GOBIERNO CORPORATIVO PARA LA EMPRESA FAMILIAR: EL CONSEJO DE FAMILIA

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1 GOBIERNO CORPORATIVO PARA LA EMPRESA FAMILIAR: EL CONSEJO DE FAMILIA
PROGRAMA DE GOBIERNO EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS FAMILIARES 14 al 17 de junio de 2011

2 AGENDA ORGANOS DE GOBIERNO PARA LA EMPRESA FAMILIAR
EL CONSEJO DE FAMILIA BENEFICIOS DEL CONSEJO DE FAMILIA ESTRUCTURA TAREAS DEL CONSEJO DE FAMILIA Y COMITES

3 ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS
FAMILIA PROPIEDAD EMPRESA ASAMBLEA FAMILIAR ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS JUNTA DIRECTIVA CONSEJO DE FAMILIA CONSEJO DE SOCIOS COMITES COMITES COMITES

4 AGA AF Consejo de Socios Consejo de Familia Comité de nominación
Comité planeación tributaria Comité de liquidez Comité resolución conflictos de interés-Ética Comité transacción acciones Comité de valoración Comité comunicación Comité de auditoria Comité formación de propietarios AF Consejo de Familia Comité de educación Comité actividades sociales, recreativas, culturales, viajes Comité de terapia de familia e individuales Comité formación en familia Comité resolución de conflictos Comité de filantropía Comité Beneficencia Flia Comité de salud y seguros

5 Gobierno de la Familia “ La probabilidad de que un legado no se pierda depende de la unidad familiar.” Diagnóstico Desconfianza entre los miembros. Familia Disfuncional. Odio entre hermanos. Odio entre Padres e Hijos. Rivalidad entre Hermanos. Distanciamiento de los familiares políticos. La tercera generación no quiere saber nada de la familia y de sus problemas. Falta de conocimientos de Familia. Antivalores: Paternalismo, Machismo, Deshonestidad, opulencia, arrogancia. Lo que prima: El dinero y el poder, individualismo. Familiares en la miseria. Marketing social….. Hijos desconocidos de los padres. Hijos sin recursos para estudiar. Familiares sin acceso a la salud y seguros Falta de ayuda a terceros A Mayor Cantidad de Problemas (Si los quieren arreglar), mayores deben ser los mecanismos de gobierno.

6 ¿QUÉ ES EL CONSEJO DE FAMILIA?
Es el órgano de gobierno familiar que regula el funcionamiento interno de la familia empresaria, y de sus relaciones con las actividades empresariales y extraempresariales vinculadas a la empresa Busca facilitar una comunicación abierta y sana entre los miembros de la familia. Un Consejo de Familia presenta sus decisiones de manera explícita, clara y abierta Busca integrar los objetivos y planes de la empresa con los de la familia. Involucra las intenciones de la familia en el desarrollo del negocio Por ejemplo Entender el nivel de riesgo que quiere asumir la familia en cuanto a nuevas inversiones o nuevos sectores y esto a su vez transmitirlos a la JD Como tareas no como comités

7 BENEFICIOS DEL CONSEJO DE FAMILIA
Transmitir los valores de la familia Reconocer la historia familiar Crea un sentido de pertenencia Proveer y crear mecanismos de resolución de conflictos Fortalece los canales de comunicación dentro de la familia y asegura la fortaleza de los vínculos familiares Reducir las comunicaciones indirectas

8 ESTRUCTURA DEL CONSEJO DE FAMILIA
Depende del tamaño de la familia y su número de generaciones De la ubicación geográfica Sin embargo, un consejo de familia tiene ciertas características en común Debe incluir, no excluir Edad mínima para participar: entre 16 y 18 años El presidente del Consejo de Familia no necesariamente debe ser el presidente del grupo empresarial- No es un monólogo Algunas familias optan por tener un facilitador externo Sugerencias de los participantes deben tenerse en cuenta

9 ¿QUIENES CONFORMAN EL CONSEJO DE FAMILIA?
Representantes de las diferentes ramas o por sangre De 5 a 12 miembros Accionistas que no trabajen en la empresa Miembros de cada generación Hombres y mujeres Familiares directos y políticos Miembros que hayan trabajado en la empresa o que aspiren a entrar Por rama yo tengo una, mi hermana tiene otra, pero por sangre es un miembro de la 1 generacion, 2 de la 2 yasi

10 ¿CADA CUÁNTO SE REÚNE? Según las necesidades de la familia.
Se recomienda un mínimo de 3 veces al año. En el mejor escenario: 1 reunión mensual 6 reuniones para temas familiares 6 reuniones para temas de definición de políticas en cuanto a la empresa

11 ELEMENTOS INDISPENSABLES PARA SU ÉXITO
Actitud para comunicarse francamente Compartir intereses y problemas con mentalidad constructiva que permita solucionar los conflictos que se plantean. Importante más no indispensable: el apoyo del fundador Resistencia No desvanecer Contar con reglas claras Algunas experiencias de otras familias ayudan a conocer las ventajas del proceso

12 TAREAS DEL CONSEJO DE FAMILIA
1. Valores de la familia 2. Visión familiar 3. Estrategia familiar 4. Búsqueda y fortalecimiento de la unidad y armonía familiar Organizar actividades culturales Actividades de Filantropía Beneficencia familiar 5. Educación y formación de los miembros de la familia 6. Definición de políticas y reglas que regulen la relación de los miembros de la familia en la familia, el patrimonio y la empresa.

13 1. VALORES FAMILIARES Principios Valores Al que madruga Dios le ayuda
Laboriosidad, fe Haz el bien y no mires a quien Bondad, justicia Al hombre sin plata, la cama lo mata Laboriosidad La empresa es de todos y no de uno Colectividad En la mesa y en el juego se conoce al caballero Honestidad Ante la duda abstente Prudencia Una sola cosa y bien hecha por favor. Excelencia Todo hombre consigue lo que quiere Perseverancia La vida es un jardín de oportunidades unos pasan por ellas y otros las recogen. Iniciativa y emprendimiento El fracaso no me sobrecogerá nunca, si mi determinación para alcanzar el éxito es lo suficientemente poderosa. Fortaleza No hay cosas imposibles sino personas incapaces. Excelencia, optimismo

14 2. VISION FAMILIAR ¿Qué tipo de familia quiere tener?
¿Qué significa ser una sola familia? ¿Qué significa ser una familia unida? ¿Cuáles son nuestros principios y valores? “ Queremos seguir siendo una familia unida y en armonía, bajo los valores y virtudes que nos han inculcado nuestras anteriores generaciones: Excelencia, laboriosidad, iniciativa, sencillez y austeridad, buscando siempre el sentido de solidaridad con los propios y con los demás.”

15 3. ESTRATEGIA FAMILIAR ¿Cómo logro que mi familia permanezca unida, en armonía y comprometida, en el tiempo; con un patrimonio consolidado que sea fomentado por el sólido desarrollo de nuestros negocios/empresas?. Conservar las reuniones de carácter social, cultural, fomentando las tradiciones familiares. Buscar vacaciones compartidas. Desarrollar los conocimientos sobre cada miembro de la familia. Motivar a todos a participar en los temas familiares Crear facilidades para educación, salud, seguros. Ayudar a miembros de la familia, económicamente y empresarialmente.

16 4. BÚSQUEDA Y FORTALECIMIENTO DE LA UNIDAD Y ARMONÍA FAMILIAR
La articulación de los valores familiares como guía para el manejo de los negocios. Elaboración de una visión familiar -Cohesión familiar Para compartir entre las generaciones fundadoras y las generaciones más jóvenes (Buscar que se entiendan entre sí y que cada generación aporte desde su óptica) Diálogo sobre problemáticas actuales La organización períodica de reuniones que promuevan la unidad familiar. Redacción y difusión de la historia familiar. El cómo la JD represente los intereses de la familia depende de lo efectivo que haya sido el CF para comunicar los intereses familiares

17 BÚSQUEDA Y FORTALECIMIENTO DE LA UNIDAD Y ARMONÍA FAMILIAR
Organizar actividades culturales Generar paquetes de actividades como vacaciones familiares, reuniones culturales, ágapes y demás. Actividades de Filantropía Beneficencia familiar Creación de fondos de emergencia para los miembros familiares que no gozan de capitales importantes. Ayuda a miembros de la familia en dificultades económicas Resolución de conflictos El cómo la JD represente los intereses de la familia depende de lo efectivo que haya sido el CF para comunicar los intereses familiares

18 EL CONFLICTO IESE, Cátedra de Empresa Familiar, 2007
¿Cuál de los siguientes riesgos considera que es el más importante al que está expuesta su empresa? No está resuelta/planificada la sucesión de la propiedad .... 5% No está resuelta/planificada la sucesión del gobierno de la empresa …..11 % No está resuelta/planificada la sucesión de la gestión de la empresa …..25% La ausencia de gobierno corporativo ….. ………….10% La ausencia de gobierno familiar ……………… 10% Las relaciones interpersonales …..39% Evidentemente, los miembros de la familia no quisieran que su empresa familiar pasara por esta misma situación. Pero debemos entender que el conflicto es inevitable y no necesariamente perjudicial: El antídoto para el conflicto es la buena comunicación. Sin embargo es importante contar con una buena comunicación antes de que surjan los conflictos. IESE, Cátedra de Empresa Familiar, 2007

19 CICLOS DEL CONFLICTO + Emocionalidad Tiempo - Buenos Tiempos
Malos Tiempos

20 CICLOS DEL CONFLICTO FAMILIAR
+ Intensidad Emocional Tiempo - Compenetrada En el medio Distante

21 EL MOMENTO ADECUADO + Emocionalidad El Ideal El Peor - - Tiempo +

22 EL CONSEJO DE FAMILIA COMO ESPACIO PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
El Consejo de Familia es un mecanismo reconocido para facilitar una comunicación abierta y sana entre los miembros de la familia. El Consejo de Familia ofrece a los familiares un espacio para expresarse entre ellos mismos y transmitir sus opiniones sobre temas importantes relacionados con la familia y la empresa

23 REGLAS DEL JUEGO DENTRO DEL CONSEJO DE FAMILIA
Respeto, tolerancia, capacidad de escucha, actitud positiva, no ataques personales, no hablar por otros Nombrar un moderador Tener una agenda para el día y cumplir los temas y tiempos Fijar fechas de reuniones regulares según las necesidades de la familia Establecer un sistema de toma de decisiones Brindar información necesaria para la toma de decisiones Una vez tomadas las decisiones, realizar un plan de acción El moderador debe intervenir cuando hay dificultades, animar con ejemplos Mantener claros los límites entre los temas empresariales y familiares Una sola reunión entre todos Conservar la confidencialidad

24 5. EDUCACIÓN Y FORMACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA
Realización de programas de orientación a las generaciones más jóvenes de la familia Conferencias sobre comunicación, manejo de finanzas en pareja, educación de los hijos, los niños y el dinero Seminarios y programas de formación empresarial y emprendimiento para todos los miembros de la familia. Cultivar el interés de las nuevas generaciones Dotar de herramientas a los jóvenes para que quieran y conozcan su familia y sus empresas, se sientan comprometidos con ellas y las hagan crecer.

25 6. DEFINICIÓN DE POLÍTICAS Y REGLAS
Regulan la relación de los miembros de la familia, en la familia, en el patrimonio y en la empresa Protocolo familiar Cultivar el interés de nuevas generaciones: Desarrollar planes de vida, dictar conferencias, hacer visitas a las empresas, hacer trabajos de vacaciones con el consentimiento del Consejo de Familia y hasta dejar tareas que le permitan a los niños investigar sobre competidores, nuevos productos y otros temas que puedan ayudar a la familia a evolucionar en sus negocios y fortalecer su patrimonio. Los integrantes del comité tendrán la función de ser los tutores de los jóvenes y formarlos para que en el futuro sean buenos líderes de empresa.

26 RAZONES PARA DESARROLLAR POLITICAS
Evitar problemas antes de que ocurran Reducir la tensión futura en la familia Esclarecer las posturas de la familia y reducir los malos entendidos Mejorar las decisiones futuras asegurando que las políticas se generen de una forma objetiva y ordenada, en vez de que se hagan en medio de una discusión Para esto las familias empresarias necesitan un espacio para crear políticas que armonicen la relación de la familia empresaria entre sí y estar preparados para enfrentar las situaciones que se presenten así no se hayan presentado. Las políticas mismas ayudan a las familias a resolver problemas actuales y futuros. Como nos decía un fundador : He descubierto que las empresas familiares exitosas hacen un buen trabajo al anticipar situaciones futuras y hablar de cómo manejarlas antes de que se conviertan en problemas”. De eso se tratan las políticas

27 IMPEDIMIENTOS PARA LA CREACION E IMPLEMENTACION DE POLITICAS
Resentimientos no resueltos en la familia Falta de motivación para participar Falta de voluntad de la familia para desarrollar políticas Bajo nivel de tolerancia entre los miembros de la familia; algunos se sientes excluidos Sistemas de comunicación que propician las malas interpretaciones Supuestos no actualizados

28 LAS ACTIVIDADES Y/O TAREAS SE DESARROLLAN EN LOS DIFERENTES COMITES
AF Consejo de Familia Comité de educación Comité actividades sociales, recreativas, culturales, viajes Comité de terapia de familia e individuales Comité formación en familia Comité resolución de conflictos Comité de filantropía Comité Beneficencia Flia Comité de salud y seguros LAS ACTIVIDADES Y/O TAREAS SE DESARROLLAN EN LOS DIFERENTES COMITES

29 PREGUNTAS SOBRE EL CONSEJO DE FAMILIA
¿Debemos usar el consejo de familia para darle a los familiares que no estén en la empresa un papel más importante? ¿Cuál es el papel del consejo de familia en relación con la Junta Directiva y con el consejo de socios? ¿Cómo se comunicarán entre sí estos órganos de gobierno?

30 FILANTROPÍA ¿Qué valores y filosofía sustenta nuestras donaciones?
¿A quién o a qué debemos donar? ¿Nuestras metas filantrópicas deben coincidir con nuestras metas empresariales? ¿Cómo hacemos nuestras donaciones? ¿Quién contribuye con ese dinero? ¿Debe donar cada uno por separado o todos juntos? ¿Hacemos las donaciones como familia o como empresa? Desarrollar una política de filantropía puede ser difícil. Por ejemplo, para que la política funciones efectivamente la familia tiene que estar de acuerdo en algún modo de unificar sus donaciones. Si van a estar unidos en sus donaciones, también se deben unir en otras cosas

31 ¿Qué es ser un buen miembro de familia?
EN RESUMEN LA BASE ES… ¿Qué es ser un buen miembro de familia? Buen Miembro Mal Miembro Le dedica tiempo siempre en conjunto e individual. Ellos entienden que no puedo estar con ellos…… Están presentes en las actividades de familia. Ignora las actividades de familia y está siempre en las propias Se forma en las actividades de Familia. Está con la intuición y lo que aprendió de sus padres….. (Golpes, ) Da ejemplo en las actuaciones No hagas lo que yo hago……… Vive los valores de la familia y trata de erradicar los antivalores Los que deben cambiar son los demás y que me aceptan así como soy.

32 Un efectivo Consejo de Familia es en donde la identidad y valores familiares se conservan y comparten; en donde la innovación empresarial, las inversiones y las actividades filantrópicas son manejadas acorde con los valores familiares. Moore & Juenemann

33 Pregunta de Investigación
¿Cuáles son los factores que influyen en las mujeres accionistas de empresas familiares colombianas a participar en cargos directivos y/o órganos de gobierno de sus empresas?. There is a gap on the literature about this issue. This is why, the objective of this research is to study the factors that influence the involvement of Colombian women in managerial positions and/or government bodies (Board of Directors) in their FBs, and how this involvement affects the firm’s growth, family unity and harmony, and the commitment women feel for their FB.

34 Modelo de Investigación
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS FACTORES TRASCENDENTES PARTICIPACION FEMENINA EN CARGOS DIRECTIVOS/ORGANOS DE GOBIERNO EN LA EF COLOMBIANA Applying the following research model, we will try to answer the research questions. Based on the model of intrinsic, extrinsic and transcendent motivations (Pérez López, 1991; Aristóteles, IV a.C.), we have identified the factors included in all of the above- mentioned questions. Basado en Juan Antonio Pérez López, 1987

35 Modelo de Investigación
A. Factores internos: motivaciones intrínsecas (Pérez López, 1987) a. Conservar la unidad y armonía familiar(Salganicoff, 1990). b. Desarrollo profesional y personas (Lyman, Salganicoff, Hollander, 2001). c. Cuidar el patrimonio (Dugan et al; 2008). B. Factores externos: motivacions extrínsecas (Pérez López, 1987). a. Plan de carrera dentro de su EF (Pendergast et al; 2008). b. Presencia de políticas familiarmente responsables que permitan conciliar familia y trabajo (Chinchila & León, 2005). c. Apoyo de la familia y/o el esposo (Pendergast et al; 2008). These factors impulse Colombian women to become involved in managerial positions and/or governing bodies (Board of Directors) in their FBs. Maintain Family Unity and Harmony: We define a woman in her relationship to others and in her intention to enter into the FB, motivated by the desire to maintain her family’s unity and harmony Personal and Professional Development: When women are prepared professionally, they feel they can contribute to the policies and strategies of the FB and that family members value their contributions, so, women reveal a positive personal development. c. Care of Ownership: As shareholders, and above all, as women and mothers, they are conscious that this ownership should endure for future generations. Therefore, to make professional contributions for the continuity of the business is another way of taking care of family ownership. Besides the internal factors are external factors a. Defined Career Plan within the FB: A way to retain qualified talent in the FB is to structure career plans long term, in such a way, that family members, in this case women, can observe professional and personal development.They want to have a long term career plan b. Presence of Family-Responsible Policies that Allow for Reconciliation of Family and Work: The conflict between work and family and the absence of policies that permit the reconciliation of this conflict , are external factors, which according to the way they are handled, can or motivate or not the women to become involved in their FB. Family-responsible policies are flexible hours, evaluation of objectives and autonomy that would not affect the firm’s performance. c. Family and Spouse Support: Women also need to find support within their own families and spouses, thus motivating them to continue with their work.

36 Modelo de Investigación
C. Factores trascendentes: motivaciones trascendentes (Pérez López, 1987). a. Aportar al crecimiento de la empresa para beneficio de su familia y de los colaboradores de la empresa (Bilmoria, 2006; Daily & Dalton, 2003; Huse & Solberg, 2006; Stephenson, 2004). b. Aportar para generar ambientes de comunicación familiar en beneficio de su familia (Nowell & Tinkler, 1994; Salganicoff, 1990). These factors impulse Colombian women to become involved in managerial positions and/or governing bodies (Board of Directors) in their FBs. Maintain Family Unity and Harmony: We define a woman in her relationship to others and in her intention to enter into the FB, motivated by the desire to maintain her family’s unity and harmony Personal and Professional Development: When women are prepared professionally, they feel they can contribute to the policies and strategies of the FB and that family members value their contributions, so, women reveal a positive personal development. c. Care of Ownership: As shareholders, and above all, as women and mothers, they are conscious that this ownership should endure for future generations. Therefore, to make professional contributions for the continuity of the business is another way of taking care of family ownership. Besides the internal factors are external factors a. Defined Career Plan within the FB: A way to retain qualified talent in the FB is to structure career plans long term, in such a way, that family members, in this case women, can observe professional and personal development.They want to have a long term career plan b. Presence of Family-Responsible Policies that Allow for Reconciliation of Family and Work: The conflict between work and family and the absence of policies that permit the reconciliation of this conflict , are external factors, which according to the way they are handled, can or motivate or not the women to become involved in their FB. Family-responsible policies are flexible hours, evaluation of objectives and autonomy that would not affect the firm’s performance. c. Family and Spouse Support: Women also need to find support within their own families and spouses, thus motivating them to continue with their work.

37 Casos de Estudio The sample of cases was given by the consulting firm GGBCA. The characteristics of the 14 case studies include women between 30 and 60 years of age and all belong to 2nd and 3rd generation FBs. We took them from different sectors, such as construction, pharmaceutical, logistics, metalworking, textile, automotive, services, real estate and agribusiness. The contribution considered in selecting these 14 cases and not others, is that all of these are 2nd and 3rd generation FBs, they represent the sector in which they are found, the women shareholders hold senior positions.

38 Conclusiones Las mujeres accionistas de empresas familiares colombianas se ven motivadas a participar en cargos directivos y /o órganos de gobierno de sus empresas familiares, principalmente por los factores internos y trascendentes más que por los factores externos. En orden de importancia, las mujeres participan en sus empresas por cuidar el patrimonio familiar, por su desarrollo profesional y personal y por último, por conservar la unidad y armonía familiar. En cuanto a las motivaciones trascendentes de aportar al crecimiento de la empresa y a la generación de espacios de comunicación familiar, cabe anotar que están orientadas al beneficio de terceros, ya sean de la familia o ya sean colaboradores de la empresa.

39 Conclusiones El análisis de los casos demostró que los factores que desincentivan la participación de las mujeres en sus empresas familiares, se concentran en factores netamente externos, como lo son los conflictos que se generan entre los miembros de la familia por trabajar en la empresa familiar El hecho de trabajar por el patrimonio y la armonía familiar no significa que no sea importante y necesario un adecuado plan de carrera. Las políticas familiarmente responsables son un factor externo que debe ser trabajado dentro de las empresas familiares. Un adecuado uso de estas políticas puede convertirse en un factor supremamente poderoso para impulsar la participación de las mujeres en la empresa familiar. FBs should work on the external factor, Family-responsible policies. An adequate use of these policies can become a very powerful factor to impel women into the FB. To be able to count on family and spouse support to accommodate work-family spaces, to count on flexible work hours and objective-based evaluations, does not imply a fall into a family trap of confusion of ties of affection with contractual ties. This does not mean that there should be less demand on women just because of gender or because they are family members. It means providing the necessary conditions so that they feel supported and valued by their own families and can contribute professionally, feeling that they can count on a balance between their family and work life. It is important to highlight that this is their perception and it is necessary, in future research, to contrast this perception with that of other family members and with the economic results of the business.

40 Integración de resultados

41 Contribuciones e implicaciones

42 REFERENCIAS Amat, J. La continuidad de la empresa familiar, 2000
Aronoff; Astrachan; Ward. Desarrollo de políticas en la empresa familiar. Su guía hacia el futuro, 2005 Lansberg, I. El consejo de familia. Una gran inversión a futuro. Chinchilla, N; León, C. La ambición femenina, 2205 Cole, P. Women in familiy business, Family Business Review, 1997 Gillis-Donovan, J; Moynihan-Bradt. The power of invisible women in the family business, Family Business Review, 1990 Rodríguez Alcaide, J. Mujer, esposa, propietaria y viuda. Cátedra PRASA de empresa familiar, España, 2002 Muson, H. Daughters with the right stuff. Salganicoff, M. Women in family business: challenges and opportunities, Family Business Review, 1990 Vera, C; Dean, M. An Examination of the Challenges Daughters Face in Family Business Succession, in Family Business Review, December 2005 Women in family owned business report. Babson College, 2002.