DFSS P. Reyes /Enero 2008.

DFSS P. Reyes /Enero 2008

El cliente 1) Se requiere conocer muy bien las necesidades y preferencias del cliente 2) Se cree conocer al cliente mejor de lo que es real 3) A veces el cliente no sabe cuales son sus necesidades y preferencias 4) El conocimiento que se tiene del cliente es subjetivo, cualitativo, reducido e inexacto.

Un CTQ es Característica de calidad que especifica como el producto o servicio cumple requerimientos del cliente Medida cuantitativa para el desempeño de la característica de calidad Valor objetivo del nivel deseado de desempeño que debe tener la carcaterística Límites de especificación que definen los límites de desempeño que aceptan los cliente

El proceso Se requiere el conocimiento profundo de los procesos y las relaciones entre las variables y operaciones Se creen conocer los procesos mejor de lo que es real Se conoce el proceso de manera superficial o sea de forma cualitativa, reducida e inexacta 4) Muchos procesos son ineficientes, lentos y costosos

La tecnología y la curva S
Tiempo Capacidad Funcional Nacimiento Crecimiento Maduréz Declinación

Seis Sigma y los costos Fallas Costo Cantidad de defectos Costo por controlar 3  4  5  6  El enfoque de Seis Sigma es la Ingeniería y/o reingeniería de los procesos para desplazarse de curva, logrando mayor calidad a menor costo.

Detección y corrección
Seis Sigma y los costos Diseño de Producto Proceso Manufactura Campo/cliente Diseño Optimización 1 – 200 PPM 200 – 6,000 6,000 – 70,000 > 70,000 Costos por tratar con Pobre Calidad ($) Prevención de defectos Detección y corrección De defectos Control

10-30% de defectos son originados por la operación
Seis Sigma DMAIC se enfoca a mejorar los procesos y tecnologías actuales 10-30% de defectos son originados por la operación DFSS se enfoca a los nuevos productos y tecnologías 70-90% de defectos son originados y/o pueden evitarse desde el Diseño

DMAIC El proceso Definir – Medir – Analizar – Mejorar – Controlar (DMAIC) se utiliza para la mejora incremental de procesos, productos y servicios actuales.

DMAIC Identificar los factores clave del proceso, que pueden tener influencia en el cumplimiento de los CTQs de procesos, productos y servicios

DMADV El proceso Definir – Medir – Analizar –Diseñar – Verificar (DMADV) se utiliza cuando se requiere un nuevo proceso, producto o servicio, o cuando alguno de estos requiere un cambio mayor significativo donde una mejora no es suficiente

DMADV Identificar los procesos que pueden ser diseñados para cumplir con los CTQs de los nuevos productos y servicios

DMAIC y DMADV Definir el proyecto Definir el proyecto
Desarrollar una definición clara del proyecto Colectar información de antecedentes del proceso actual y las necesidades y requerimientos de clientes Definir el proyecto Desarrollar una definición clara del proyecto Desarrollar planes de cambio organizacional, planes de administración del riesgo, y planes de proyecto

DMAIC y DMADV Medir la situación actual
Colectar información de la situación actual para clarificar el enfoque del esfuerzo de mejora Medir los requerimientos del cliente Colectar datos de la voz del cliente (VOC) Traducir la VOC a requerimientos de diseño (CTQs) Identificar los CTQs más importantes Desarrollar un programa por fase si es necesario

DMAIC y DMADV Analizar para identificar causas: Analizar conceptos
Identificar causas raíz o defectos Confirmarlos con datos Analizar conceptos Generar, evaluar, y seleccionar el concepto que mejor cumpla con los CTQs dentro del presupuesto y restricciones de recursos

DMAIC y DMADV Mejorar: Diseño:
Desarrollar, probar, e implementar soluciones que eliminen las causas raíz Usar datos para evaluar los resultados de las soluciones y hacer los planes para su implementación Diseño: Desarrollo del diseño de alto nivel y diseño detallado Probar los componentes del diseño Prepararse para la producción piloto y a gran escala

DMAIC y DMADV Control: Verificar el desempeño del diseño:
Mantener las ganancias que se han logrado, con métodos y procesos estandarizados Anticiparse a mejoras futuras y hacer planes para preservar las lecciones aprendidas del esfuerzo de mejora Verificar el desempeño del diseño: Realizar la corrida piloto, someter a esfuerzo y mejorar el prototipo Implementar el diseño en producción normal Hacer la transición al dueño del proceso correspondiente Cierre del proyecto

DMADV Con la metodología DMAIC se puede pasar de niveles de 3 sigma a 5 – 5.5 sigmas, continuar con esfuerzos de mejora en este punto es inadecuado Para mejorar el desempeño del proceso, producto o servicio, deben ser rediseñados, para asegurar un alto nivel de desempeño, es la aplicación de DMADV

DMADV Esta metodología requiere un gran esfuerzo en el diseño, sin embargo en el largo plazo es más efectiva en costo, evitando la corrección de problemas ya en producción normal

Evolución de DFSS Estándares de Producto Métodos Estadísticos Básicos
Mejora por Proyectos Participación y Desarrollo de quien opera los procesos Círculos de Calidad Control de Análisis de Procesos Enfoque al Cliente Ingeniería de Aseguramiento de Calidad Enfoque en la Optimización Avanzados Control Total (CTC ó TQC) Estrategias de Negocio (Enfoque de la Dirección) Gestión Total de la Calidad (ATC ó TQM) Diseño Robusto Sistemas/ Pensamiento Sistémico Seis Sigma (TMQ) Administración del Cambio Enfoque en el Diseño Paramétrico de los Procesos Ingeniería Estadística Aplicada Axiomático Patrones de Evolución Inventiva Para Seis Sigma (DFSS)

Selección de proyectos

1. Generar ideas de proyectos y criterios con base en el negocio
Dirección estratégica Información del cliente Competencia y situación de la industria Tableros de indicadores Cuellos de botella para el éxito actuales

1. Generar ideas de proyectos y criterios con base en el negocio
Otros aspectos: ¿Qué otros productos, servicios o capacidades se pueden crear para incrementar el valor a los clientes? ¿Cuáles procesos son los más caros o problemáticos? ¿Qué obstáculos se tienen para la lograr la satisfacción al cliente? ¿Qué nuevas necesidades del cliente se ven en el horizonte? ¿Qué ideas tienen los empleados?

1. Generar ideas de proyectos
Una idea es muy endeble, es muy fácil cancelarla

Seleccionar proyectos DMADV
2. Revisar y combinar la lista de proyectos con otras listas de proyectos desarrolladas 3. Seleccionar criterios a usar para reducir la lista Clarificar alineación a la estrategia de negocio Los recursos disponibles a asignar Impacto en utilidades a través de ingresos o menor costo

3. Seleccionar criterios a usar para reducir la lista Disponibilidad de datos de clientes o facilidad para colectar datos Potencial del proyecto para mejorar el desempeño Capacidad del promotor del proyecto para proporcionar tiempo y recursos Presupuesto disponible para soluciones Tiempo del proyecto adecuado (3 a 6 meses)

4. Ponderar los criterios 5. Calificar cada proyecto potencial contra los criterios 6. Revisar los resultados para asegurar congruencia 7. Seleccionar el proyecto inicial

La metodología DMADV Es un método de cinco pasos para diseñar nuevos procesos, productos o servicios, o rediseñar completamente uno existente Consta de las siguientes fases: Definición Medición Análisis Diseño Verificación

Fase de Definición

Fase de Definición Su propósito es desarrollar una clara descripción del proyecto que incluye planes de proyecto, planes de gestión de riesgo, y planes organizacionales de cambio. A continuación se indican las herramientas y los entregables de esta fase

Preguntas clave ¿Cuáles son los impulsores estratégicos del proyecto?
¿Cuál es el problema u oportunidad que se está tratando de atender? ¿Por qué DMAIC o el ciclo PDCA no son adecuados? ¿Cuál es el alcance del proyecto?

Preguntas clave ¿Cuál es el programa del proyecto y las fechas de conclusión? ¿Qué recurso de equipo se requieren? ¿Cuáles son los principales riesgos asociados con el proyecto? ¿Cómo se asegura que la organización abrace y soporte los cambios resultantes del diseño?

1. Definición 1. Definir el proyecto
Desarrollar una definición clara del proyecto Desarrollo de planes de cambio organizacional y planes del proyecto Herramientas de mercado: Pronósticos ventas Análisis valor cliente Pronóstico de la tecnología Análisis de la competencia Salidas Contrato del proyecto Plan del proyecto Plan de cambio organizacional Plan de administración del riesgo Revisión de metas y tablero

1. Definición 1. Definir el proyecto
Desarrollar una definición clara del proyecto Desarrollo de planes de cambio organizacional y planes del proyecto Herramientas de proceso: Control de proceso Diagrama de Pareto Herramientas de Planeación del proyecto PERT, Gantt, Redes Herramientas especiales Contrato proyecto Alcance/sin alcance Plan de cambio org. Salidas Contrato del proyecto Plan del proyecto Plan de cambio organizacional Plan de administración del riesgo Revisión de metas y tablero

1.1 Desarrollo del Contrato del proyecto
El contrato es un acuerdo ente Champion y equipo de diseño, con relación a los que se espera del proyecto y del equipo Mantiene al equipo enfocado y alineado con las metas organizacionales Transfiere el proyecto del equipo directivo al equipo de diseño

Definir el problema, describiendo la situación actual y la necesidad del diseño. Constestar: ¿Qué está mal o no funciona? ¿Cuándo y donde ocurre el problema? ¿Qué amplitud tiene el problema? ¿Cuál es el impacto de los cambios en los clientes, negocio y empleados? ¿Cuál es el impacto de los cambios en el mercado o negocio?

2. Crear la oportunidad en el mercado del nuevo producto, servicio o proceso: ¿Quiénes son los clientes intencionados? ¿Qué valor se agrega con el proyecto? ¿Se incrementan las compras de los clientes? ¿Se adquieren nuevos segmentos o ampliarlos? ¿Nuevos clientes empezarán a comprar? ¿Si se reducen los costos se amplía el mercado?

3. Definir la importancia del proyecto: ¿Por qué hacer este proyecto ahora? ¿Cómo se conecta el proyecto a los objetivos y estrategias del proyecto a corto y a largo plazo? ¿De que parte mayor es parte del proyecto? ¿Cómo contribuye este proyecto a la misión de la organización?

4. Listar las expectativas y entregables ¿Cuál es el resultado del proyecto de diseño? ¿Cuáles son los aspectos clave que el proyecto requiere atender – procesos, información, tecnologías, gente? ¿Cómo sabemos cuando el diseño está completo? ¿Cómo sabemos que el diseño es exitoso (tasas de defectos, utilidades, satisfacción del cliente, o crecimiento en ventas)?

5. Determinar el alcance del proyecto ¿Cuáles son los límites del proyecto (puntos inicial y final)? ¿Qué partes del negocio se incluyen? ¿Qué partes del negocio no son están incluidos? ¿Qué pasa si algo está fuera del alcance del equipo? ¿Con qué restricciones se trabajará (tecnología, etc.)? ¿Cuáles son los aspectos no negociables (tiempo en el mercado, etc.)?

5. Dentro de alcance / fuera de alcance Lluvia de ideas de los elementos del proyecto Dibujar un círculo en un pizarrón para indicar los límites del proyecto Poner las notas en el pizarrón En el círculo si el elemento está dentro del alcance Fuera del círculo si el elemento está fuera del proyecto Sobre el círculo si no se está seguro Revisar la carta con el promotor

6. Crear un programa del proyecto Incluir metas intermedias clave y sus fechas ¿Cuáles son las metas intermedias del proyecto+ ¿Qué fechas deben cumplirse y por que? ¿Qué revisiones deben programarse y cuando? ¿Qué otras restricciones de negocio deben considerarse en el programa del proyecto? Enfocarse en las fechas clave de los entregables del equipo A veces los proyectos son muy complejos e involucran a varios equipos trabajando en forma concurrente

7. Listar los recursos del equipo ¿Quiénes son los miembros del equipo – líder, promotor, afectados clave, expertos y sus responsabilidades? ¿Qué funciones del negocio y experiencia se requiere y en que etapas? ¿Cuánto tiempo puede dedicar cada persona al proyecto? ¿Cómo manejará sus actividades normales durante el desarrollo del proyecto? ¿Cuál es la estructura del proyecto? ¿Quién es responsable de quien y de que? ¿Cómo se enlaza el proyecto a las metas de la empresa?

7. Listar los recursos del equipo? 6. Seleccionar líderes con habilidades para lograr resultados de manera analítica 7. Seleccionar promotores que manejen equipos multifuncionales, faciliten recursos, eliminen obstáculos, guíen al equipo y sean Champions 8. Asegurar que el equipo medular represente todas las funciones y área de conocimiento necesarias para el arranque del proyecto

1.1 Ejemplo de Contrato del proyecto
Definición del problema Como los clientes se hacen más móviles, tienen necesidad de poner pedidos en cualquier momento y lugar, nuestro sistema de pedidos es incapaz de cubrir esta necesidad Descripción de la oportunidad El 50% de clientes tienen acceso a más de un canal de pedidos. Dando un acceso flexible multicanal permitirá deleitar a nuestros clientes y da una ventaja competitiva Importancia Los pedidos por multicanal están ganado mucha atención en los negocios, esto es el centro de los seminarios. La rapidez de entrada a este mercado determinará la ventaja competitiva

1.1 Ejemplo de Contrato del proyecto
Expectativas / entregables Diseñar y construir los procesos, sistemas, y recursos humanos necesarios para soportar pedidos multicanal flexibles Alcance El proceso inicia cuando el cliente pone un pedido, y termina cuando el pedido ingresa a producción y se le confirma al cliente Los pedidos se limitan a losproductos terminados locales y no se aplica a pedidos directos de materias primas Programa del proyecto El proyecto debe terminarse a lo más en 30 agosto Definición 15 feb. Diseño 1 de julio Medición 1 de abril Verificación 25 de agosto Análisis 1 de mayo Equipo Promotor Coach Líder del equipo Vantas Operaciones Finanzas Producción

1.2 Desarrollo del plan del proyecto
El plan del proyecto es una descripción detallada del programa del proyecto y las metas intermedias. Incluye: Un plan de manejo del cambio, Un plan de administración del riesgo y Un programa de revisión

1. Integrar DMADV con los procesos relacionados en la organización 2. Desarrollar el programa del proyecto Iniciar con metas intermedias o puntos de decisión, definir de 10 a 15 Organizar las metas intermedias en una secuencia lógica (Gantt, PERT, diagrama de actividades, identificar la ruta crítica)

3. Desarrollar una estructura detallada de tareas. Incluye: Tareas de trabajo Actividades de coordinación Actividades de comunicación Reuniones Reportes de avance y revisiones de programas Revisiones de diseño Revisiones de Tollgate

4. Establecer las relaciones entre tareas, preguntar: ¿Qué entradas requiere esta actividad y de donde vienen? ¿Esta actividad produce salidas requeridas en otra actividad? ¿Qué actividades deben completarse para que esta actividad se complete? ¿Dónde o como se usan las salidas de esta actividad? ¿Puede completarse esta actividad en independencia de otras?

5. Identificar la ruta critica: Estimar las tareas necesarias para cada meta intermedia Estimar el tiempo real de trabajo requerido para cada tarea Estimar los recursos disponibles para cada tarea Considerar descansos, tiempo extra requerido, curva de aprendizaje, reuniones, y tiempo para llegar a consensos Comprender las relaciones para lograr las metas intermedias Estimar el tiempo total del proyecto

1.2 Desarrollo del plan del proyecto - PERT

1.2 Desarrollo del plan del proyecto – Gantt

3. Identificar los controles de gestión del proyecto: Los controles deben alinearse con las metas del proyecto, se enfocan a los aspectos claves, se revisan y acuerdan por el equipo, se prueban y comprenden antes que se requieran Aseguran que los eventos planeados ocurran conforme se planeo y que no ocurran loseventos no planeados. Deben ser simples, fáciles de usar y comprensibles

1.2 Desarrollo del plan del proyecto – Tablero de problemas
CATEGORIA ASPECTO LÍDER DÍAS PENDIENTE ROJO Req. Datos de clientes de mercados potenciales Luis 15 VERDE Reprogramar revisiones de Tollgate Pedro 2 AMARILLO Obtener datos de costo / beneficio de finanzas Bety 4

4. Control de la documentación del proyecto Desarrollar o utilizar un método para organizar los documentos Área central de almacenamiento (con respaldo) para controlar y administrar la retención de documentos Fecha de creación y versión para cada documento Documentos disponibles en área central pero no modificables

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional
Sirve para asegurar que la organización está preparada para soportar el proyecto. Se incluyen mapas de evaluación de aceptación de cambios y planes de comunicación Asegura que los recursos estén disponibles y con la voluntad de asegurar a todos

El cambio es difícil para varias personas ya que afecta su nivel de confort, para ayudar al cambio: Comunicar de manera clara el por que las cosas deben cambiar (v.gr. Demanda del cliente, insatisfacción, competencia, cambios tecnológicos) Proporcionar mecanismos para solicitar opiniones y preocupaciones, eliminar rumores, y atender los temores. Se siguen los siguientes pasos:

1. Evaluar la aceptación del cambio por áreas e individuos. Crear un mapa de constituyentes críticos Listar en la columna izquierda de la matriz, los grupos involucrados en el cambio Determinar el porcentaje de cada grupo que será afectado por el cambio y registrarlo en la columna central Listar el impacto del cambio (alto, medio, bajo) en el grupo, en la columna a la derecha

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Mapa de constituyentes
Organización Porcentaje afectado Impacto con el cambio Ventas 50% Alto Mercadotecnia 10% Operaciones 75% Bajo

2. Crear un mapa de aceptabilidad del cambio de stakeholders Listar stakeholders en col. izquierda de la matriz Identificar las columnas “% de adoptadores iniciales”, “% de adoptadores finales”, y “% de no adoptadores del cambio” y “razones para resistencia” Determinar los porcentajes para cada grupo y registrar Identificar por que cada grupo presenta resistencia al cambio

Grupo % adopt. iniciales % adopt. finales % de no adopta dores Razones de resistencia Ventas 20 50 30 En conflicto con bonos Mercado Tecnia 10 80 No cubre mezcla actual Operaciones 40 Causa una reestruct. menor

3. Crear una escala de compromiso de stakeholders Identificar individuos involucrados o afectados por el cambio Identificar el nivel de esfuerzo requerido para llevar a los individuos al nivel de compromiso necesario para implementar el cambio Establecer prioridades y planes de acción para los diferentes individuos

3. Crear una escala de compromiso de stakeholders 1. Listar los niveles de compromiso en la columna izquierda de la matriz 2. Listar los stakeholders en la fila superior de la matriz 3. Usar un círculo para identificar el nivel de compromiso necesario para los stakeholders

3. Crear una escala de compromiso de stakeholders 4. Usar una X para identificar el nivel de compromiso real demostrado por stakeholders 5. Dibujar flechas desde la X al círculo para mostrar el grado de compromiso a lograr de los stakeholders para que ocurra el cambio. Dar prioridad a estos.

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Matriz de compromiso
STAKE HOLDER Nivel de compromiso Director Gerente Cliente Soporte entusiasta Apoya el trabajo Reservado Neutral X Resistente Opositor Hostil

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Ruta de visión del cambio
Ruta de la visión del cambio Este proceso muestra el cambio en una serie de pasos, con estados intermedios de transición entre los estados actuales y deseados. Sirve para comprender las fuerzas que tienen las personas para salir o permanecer en cada etapa Permite hacer un plan para administrar el cambio

1. Desarrollar un proceso de desarrollo de visión Preguntar - ¿Qué funciona aquí? - ¿Qué no funciona aquí? - ¿Qué mantiene la gente aquí? - ¿Qué sucedería si nos quedamos en esta etapa? - ¿Por qué la gente no quiere estar en esta etapa?

2. Planear el movimiento a la siguiente etapa hasta llegar al nivel deseado Preguntar - ¿Qué funciona aquí? - ¿Qué no funciona aquí? - ¿Qué mantiene la gente aquí? - ¿Qué sucedería si nos quedamos en esta etapa? - ¿Por qué la gente no quiere estar en esta etapa?

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Implementación y gestión del cambio
Liga la aceptabilidad del cambio en la organización con el proceso de visión La comunicación es importante para crear y gestionar el cambio, ya que: Mantiene a los stakeholders informados de los avances Permite a los stakeholders planear la asignación de recursos Alinea el proyecto con otras iniciativas Crea aceptación y soporte para el diseño Evita malos entendidos, que pueden impedir o parar el proyecto

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Plan de comunicación
Preguntar: ¿Quiénes son los stakeholders? (gerentes cuyos presupuestos, resultados, progrmas, o recursos pueden ser afectado por el proyecto; clientes; proveedores; grupos con flujos de trabajo afectados) ¿Qué información requiere ser comunicada a ellos? ¿Cuál es el mejor medio para comunicarse con ellos? (v.vg., correo electrónico, juntas, etc.) ¿Qué tan frecuente debe ser la comunicación? Registrar las respuestas y distribuirlas a los stakeholders

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Identificar riesgos
Los proyectos de diseño encaran un gran número de riesgos, anticiparse a los riesgos de falla y desarrollar planes de acción para atenderlos: Identificar riesgos potenciales anticipados y reales para el proyecto Indicar cómo y cuando serán atendidos los riesgos. Actualizar la evaluación de riesgos conforme avanza el proyecto Entre los riesgos se encuentran: Información inadecuada de clientes o negocio Entorno de cambios rápidos Disponibilidad cambiante de recursos, etc.

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –Plan de mitigación de riesgos
El plan de gestión de riesgos incluye una categorización de riesgos conocidos y potenciales Los proyectos de diseño encaran un gran número de riesgos, anticiparse a los riesgos de falla y desarrollar planes de acción para atenderlos: 1. Lluvia de ideas de todos los riesgos conocidos y potenciales 2. Categorizar los riesgos por su probabilidad de ocurrencia y su impacto en el proyecto. El impacto va de luz roja a luz verde

Prob. De ocurrenciaMedia
1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –Evaluar la probabilidad e impacto de riesgos Prob. De ocurrencia Alta Proceder sin precaución Atender antes de proceder No proceder Prob. De ocurrenciaMedia Proceder con precaución Reevaluar proyecto Baja Proceder Impacto -> Impacto Bajo Medio Alto

1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –Plan de mitigación de riesgos
3. Cada riesgo en las categorías roja y amarilla, determinan cuando y como atender el riesgo en el proceso de diseño Atender los riesgos rojos y convertirlos a riesgos amarillos o verdes antes de proceder a otra etapa del proyecto

Descripción de riesgos
1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –Plan de mitigación de riesgos Descripción de riesgos Categoría Acción Incertidumbre en la tasa de crecimiento del mercado Colectar información de compras durante VOC Cambios rápidos de tecnología Repetir evaluación de tecnología antes de diseño conceptual El éxito depende del soporte de la dirección Concienciación y cambio organizacional Recursos clave del proyecto muy comprometidos Ganar compromiso de recursos disponibles por el Champion antes

1.4 Revisión de riesgos Procedimiento : El análisis de riesgos incluye criterios de decisión usados para tomar decisiones sobre el riesgo de no cumplir requerimientos Duración máxima del desarrollo Costo máximo del desarrollo Retorno de la inversión Posicionamiento de mercado Imagen de la empresa Satisfacción del personal

1.4 Revisión de riesgos Impacto : Se asigna un número de impacto ó importancia a cada uno de los criterios de decisión : 5 = Muy importante, 3 = Importancia media, 1 = Importancia baja. Probabilidad : Se asigna un número de probabilidad de cumplir cada criterio para cada alternativa de solución. 5 = Muy poco probable/ Muy desfavorable/ Alta incertidumbre, 3= Probabilidad media/ Favorable/ Certidumbre media, 1= Alta probabilidad/ Muy favorable/ Alta certidumbre.

1.4 Revisión de riesgos Riesgo : Se evalúa un riesgo por cada criterio de decisión/alternativa de solución. Riesgo = Impacto * Probabilidad. Riesgo total : Para cada alternativa de solución se evalúa el riesgo total sumando los riesgos de todos los criterios de decisión de dicha alternativa.

1.4 Revisión de riesgos ::::::: Rmin= S Ii RT1= S R1i Modelo :
Criterios de decisión Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio n . Impacto ó Importancia I1 I2 I3 In Rmin= S Ii i=1 n Probabi- Lidad (pli) Propuesta 1 p11 p12 p13 p1n R11 R12 R13 R1n Riesgo = Ii * p1i RT1= S R1i Probabili- dad (plm) Propuesta m pm1 pm2 pm3 pmn Ii * pmi RTm= S Rmi :::::::

1.4 Análisis de riesgos Objetivo : Graficar los riesgos totales del cumplimiento de los requerimientos durante el proceso de desarrollo, en el diagrama de tendencias de riesgos. Procedimiento : Calcule el riesgo en el momento en el tiempo de interés (Ver análisis de risgos) Determine al riesgo mínimo posible : Rmin = Sumatoria de impactos de los criterios de decisión. Determine el riesgo máximo posible : Rmax = 5*Rmin

1.4 Análisis de riesgos Determine la amplitud de regiones de riesgo:
AR = (Rmax – Rmin)/5 Determine las regiones de riesgo : Riesgo menor = Desde Rmin hasta Rmin+AR Riesgo bajo = Desde Rmin+AR hasta Rmin+2*AR Riesgo medio = Desde Rmin+2*AR hasta Rmin+3*AR Riesgo alto = Desde Rmin+3*AR hasta Rmin+4*AR Riesgo mayor = Desde Rmin+4*AR hasta Rmax

1.4 Análisis de riesgos Riesgo mayor Riesgo alto Riesgo medio
Modelo : Riesgo menor Riesgo bajo Riesgo medio Riesgo alto Riesgo mayor Tollgate 1 Tollgate 2 Tollgate 6 Tollgate 3 Tollgate 4 Tollgate 5 Tollgate 7

1.5 Revisión al final de la etapa o Tollgate
Realizar revisiones periódicas del proyecto en el programa para asegurar que el proyecto sea exitoso, hay varios niveles: Revisiones de metas intermedias o Tollgates Revisiones semanales Revisiones diarias Revisión del concepto Revisión del diseño de alto nivel Revisión del diseño detallado

Proporcionan la oportunidad de: Establecer una comprensión común de los avances a la fecha. Programa, presupuesto, recursos. Asegurar la alineación para reforzar prioridades Proporcionar guía y dirección Demostrar soporte al proyecto Proporcionar coaching e instrucción continua Recolectar datos durante los proyectos sobre fuerzas y debilidades, para mejorar la planeación y el control Asegurar avances

Es una forma sistemática de asegurar que al final de cada fase el proyecto esté en curso 1. Revisar el propósito de la etapa o fase y discutir como se ha logrado en el proyecto 2. Revisar la lista de verificación de los entregables para asegurar que ya se han completado 3. Respuesta a preguntas específicas sobre lo realizado en este paso y que se hará en el siguiente. Usar un tablero gráfico en la reunión

1.5 Revisión al final de la etapa o Tollgate - Entregables
DEFINICIÓN: Desarrollo de una definición clara del proyecto de diseño Contrato de proyecto (Project charter) Plan de proyecto Plan de cambio organizacional Plan de administración de riesgos Presentación del tablero

¿Cuál es el problema u oportunidad a atender? ¿Cuál es el proceso, producto o servicio a ser rediseñado? ¿Cuáles son los impulsores estratégicos del proyecto? ¿Por qué la metodología DMADV es la más adecuada para el proyecto? ¿Cuál es el alcance del proyecto? ¿Cuál es el programa y fechas de terminación del proyecto?

¿Se requieren recursos de equipo adicionales? ¿Cómo se asegura que la organización abrace y soporte el proyecto? ¿Qué barreras se han encontrado? ¿Está el proyecto en ruta adecuada? ¿Cuáles son los aprendizajes de la fase de definición? ¿Cuáles son los pasos siguientes?

Fase de Medición

Fase de Medición Permite traducir la voz del cliente (VOC) en CTQs
A continuación se muestran las herramientas y entregables de esta fase

Preguntas ¿Quiénes son los clientes del proceso, producto, o servicio?
¿Quiénes son los clientes más importantes? ¿Tienen los clientes las mismas necesidades? Si no, ¿se pueden segmentar a los clientes? ¿Cómo se colectan los datos de las necesidades de los clientes? ¿Cómo comprendemos las necesidades más importantes de los clientes?

Preguntas ¿Cuáles son los requerimientos críticos de diseño para cumplir con las necesidades del cliente? ¿Cuáles son las metas de desempeño que el diseó debe cumplir para satisfacer a los clientes? ¿Cuáles son los riesgos asociados al no cumplir todos los requerimientos de desempeño ahora? ¿Es necesario un enfoque de etapas o fases para cumplir todas las características clave CTQs?

2. Medición 2. Medir req. Cliente Colectar VOC
Traducir VOC en req.de diseño CTQ Identificar Los CTQs más importantes Si es necesario desarrollar un plan de proyecto multietapas Herramientas Árbol de segmentación de clientes Plan de colección de datos VOC: entrevistas, encuestas, grupos focales, etc. Tabla de VOC Salidas CTQs priorizados Planes de admón. Del riesgo y proyectos multietapa si es necesario Revisión de metas intermedias (Tollgate) y tablero actualizado

2. Medición 2. Medir req. Cliente Colectar VOC
Traducir VOC en req.de diseño CTQ Ident. Los CTQs más importantes Si es necesario desarrollar un plan de proyecto multietapas Herramientas Diagrama de afinidad Modelo Kano Benchmarking Matriz de QFD Matriz de riesgos de CTQs Plan proyecto multietapa Formato revisión de Tollgate Salidas CTQs priorizados Planes de admón. Del riesgo y proyectos multietapa si es necesario Revisión de metas intermedias (Tollgate) y tablero actualizado

2.1 Comprender la voz del cliente (VOC)
La voz del cliente (VOC) describe las necesidades y percepciones expresas y latentes de los clientes, en relación con la calidad, costo y entrega de procesos, productos o servicios La investigación de los requerimientos del cliente sucede durante todas las fases de DMADV

2.1 Comprender la voz del cliente (VOC)
Comprender la voz del cliente es crítica, ayuda a: Alinear el diseño y esfuerzos de mejora con la estrategia del negocio Decidir que oferta de procesos, productos o servicios ofrecer o enriquecer Identificar las características críticas y requerimientos de desempeño para procesos, productos y servicios Identificar los impulsores clave de la satisfacción del cliente NOTA: El cliente no siempre expresa lo que desea

2.1.1 Identificar a los clientes
1. Identificar a los clientes potenciales cuyos intereses y puntos de vista son importantes y otros cuyas perspectivas pueden agregar valor al cliente. Incluir: Clientes que compran los productos o servicios Clientes que dejan de comprar los productos o servicios Pensadores líderes y otros expertos Líderes de tecnología en la industria Socios estratégicos Stakeholders y clientes internos Compradores de productos y servicios sustitutos o alternos

2. Identificar segmentos potenciales de clientes Son grupos de clientes que tienen diferentes necesidades y prioridades Para determinar si es factible la segmentación, preguntar: ¿Se pueden clasificar a los clientes por su importancia? ¿El ROI de los segmentos garantizan una solución a clientes? ¿Se pueden acceder a los clientes en cada segmento para colectar los datos necesarios? ¿Los clientes objetivo responden a esfuerzos de diseño?

2. Identificar segmentos potenciales de clientes Para clientes empresariales considerar: Demografía como tamaño de la industria y localización Variables tales como tecnología, producto usado, marca usada, fortalezas y debilidades técnicas y financieras Situación de compras, organización, influencia, políticas Factores situacionales, urgencia de pedidos, aplicación de producto y tamaño de pedidos Características personales tales como comprador / vendedor similaridades y actitudes hacia el riesgo

2. Identificar segmentos potenciales de clientes Para clientes residenciales considerar: Geografía Demografía, sexo, educación, ingresos Uso del producto, tasa de uso, uso final, lealtad a la marca, y sensibilidad de precios Roles de compras como iniciador, influenciador y usuario Variables psicológicas como motivación, actitud, estilo de aprendizaje, y personalidad

2.1.1 Identificar a los clientes – árbol de segmentación de clientes
2. Identificar segmentos potenciales de clientes Define varios segmentos de clientes, muestra relaciones entre niveles complejos de segmentos 1. Definir el primer nivel de segmentación en el lado izquierdo del Árbol 2. Dividir el primer nivel de segmentación en niveles subsecuentes, agregando más detalles en cada paso. Listar cada nivel subsecuente a la derecha del nivel principal

2. Identificar segmentos potenciales de clientes… 3. Priorizar los segmentos de clientes Usar factores como: Tamaño de segmentos de clientes Márgenes de utilidad Frecuencia y volumen de transacciones comerciales Enfocarse a los segmentos que se alinean con las estrategias del negocio

2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes
Los datos se colectan con sistemas reactivos y proactivos: Sistemas reactivos Iniciados por el cliente (quejas, devoluciones, créditos, y garantías) Proporcionar información de un producto, proceso o servicio actual Pueden estar sesgados ya que solo se contacta a clientes insatisfechos Se centra en su interés en ciertos productos o servicios

Sistemas reactivos Capturan todas las formas en las cuales los clientes comunican sus necesidades Las organizaciones usan esta información para resolver sus necesidades inmediatas Con esta información se pueden mejorar los productos y servicios, de la información se identifican patrones, tendencias y otras oportunidades

Los datos se colectan con sistemas reactivos y proactivos: Sistemas proactivos: Iniciados por la organización (investigación de mercados, entrevistas, encuestas, grupos focales) Proporcionan información de nuevos productos o nuevos usos de productos actuales Están menos sesgados que los sistemas reactivos y pueden descubrir necesidades latentes Colectan datos de grupos de clientes actuales, anteriores, no clientes, y clientes de compentencia

Sistemas proactivos: Permiten captura datos de necesidades no establecidas y validar los supuestos en relación a las necesidades del cliente Se sugieren contactos cara a cara, entrevistas o visitas, observando al cliente en el campo Primero colectar información del sistema reactivo y posteriormente aplicar el sistema proactivo

Colectar y resumir datos existentes Guían a hipótesis que se pueden probar después con sistema proactivo Algunos datos ya colectados requieren localizarse, extraerse y resumirse 2. Analizar los datos con las herramientas adecuadas (Diagrama de Pareto o cartas de control) Sacar conclusiones preliminares 3. Determinar que conclusiones preliminares se requieren para validar con nuevos estudios Determinar si se ha llegado a las conclusiones adecuadas

4. Considerar preguntas generales adicionales para comprender las necesidades de los clientes y ampliar la visión más allá de los productos y servicios actuales Usar investigación proactiva para determinar que otra cosa se requiere para comprender los requerimientos de clientes, tomar en cuenta el tiempo y costos

5. Después de identificar el propósito de la colección de datos desarrollar un plan para colectarlos ¿Cuáles son las metas de la colección de datos? ¿Qué información adicional se requiere colectar? ¿Cuál es el nivel de detalle adecuado para la colección? ¿Cómo colectar las verdaderas “necesidades de información” ¿Qué métodos se usan para colectar y registrar los datos? ¿Cuál es el tamaño de muestra apropiado? ¿Cuánto análisis preliminar se requiere? ¿Cómo se reducen las fuentes de error y variación en la colección?

2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes – 5Ws – 1H del Proyecto
QUIEN: Clientes y segmentos QUE Y POR QUE: Indicar lo que se quiere saber de los clientes (cara a a cara). ¿Qué es importante para ti? ¿Qué es un defecto? ¿Cómo es nuestro desempeño? ¿Qué le gusta y que no le gusta? FUENTES REACTIVAS Quejas, hotlines, soporte técnico, servicio a clientes, reclamaciones, créditos, reportes de ventas, devoluciones, garantías, actividad Web, etc. FUENTES PROACTIVAS Entrevistas, grupos de enfoque, encuestas, comentarios, visitas de ventas, observación directa, investigación de mercado, benchmarking, tableros de calidd, etc.

Los clientes no siempre expresan sus necesidades verdaderas como son: Necesidades percibidas Expresión inadecuada del uso Características y funciones Características de calidad o medición o Metas Necesidades establecidas Expresadas por el cliente, como respuesta a colección de datos proactiva o a través de medios reactivos

Necesidades Latentes Pueden no ser expresadas por el cliente, piensan que son obvias o no están concientes o son incapaces de expresar la necesidad

Colección de información del cliente (VOC) 1. Proceder de alto nivel a nivel detallado Iniciar con “buen servicio al cliente” para tener una idea general, después colectar la información detallada para generar soluciones de diseño 2. Proceder de cualitativo a cuantitativo Colectar categorías cualitativas de necesidades primero y descubrir nuevas necesidades, después se pueden priorizar los detalles cuantitativos necesarios a colectar con encuestas y cuestionarios

2.1.2 Colectar datos de clientes - Entrevistas
Sirve para colectar necesidades establecidas desde la perspectiva del cliente en relación a diversos aspectos del proceso, producto o servicio Sirve para: Identificar que es importante a los clientes Descubrir información nueva e inesperada Acceder a gente que no podría participar en otros métodos de colección Confirmar las teorías de diseño del equipo Agregar información que clarifique aspectos Validad conclusiones y temas

1. Seleccionar una muestra de clientes potenciales de todos los segmentos 2. Preparar la entrevista Definir los objetivos Determinar la información requerida Decidir a quien entrevistar (muestra representativa del segmento y de la función) Poner límites de tiempo para la entrevista Escribir las preguntas y desarrollar una guía Entrenar a los entrevistadores Programar las entrevistas NOTA: Los entrevistadores pueden sesgar la información

3. Realizar la entrevista De preferencia tener dos personas para la entrevista, una pregunta hace las preguntas y la otra toma notas adicionales Conducir las entrevistas cara a cara, por teléfono o videoconferencia Ser claro en el propósito de la entrevista, permita que el entrevistado sea el que hable y escuchar activamente. La duración es entre una y dos horas.

Abrir la entrevista creando confianza, mencionar que el entrevistado puede hacer preguntas en todo momento Durante la entrevista relajarse y ser conversador Al final de la entrevista agradecer a los entrevistados por su tiempo y participación 4. Después de la entrevista, resumir los aprendizajes y registrar las ideas que ayuden a entrevistas futuras

2.1.2 Colectar datos de clientes – Encuesta contextual
Es un método que usa un modelo maestro / aprendiz para colectar necesidades latentes acerca de un proceso, producto o servicio La actitud del aprendiz es de curiosidad y aprendizaje La persona que hace el trabajo es un experto y el aprendiz pone atención a los detalles en una forma sin crítica y hace preguntas exploratorias

Se usa para descubrir detalles no establecidos de un proceso de trabajo Descubrir nuevos usos y características de procesos, productos y servicios Explora los usos reales versus los intencionados Identificar necesidades latentes y establecidas

1. Visitar el área de trabajo de un cliente y observar su desarrollo 2. Colaborar con el cliente en la comprensión de su trabajo. Mantener la actitud de aprendiz en la entrevista 3. Interpretar los hallazgos de las observaciones Nota: tiene la desventaja del pequeño tamaño de muestra

2.1.2 Colectar datos de clientes – Grupo focal
Es una discusión planeada y facilitada que registra la interacción entre los participantes y revela factores que influyen en las actitudes, sentimientos y comportamiento de los participantes Se usa para definir y comprender los requerimientos de cada segmento de clientes Comprender las prioridades para cada segmento de clientes

2.1.2 Colectar datos de clientes – Grupo focal
Generar sinergia entre participantes con los mismos intereses comunes Permitir comentarios abiertos y visualizar opiniones, actitudes y opiniones Proporciona una vista de comportamientos o motivaciones complejas Comprender de manera profunda a los participantes a través del proceso

2.1.2 Colectar datos de clientes – Encuestas
Es un método de colección de datos estructurado que ayuda a verificar las conclusiones identificadas con los métodos anteriores Colectar y cuantificar información de manera eficiente de una población Verificar y priorizar necesidades identificadas por otros métodos de colección Facilita la cuantificación de datos Proporciona anonimato Nota: Tienen la desventaja de alto costo, tiempo y baja tasa de respuesta

1. Determinar los objetivos y tipo de encuesta (v. gr. Correo electrónico, teléfono, individual o grupo) 2. Determinar el tamaño de muestra – considerar 1. Qué tipo de datos (continuos, discretos) se colectarán 2. Qué se quiere haced (v. gr. Describir una característica - media, proporción. O comparar características de grupos con un nivel de potencia) 3. De qué orden es la desviación estándar 4. El nivel de confianza a usar (95%) 3. Identificar la información que se quiere colectar

4. Redactar las preguntas de la encuesta y desarrollar escalas de medición. Evitar sesgo: Por preguntas cargadas (¿apoyas la proposición ridícula X?) Preguntas que orientan a los encuestados (¿no es verdad que los hombres son más rápidos que las mujeres? Preguntas ambiguas no enfocadas (¿Qué tan frecuentemente compras comida?) Demasiada o poca especificidad Más de un tópico por pregunta

Asegurar que los participantes contesten todas las preguntas significativas usando una escala de intervalo (1-5) u opciones específicas, limitar preguntas abiertas. Medir el nivel de: Acuerdo (fuertemente en desacuerdo a fuertemente de acuerdo) Satisfacción (muy insatisfecho a muy satisfecho) Importancia (sin importancia a muy importante)

5. Especificar los requerimientos de codificación Tener claro el propósito de la encuesta para diseñar la encuesta que proporcione la información deseada Definir como se codificarán las respuestas después de la encuesta (segmentos, etc.) 6. Crear el cuestionario 7. Hacer una prueba piloto, y finalizar el cuestionario

2.1.3 Analizar los datos de necesidades
1. Verificar las afirmaciones de la VOC colectada en el paso anterior Revisar la información para evita duplicidades Reformatear los datos para reflejen frases congruentes en la voz del cliente (v. gr. Cambiar negativas a positivas) 2. Separar las necesidades de las soluciones, metas y mediciones, apoyarse de una tabla de VOC

2.1.3 Analizar los datos de necesidades
Voz del cliente Solución Medición Meta Necesidad Llamar al agente después de recibido el pedido X Se requiere surtir el pedido en 24 horas Se requiere una tasa alta de cumplimiento Se requiere el inventario surtido antes del arranque

2.1.3 Analizar datos de clientes – Diagrama de afinidad
Sirve para organizar grandes cantidades de ideas, opiniones, problemas, etc. En grupos con base en sus relaciones naturales. Se aplica a la VOC. 1. Seleccionar en toda la información colectada (entrevistas, grupos de enfoque, encuestas, etc.) y seleccionar los comentarios que reflejen necesidades relacionadas con el proyecto de diseño 2. Escribir esas idea en tarjetas o Post its Usar el lenguaje del cliente, y en oraciones concretas

2.1.3 Analizar datos de clientes – Diagrama de afinidad
3. Hacer que los miembros ordenen de modo simultaneo las ideas (sin hablar) en 5 – 10 grupos relacionados 4. Usar consenso para crear resúmenes o tarjetas de encabezado para cada grupo Tener consenso en una frase que capture la idea central de cada grupo Renombrar la columna del grupo con base en Post its Dividir los grupos en subgrupos Dibujar el Diagrama de afinidad total

2.1.3 Analizar datos de clientes – Modelo Kano
Ayuda a describir cuales necesidades, si se identifican, contribuyen a la insatisfacción del cliente, son neutrales, o lo deleitan, identifica: Necesidades obligatorias: Son las que espera el cliente, si no se satisfacen crean insatisfacción (seguridad de aviones). Si se incrementan el cliente no las aprecia en su satisfacción Necesidades “Mayor es mejor”; Tienen un efecto lineal en la satisfacción del cliente (v. gr. Menor tiempo de registro en aeropuertos)

Necesidades “Deleitadoras”; No causan insatisfacción si no están presentes pero satisfacen al cliente cuando se presentan (galletas en los vuelos) Se usa para identificar prioridades en toda la gama de necesidades del cliente

1. Obtener las necesidades del cliente de un Diagrama de afinidad 2. Revisar los temas del diagrama de afinidad y ordenarlas en las tres categorías del modelo Kano 3. Si hay pocas necesidades en las categorías colectar más información del cliente 4. Después de colectar información adicional, regresar a formar el modelo Kano

5. Dar prioridad a las necesidades del cliente que se utilizarán cuando se desarrollen los CTQs Incluir todas las obligatorias Ejemplo: Hotel Obligatorias Más es mejor Delitadores Cuarto de hotel Cama Toallas limpias Teléfono Cafetera Número / grosos de toallas Tamaño del cuarto Canasta de fruta al llegar Balcón Películas

5. Establecer prioridades para las necesidades detalladas Hay dos priorizaciones: cualitativa y cuantitativa La cualitativa usa escala bajo/medio/alto en Kano La cuantitativa usa escalas de rangos o calificaciones Escala Descripción Importancia absoluta Escala 1 (menos importante) a 5 (más importante) Importancia relativa Asignar 100 puntos entre necesidades. Comparar por pares (v. gr. A es más importante que B) Importancia ordinal Ordenar de la más a la menos importante

C. Modelo Kano

Desarrollo del modelo Kano
El procedimiento para desarrollar un diagrama de Kano es el siguiente : Desarrollar el cuestionario Probar el cuestionario Aplicar el cuestionario Procesar los resultados Analizar los resultados

Modelo Kano Desarrollo del cuestionario
Hacer preguntas por cada CTS: 1. Pregunta funcional, se refiere a la situación que ocurriría si el requerimiento del cliente se cumple: “Si el producto ó servicio satisface el requerimiento x, ¿Cómo se sentiría?” 2. Pregunta disfuncional, se refiere a la situación que ocurriría si el requerimiento del cliente no se cumple: “Si el producto ó servicio no satisface el requerimiento x, ¿Cómo se sentiría?”.

Modelo Kano Desarrollo del cuestionario
Ejemplo de preguntas para la CTS producto durable: 1. Pregunta funcional, ¿Cómo se sentiría si el producto fuera durable? 2. Pregunta disfuncional, ¿Cómo se sentiría si el producto no fura durable?”. Respuestas: 1-Deseable, 2-tiene que darse, 3-neutral, 4-incomodo, 5-indeseable

Modelo Kano Probar el cuestionario
El cuestionario de Kano, debe ser entendible (con preguntas afirmativas y negativas). Probar todas las preguntas del cuestionario antes de aplicarlo al cliente, para identificar redacciones imprecisas ó no claras, errores tipográficos, ó instrucciones confusas. De ser necesario, iterar el proceso varias veces.

Modelo Kano Proceso de resultados
Tabular las respuestas de los cuestionarios por requerimiento del cliente (CTS) y decidir la clasificación del CTS como se muestra a continuación: A B C

Si 2 clasificaciones están muy cercanas para una pregunta en particular, hacer lo siguiente: Regresar al cliente para buscar mayor información Buscar segmentar el mercado para ver si existen diferencias Seleccionar la clasificación que tendría el mayor impacto en el producto (Use el siguiente orden de importancia : M > O > A > I)

Si un requerimiento recibe un número grande de respuestas Cuestionables (Q), debería eliminarse temporalmente del análisis hasta resolver la confusión con la pregunta (mal entendida) Si un requerimiento recibió muchas R (Invertida), indica que la pregunta se interpretó de manera inversa a la que pensó el creador de la encuesta; se pueden usar las respuestas de la pregunta disfuncional como respuestas de la pregunta funcional y viceversa

Modelo Kano Análisis de resultados
Se obtienen varios beneficios, como son: Comprender a profundidad los requerimientos del cliente Priorizar los requerimientos para las actividades de desarrollo Distinguir las características de los segmentos de mercado Soporta la decisión en caso de “contradicciones” en el diseño (al mejorar una característica se empeora otra).

Modelo Kano Análisis de resultados
Recomendaciones para el diseño: Cumplir con todos los requerimientos “Debe-ser” (M) Competir con los líderes del mercado en las características “Uni-dimensionales” (O) Incluir algunos elementos “Atractivos” (A) para diferenciarse.

Modelo Kano Priorizar necesidades (CTSs)
Recomendaciones para el diseño: El orden de impacto ó importancia de los requerimientos es M > O > A > I, esto signifique que las más importantes son las “Debe-ser” (M) y la menos importante es la “Indiferente” (I). Para priorizar entre las de la misma categoría, considere las segundas y terceras respuestas más frecuentes.

Modelo Kano Priorizar necesidades (CTSs)

C. Modelo Kano

2.2 Traducir la VOC en requerimientos (CTQs)
Es necesario traducir las necesidades vagas del cliente en el lenguaje del equipo de diseño, ya sea en términos de negocio o de ingeniería (CTQs). Para traducir las necesidades de la VOC en requerimientos (CTQs) se requiere: Generar los CTQs Establecer metas y especificaciones

Un CTQ es: Una característica de calidad que especifica como el proceso, producto o servicio diseñado cumple la necesidad del cliente Una medida cuantitativa para el desempeño de la característica de calidad Un valor meta que representa el nivel deseado de desempeño que la característica debe cumplir Los límites de especificación que definen los límites de desempeño que toleran los clientes

Componentes de dos CTQ: CTQ Necesidad del cliente Caracte- rística de calidad Medi- ción Meta Límtes de especif. Diseño de servicio de entrega de pizzas “Quiero mi pizza caliente y al momento” Temperatura de la pizza Temp. En ºC 125ºF 120 – 130 ºF Servicio al cliente “Quiero la respuesta correcta con la primera persona al teléfono” Transferen- cias de teléfono # de tranferencias antes de respuesta Cero trans Feren cias 98%

2.2.1 Generar los CTQs Para cada necesidad priorizada del paso 2.1
1. Seleccionar el nivel apropiado de necesidad a la nos debemos enfocar 2. Para cada necesidad en el nivel seleccionado, establecer 1 – 3 características de calidad que pueden atender esa necesidad 3. Desarrollar las mediciones para cuantificar las características

2.2.2 Establecer metas y especificaciones
1. Establecer metas y especificaciones (es un arte) Cualitativas: con la importancia de los CTQs, desempeño de la competencia o capacidades internas Cuantitativas: con modelos matemáticos de la relación entre la satisfacción del cliente y el desempeño

2.2.2 Establecer metas y especificaciones - Benchmarking
Examina el proceso, producto y servicio de líderes de mercado y su desempeño, y lo compara al desempeño actual de la empresa. Hay 9 categorías: Desempeño en servicio al cliente Desempeño de producto / servicio Desempeño de proceso de negocio medular Desempeño de soporte al proceso y servicio Desempeño de empleados Desempeño de proveedores Desempeño de la tecnología Desempeño de nuevos productos / servicios e innovación Desempeño en costos

2.2.2 Establecer metas y especificaciones - Benchmarking
1. Revisar cualquier información en bases de datos de la organización relacionadas al desempeño 2. Examinar otras fuentes de información como publicaciones, reportes y artículos 3. Analizar la investigación e incorporar los hallazgos Identificar medidas potenciales para las necesidades del cliente Identificar valores de Benchmark a considerar cuando se pongan metas a medidas de CTQs Identificar como califican los clientes a la organización en relación a la competencia en métricas clave

Multi-vari, Efectos principales, Gráfico de interacciones
2.2 Validar los CTQs Atributo Cuantitativa Multi-vari, Efectos principales, Gráfico de interacciones Diagrama de dispersión Pareto ó pie Box-whisker Variable x (CTQ) Pruebas de hipótesis Regresión Análisis de Contingencia (Chi-Cuadrada) Análisis Discriminante

2.2 Validar los CTQs Correlación y diagramas de dispersión
Buscar indicios de relaciones causa-efecto entre cada CTS ó variable de respuesta (y) y los CTQ’s ó “factores” (x) que pretendemos usar para medir a los primeros. Análisis de Regresión Con los factores probables que afectan a la variable de respuesta o CTQ se define un modelo matemático para estimar valores de “y” a partir de ciertos valores de “x” y determinar un coeficiente de correlación u otras pruebas como falta de ajuste y análisis de residuales, con el modelo: [b] = [xtx]-1[xty]

2.2 Validar los CTQs Análisis de Regresión Inadecuado CTS ó FR CTQ
Propuesto Tipo de Datos Análisis de Regresión R-sq (Adj) El CTQ es Adecuado y Suficiente Adecuado pero Insuficiente Inadecuado Continuar Buscar otro(s) CTQ(s) adicional CTQ(s) en lugar del propuesto > 80% < 30% 30% - 80% Continuos

2.2 Validar los CTQs Análisis Contingencia
Si tenemos “y” discreta con “x’s” discretas, entonces se hacer un análisis de tabla de contingencia, mediante una prueba Chi-cuadrada. Estadístico Chi Cuadrado

2.2 Validar los CTQs Análisis de Contingencia Inadecuado CTS ó FR CTQ
Propuesto Tipo de Datos Análisis de Contingencia P-Value El CTQ es Adecuado y Suficiente Adecuado pero Insuficiente Inadecuado Continuar Buscar otro(s) CTQ(s) adicional CTQ(s) en lugar del propuesto < 0.10 > 0.30 0.10 – 0.30 Discretos

2.2 Validar los CTQs Análisis Discriminante En Minitab
El caso más frecuente se da con “y” (CTSs y/o FRs) discretas con “x’s” (CTQs) de naturaleza continua, se recomienda hacer un análisis Discriminante para validar si los CTQ’s realmente miden los CTSs ó FRs. En Minitab Stat > Multivariate > Discriminant Analysis... seleccionar los parámetros a comparar, marcar “fits”. El resultado en Proportion correct, entre más próximo esté a 1.0 es mejor

2.2 Validar los CTQs Análisis de Discriminante Inadecuado CTS ó FR CTQ
Propuesto Tipo de Datos Análisis de Discriminante Correct Proportions El CTQ es Adecuado y Suficiente Adecuado pero Insuficiente Inadecuado Continuar Buscar otro(s) CTQ(s) adicional CTQ(s) en lugar del propuesto > 80% < 40% 40% - 80% Discretos Continuos

2.3 Priorizar los CTQs - QFD
Hasta este punto se tienen: Una lista de los segmentos de clientes más importantes Los niveles primero, segundo y tercero expresado en la voz del cliente Una prioridad de necesidades en el nivel apropiado Características de calidad y medidas relativas a esas necesidades Metas y límites de especificaciones para las mediciones

La matriz de QFD (Casa de la calidad) es una herramienta para resumir los datos de la investigación colectados. 1. Listar las necesidades detalladas de la VOC en las filas de la matriz de QFd y las medidas para las CTQs en las columnas de la matriz 2. Llenar las celdas “¿Si se diseña el proceso, producto o servicio para lograr la meta establecida, en que amplitud se cumple la necesidad?” 1 – baja correlación, 3 – media, 9 - alta

3. Calcular la importancia de cada CTQ multiplicando en la matriz

Cuadro Contenido Fuente de información 1. Necesidades del cliente Necesidades priorizadas Voz del cliente 2. Comparación competitiva Calif. Del cliente contra competidores clave 3. Medidas Medidas de requerimientos de clientes Benchmarking y grupo de diseño 4. Relaciones Relaciones de CTQs a necesidades de clientes Experiencia interna y equipo de diseño 5. Evaluación técnica Desempeño actual de competidores en medidas Benchmarking 6. Metas Desempeño requerido para cumplir con CTQ/necesidad Benchmarking y experiencia interna 7. Correlación Correlación entre las medidas

Matrices de QFD adicionales para
desplegar necesidades adicionales

2.4 Reevaluar el riesgo Después de priorizar los CTQs, reevaluar riesgos: ¿Qué tan difícil será cumplir con los valores meta de los CTQs más importantes? ¿Se necesitan varias etapas para cumplir con la meta? ¿Cuáles son los riesgos con no cumplir los CTQs ahora? ¿Cuáles son los riesgos asociados con eliminar algunos de los CTQs menos importantes?

2.4 Reevaluar el riesgo – Matriz de riesgos de CTQs
Muestra los riesgos asociados con no lograr la meta de desempeño y/o eliminación de algunos CTQs 1. Listar las medidas de CTQs en la columna izquierda 2. Determinar si hay especificación de disenó (SI/NO) 3. Listar el valor de desempeño meta para cada CTQ

2.4 Reevaluar el riesgo – Plan multietapas
Muestra las fases que se usarán para implementar el diseño del proceso, producto o servicio. Sus celdas describen las características del diseño en cada periodo de tiempo y para cada segmento de clientes A veces se utilizan colores para las diferentes fases

2.4 Reevaluar el riesgo – Plan multietapas
1. Crear una matriz con los nombres de las fases de diseño en la 1ª. Columna y los segmentos de mercado en la 1ª. Fila superior 2. Llenar cada celda de la matriz con las características de diseño que apliquen La plataforma base es la base del diseño, puede no cumplir algunos CTQs Las extensiones de la plataforma, son adiciones a la plataforma anterior La nueva plataforma es un diseño completamente diferente

2.4 Reevaluar el riesgo 1. Listar los CTQs eliminados del QFD, y describir los riesgos asociados (justificar) 2. Listar los CTQs cuyos valores meta de desempeño no e puedan cumplir por ahora y describir los riesgos 3. Determinar su se pueden cumplir los riesgos identificados antes adoptando una estrategia por etapas Evaluar si el cliente puede esperar

2.4 Reevaluar el riesgo – Matriz de riesgos de CTQs
4. Estimar la brecha cualitativa entre las metas deseadas y las metas de desempeño del Benchmark 5. Listar el riesgo estimado por no cumplir la meta 6. Describir el plan de mitigación del riesgo en c. CTQ 7. Desarrollar un esquema por etapas si no se pueden cumplir todos los CTQs ahora

2.5 Realizar una revisión de Tollgate – Fin de fase
La revisión se centra en: La estrategia de segmentación de clientes Las necesidades principales del cliente Las 8-10 CTQs y metas Resumen de la información de Benchmarking El plan mutietapa Esta revisión orienta a: Proceder al paso de Análisis Reprocesar partes de la fase de Medición y hacer una nueva revisión Cancelar el proyecto

2.5 Realizar una revisión de Tollgate – Fin de fase
1. Revisar el formato de revisión de Tollgate utilizada en la fase de definición 2. Revisar y contestar las preguntas específicas que describen lo que fue hecho en este paso y lo que se requiere hacer en la fase de análisis 3. Actualizar el tablero del proyecto antes de proceder al análisis

MEDICIÓN: Priorizar los CTQs a partir de la voz del cliente VOC Segmentación e investigación del cliente CTQs priorizados Tablero del proyecto actualizado Plan del proyecto actualizado

¿Quiénes son los clientes del proceso, producto o servicio y cuáles son los más importante? ¿Tienen todos los clientes las mismas necesidades o cuales son en los diferentes segmentos? ¿Qué datos de colectan y por qué? ¿Cómo se colectan los datos? ¿Cuáles son los CTQs priorizados y como se determinan? ¿Qué metas de desempeño debe cumplir el diseño para cumplir con las necesidades de los clientes?

¿Cómo satisface la competencia las necesidades de los clientes? ¿Qué barreras o limitaciones se han encontrado? Revisar el plan de proyecto: ¿se está en ruta? ¿Cuáles son los aprendizajes clave de la fase de Medición? ¿Cuáles son los siguientes pasos?

Fase de Análisis

Fase de análisis Se usa para generar un rango de conceptos (v. gr. Ideas o soluciones para el proceso, producto o servicio que se está diseñando), evaluarlos y seleccionar el concepto que mejor cumpla con los CTQs, dentro de los presupuestos y restricciones de recursos

Fase de análisis Preguntas
¿Cuáles son las funciones o procesos más importantes que deben ser diseñados para cumplir los CTQs? ¿Cuáles son las entradas y salidas clave para cada proceso? ¿Cuáles funciones o procesos requieren nuevos diseños innovadores para mantener la ventaja competitiva? ¿Cuáles son las alternativas de diseño posibles para cada función o proceso?

Fase de análisis Preguntas
¿Cuáles son los criterios que deben usarse para evaluar estas alternativas de diseño? ¿Cómo colectaremos la información de estos criterios para ayudar a evaluar efectivamente estos diseños? ¿Cómo afectan los conceptos seleccionados, las características incluidas en el diseño base y las plataformas de extensión?

3. Análisis 3. Analizar conceptos
Generar, evaluar, y seleccionar el concepto que mejor cumpla las CTQs dentro del presupuesto y restricciones de recursos Herramientas Matriz de QFD Herr. Creatividad Lluvia de ideas/ideas escritas Analogías Supuestos Caja morfológica Metódos Inventivos TRIZ Matriz de Pugh Forma de revisión de Tollgate Salidas Seleccionar concepto para análisis y diseño posterior Revisión de Tollgate y tablero actualizado

3.1 Identificar las funciones clave
1. Expresar el proceso, producto o servicio a ser diseñado como “caja negra” con entradas y salidas 2. Determinar las funciones o actividades que deben ser realizadas en la caja negra para dar valor al cliente. Expresarlas sin relación a ninguna tecnología 3. Dibujar un diagrama de bloques mostrando las interacciones entre funciones Cuidar que todas las funciones estén conectadas aunque no sea linealmente

4. Dibujar los límites del sistema para definir los límites del proceso, producto o servicio a ser diseñado a) Dibujo con caja negra

b) Uso de palabras independientes de la tecnología para describir las funciones o tareas de la caja negra. Mostrar las interacciones entre funciones usando flechas, y los límites del sistema con línea punteada

3.2 Priorizar las funciones
1. Después de identificar todas las funciones clave, identificar las que son críticas para el diseño, preguntar: ¿Cuáles funciones necesitan la mayoría de recursos? ¿Cuáles funciones necesitan diseños innovadores? ¿Cuáles funciones pueden usar diseños existentes? ¿Cuáles funciones se pueden copiar de competidores o estándares industriales?

2. Priorizar las funciones críticas al hacer un mapeo a los CTQs desde la matriz de QFD Recordar que la Matrzi del QFD1 usa las necesidades de los clientes para priorizar los CTQs Una segunda matriz de QFD (QFD2) relaciona los CTQs priorizados en QFD1 a las funciones identificadas para el nuevo diseño, para enfocar los esfuerzos de diseño a las funciones de mayor impacto.

Poner las mediciones de CTQ de QFD1 en el cuadro 1 de QFD2. Poner las funciones clave que se identificaron en el cuadro 3 de QFD2, preguntando ¿Si esta función particular se diseña correctamente, que impacto tiene para cumplir los CTQs? Calcular la calificación de importancia para cada función, multiplicando las importancias de los CTQs (CÓMOs de QFD1) por el 9, 3, 1 de la correlación que se determinó para cada celda, y agregando los números de cada columna para calcular la importancia de cada función, en cuadro 4 de QFD2

La salida de la Matriz QFD2 es una priorización de funciones (un CTQ no asociado a una función indica que no se identificaron todas las funciones necesarias; una función sin CTQ asociado puede indicar una función sin valor agregado o redundante). 3. Después de priorizar las funciones críticas, revisar el plan multietapa, preguntar: ¿Cuántas funciones críticas se han considerado en la primera fase del diseño?

¿Hay funciones críticas consideradas en otras fases subsecuentes? ¿Cuál es el riesgo del retraso? ¿Hay funciones no consideradas en el plan mutietapa? ¿Cómo se incluirán esas funciones? ¿Es necesario revisar el plan multietapa para ajustar las descripciones de las plataformas de cada fase?

3.2 Priorizar las funciones – Análisis funcional
Sirve para identificar la relación entre las operaciones y determinar su relación con las actividades que no agregan valor ó generan desperdicios. Responder a preguntas básicas Dibujar un diagrama funcional Identificar otros recursos disponibles Llenar la tabla de análisis funcional

3.2 Priorizar las funciones – Análisis funcional
Preguntas básicas ¿ Cual es la función del sistema ? ¿ Cuál es la función de cada elemento del sistema ? ¿ Sobre qué elementos actúa cada elemento ? ¿ Cómo es dicha influencia ? ¿ Útil ? ¿ Dañina ? ¿ Necesaria ? ¿ Adecuada ? ¿ Inadecuada ?

Útil pero insuficiente
3.2 Análisis funcional Diagrama funcional Distribución Compras Producción Competencia Ventas Benéfico Inadecuado Dañino Publicidad Dirección Útil pero insuficiente Elementos del sistema (“Objeto”/ persona/ Operación, etc.) Elemento externo Resultado

3.2 Análisis funcional Tabla de análisis funcional

3.2 Análisis funcional Mejorar las funciones inadecuadas
Eliminar las funciones dañinas Eliminar los elementos con funciones innecesarias Eliminar los elementos cuyas funciones puedan ser realizadas por otros elementos. Sugerencias : Si un elemento hace tanto funciones útiles como dañinas, asegúrese de que las funciones útiles sean preservadas cuando se eliminen las dañinas. Transfiera las funciones útiles a otro elemento, ó encuentre otra forma de lograr el resultado.

3.2 Análisis funcional Una vez definidos los elementos dañinos, los que pueden ser sustituidos, los que son innecesarios o son insuficientes, definir el nuevo desarrollo conceptual detallado En caso de poder estimar el desempeño teórico de cada uno de los elementos del diseño (Tiempo de vida, rendimiento, energía consumida, velocidad, etc.), de ser posible simular el desempeño de todo el sistema para ahorrar costos

3.2 Análisis funcional Revisar la matriz y los parámetros de diseño
Usuarios Finales Clientes Expectativas (CTS’s) Tipo Importancia Producto (General) (Específico) Parámetros de Diseño (DPs) Requerimientos Funcionales (FRs) Matriz de Diseño

3.3 Generar los conceptos La generación de conceptos implica crear tantas alternativas de ideas o soluciones como sea posible para cumplir los requerimientos del cliente con el producto, servicio o proceso Hay dos métodos para generar conceptos: De abajo hacia arriba y De arriba hacia abajo El método de Abajo – arriba genera conceptos función por función (para rediseño). El métododo Arriba – abajo genera conceptos a través de funciones (diseños nuevos)

3.3 Generar conceptos: Abajo - Arriba
1. Determinar si necesitas crear un diseño nuevo para cada función o si es adecuado el diseño actual 2. Para cada función que requiere un nuevo diseño, generar tantas descripciones verbales o dibujos de soluciones alternas como sea posible 3. Eliminar o combinar alternativas imprácticas para cada función hasta dejar de 3 – 5 opciones viables para cada función

4. Ensamblar conceptos al determinar que alternativas se combinarán bien con alternativas de otras funciones, y entonces enlacen alternativas compatibles juntas para crear conceptos o diseñar soluciones 5. Seleccionar 3-5 conceptos para análisis posterior (ver caja morfológica)

Función Alternativa 1 Altenativa 2 Tomar pedido Usar un sistema de respuesta interactiva en el teléfono En el Internet usar un navegador seguro Checar errores Verificación manual usando una persona Verificación por sistema de campos completos Confirmar recepción de pedido Seguimiento de llamada telefónica Transmitir pedido Pedido entregado en persona a depto. De entregas Información del pedido accesado en Internet Concepto Concepto 2

Se pueden ensamblar 16 diferentes conceptos (2x2x2x2= 16) al combinar estas alternativas Después de seleccionar los 16 conceptos que sean factibles, seleccionar 3-5 para estudio posterior

3.3 Generar conceptos: Arriba - Abajo
1. Desarrollar ideas de conceptos a nivel de sistemas (a través de todas las funciones) para mostrar como se podrían satisfacer las necesidades del cliente – sistema global 2. Escribir descripciones verbales de estos conceptos o hacer dibujos de los conceptos 3. Mapear las descripciones verbales o dibujos a las funciones necesarias

3.3 Generar conceptos: Arriba - Abajo
4. Asegurar que no se han olvidado las funciones críticas 5. Marcar las funciones que requieren un nuevo diseño En nuestro caso se generan los tres conceptos siguientes:

3.3 Generar conceptos: Arriba – Abajo
Concepto 1. Pedido automatizado por teléfono Los clientes pueden llamar al call center las 24 horas del día y puede poner su pedido sin intervención humana. La confirmación es automática después de completar los pasos del pedido. También se puede hacer por mail o fax Los clientes pueden obtener información verbal presionando ciertos botones de teléfono Los pedidos de almacenan en una base de datos accesible por el personal de pedidos

Concepto 2. Pedidos por Internet con soporte de videoconferencia Los clientes tienen una cuenta virtual que accesan por Internet. Les permite consultar todos sus pedidos y hacer preguntas. Para preguntas adicionales se usa videoconferencia o por teléfono con un operador, con cargo. Los clientes pueden hacer pedidos por teléfono, fax, o correo no de Internet a un Call center las 24 horas al día. Los pedidos se guardan en una base de datos accesada por Internet

Concepto 3. Pedidos en punto de venta Un ejecutivo de pedidos se enlaza al sistema de punto de venta y un pedido se coloca automáticamente con base en los inventarios disponibles. Se hace confirmación de pedidos a clientes automáticamente al colocarlos. Los pedidos por fax y escritos no son soportados Ambos métodos utilizan métodos de creatividad

3.3 Generar conceptos: Técnicas de creatividad
Se tienen varias técnicas: Métodos de asociación Tormenta de ideas, tormenta de ideas escritas, mapas mentales, construyen sobre lo ya conocido Métodos de confrontación creativa Las analogías retan lo que se cree saber

3.3 Generar conceptos: Técnicas de creatividad
Métodos sistemáticos analíticos Proporcionan guía sistemática para conceptos innovadores como la caja Morfológica Métodos de reforzamiento de supuestos Retan los supuestos o perspectivas que se tienen Métodos de innovación - TRIZ Retan los paradigmas actuales

3.3 Generar conceptos: Tormenta de ideas
Permite a los equipos de trabajo generar ideas mientras se enfocan a su misión. Hay dos tipos: Tormenta de ideas estructurada (cada miembro da una idea por turno) y no estructurada (los miembros dan ideas conforme se les ocurren)

1. Acordar la pregunta central de tormenta de ideas y escribirla a la vista de todos 2. Hacer que cada miembro, por turno de una idea (puede generar ansiedad en algunos miembros) 3. Conforme se generan ideas, escribirlas en letras visibles en Post its o pizarrones 4. Continuar generando ideas hasta que pasen todas las personas (o que la discusión pare usando el método no estructurado)

5. Revisar la lista de ideas para claridad y descartar duplicados Permitir que los individuos completen sus ideas Construir sobre ideas existentes Ser breve cuando se plantee una idea Organizar, categorizar, y evaluar solo después de la sesión Luchar por cantidad No criticar ideas o hacer juicios conforme se generan las ideas No dominar la sesión

3.3 Generar conceptos: Mapas mentales
Los mapas mentales son una representación gráfica de ideas espontáneas que surgen a partir de un concepto, en equipo: Definir el concepto principal (desarrollo) en el centro de una hoja Escribir rápidamente de forma ramificada, irradiando a partir del concepto central, en letras mayúsculas y sin detenerse a escoger, las PRIMERAS asociaciones que se le ocurran sin importar lo ridículas que puedan parecer.

3.3 Mapas mentales FELICIDAD Ampliar las palabras con más asociaciones
RESPLANDOR SOLAR TIBIEZA CHOCOLATE EJERCICIO SONREIR RISA CORRER NADAR RELAJARSE HERMANO Ampliar las palabras con más asociaciones FAMILIA VACA FELICIDAD RESPLANDOR SOLAR TIBIEZA CHOCOLATE EJERCICIO SONREIR RISA CORRER NADAR RELAJARSE HERMANO CALOR LUZ ROJO FUEGO FOCO LECHE BEBIDA CERVEZA COMPETENCIA SALUD DIVERSION OJOS BOCA LABIOS BRILLO COSQUILLAS CHISTES PISTA OLIMPIADAS GRECIA MEDALLAS ESTILO AGUA CONVERSACION CAMA PLAYA MOTOCICLETAS CARIÑO VERANO

3.3 Generar conceptos: Mapas mentales
Según E. Paul Torrance, el pensamiento creativo permite: Asociar ideas nuevas y distintas con las preexistentes Usar colores y formas diferentes Combinar elementos insólitos, amplificar las dimensiones Redistribuir, vincular, invertir conceptos preexistentes Reaccionar ante un objeto estético, atractivo para los sentidos y emocionalmente, atrayentes Usar formas y códigos intercambiables

3.3 Generar conceptos: Analogías
Usan palabras aleatorias, objetos, o situaciones para hacer conexiones no usuales a un problema o reto de diseño 1. Iniciar con una situación familiar y hacerla extraña alterándola a propósito de alguna forma Una analogía personal (v. gr. Ponerse uno mismo en el problema) Una analogía directa (v. gr. Buscar un problema comparable de otra disciplina)

3.3 Generar conceptos: Analogías
Una analogía simbólica (v. gr. Explicar el problema con símbolos o metáforas) Una analogía ideal (v. gr. Imaginar una situación ideal) 2. Ajustar estas analogías para ajustarse al problema original Aplicar el pensamiento asociado con la analogía al problema original para estimular nuevas formas de resolver el problema

3.3 Generar conceptos: Reforzador
Reta los supuestos convencionales acerca del problema o aspecto Establecer el problema o reto de diseño 2. Escribir tantos supuestos acerca del problema o reto de diseño como sea posibles 3. Retar los supuestos por:

3.3 Generar conceptos: Reforzador
a) Invertir los supuestos Asumir que en lugar de requerir aprobación las transacciones por un departamento, de pronto ya no la requieren b) Modificar los supuestos para mejorarlos o que sean más fáciles Cambiar un nombre, periodo de tiempo o localización c) Variar la perspectiva Ver los supuestos desde la perspectiva de otra persona, grupo de trabajo, etc. Y describir el problema desde su perspectiva

3.3 Generar conceptos: Caja morfológica
Ayuda a identificar todas las partes del problema que se deben atender para crear soluciones exitosas, ayuda a evaluar varias soluciones a un tiempo 1. Formar un equipo de trabajo (con expertos) 2. Definir los parámetros necesarios para cualquier solución al problema Un parámetro es una característica que debe tener una solución para ser efectiva. Un parámetro debe:

Ser independiente de otros parámetros Describir la solución completa cuando se combina con otros parámetros Ser válido para todas las soluciones potenciales Representar una caraterística esencial de una solución efectiva Si se tienen dificultades para identificar los parámetros, crear un Diagrama de afinidad para el diseño y usar los encabezados en el Diagrama de afinidad como parámetros

3. Poner los parámetros seleccionados en la primera columna de la Matriz. Etiquetar las siguientes columnas como “Alternativa 1”, “Alternativa 2”, etc. 4. Generar opciones (alternativas) para cada parámetro Generar un mínimo de dos opciones para cada parámetro 5. Formar alternativas de solución enlazando diferentes opciones

6. Analizar las alternativas de solución y seleccionar las mejores

Parámetros Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Voz del cliente Entrevistas Encuestas Proyecto QFD Datos históricos Seleccionar prioridad / enfoque Prorrateo de 100 puntos Proceso jerárquico analítico Votación de clientes Ponderación de principios Generación de Conceptos Herramientas de creatividad TRIZ/Busqueda de patentes Investigación Análisis competitivo Selección de conceptos El jefe decide Matriz de Pugh Tablero Dart Criterio Eliminando costos Eliminar caracterist. Ing. Del valor Costeo ABC Entrada de clientes Mejorar la confiabilidad Falla forzada TRIZ Análisis de árbol de falla FMEA Diseño robusto Concepto Concepto 2

3.3 TRIZ TRIZ son siglas en ruso (Teoria Reshenia Isobretatelskis Zadach) que significa Teoría de solución de problemas inventivos y tiene 2 principios básicos : Los inventos siguen ciertos patrones evolutivos : Conclusión a la que se llegó después de analizar más de 3 millones de patentes de las cuales el 21% eran innovaciones y hubo 3 descubrimientos :

3.3 TRIZ Los problemas y soluciones se repetían en todas las industrias y ciencias. Se repetían patrones de evolución técnica en todas las industrias y ciencias. Las innovaciones usaron efectos científicos fuera del campo donde fueron desarrollados Conociendo dichos principios y patrones, las personas No creativas (Cerebro Izquierdo) pueden ser innovadores: rompe con los hábitos, paradigmas, éxitos, premios y castigos pasados.

3.3 TRIZ TRIZ nace en los 1940’s con trabajos de G. Altshuller en la antigua URSS, se propaga mundialmente en los 1980’s TRIZ consta de más de 30 herramientas, métodos y bases de datos, los cuales tienen principalmente 2 aplicaciones : Orientar la innovación y creatividad para generar nuevos desarrollos Resolver conflictos/problemas durante el proceso inventivo

3.3 TRIZ – Patrones de evolución tecnológicos
Idealidad incrementada (Aplica a todos los casos) Etapas de evolución (Aplica a todos los casos y son las fases de la curva-S) Desarrollo no uniforme de los elementos del sistema Incremento de dinamismo y controlabilidad Incremento de complejidad seguido de simplicidad Ensamble y desensamble de partes Transición a micro-nivel y uso de campos Decremento de la interacción humana (incremento de automatización)

3.3 TRIZ – Patrones de evolución tecnológicos
Procedimiento : Identifique el patrón que ha seguido la tecnología en cuestión Determine la etapa dentro de la línea de evolución en que se encuentra la tecnología en cuestión. Analice las siguientes etápas que históricamente han seguido otras tecnologías Traduzca lo que significarían las siguientes etapas de la línea evolutiva para la tecnología en cuestión.

3.3 TRIZ – 3. Desarrollo de elementos no uniforme
Cada componente o parte del sistema sigue sus propias curvas-S, y tienen diferentes ciclos de vida. Cada componente alcanza sus limitaciones en diferentes tiempos, creando contradicciones. El sistema mejora al eliminar las contradicciones Ejemplo : En los 1930’s hubo muchas mejoras la velocidad de los aviones, con base a nuevos diseños del motor, no obstante, se llegó a la barrera de las 300 millas/hora, hasta que se mejoró el fuselaje del avión se dio un salto hasta las 450 millas/hora

3.3 TRIZ – 4. Incremento de dinamismo
Desempeño de sistema multi-funcional : Estático Cambiable Variable (Ejemplo: Proyectores) Incremento de los grados de libertad Sistema cambiable a un nivel mecánico Sistema cambiable a un micro-nivel : Usar materiales en diferentes fases (De sólido a líquido, de líquido a gas, de gas a plasma) Usar materiales transformados químicamente Usar campos en lugar de materiales Modificación de la estabilidad

Teléfono celular : Monolítico (De una sola pieza)  Teléfono de 2 piezas  Teléfono con carcasa flexible  Teléfono con pantalla de cristal líquido. Puertas : Puerta de una sola hoja  Puerta de 2 hojas  Puertas tipo acordeón  Puertas de cortina metálica  Puertas de cortina de aire  Puertas con alarma laser y/o campos eléctricos-Magnéticos

Usar material en diferentes fases : En los restaurantes se usan trampas de grasa que luego tienen que ser limpiadas para evitar que se tape el drenaje. Ahora existen bacterias que convierten la grasa en Agua y CO2 Para estar libre de insectos se usaban insecticidas (Líquido rociado), luego se cambió a gas, ahora se utiliza ultrasonido para repelerlos

3.3 TRIZ – 5. Incremento de complejidad y luego simplicidad
Empezar con la función básica y el sistema básico Incluir funciones y subsistemas adicionales (auxiliares) Incrementar el nivel jerárquico mediante Segmentación Transición al super-sistema Ejemplo : Teléfono simple  Con botones de memoria y re-marcaje  Con menú de voz para opciones ¿qué sigue?

3.3 TRIZ – 5. Incremento de complejidad y luego simplicidad
Simplificación : Mínima simplificación escogiendo las maneras más simples de realizar las funciones auxiliares Simplificación parcial combinando elementos para realizar las mismas ó similares funciones. Simplificación total aplicando fenómenos naturales y “substancias inteligentes” en lugar de máquinas especiales (Ejemplo : Prueba del embarazo)

3.3 TRIZ – 6. Ensamble y desensamble de partes
Desempeño multi-funcional : Sistema no dinámico Sistema con elementos cambiables sistema con elementos variables Ejemplo : cámara fotográfica Cámara con lente fijo (Sistema no dinámico) Cámara con lentes intercambiables (Elementos cambiables) Cámara con lente de zoom ó acercamiento/alejamiento automático

3.3 TRIZ – 7. Transición a micronivel y uso de campos
Segmentación : Sólido, objeto continuo Objeto con barreras internas parciales Objeto con conexiones largas y angostas Objeto con partes ligadas con campos Objeto con ligas estructurales entre las partes Objetos con ligas programadas entre las partes Sistema con ligas auto-organizadas entre las partes (Ejemplo de quimioterapia : Moléculas de medicina que se acomodan a la forma de las células de interés) Ejemplo : Adobes/ piedras semi-lisas  ladrillos  Blocks  Estructuras metálicas ¿Qué sigue?

3.3 TRIZ – 8. Reducción de interacción humana
Sistema implicando acciones del ser humano Sustitución del ser humano por una máquina, emulando al ser humano al realiza la actividad. Sustituir con un nuevo paradigma que optimiza el proceso, en lugar copiar la forma en la que el ser humano actúa. Ejemplo : El ser humano lee el plano, selecciona la parte de un estante, orienta la parte y la coloca en un tablero  Las máquinas usan “ojos”, “manos” y “cerebro” para seleccionar las partes de un estante y colocarla en la posición y orientación correcta en un tablero  Las partes son alimentadas directamente de un dispensador especial a la posición correcta en el tablero (No se requieren ojos ni manos y un mínimo de cerebro)

3.4 Evaluar y seleccionar conceptos – convergencia controlada
En este paso se evalúan las opciones y se selecciona uno o más para desarrollo posterior Un método es el de convergencia controlada, donde se generan y reducen los conceptos de manera sucesiva, hasta que se llega a uno o dos conceptos satisfactorios

3.4 Evaluar y seleccionar conceptos – convergencia controlada
Generar conceptos Reducir conceptos Combinar/extender conceptos Combinar / extender conceptos Seleccionar conceptos

3.4 Evaluar y seleccionar conceptos – Matriz de Pugh
Ayuda a seleccionar el mejor concepto de diseño de entre alternativas análogas 1. Determinar la línea base del proyecto Para productos rediseñados, usar el producto actual Para nuevos diseños, usar el “medio de la industria” 2. Poner los conceptos como encabezados en las columnas de una Matriz y listar los criterios de evaluación en las filas de la Matriz Usar los CTQs de la matriz de QFD como criterio de evaluacióny agregar otros criterios como costo, facilidad de implementación y factibilidad tecnológica

3. Comparar cada concepto a la línea base en cada criterio Si el concepto es mejor que la línea base en el criterio, asignar un “+”; si es peor asignar “-” y si es el mismo “S” 4. Contar el número de signos positivos, negativos y “mismos S” para cada concepto 5. Calcular y registrar la suma ponderada de los positivos agregando las tasas de importancia para cada criterio con “+” y para cada criterio con “-”.

6. Comparar el conteo ponderado (suma ponderada de positivos menos suma ponderada de negativos) para cada columna como guía para seleccionar los mejores conceptos Crear “Superconceptos” por la creación de nuevos conceptos Sintetizar las mejores características de las diferentes alternativas dentro de nuevos conceptos Enriquecer los conceptos más fuertes, agregando características de conceptos no seleccionados para atender las áreas débiles Repetir el proceso

Ejemplo de Matriz de Pugh

3.5 Revisar los conceptos Una revisión de diseño evalúa objetivamente la calidad del diseño en las diferentes etapas del proceso de diseño. Asegura que el diseño satisfaga a los clientes y que el proceso de diseño funciones de manera efectiva para producir un proceso, producto o servicio de alta calidad Se sugiere realizar revisiones de diseño a nivel de: Concepto, después de identificar uno o dos conceptos clave y determinar su factibilidad. Se obtiene retroalimentación de clientes y partes interesadas

3.5 Revisar los conceptos Diseño de alto nivel, después de diseñar y probar un concepto seleccionado con algún nivel de detalle pero antes de iniciar el diseño detallado Pre piloto después de terminar el diseño detallado, ero antes de la producción piloto del proceso, producto o servicio

3.5 Revisar los conceptos 1. Determinar los criterios de evaluación y metas Desarrollar los criterios de evaluación para el concepto de los CTQs y otras restricciones identificadas en la matriz de Pugh, considerar: Nivel de terminación, cuales funciones se incluyen en el concepto y cuales se excluyen Desempeño, como se comporta el concepto versus los CTQs más importantes Detalles de operación, como interactúan los usuarios, clientes, personal, proveedores, con el producto o servicio descrito en el concepto Costos, aproximado

3.5 Revisar los conceptos 2. Seleccionar los participantes para la revisión de diseño Asegurar un número pequeño de participantes con opinión crítica y constructiva Clientes clave (10 a 15) Innovadores en tecnología Usuarios con comparas de alto volumen Socios de pruebas piloto Adoptadores iniciales Público en general Proveedores clave (2 o 3) Stakeholders clave y directivos

3.5 Revisar los conceptos 3. Desarrollar listas de verificación y de evaluación de diseño Agenda de revisión y formatos Documentos de descripción del concepto (planos, fotos, prototipos, modelos, memorias de cálculo, etc.) Lista de colección de datos de aspectos clave Lista de verificación de mejora para los hallazgos en orden de prioridad, lista de acciones correctivas

3.5 Revisar los conceptos 4. Colectar y analizar los datos
Retroalimentación Descripciones verbales de los participantes de las impresiones de los conceptos Videos de interacción de los participantes con el producto o servicio Calificación de los participantes de los atributos de cada concepto Calificación en general de los conceptos

3.5 Revisar los conceptos 4. Colectar y analizar los datos
Análisis de datos Análisis profundo de los videos para identificar dificultades del usuario con el proceso, producto o servicio Análisis cualitativo de datos verbales para identificar lo que agrada y desagrada al cliente Análisis estadístico si es aplicable para cuantificar las preferencias y prioridades

3.5 Revisar los conceptos 5. Identificar y documentar acciones con base en el análisis de datos Contestar lo siguiente ¿Hay un concepto claramente preferido? Si no, ¿se pueden combinar los atributos de diferentes conceptos para crear un solo concepto preferido? Si hay un concepto preferido, ¿es necesario más análisis para resolver problemas y dudas? ¿Quién es el responsable de la resolución de asepctos clave y cuando? ¿Es necesaria otra revisión del concepto?

3.5 Revisar los conceptos 6. Resumir la sesión de revisión de concepto para aprendizajes futuros ¿qué funcionó y qué no funcionó en la sesión? No ignorar las críticas Otras causas de falla Preparación inadecuada Documentación inadecuada No comunicarse de manera abierta y franca Seleccionar solo “participantes” amigables Np contar con los miembros adecuados

3.6 Hacer una revisión de Tollgate
La revisión se centra en: Un lista de funciones clave Una lista de conceptos principales La Matriz de Pugh Las salidas de la revisión de concepto Una actualización de análisis de riesgo La revisión orienta a Proceder al paso de diseño Reprocesar las actividades en los conceptos, revisión de conceptos y revisión de tollgate Cancelar el proyecto

1. Actualizar el tablero del proyecto 2. Presentar un reporte de avance en la reunión de tollgate usando el formato de revisión 3. Discutir el avance y los problemas presentados. Cuestionar datos y lógica 4. Identificar las fortalezas y las debilidades de la aplicación de DMADV en el proyecto

5. Decidir los próximos pasos del proyecto 6. Identificar las fortalezas y las debilidades de la revisión de concepto

ANÁLISIS: Seleccionar el concepto que mejor cumpla los CTQs Lista de funciones clave Concepto seleccionado Lista de conceptos principales Tablero del proyecto actualizado Plan del proyecto actualizado

¿Cuáles son las funciones más importantes que deben ser diseñadas para cumplir con los CTQs? ¿Qué partes del proceso, producto, o servicio requieren nuevos diseños innovadores para mantener la ventaja competitiva? ¿Cuáles son los riesgos asociados con cada concepto?

¿El contrato del proyecto (Charter) requiere revisión? ¿Qué barreras o limitaciones se han encontrado? Revisar el plan de proyecto: ¿se está en ruta? ¿Cuáles son los aprendizajes clave de la fase deAnálisis? ¿Cuáles son los siguientes pasos?

Fase de Diseño

Fase de diseño Su propósito es desarrollar el diseño de alto nivel y diseño detallado, probar los componentes del diseño, y preparar el despliegue piloto y en gran escala (producción)

4. Diseño 4. Diseñar Desarrollar el diseño de alto nivel y detallado
Probar los componentes del diseño Preparar el piloto y el despliegue a gran escala Herramientas Matriz de QFD Simulación Prototipos Tablero de diseño FMEA/EMEA Herramientas de planeación Forma de revisión de Tollgate Salidas Diseño de alto nivel probado y aprobado Diseño detallado probado y aprobado Evaluación detallada del riesgo actualizada

4. Diseño 4. Diseñar Desarrollar el diseño de alto nivel y detallado
Probar los componentes del diseño Preparar el piloto y el despliegue a gran escala Herramientas Matriz de QFD Simulación Prototipos Tablero de diseño FMEA/EMEA Herramientas de planeación Forma de revisión de Tollgate Salidas Revisiones de diseño completas y aprobadas Revisión de Tollgate y tablero actualizado

Fase de diseño Preguntas
¿Cuáles son los elementos clave de diseño que debe incluir el diseño final? ¿Cómo se priorizan esos elementos? ¿Cómo distribuir el trabajo de diseño entre los sub equipos? ¿Cómo asegurar que los sub equipos se comuniquen efectivamente durante el proceso de diseño?

Fase de diseño Preguntas
¿En que punto se debe “congelar” el diseño? ¿Cómo probar el diseño para asegurar que trabaje bine antes de su implementación? ¿Cómo identificar puntos débiles en el diseño que pueden ser susceptibles a falla? ¿Cómo planear el piloto para asegurar que es real y produce resultados significativos?

Fase de diseño Alto y bajo nivel
El método de diseño de alto nivel y de bajo nivel permiten: Decidir que componentes principales usar y como se acoplan mejor para un diseño estable y robusto Evaluar el desempeño y la factibilidad del diseño de alto nivel antes de gastar recursos en del diseño de bajo nivel Comprender mejor los riesgos asociados con el diseño

4.1 Identificar y priorizar elementos de diseño de alto nivel
Identificar los elementos de alto nivel Pensar y describir categorías de elementos Elementos de producto/servicio Elementos de proceso Elementos de sistemas de información Elementos de sistemas humanos Materiales y consumibles Instalaciones Mapear la cadena de valor del proceso Identificar donde rediseñar procesos y analizar brechas donde se requieran interfases con proceso actuales

4.1 Ident. y priorizar elem. de diseño de alto nivel
Categoría Descripción Productos Formato de pedido Proceso Proceso de pedidos Sist. Inf. Grabaciones, Bases de datos Sist. Humanos Ejecutivos de cuenta Equipo Fax, Red telefónica Videoconferencia Materiales Lista de materiales Instalaciones Centro de pedidos

2. Priorizar los elementos de diseño para determinar cuales son los más importantes a enfocarnos Usar una matriz QFD 3 para identificar los elementos de diseño con mayor impacto La matriz QFD 3 tiene funciones en las filas y elementos de diseño en las columnas

Usar la escala 9, 3, 1 para registrar la fuerza de la relación y multiplicar la matriz para resumir las respuestas Los servicios y procesos requieren dos o tres matrices de QFD para identificar donde enfocar los esfuerzos de diseño, para manufactura se requieren más matrices para establecer las ligas de CTQs al nivel de componentes

Mas importante

4.2 Diseño axiomático Suh El Proceso de Diseño es un conjunto de actividades mediante las cuales los diseñadores desarrollan y/o seleccionan medios para satisfacer objetivos sujetos a restricciones. Es un proceso iterativo entre los QUE los diseñadores quieren lograr y COMO deciden lograrlo. El Objetivo de diseño axiomático es “Establecer una ciencia base para diseñar y mejorar las actividades de diseño, proporcionando al diseñador Fundamentos teóricos basados en procesos de pensamiento y herramientas lógicas y racionales.” Los

Necesidades del Cliente Requerimientos Funcionales
4.2 Diseño axiomático Suh La teoría de Diseño Axiomático se basa en los siguientes conceptos: 1) Existen 4 dominios en el mundo del diseño : El Dominio del Cliente, El Dominio Funcional, El Dominio Físico y el Dominio del Proceso. Mapeo Mapeo Mapeo Variables de Proceso (PVs) Necesidades del Cliente (CNs) Parámetros de Diseño (DPs) Requerimientos Funcionales (FRs) Restricciones Restricciones Dominio del Cliente (Los Qué) Dominio Funcional (Cómo /Qué) Dominio Físico (Cómo / Qué) Dominio del Proceso (Cómo)

4.2 Diseño axiomático Suh 2. Se crean alternativas de solución mapeando los requerimientos especificados de uno de los dominios con un grupo de parámetros del dominio adyacente. El mapeo entre los dominios del Cliente y Funcional es definido como Diseño Conceptual; El mapeo entre los dominios físico y funcional es el diseño de producto; El mapeo entre los dominios físico y de proceso corresponde al diseño de proceso

{FR} = [A]{DP} 4.2 Diseño axiomático Suh
3. El proceso de mapeo se expresa matemáticamente en términos de los vectores característicos que definen los objetivos de diseño y las soluciones del diseño Donde : {FR} = Vector de los requerimientos funcionales [A] = Matriz de Diseño (DM) que caracteriza el diseño del producto {DP} = Vector de Parámetros de diseño {FR} = [A]{DP}

4.2 Diseño axiomático Suh A FR1 FR2 FR3 DP1 DP2 DP3 ú û ù ê ë é =
En el caso de 3 requerimientos funcionales y 3 parámetros de diseño, el mapeo se expresaría en términos generales de la siguiente manera : ú û ù ê ë é = A 33 32 31 23 22 21 13 12 11 FR1 FR2 FR3 DP1 DP2 DP3

4.2 Diseño axiomático Suh 4. La salida de cada dominio evoluciona a partir de conceptos abstractos hacia información detallada de arriba hacia abajo ó de manera jerárquica. La descomposición jerárquica en uno de los dominios no puede ser realizada independientemente del resto de los dominios (La descomposición sigue un mapeo en Zig-Zag [Zigzagging] entre dominios adyacentes La descomposición debe continuarse hasta lograr un diseño detallado

4.2 Diseño axiomático Suh zig zag Dominio Funcional Físico

Eficiencia del sistema
4.2 Diseño axiomático Suh En el ejemplo del proyector, el proceso de Zig-Zag podría verse así : Dominio Funcional (FRs Jerarquizados) Físico (DPs) Tamaño de la Imagen Distancia del Espejo a la pared Imagen enfocada Distancia de la Imagen origen al espejo Imagen visible en salones con Luz Potencia del Foco emisor de luz Proyector Compacto (Tamaño) Aumentos del lente Calidad del Espejo Aumento del Vidrio base Sistema de enfriamiento Fácil de Transportar Sistema plegable Altas RPMs del motor Ángulo de aspas Intensidad de Luz emitida Eficiencia del sistema

4.2 Diseño axiomático Suh 5. Dos axiomas de diseño proporcionan una base racional para evaluar las alternativas de solución propuestas y la subsecuente selección de la mejor alternativa. Los dos axiomas pueden ser enunciados de la siguiente manera : Axioma 1 (Axioma de la independencia) : Mantenga la independencia de los FRs. Está enfocado en la independencia entre “lo que es requerido” (FRs) y “cómo lograrlo” (DPs). Indica que un buen diseño mantiene la independencia de los requerimientos funcionales.

4.2 Diseño axiomático Suh En Diseño Axiomático las relaciones entre los parámetros de diseño y los requerimientos funcionales pueden ser de 3 tipos : No acoplado (Uncoupled) : Al mover un parámetro de diseño (D1) solo se ajusta un solo requerimiento funcional (F1) Desacoplado (Discoupled) : Al mover el parámetro de diseño D1 se mueve el requerimiento funcional F1 y F2, pero al mover el parámetro D2 solo se mueve el requerimiento F2 Acoplado (Coupled) : Al mover D1 se mueva F1 y F2, al mover D2 también se mueve F1 y F2

4.2 Diseño axiomático Suh Axioma 2 (Axioma de la información) : Minimizar el contenido de la información del diseño. Este establece el contenido de la información como una medida relativa para evaluar las alternativas de solución que satisfacen el axioma de la independencia.

4.2 Diseño axiomático Suh I Axioma 2 Objetivo
FR Densidad de Probabilidad Objetivo Desviación Rango de diseño Rango del sistema Función de densidad de probabilidad del sistema Área con Rango común ( ) La ecuación sobre el contenido de la información puede definirse mediante : I [Suh (1990)]

4.2 Diseño axiomático Suh Eliminación de la desviación (Bias)
Diseño con un FR; cambie al DP apropiado Diseños con Múltiples FRs; Acoplados – La eliminación de la desviación es casi imposible No acoplados – Cambie las desviaciones asociadas con cada FR de forma independiente Desacoplados – Cambie las desviaciones asociadas con cada FR de forma independiente

4.2 Diseño axiomático Suh Reducción de la Varianza
a). Reduzca incapacidad para el libre movimiento b). Diseñe el sistema inmune a la variación (Robusto) c). Fije los valores de los DPs extra d). Minimice la variación aleatoria de los DPs y PVs e). Compensación f). Incremente el Rango del Diseño Densidad de Probab. Objetivo Desviación Rango del Diseño Rango del Sistema

4.2 Diseño axiomático Suh Aplicación
Con base en las Características críticas para la Satisfacción del cliente (CTS’s), se definen los Requerimientos Funcionales y los Parámetros de Diseño Necesidades del Cliente (CNs) : “La Voz del Cliente” que expresan sus percepciones del cliente respecto a las tareas del diseño (CTSs). Requerimientos Funcionales (FRs) : Es un conjunto mínimo de requerimientos individuales que caracterizan la totalidad de los objetivos del diseño. Parámetros de Diseño (DPs): Es el conjunto de elementos del objeto diseñado que se escogen para satisfacer los FRs

4.2 Definición de requerimientos funcionales
Dominio del Cliente (CN) Dominio Funcional (FR) Dominio Físico (DP) Dominio de Proceso (PV) Producto Atributos que el cliente desea Requerimientos Funcionales especificados para el Producto Variables Físicas que pueden satisfacer los FRs Variables de Proceso que pueden controlar los parámetros de diseño Materiales Desempeño deseado Propiedades Requeridas Microestructura Procesos Software Atributos deseados en el software Especificación de Salida del código del programa Variables de entrada, Algoritmos, Módulos, Códigos de programación Subrutinas, códigos de máquina, Compiladores, Módulos Organizaciones Satisfacción del Cliente Funciones de la organización Programas, Oficinas, Actividades Gente y otros recursos que apoyan los programas Sistemas Atributos deseados del sistema en general Requerimientos Funcionales del sistema Máquinas, Componentes, Subcomponentes Recursos (Humanos, Financieros, etc.) Negocio ROI Objetivos del negocio Estructura del Negocio Recursos Humanos y Financieros

4.2 Definición de requerimientos funcionales
Para asegurar que no se están perdiendo CTSs, FRs ni DPs, se recomienda hacer un QFD con 2 casas de calidad como se indica a continuación : CTSs Requerimientos Funcionales (FRs) Parámetros de Diseño (DPs) Importancia obtenida a partir del análisis de Kano Importancia técnica Importancia obtenida a partir de la importancia Técnica de la Casa anterior

4.2 Diseño axiomático solución de conflictos
Para resolver los conflictos, se sugiere utilizar 2 herramientas : Los Teoremas y Corolarios de diseño axiomático Herramientas de TRIZ

4.2 Diseño axiomático Axiomas, teoremas corolarios
Un axioma es una “proposición que se reconoce como de aceptación general; es un principio bien establecido ó universal; una máxima, regla ó ley” Un teorema es una “proposición ó enunciado general ó universal que NO es del todo evidente (Eso lo distingue de un axioma), pero que es demostrable mediante argumentos” Un Corolario es una “proposición agregada a otra que ha sido demostrada, y seguida inmediatamente de esta sin pruebas adicionales” Restricciones : Barreras que hacen a una solución aceptable para sus clientes y para la organización que diseña.

4.2 Diseño axiomático corolarios de D. axiomático
Corolario 1 (Desacoplamiento ó Diseño Acoplado) : Desacoplar ó separar las partes ó aspectos de una solución si los requerimientos funcionales (FRs) están acoplados ó independizarlos en el diseño propuesto. Este corolario indica que la independencia funcional TIENE que asegurarse mediante el desacoplamiento si el diseño propuesto acopla los requerimientos funcionales. El desacoplamiento funcional puede lograrse sin separación física. No obstante, en muchos casos, la descomposición física puede ser la mejor opción para resolver el problema de acoplamiento

4.2 Diseño axiomático corolarios de D. axiomático
Corolario 1 (Desacoplamiento ó Diseño Acoplado) : ú û ù ê ë é = 1 11 FR1 FR2 FR3 DP1 DP2 DP3 Sistema acoplado Sistema desacoplado (Matriz triangular) Sistema No acoplado (Matriz diagonal)

4.2 Diseño acoplado Ejemplo 1 (Requerimientos acoplados) : Proyectos de acetatos D d Requerimientos Funcionales FR1 = Enfocar imagen FR2 = Agrandar/Reducir imagen Parámetros de Diseño D = Distancia del proyector a la pared d = Distancia de la imagen al espejo Si se mueve D, se mueve FR1 y FR2 Si se mueve d, se mueve FR1 y FR2

4.2 Diseño desacoplado Ejemplo 2 : Requerimientos desacoplados: Proyector de cine D L Requerimientos Funcionales FR1 = Enfocar imagen FR2 = Agrandar/achicar imagen Parámetros de Diseño D = Distancia del proyector a la pared L = Rotación de la lente frontal Al mover D, se mueve FR1 y FR2 Al mover L, solo se mueve FR1

4.2 Diseño no acoplado Ejemplo 3 : Diseño no acoplado
Requerimientos Funcionales FR1 = Enfocar imagen FR2 = Agrandar/achicar imagen Parámetros de Diseño B1 = Botón 1 B2 = Botón 2 Si se mueve B1, solo se mueve FR1 Si se mueve B2, solo se mueve FR2 B1 B2

4.2 Corolario 1 - acoplamiento
El estado ideal es que todos los requerimientos funcionales del diseño no estén acoplados En caso de encontrar requerimientos acoplados ó incluso desacoplados con los parámetros de diseño, se sugiere trabajar alrededor del diseño para no acoplarlos y restar complejidad a la operación del diseño (aunque el diseño sea más complejo)

4.2 Corolario 2 – Minimizar FRs
Minimizar el número de Requerimientos Funcionales y Restricciones. Conforme se incrementa el número de requerimientos funcionales y restricciones, el sistema se hace cada vez más complejo con un incremento de información Se recomienda que el diseñador se esfuerce por maximizar la simplicidad del diseño completo ó la máxima simplicidad en las características físicas y funcionales.

4.2 Corolario 3 – Integración de partes físicas
Integrar características de diseño en un solo proceso físico, dispositivo ó sistema cuando los FRs pueden satisfacerse de forma independiente en la solución propuesta. El número de componentes físicos debería reducirse mediante la integración de partes sin acoplar requerimientos funcionales, siempre que no se incremente el contenido de la información ó el acoplamiento de requerimientos funcionales.

4.2 Corolario 4 – Estandarización
Use la estandarización ó partes intercambiables si hay consistencia con los FRs y restricciones. Usar partes, métodos, operaciones y rutinas, manufactura y ensambles estándar. Minimizar las partes especiales para reducir el costo. Las partes intercambiables permiten la reducción de inventario, así como la simplificación de las operaciones de servicio y producción. (Se reduce el contenido de la información)

4.2 Corolario 5 – Simetría Usar formas y/o arreglos simétricos si son consistentes con los FRs y las restricciones. Es evidente que las partes simétricas son más fáciles de producir y más fáciles de manejar y ensamblar. No solo la parte debe de ser simétrica siempre que sea posible, sino la posición de los orificios y otras características deberían de estar colocadas simétricamente para minimizar la información requerida durante su producción y uso. Las partes simétricas promueven simetría en los procesos de producción.

4.2 Corolario 6 – Tolerancia
Al indicar los requerimientos funcionales, especifique la tolerancia más grande posible.

4.2 Corolario 7 – Diseño no acoplado con menor inf.
Seleccionar un diseño no acoplado que requiera menor información que los diseños acoplados al satisfacer un conjunto de FRs. Este corolario indica que si un diseñador propone un diseño no acoplado que tiene más información que el diseño acoplado, entonces el diseñador debe de seguir buscando hasta desarrollar un diseño no acoplado ó desacoplado que contenga menor información que el diseño acoplado.

4.2 Teorema 1: Acoplamiento por DPs insuficientes
Cuando el número de DPs es menor que el número de FRs, puede resultar ya sea en un diseño acoplado como que los FR’s no sean satisfechos. Diseño Ideal Número de DPs = Número de FRs Diseño Redundante Número de DPs > Número de FRs Diseño Acoplado Número de DPs < Número de FRs

4.2 Teorema 2: Desacoplamiento de diseños acoplados
Cuando el diseño se encuentra acoplado debido a que hay un número mayor de FRs que de DPs (m>n), el diseño se pudiera desacoplar añadiendole nuevos DPs al diseño hasta igualar el número de DPs al número de FRs .

4.2 Teorema 3: Necesidad de nuevo diseño
Cuando un grupo de FR’s se cambia al agregar un nuevo FR, o bien, se substituya por otro, o se seleccione un grupo totalmente diferente de FRs y el diseño solución dado por los DPs originales no puede satisfacer el nuevo grupo de FRs. Consecuentemente se tiene que buscar un nuevo diseño solución

4.2 TRIZ Si el diseño no se ha podido desacoplar ó no acoplar, se tiene un conflicto en que si se mejora un requerimiento funcional se empeora otro, existen algunas herramientas de TRIZ que pueden ayudarnos a resolver dichos conflictos, entre ellas se encuentran : Los 40 principios inventivos El árbol de solución de conflictos

4.2 TRIZ: 40 principios inventivos
Se utilizan cuando existen contradicciones técnicas, si se mejora algun rasgo ó propiedad, se empeora otro(a). Se basa en una matriz donde se leen los principios aplicados más frecuentemente para la solución de problemas inventivos a partir de rasgos que están en conflicto. Fue desarrollada con datos históricos a partir de miles de patentes analizadas.

4.2 TRIZ: 40 principios inventivos
Procedimiento : Identifique el problema en términos de contradicción Determine los rasgos TRIZ que están comprometidos Acuda a la Matriz para seleccionar los principios más frecuentemente aplicados Traduzca esos principios en ideas de posibles soluciones

4.2 Árbol de solución de conflictos
Generalidades : Todo sistema tiene 1 objeto y 4 elementos para lograr una acción: Fuente de energía Transmisión de energía Herramienta Guía y control La propuesta es hacerle cambios al sistema siguiendo una guía de “76 soluciones estándar” para buscar alternativas de solución.

4.2 Árbol de solución de conflictos
Procedimiento : Identifique los elementos del sistema en cuestión: La herramienta (A), la acción (X) y el objeto (B). Sustituya los elementos y la acción en la guía de las “76 soluciones estándar” Lea cuidadosamente cada una de las propuestas de la guía Traduzca esas oraciones a ideas de posibles soluciones

4.2 Desarrollar los requerimientos de diseño
Los requerimientos son las especificaciones de desempeño cuantitativas para cada elemento en el diseño Describen como se deben desempeñar los elementos de diseño para cumplir con los CTQs del proceso, producto o servicio

1. Desarrollar los requerimientos de diseño, al modelar cuantitativamente la relación entre los requerimientos de desempeño de salida (CTQs de la fase de medición) y las variables de entrada o de proceso que impactan éste desempeño Incluir DFX (manufactura, confiabilidad, mantenabilidad, costo del ciclo de vida) Usar la ecuación Y = f(X) = f(X1, X2, X3,…….., Xn) para describir la relación entre los CTQs y las variables de proceso que la impactan

Hay tres niveles de relaciones Y = f(X) Nivel estratégico (v. gr. Como el desempeño de los principales atributos del servicio (x) afecta el desempeño del negocio (y)) Nivel de servicio (v. gr. Como el desempeño de los cada proceso (x) afecta el desempeño del atributo de servicio (y)) Nivel de proceso (v. gr. Como el desempeño de los pasos / funciones de proceso (x) afecta el desempeño de cada proceso (y) Todas las medidas y requerimientos en los diferentes niveles están conectados, desde el nivel de proceso hasta el nivel estratégico

Ejemplo: Nivel Y = f(x) relaciones Nivel estratégico Participación de mercado = f(satisfacción con el proceso de pedidos, servicio de entrega, con servcio al cliente y facturación) Nivel de servicio Satisfacción con el proceso de pedidos = f(% tecnologías soportadas, No. Pasos proceso, % información que no requiere reingreso Nivel de proceso % información que no requiere reingreso = f(% capacidad de base de datos usada para información Histórica)

Enfocarse en las relaciones a nivel de proceso (ya que incluyen elementos de diseño y especificaciones de desempeño), usar: Conocimiento del negocio Benchmarks y analogías Pruebas y prototipos Experimentosç Simulaciones Análisis de datos Usar relaciones y=f(x) para desarrollar los requerimienots de diseño de todos los elementos de diseño importantes identificados en la matriz QFD 3

Ejemplo:

Req. de desempeño de elementos de diseño para pedidos
Elemento de diseño Requerimientos Proceso de colocación de pedidos No más de 4 procesos Tiempo de ciclo promedio de colocación 120 seg. y límite de espec. Max, 180 seg. Sistema de proceso de pedidos/base de datos No más de 30% para datos históricos Tasa de transacciones > 5 trans. x seg. Tiempo de respuesta < 5 seg. Velocidad de red > 500 Kbps Fax, teléfono, y videoconferencia Capacidad > 100 agentes Ruteo por etiquetas con hasta 20 códigos Distribuidor de llamadas automático, 20 llam Velocidad del ruteador con 0.36 seg./paquete

4.3 Desarrollar el diseño de alto nivel
El diseño de alto nivel es una combinación de prototipos y diseños en papel, desarrollados a un nivel de detalle tal, que es posible predecir y probar el desempeño y factibilidad del diseño Se requiere reconfigurar el equipo de diseño y desarrollar el diseño

4.3.1 Reconfigurar el equipo de diseño
Dividir o particionar el diseño Partición intrínseca (interna al diseño) Divide las tareas de diseño de manera que las partes similares del diseño se realicen al mismo tiempo Partición extrínseca (externa al diseño) Separa las tareas de diseño según convenga: por segmento de clientes, tecnología, o geografía

2. Determinar si los sub equipos son apropiados Conforme se desarrolla el diseño, se pueden dividir las tareas de diseño en varios sub equipos, principalmente en proyectos grandes y complejos 3. Incluir a todos los gerentes y líderes de proyecto afectados en las discusiones y negociaciones 4. Crear Contratos (Charters) para los sub equipos, que incluya:

El propósito El programa y fechas de entrega El alcance y los límites para cada sub equipo Descripción de cada miembro del equipo, sus responsabilidades y funciones Mecanismos de comunicación y coordinación 5. Decidir si se usa gestión vertical u horizontal para coordinar el trabajo de los sub equipos

4.3.2 Desarrollar el diseño 1. Completar el diseño de todos los elementos de soporte definidos antes El diseño final de alto nivel incluye los siguientes elementos y entregables

Elemento Entregables Producto Dibujos, aspectos legales, modelos y prototipos, especificaciones Proceso Diagramas de flujo, mapas de despliegue Sistemas de información Diseño lógico, físico, hardware, planes de prueba y software, plan de migración, pruebas Sistemas humanos Análisis de puestos, ergonomía, capacitación, reconocimiento, organización, plan de desarrollo Equipos Dibujos y especificaciones Materiales Lista de materiales, formas de diseño, compras e inventarios Instalaciones Dibujos arquitectónicos, modelos a escala, modelos computacionales, layouts

4.3.2 Desarrollar el diseño Principios de diseño
No realizar un diseño sin referencia al concepto seleccionado Considerar la interacción entre las diversas áreas involucradas Preguntar si hay una forma más simple de lograr la función Determinar si se puede eliminar un elemento completo Preguntar si algunas partes del diseño pueden hacer funciones múltiples Determinar si se pueden combinar secciones del diseño

4.3.2 Desarrollar el diseño Preguntar si se puede ensamblar el diseño de partes estándar Tercerizar tareas o procesos que no son competencias medulares o centrales Minimizar el número de personas que interactúan con el cliente Considerar la relocalización del trabajo hacia/desde el cliente Tomar decisiones en el proceso para mejorar eficiencia Tomar decisiones en el proceso para mejorar flexibilidad

4.3.2 Desarrollar el diseño Minimizar actividades manuales y que no agregan valor Maximizar el porcentaje de tiempo de valor agregado por tiempo transcurrido Cuando se toman decisiones en el diseño considerar Rango de desempeño requerido y condiciones ambientales Vida de anaquel, confiabilidad bajo esfuerzo, mantenabilidad, costo, seguridad Estética, ergonomía, facilidades de estandarización

4.3.2 Ejemplo

4.4 Probar el diseño de alto nivel
El diseño de alto nivel se prueba como integración de todos los elementos para asegurar que cumple los CTQs Las pruebas permiten identificar que elementos no se alinean para corregir problemas antes del diseño detallado Se prueba el diseño de alto nivel para determinar como le afecta la variabilidad en las entradas

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño
Como no se tienen condiciones operativas reales, se hacen supuestos en relación con el desempeño esperado de la combinación de elementos de diseño, y se verifica si el desempeño pronosticado del diseño cumple con los CTQs planeados Para predecir el desempeño del diseño de alto nivel: 1. Estimar la media y desv. Estándar de cada parte 2. Usar simulación para agregar el desempeño de partes y/o prototipo del diseño. Se puede usar el tablero del diseño para agregar valores sigma y predecir desempeño del proceso en sigmas

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño - Simulación
La simulación permite obtener conclusiones en relación con el comportamiento de un proceso, producto o servicio real, al estudiar las características de un modelo. Permite evaluar los compromisos entre desempeño y requerimientos de recursos para determinar un diseño “optimo” Permite hacer estudios cambiando parámetros del diseño con el “Que pasa si”

4.4.1 Predecir el desempeño del modelo - Simulación
Especificar el problema o preguntas a hacer ¿Qué se está tratando de hacer o predecir? ¿Qué variable de salida se está tratando de medir’ 2. Construir el modelo Definir las entradas del modelo Diagramas de flujo, desempeño en términos de promedio y variabilidad Describir la capacidad instalada Definir las salidas del modelo, media y desviación y otra característica relacionada con los CTQs

4.4.1 Predecir el desempeño del modelo - Simulación
3. Cuantificar el modelo Usar datos históricos y entrevistas con expertos Observar procesos, productos o servicios similares Usar relaciones físicas o cálculos de ingeniería Considerar el DOE 4. Verificar y validar el modelo 5. Planear y correr los escenarios del modelo

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño - Simulación
6. Analizar los resultados y sacar conclusiones Comparar el desempeño promedio pronosticado con las metas de desempeño de los CTQs y comparar la variabilidad del desempeño con las especificaciones de los CTQs 7. Hacer recomendaciones para ajustar el diseño Rediseñar el producto o servicio conforme sea necesario y probar otra vez

4.4.1 Simulación Entradas Salidas Tasa de llegada (pedidos/hr)
Tiempo promedio de Colocación de pedidos (min.) Desv. est. del tiempo de colocación de pedidos Desempeño del proceso 20 12.28 0.11 > 6 sigma 24 12.70 30 14.39 Entre 5 y 6 sigma 60 105.21 26.75 Falla

4.4.1 Simulación Del ejemplo anterior, el diseño es sensible con 30 pedidos por hora y falla con tasas de llegada de 60 órdenes por hora Identificar los días del año cuando el volumen es alto Asegurar que se tenga capacidad adicional en estos días Tener planes de contingencia para agregar capacidad si es necesario

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño - Prototipos
Los prototipos crean una versión en pequeña escala del proceso, producto, o servicio que permite probar el diseño Se usa para probar uno o más elementos del diseño en detalle Gestión del riesgo e incertidumbre en componentes o subsistemas de alto riesgo

1. Identificar las preguntas específicas o problemas técnicos limitados a investigar 2. Determinar las interfases clave a las que se quiere enfocar (v. gr. Cliente a componente, entre componentes críticos, etc.)

3. Seleccionar el prototipo Usar algo que ya exista para probar el concepto (v. gr. Modificar un producto actual o reempacar un producto de la competencia, o simular el producto final). 4. Probar el prototipo

4.4.1 Predecir el desempeño –Tablero de desempeño
Permite colectar, mostrar y analizar los hechos de un diseño de producto para predecir el desempeño futuro y mejorar el diseño inicial. Se usa para: Predecir el desempeño con modelos estadísticos Optimizar el diseño Reconocer elementos clave o problemas omitidos Localizar áreas de diseño que requieren mejora Comunicarse con Stakeholders Registrar avances en el diseño y lecciones aprendidas

4.4.1 Predecir el desempeño–Tablero de desempeño
1. Crear un tablero de desempeño sigma Incluir todos los parámetros importantes de desempeño del producto Determinar los detalles de los parámetros de desempeño Listar todos los parámetros críticos de desempeño (o CTQs) Asignar métricas y unidades a cada uno de estos parámetros

Registrar los datos de la Voz del cliente (VOC) Para variables obtener una meta y límites de especificación Para atributos obtener la meta de defectos (usualmente 0) Registrar la Voz de los datos del producto Denotar los datos colectados ya sea en términos de largo plazo (LT) o corto plazo (ST) Ingresar la media y desviación estándar o partes por millón (PPMs) de defectos para los parámetros de desempeño medidos

4.4.1 Predecir el desempeño –Tablero de desempeño
Registrar las métricas de desempeño Calcular el valor sigma para el límite superior de especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los defectos por unidad (DPU) para cada uno de los parámetros de desempeño Calcular el rendimiento real (RTY) para cada parámetros de desempeño con la ecuación: RTY = exp ( - DPU) Todos los DPU y RTY se basan en datos de largo plazo, para el corto plazo aproximar con Zst = Zlt + 1.5

Calcular el DPU total para el desempeño como la suma de los parámetros individuales de desempeño DPUs, y calcular el desempeño general con la ecuación: RTY = exp ( - DPU total) DPU total = DPU1 + DPU2 + DPU3…….

Interpretar las información compilada en el tablero de desempeño de sigma, preguntando: ¿Es el valor de RTY o sigma competitivo? ¿Cuáles son los impulsores de este desempeño? ¿Qué parámetros se desempeñan mejor y cuales peor? ¿Qué tan críticos son estos parámetros para el cliente? ¿Hay compromisos de diseño para mejorar el desempeño? ¿Es el sistema de medición adecuado? ¿Los supuestos del modelo son válidos? ¿Cómo se puede hacer un análisis de costo beneficio?

4.4.1 Predecir diseño –Tablero sigma de desempeño

Determinar la información dentro del tablero de desempeño sigma para: Determinar que tan robusto es el diseño, sujeto a variación normal Estimar los defectos que experimentará el cliente Determinar si los defectos son debidos al diseño, confiabilidad o desempeño Combinar varios niveles de CTQs en un solo tablero para comparación

Cuando se cree este tablero de desempeño sigma: Iniciar desde la perspectiva del cliente Identificar y priorizar todos los CTQs del cliente, sin omitir los requerimientos críticos del cliente Traducir los requerimientos a datos técnicos Realizar análisis de sistemas de medición en las métricas clave Estar conciente de supuestos no expresados (normalidad, unidades, etc.) Verificar que los datos representan variación a largo plazo, si los datos no son normales, transformarlos

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de partes
2. Crear un tablero sigma de partes: Calcular los valores sigma (métricas de capacidad) para las partes, sub ensambles, ensambles finales usados en el producto Combinar los niveles de defectos de todas las partes críticas para un indicador total Usar datos de inspección de recibo, experiencias pasadas, partes similares, información de compras, datos de proveedores, y datos externos como fuente de inf.

2. Crear un tablero sigma de partes: Registrar los detalles de CTQs de las partes Listar los descriptores relevantes de las partes (proveedor, número de parte, descripción, etc.) Listar la cantidad de partes por ensamble o sub ensamble y sumarlas para determinar el número de partes usadas Asignar métricas y unidades a cada una de partes evaluadas Registrar datos de la voz del cliente Para cada parte medida por variables, obtener una meta y especificaciones Para partes medidas por atributos, obtener la meta de defectos (normalmente cero)

Registrar la Voz de los datos del producto Denotar los datos colectados ya sea en términos de largo plazo (LT) o corto plazo (ST) Ingresar la media y desviación estándar o partes por millón (PPMs) de defectos para los parámetros de desempeño medidos

Registrar las métricas de desempeño Calcular el valor sigma para el límite superior de especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los defectos por unidad (DPU) para cada parte Calcular el rendimiento real (RTY) para cada parte con la ecuación: RTY = exp ( - DPU) Todos los DPU y RTY se basan en datos de largo plazo, para el corto plazo aproximar con Zst = Zlt + 1.5

Calcular el DPU total para las partes como la suma de los DPUs de las partes, y calcular el desempeño general con la ecuación: RTY = exp ( - DPU total) DPU total = DPU1 + DPU2 + DPU3…….

Interpretar las información compilada en el tablero de partes, preguntando: ¿Cuáles son los impulsores de los valores actuales de las partes? ¿Qué partes tienen la mejor calidad y cuales la peor? ¿Hay proveedores alternos que mejoren los valores? ¿Cuáles son las consideraciones de costos? ¿Hay forma de reducir el número de partes (cambiar el diseño para eliminar las partes no necesarias)? ¿Cuáles son los compromisos a mejorar? ¿Cuáles son los supuestos del modelo y si son válidos?

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño –Tablero sigma de partes

4.4.1 Predecir el desempeño–Tablero de partes
Determinar la información dentro del tablero de desempeño sigma para: Determinar el nivel de calidad de las partes clave usadas en el diseño Dar seguimiento a los niveles de defectos de partes críticas de proveedores Mejorar la comunicación con los stakeholders

4.4.1 Predecir el desempeño–Tablero de partes
Cuando se crea este tablero: Incluir solo las partes y ensambles que impacten en los CTQs Usar un buen sistema de clasificación de ensambles y subensambles Recordar que los datos por variables requieren menos muestras que los datos por atributos Realizar análisis de sistemas de medición en las métricas clave No omitir partes de CTQs Ser conciente de supuestos no expresados (normalidad, unidades) Verificar que los datos sean de largo plazo, si no son normales, transformarlos

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de proceso
3. Crear un tablero sigma de proceso: Calcular los valores sigma (métricas de capacidad) para todos los procesos para los sub ensambles y ensambles finales usados en el producto, Calcular la capacidad de proceso para identificar oportunidades de mejora Usar estimados estadísticos para determinar los niveles de defectos de procesos y medir la voz del proceso contra especificaciones

Usar las siguientes fuentes de información para este tablero: Mapas de alto nivel, mapas detallados y diagramas de flujo, con datos de capacidad de proceso de los modelos, simulación y análisis de flujos de trabajo Documentos y especificaciones de diseño de manufactura (de ingeniería de procesos y diseño)

CTQs de los procesos, para los parámetros críticos para el proceso Incluir herramientas de priorización de procesos Datos de sistemas de medición Datos de puntos de inspección Datos de capacidad de procesos actuales Datos de procesos de manufactura, bases de datos y registros de procesos anteriores Indicadores de desempeño de personal, utilización de materiales, datos de costos y datos de calidad

Defectos de inspección de recibo Registrar los detalles de CTQs de los pasos del proceso Listar los pasos principales y críticos para el ensamble final Listar los requerimientos / CTQs para cada uno de los pasos del proceso Asignar métricas y unidades a cada uno de los CTQs de los pasos del proceso

Registrar los datos de la voz del cliente Para CTQs de los pasos del proceso medidos por variables, obtener la meta y especificaciones Para el caso de atributos, obtener el nivel meta de defectos (cero) Registrar la Voz de los datos del producto Denotar los datos colectados ya sea en términos de largo plazo (LT) o corto plazo (ST) Ingresar la media y desviación estándar o partes por millón (PPMs) de defectos para los parámetros de desempeño medidos

Registrar las métricas de desempeño Calcular el valor sigma para el límite superior de especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los defectos por unidad (DPU) para cada paso del proceso Calcular el rendimiento real (RTY) para cada paso del proceso con la ecuación: RTY = exp ( - DPU) Todos los DPU y RTY se basan en datos de largo plazo, para el corto plazo aproximar con Zst = Zlt + 1.5

Calcular el DPU total para los procesos como la suma de los DPUs de las procesos individuales, y calcular el desempeño general con la ecuación: RTY = exp ( - DPU total) DPU total = DPU1 + DPU2 + DPU3…….

Interpretar las información compilada en el tablero de proceso, preguntando: ¿El sistema de medición permite analizar todos los procesos críticos adecuadamente? ¿Cuáles son los impulsores de los valores actuales de las procesos? ¿Qué procesos tienen la mejor calidad y cuales la peor? ¿Cómo se compara el tablero sigma de procesos con el tablero sigma de partes?

¿Refleja el tablero sigma de procesos los resultados del tablero sigma de desempeño? ¿Están interactuando las partes y procesos para generar muchos defectos? ¿Hay forma de reducir el número de partes (cambiar el diseño para eliminar las partes no necesarias)? ¿Cuáles son los compromisos para mejorar el desempeño actual? ¿Son válidos nuestros supuestos de secuenciado de procesos?

4.4.1 Predecir el desempeño–Tablero sigma de proceso

4.4.1 Predecir el desempeño–Tablero de proceso
Determinar la información dentro del tablero de desempeño sigma para: Determinar el nivel de calidad de los procesos clave Estimar el efecto del diseño en el desempeño del proceso de manufactura Analizar los niveles de calidad requeridos para lograr el desempeño del producto Mejorar la comunicación con los stakeholders Motivar el diseño para manufactura DFM conectando a Manufactura e Ingeniería Combinar varios CTQs de procesos en un indicador simple para comparación

4.4.1 Predecir el desempeño–Tablero de proceso
Cuando se crea este tablero: Incluir solo los procesos críticos priorizados usando la Matriz QFd, Matriz de Causa Efecto, y FMEA Tener mapas de los procesos críticos de alto nivel y detallados que incluyan al menos: especificaciones, niveles de defectos, volúmenes de productos, requerimientos de personal y materiales, e información de costos Recordar que los datos por variables requieren menos muestras que los datos por atributos Realizar análisis de sistemas de medición en las métricas clave Cuando haya duda considerar al siguiente proceso como el cliente Ser conciente de supuestos sobre el número de oportunidades para defecto

4.4.1 Predecir el desempeño –Tablero de software
Incluir todos los pasos del desarrollo de software y determinar la eficiencia en cada fase para eliminar defectos Registrar los CTQs del software Listar las fases del proceso de desarrollo del software Listar los requerimientos de cada fase Asignar métricas y unidades a cada uno de los requerimientos del software

4.4.1 Predecir el desempeño–Tablero de software
Registrar los datos de la voz del cliente Para CTQs del software medidos por variables, obtener la meta y especificaciones Para el caso de atributos, obtener el nivel meta de defectos (cero) Registrar la Voz de los datos del producto Denotar los datos colectados ya sea en términos de largo plazo (LT) o corto plazo (ST) Ingresar la media y desviación estándar o partes por millón (PPMs) de defectos para los requerimientos del software

Registrar las métricas de desempeño Calcular el valor sigma para el límite superior de especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los defectos por unidad (DPU) para cada requerimiento del software Calcular el rendimiento real (RTY) para cada requerimiento con la ecuación: RTY = exp ( - DPU) Todos los DPU y RTY se basan en datos de largo plazo, para el corto plazo aproximar con Zst = Zlt + 1.5

Calcular el DPU total para el software como la suma de los DPUs de los requerimientos individuales, y calcular el desempeño general con la ecuación: RTY = exp ( - DPU total) DPU total = DPU1 + DPU2 + DPU3…….

4.4.1 Predecir el desempeño–Tablero de Software

Determinar el valor sigma del software con: El DPU por atributos o datos variables Seleccionar métricas clave para cada fase y calcular los defectos (v. gr. Tiempo para depurar, número de reprocesos, atención de revisiones de diseño, etc.) Calcular la probabilidad de defectos en el software en cada fase, con base en datos históricos Resumir los DPMO para cada módulo de software y el DPMO general

Usar información dentro de este tablero para: Determinar la confiabilidad de componentes críticos de software Dar seguimiento a defectos en cada paso principal del desarrollo del software Calcular la eficiencia para detectar y eliminar defectos en cada fase

Analizar los niveles de calidad requeridas para determinar la efectividad de costos y duración del ciclo de desarrollo del software Promover el DFM conectando equipos de diseño y entrega Combinar varios CTQs de procesos en uno solo para comparación

Usar el tablero sigma de software Para asegurar que se incluyen todos los pasos críticos del las fases de desarrollo del software Priorizar y aplicar el tablero primero en áreas críticas Detectar y corregir errores en las primeras etapas tan pronto como sea posible (el costo se incrementa geométricamente en etapas posteriores) Tomar como fuentes de información las bases de datos de defectos, manuales y defectos detectados en campo, defectos reportados por clientes

Cuando se desarrolle el software Adoptar una metodología eficiente de desarrollo de software No preocuparse de aplicar el proceso de diseño al proceso de desarrollo de software Seguir el CMM 3 y superior

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño
5. Desarrollar el tablero de alto nivel Introducir los valores totales de DPU obtenidos de cada uno de los tableros de componentes individuales Calcular el DPU total del producto como la suma de los DPU de los componentes Introducir los valores sigma de los tableros de los componentes A continuación se muestra un ejemplo:

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de diseño

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño –Tablero general
Usar este tablero para: Colectar valores sigma de desempeño, partes, procesos y software en un mismo lugar para identificar problemas Determinar los niveles de calidad de los elementos críticos de diseño Estimar los defectos que se esperan tener en las transiciones Determinar el desempeño del producto analizando los niveles de calidad requeridos Mejorar la comunicación con los stakeholders Promover el DFM enlazando a manufactura, ingeniería, mercadotecnia y sistemas de información

4.4.1 Predecir el desempeño del diseño –Tablero general
Cuando se evalúa este tablero: Iniciar desde la perspectiva del cliente Considerar el costo en todas las decisiones de diseño Incluir todos los procesos, partes y parámetros que son críticos para los requerimientos del cliente Revisar el tablero en las revisiones de diseño Usar el tablero de sistema como herramienta para mejorar el diseño, no como un sistema de calificación Usar DPUs en vez de niveles sigma para comprender mejor la situación No dejar que el tablero reemplace al juicio de ingeniería y de negocio; usarlo como complemento

4.4.2 Revisar el diseño de alto nivel
1. Realizar la revisión técnica del diseño de alto nivel Evaluar los resultados de capacidad para asegurar que el diseño cumple los CTQs Identificar área s críticas de riesgo y acción para mitigarlo Asegurar que se satisfacen todos los requerimientos legales y reglamentarios 2. Realizar una revisión organizacional del diseño de alto nivel Identificar y discutir cualquier problema de gestión del proyecto para el diseño detallado que sigue NOTA: No se incluyen clientes en la revisión

3. Realizar la revisión de Tollgate Enfocarse a: Los requerimientos de diseño de alto nivel Los planos de los elementos clave Resultados de Simulación, Prototipo, y/o tablero de diseño Resultados de análisis de costo / beneficio La identificación de áreas de alto riesgo y planes de gestión de riesgo

3. Realizar la revisión de Tollgate Las salidas de la revisión del diseño de alto nivel incluyen: Una lista de factores de riesgo y aspectos de acción, con dueños de proceso y duraciones identificadas Una lista de análisis adicionales a ser realizados, si los hay Fechas de revisiones futuras de alto nivel, si se requieren Un plan de proyecto para el diseño detallado

3. Realizar la revisión de Tollgate La revisión puede orientar a: Verificar los datos de entrada para predicción Revisar el concepto para ver si se requieren cambios Revisar el plan multietapa y ajustar lo que irá en cada fase Continuar con el diseño detallado

4.5 Identificar y priorizar los elementos del diseño detallado
El proceso es similar ala diseño de alto nivel pero en un mayor detalle No crear soluciones a este nivel, más bien tomar decisiones muy específicas en los elementos de diseño ya seleccionados 1. Identificar los elementos de diseño detallados Seleccionar: Los proveedores, programas, paquetes de capacitación, etc. Requeridos para completar el proyecto Las variables de entrada o de control del proceso para asegurar que está bajo control Ejemplo para el proceso de pedidos:

2. Determinar los elementos detallados del diseño detallado y las variables de control más importantes Los elementos más importantes son los que impactan a los elementos del diseño de alto nivel Crear una Matriz QDF4 con los elementos de alto nivel en las filas (incluyendo los requerimientos de diseño) y los elementos de diseño y/o variables de control del proceso en las columnas. Usar la escala 9, 3, 1 para la relación

4.6 Desarrollar el diseño detallado
Completar el diseño de todos los elementos de soporte Se pueden utilizar metodologías específicas de diseño para desarrollar los elementos del diseño 2. Asegurar que se incluyan todos los elementos del diseño y que no queden brechas 3. Asegurar que los programas del diseño sean adecuados para la integración de los elementos

4.6 Desarrollar el diseño detallado
4. Asegurar que exista buena comunicación entre los sub equipos 5. Usar principios de diseño para guiar el proceso de diseño Desarrollar entregables para cada categoría de elemento y para el alto nivel priorizado y elementos del diseño detallado Considerar los siguientes principios cuando se atiendan las categorías:

4.7 Probar el diseño detallado
Probar solo las partes vulnerables a falla Identificar los puntos de vulnerabilidad Tecnologías nuevas o no probadas Puntos de transición desde o hacia procesos manuales “Momentos de la verdad” con los clientes Partes del diseño susceptibles a variabilidad significativa, con base en la experiencia Partes del diseño susceptibles a falla catastrófica, con base en la experiencia

4.7 Probar el diseño detallado
2. Probar los puntos de vulnerabilidad con Simulación, FMEA, EMEA, y/o tableros de diseño Si se descubren brechas de desempeño en la prueba, desarrollar soluciones potenciales y repetir el cálculo de capacidad hasta que se tengan resultados aceptables Después de probar el diseño usar el FMEA/EMEA para identificar y atender riesgos remanentes

4.7 Probar el diseño detallado - FMEA
Identificar los puntos en el proceso donde pueden ocurrir problemas, pondera estos problemas potenciales y ayuda a decir que acciones tomar El FMEA evalúa fallas de producto, componentes o sistema. El EMEA evalúa procesos donde las fallas principales son humanas Sirve para identificar áreas de alto riesgo, desarrollo de planes para prevenir las causas de esas fallas y a hacer robusto al proceso

1. Listar los pasos del proceso (o producto) en la primera columna de una Matriz 2. Para cada paso del proceso o componente, listar los modos de falla 3. Listar las consecuencias potenciales o efectos de cada falla y calificar severidad en escala de 1-10 4. Listar las causas potenciales de los efectos de los efectos y calificar su probabilidad de ocurrencia de

5. Listar los controles actuales y evaluar su habilidad para detectar cada causa potencial en escala 1-10 6. Para cada fila determinar el riesgo de cada falla RPN multiplicando Severidad x Ourrencia x Detección 7. Identificar acciones recomendadas para reducir o eliminar los riesgos con RPNs altos y listar las acciones en la matriz

4.8 Desarrollar planes de gestión del proceso
Es un plan de acción para monitorear el proceso en el contexto de la organización de extremo a extremo, para asegurar que se cumplan los CTQs en el tiempo Permite colectar y analizar datos durante el piloto de la misma forma que en la implementación

Determinar la estructura y composición del equipo de gestión del proceso ¿miembros, funciones, rotación, líder? Incluir a los dueños del proceso 2. Documentar los procesos clave del plan de gestión del proceso ¿diagramas de flujo detallados, enlace adecuado entre alto nivel y bajo nivel, métodos y procedimientos? ¿Planes de control, se siguen los estándares?

3. Determinar las métricas críticas para monitorear el desempeño ¿CTQs, relación entre CTQs y procesos críticos, documentación de métricas? ¿Métricas fáciles de entender, CTQs ligados a satisfacción del cliente y empleados? ¿Métricas de aprendizaje y desarrollo inlcuidas?

4. Definir los planes de colección, análisis y reporte ¿Cómo se colectan los datos para reporte? ¿Se requiere colección de datos manual? ¿Qué tan frecuente se colectan los datos? ¿Cuál es el plan de muestreo para la colección de datos? ¿Qué herramientas se necesitan para analizar los datos? ¿Qué formatos de despliegue se utilizan? ¿Cuál es la estructura y contenido de los reportes de desempeño? ¿Quién recibe los reportes de desempeño y que tan frecuente?

5. Crear un plan de intervención y mejora de proceso ¿Qué plan de acción se requiere para atender los problemas de desempeño? ¿Cuál es el proceso de seguimiento para asegurar que los planes de acción se han implementado? ¿Cuáles son las alarmas para iniciar estrategias de intervención? ¿Cómo se integra la gestión de proceso con el ciclo de diseño y mejora? ¿Se retroalimenta al plan de gestión del proceso? .

CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO La carta de información del proceso se usa para comunicar información del proceso a la org. Resume la información clave para que el dueño del proceso monitoree y controle el proceso de manera efectiva Sirve para asegurar que el dueño del proceso tiene la inf. Para controlar el proceso una vez implementado el diseño

CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO 1. Crear una carta con tres columnas “Planear – Hacer – Actuar” 2. Usar un diagrama de flujo para llenar las columnas “Planear – Hacer” Colectar los pasos esenciales del proceso diseñado, mostrar como se hace la operación o proporcionar una referencia a un documento que describa el paso

CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO 3. Completar la columna de “Checar” en la carta Describir cómo y cuándo se colectan los datos para monitorear el proceso y sus salidas Para cada indicador clave de proceso, describir metas, tolerancias o especificaciones para verificar si cumple Para cada indicador clave de proceso, describir cómo deben ser registrados los datos monitoreados (lista de verificación, carta de tendencias, carta de control o diagrama de dispersión). Describir quién y cómo monitorear los datos

CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO 4. Completar la columna de “Actuar” en la carta Describir cómo deben reaccionar los dueños del proceso u operadores, dependiendo de los resultados Atender que se hace para controlar cualquier daño que ocurra en el proceso. ¿Quién debe hacer qué con la salida del proceso defectivo? ¿Qué debe hacerse con clientes que reciben el producto defectivo? ¿Qué debe hacerse para asegurar que los defectos no ocurran de nuevo?

CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO Atender los procedimientos que se usan para los ajustes que sean necesarios, preguntar: ¿Qué hacer para comprender muy bien el proceso? Atender los procedimientos para la mejora del proceso ¿Quién en la organización necesita que datos y de que manera para tomar decisiones adecuadas en relación a nuevos sistemas o soluciones en los niveles más profundos de la organización?

CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO Una vez identificado el dueño de proceso actualizar el plan de control Identificar cualquier nuevo stakeholder y analizar a los demás Revisar y actualizar los planes de comunicación Integrar el plan de cambio organizacional con el piloto y planes de implementación

4.9 Revisar el diseño del Pre - piloto
Es la última etapa de muchas revisiones técnicas realizadas durante la fase de diseño detallado Asegura que estén completos todos los elementos de diseño Asegurar que todos los elementos de diseño estén bien integrados así como las interfases entre las partes Identificar posibles puntos de falla y áreas vulnerables a ser probadas en el piloto Revisar los planes piloto e implementación Revisar los planes de gestión del proceso La revisión previa al piloto es básicamente técnica

Para cada elemento crítico del diseño, debe haber muchas revisiones incluyendo: Justas de grupos pequeños para revisar los módulos o partes del diseño Juntas preliminares de revisión del diseño para asegurar la documentación y consistencia Juntas formales de revisión del diseño Junta de revisión pre piloto para inspeccionar el diseño completo, revisar los planes del piloto y planes de implementación antes del piloto

Para mantener el proceso de revisión efectivo: Establecer los objetivos de revisión y agenda por adelantado Completar todo el trabajo previo en juntas de preparación Mantener la documentación clara y consistente Clasificar la documentación para fácil referencia Distribuir la documentación previa a la junta Hacer procedimientos de seguimiento para confirmar la terminación de acciones identificadas Permitir que los participantes tengan suficiente tiempo para leer la documentación antes de la revisión

Los documentos usados en la revisión pre – piloto incluyen: Descripción del diseño, con modelos, prototipos, dibujos, diagramas y especificaciones Descripciones de todas las pruebas de diseño y resultados incluyendo: simulaciones, corridas de prueba, FMEAs/EMEAs, atender en especial elemento de alto riesgos o puntos de falla Identificar el rango de condiciones bajo los cuales se prueba el diseño, incluyendo como se realizarán las pruebas piloto, los aspectos de seguridad y legales

La salida de la revisión de diseño pre – piloto incluye: Lista de participantes Lista de problemas clave y quien los indicó Lista de acciones propuestas, con responsables Lista de cambios a la información revisada Un programa de juntas futuras para evaluar la terminación de las acciones propuestas Un programa de juntas de revisión de diseño futuras como sea necesario

Al completar la revisión de diseño pre piloto orienta a: Rediseñar uno o más elementos del diseño hacer el pilot Rediseñar uno o más elementos del diseño y programar otra revisión del diseño Continuar con el plan del piloto

4.10 Realizar la revisión de Tollgate
La revisión del diseño se enfoca a: El diseño desarrollado Análisis terminado de la Simulación, FMEA / EMEA Soluciones de diseño para elementos vulnerables Planes de cambio organizacional actualizado Variables y detalles del sistema de gestión del proceso Planes del piloto

La revisión de Tollgate orienta a: Rediseñar uno o más elementos Buscar proveedores alternos si los actuales no proporcionan los resultados necesarios para el diseño Mejorar la gestión del proceso y/o plan piloto Incrementar la duración del piloto Implementar el piloto de acuerdo al plan

1. Actualizar el tablero de diseño 2. Revisión del formato de revisión de Tollgate al final de la fase de diseño. Revisar y contestar preguntas específicas, que describen que se hizo en esta fase y que se necesita hacer en el siguiente paso

Fase de Diseño Entregables
Diseño de alto nivel probado y aprobado Diseño detallado probado y aprobado Planes de control para el proceso y piloto Revisiones de diseño completo Presentación actualizada del tablero de diseño Plan de proyecto actualizado

Fase de Diseño Entregables
Presentar un reporte de avance en la junta de Tollgate usando su formato. Discutir el reporte y problemas. Hacer y contestar preguntas. Identificar las fortalezas y debilidades del proyecto Decidir los siguientes pasos Identificar las fortalezas y las debilidades de la revisión

Fase de Diseño Preguntas
¿Cuáles son los elementos clave priorizados del diseño? ¿Cómo se relacionan los elementos para cumplir con los CTQs? ¿Cómo se probó el diseño y cuáles fueron los resultados de prueba? ¿Cómo se involucra a los clientes en la evaluación del diseño? ¿Cómo se identifican vulnerabilidades del diseño?

Fase de Diseño Preguntas
¿Cuáles fueron las vulnerabilidades y como se atendieron? ¿Cuál es el plan para realizar el piloto? ¿Qué limitaciones o barreras se han encontrado? ¿Se revisó el plan de proyecto: está en programa? ¿Cuáles son los aprendizajes clave de la fase de diseño? ¿Cuáles son los siguientes pasos?

Fase de Verificación

Fase de Verificación Realizar el piloto y probar el prototipo, implementar el diseño final y cerrar el equipo

5. Verificación 5. Verificar
Realizar el piloto y hacer pruebas de esfuerzo y mejorar el prototipo Implementar el diseño Transición de responsabilidad al dueño del proceso Cierre del equipo Herramientas Matriz de planeación Herramientas de análisis de datos: - Cartas de control - Diagrama de Pareto Herramientas de estandarización - Diagramas de flujo - Listas de verificación - Cartas de administración del proceso Salidas Prototipo documentado Planes de implementación Masiva Planes control para el dueño del proceso Transición del proyecto a operaciones

5. Verificación 5. Verificar
Realizar el piloto y hacer pruebas de esfuerzo y mejorar el prototipo Implementar el diseño Transición de responsabilidad al dueño del proceso Cierre del equipo Herramientas Matriz de planeación Herramientas de análisis de datos: - Cartas de control - Diagrama de Pareto Herramientas de estandarización - Diagramas de flujo - Listas de verificación - Cartas de administración del proceso Salidas Documentación del proyecto Cierre del proyecto Revisión final de Tollgate y tablero actualizado

Fase de verificación Preguntas clave
¿Cómo asegurar que el piloto sea real y genere resultados significativos? ¿Qué acciones deben tomarse si el piloto no es satisfactorio? ¿Cómo se asegura que se mantenga el desempeño de un diseño exitoso en el tiempo?

Fase de verificación Preguntas clave
¿Cómo se reconocerá al equipo de diseño y celebrar sus logros? ¿Cómo se pueden compartir las lecciones aprendidas por el equipo de diseño en la organización? ¿Cómo se puede asegurar que la organización abrace y soporte los cambios resultantes del diseño?

5.1 Realizar y evaluar el piloto
1. Usar el ciclo PHVA para realizar el piloto (pueden ser varias vueltas en el círculo)

Hacer observaciones de todas las actividades, efectos, e interacciones durante el piloto Checar el ciclo PHVA Verificar el plan piloto y los resultados ¿Qué barreras inesperadas, problemas o retrabajos ocurrieron?

Comparar el plan contra lo que ocurre realmente Cambios en programa Instrucciones Capacitación y comunicación Procesos y procedimientos Documentación adecuada

2. Usar el piloto para probar la documentación del proceso, preguntar: ¿Son claros los procedimientos escritos? ¿Está estandarizado en nivel adecuado de detalle? ¿Puede el personal seguir los estándares? 3. Usar el piloto para verificar los planes para gestión del proceso una vez implementado el diseño, preguntar: ¿Qué se aprendió de la colección de datos del piloto y que se puede mejorar para la gestión del proceso?

¿Cuándo se presentaron problemas durante el piloto, estuvo claro para los participantes que acciones tomar? ¿Se necesita actualizar el plan de gestión del proceso? 4. Usar el ciclo PHVA como puente entre piloto e implementación a gran escala, y entre implementación y control continuo del proceso Comparar los resultados del piloto a los CTQs CHECAR ¿el desempeño de todos los elementos del diseño es adecuado? Si no, por qué.

¿Qué tan satisfechos están los clientes piloto con el desempeño? ACTUAR Si los resultados del piloto son buenos, colectar los aprendizajes y preparar la implementación a plena escala Si se identifican brechas significativas, realizar un análisis de causa raíz para comprender por qué Después de modificar el diseño para atender las causas raíz, considerar otro piloto Documentar todos los resultados, procedimientos y aprendizajes

Asegurar que la organización puede alcanzar de manera consistente los resultados por el diseño de manera natural y no en acciones heroicas 5. Realizar una revisión del piloto Después de terminar el piloto y analizar los datos, revisar los resultados, problemas, causas y soluciones con la dirección Revisar el desempeño del piloto comparado con metas, con el equipo de implementación, gerentes, dueños de proceso, crear planes de contingencia para planes de riesgos remanentes

Discutir que tan bien como las estrategias de cambio y comunicación preparan a los participantes del pilot para sus responsabilidades Resaltar que se tomará para ayudar al resto de la organización adopte e implemente el nuevo diseño Los resultados del piloto orientan a: Aprobar el diseño para implementación completa y actualizar los planes de cambio organizacional Requerir el rediseño y re prueba de todas las partes del diseño, además de otra revisión

Tener recursos adicionales disponibles para resolver los problemas Administrar las expectativas y percepciones de clientes, gestión, administración, staff, y stakeholders Gestionar el plan de implementación Celebrar el éxito 6. Verificar el éxito del diseño ¿Cumplen los requerimientos de desempeño, el proceso, producto o servicio? ¿Están documentados todos los pasos del proceso para una transición suave? ¿Se observaron problemas no considerados antes?

5.2 Implementar el diseño Asegurar que se involucren los líderes de la organización en reafirmar la propiedad y responsabilidad para la implementación del diseño PLANEAR 1. Seleccionar la estrategia de implmentación 2. Desarrollar los planes de implementación 3. Actualizar la documentación para los procedimientos

5.2 Implementar el diseño 4. Actualizar el plan de gestión del proceso
5. Actualizar el plan de implementación FMEA / EMEA HACER 6. Realizar la implementación VERIFICAR – ACTUAR 7. Revisar la implementación

5.2.1 Seleccionar la estrategia de implementación
1. Identificar como implementar el diseño en diferentes localidades o áreas El diseño se puede implementar como: En secuencia En fases Todo a la vez Considerar ¿Qué recursos se requieren?

¿Cómo afecta el trabajo normal y la capacidad para cumplir compromisos? ¿Cuánto tomará para completar la implementación? ¿Cómo afectarán otras iniciativas presentes? ¿Qué tecnologías se pueden encontrar para la implementación?

1. Crear planes de trabajo detallados Incluir todas las tareas requeridas para llevar al nuevo proceso, producto o servicio a plena capacidad Permitir que participe el personal en la implementación en crear el plan Incluir oportunidades para empleados en diferentes áreas para personalizar los planes a su entorno Si es necesario, usar subplanes para cada elemento de diseño

2. Crear un plan de transición si el nuevo diseño reemplace procesos de trabajo, equipo e instalaciones Minimizar el impacto del cambio Irse a otra localidad a implementar el cambio Correr en paralelo ambos sistemas hasta que el nuevo sistema es estable Usar métodos rápidos para transferir las nuevas tareas

3. Actualizar el plan de capacitación usado en el piloto Una lista de la información que se requiere compartir Un plan de desarrollo de materiales para capacitación Una descripción de la audiencia para la capacitación y una evaluación de sus necesidades de capacitación Plan de cómo se dispersará la capacitación a todo el personal Plan para probar la efectividad de la capacitación

Verificar el plan de capacitación, preguntar: ¿Qué pasos o actividades cambian como resultado del nuevo diseño? ¿Quién realiza esas actividades? ¿Se requiere la capacitación y que materiales se requieren? ¿Quién realiza la capacitación? ¿Cuándo se desarrollará la capacitación y donde? ¿Cómo se da seguimiento y soporte de la capacitación? ¿Cómo se evalúa la capacitación?

4. Actualizar el plan de comunicación usado en el piloto, incluir: Una explicación del caso de negocio para el nuevo proceso, producto o servicio Un reporte del piloto y que los hizo exitoso Un análisis “Que hay en esto para mí” Descripción de cómo la dirección apoyo el esfuerzo Una revisión del plan de implementación y entrenamiento

Coordinar los planes de comunicación y de implementación de modo que los clientes no esperen el nuevo proceso, producto o servicio antes de que esté disponible, y los inversionistas no esperen ver resultados hasta que el nuevo proceso, producto o servicio antes de que sea razonable 5. Formar equipos de implementación en cada localidad Adaptar planes localmente; implementación local; cambiar hábitos de trabajo y métodos locales; reportar avances y problemas a la dirección y al equipo de implementación

5.2.3 Actualizar la documentación y procedimientos
1. Actualizar los procedimientos documentados de operación estándar (con base en el piloto) y distribuirlos Incluir diagramas de flujo, dibujos, instrucciones, y recomendaciones Asegurar que la documentación tenga un nivel adecuado de detalle, debe indicar como prevenir la variación Doc. Impresa, fotos, dibujos, videos y audio

5.2.3 Actualizar la documentación y procedimientos
Registrar lo que se hace y pro que, de manera simple y comprensible para la mayoría del personal no familiarizado con el puesto Almacenar los documentos y procedimientos de modo que (usar el método de la empresa estándar): Todos tengan acceso Se puedan actualizar fácilmente Se puedan controla las versiones de manera fácil Se establezcan enlaces entre documentos Se puedan utilizar por personal no entrenado

5.2.3 Actualizar documentación

5.2.4 Actualizar el plan de gestión del proceso
Hacer el plan de control continuo del proceso con base en la Carta de Gestión del Proceso probada en el piloto, incluir: Clarificación de roles del proceso y un plan para quien ocupe esos roles Una versión de trabajo de la Carta de Gestión del Proceso incluyendo los pasos principales, métricas y planes de respuesta Una versión de trabajo del sistema de medición y monitoreo para el control continuo del proceso Programa de revisiones del proceso

2. Usar herramientas de análisis de datos para monitorear el desempeño continuo: Analizar los datos de la Carta de Gestión del Proceso en una base continua, con los dueños de proceso monitoreando las métricas clave para asegurar el nivel de desempeño del diseño, usar cartas de control como apoyo

Antes de usar cartas de control para monitoreo del desempeño, decidir: ¿Quién colecta los datos? ¿Quién grafica los datos? ¿Quién interpreta los datos? ¿Qué deben hacer si se detecta una señal de fuera de control o especial? ¿Dónde se coloca la carta? ¿Se crea la carta a mano o por computadora? ¿Quién requiere capacitación?

5.2.5 Actualizar el plan de implementación FMEA / EMEA
Se requiere un plan para minimizar los problemas potenciales de la implementación, para lo cual se sugiere el uso del FMEA / EMEA, cuando se desarrollen planes de contingencia, considerar: Desarrollar planes de comunicación para evitar malos entendidos Desarrollar o revisar documentación clave para identificar y comprender los pasos críticos del plan Implementar A prueba de error en pasos críticos Agregar recursos o poner personal más capacitado en pasos críticos del proceso

5.2.6 Realizar la implementación
Usar el ciclo PHVA tal como se hizo en el pilot para implementar el diseño

5.2.7 Revisar la implementación
Asegura que la organización está preparada para asumir la responsabilidad de continuar con la implementación y monitoreo continuo de su desempeño 1. Revisar cualquier problema encontrado durante la implementación, analizar las causas, e identificar cualquier esfuerzo para remediar los problemas

5.2.7 Revisar la implementación
2. Analizar cualquier brecha de desempeño y atender esfuerzo para cerrar las brechas 3. Revisar los planes para continuar la implementación y el monitoreo

5.3 Cerrar el proyecto 1. Transferir la responsabilidad del diseño implementado a los dueños del proceso y operadores, y comunicar los resultados del diseño a toda la organización Comunicar los resultados ayuda a transferir las responsabilidades 2. Completar un cierre formal del proceso que: Capture las lecciones aprendidas acerca del diseño del proceso Comunicar el fin del proyecto y reconocer los esfuerzos del equipo de diseño

5.3.1 Capturar las lecciones aprendidas acerca del proceso de diseño
1. Capturar, compilar, y compartir las lecciones aprendidas en el proceso de diseño de manera de apoyar a los proyectos futuros Capturar los aprendizajes Acerca de los resultados Acerca del proceso de diseño Que fue sorprendente, experiencia, recomendaciones, factores a favor y en contra, que funcionó y que no funcionó Acerca del funcionamiento del equipo ¿Qué experiencias se tuvieron, que tan bien trabajaron, que tanto apoyo se tuvo del promotor y revisores?

5.3.1 Capturar las lecciones aprendidas acerca del proceso de diseño
2. Usar una revisión de Tollgate para capturar las lecciones aprendidas Actualizar el tablero Presentar los avances en el formato de revisión de Tollgate Discutir el reporte de avance y los problemas que se generen Identificar las fortalezas y debilidades del proyecto Identificar las fortalezas y debilidades de la revisión

5.3.2 Comunicar el fin del proyecto
Reunirse con el equipo de proyecto y sus promotores para comunicar los resultados a la organización, incluir: Lo que logró el equipo El impacto en la organización El mejor método para comunicar las lecciones aprendidas

5.3.3 Reconocer el tiempo y esfuerzo que se dedicó al proyecto
Seleccionar una manera apropiada para celebrar el cierre y determinar como cerrar el equipo El reconocimiento es una parte importante de la celebración y debe reforzar las fuentes intrínsecas de satisfacción y motivación

Fase de Verificación Entregables
Implementar el diseño y cerrar el equipo Prototipo funcional con documentación Planes de implementación Planes utilizados de gestión de procesos Documentación del proyecto completo Transferencia de propiedad

Fase de Verificación Preguntas
¿Qué se aprendió del piloto y que cambios se hicieron como resultado del mismo? ¿Se transfirió el proyecto al dueño del proceso y equipo de proceso? ¿Qué planes de gestión de procesos se crearon para monitorear el desempeño en el tiempo? ¿Está toda la documentación completa para el proyecto y el proceso?

Fase de Verificación Preguntas
¿Se requiere resolver cualquier problema pendiente? ¿Se requiere resolver cualquier problema de cambios? ¿Se descubrieron otros proyectos potenciales durante el diseño? ¿Cuáles son los aprendizajes de la fase de verificación?

Ejemplo de Tablero

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