COMO MEJORAR LA GESTION FINANCIERA DE SU EMPRESA

Presentación del tema: "COMO MEJORAR LA GESTION FINANCIERA DE SU EMPRESA"— Transcripción de la presentación:

1 COMO MEJORAR LA GESTION FINANCIERA DE SU EMPRESA
OSCAR A. GUERRERO FRANCO BOGOTA, OCTUBRE 12 DE 2011

2 Gestionar una empresa no es tarea fácil……………
… Es como una película de acción, siempre hay momentos críticos parecidos a este:

3 … El héroe entró sin querer en una trampa donde es atacado por pirañas, cocodrilos feroces, un tigre... y además hay un derrumbe. Contra todas las probabilidades, derrota al cocodrilo, le hace el quite al tigre, salta al río y se salva del derrumbe. Al fin llega a la otra orilla y respira, aliviado. Sin embargo, cuando levanta los ojos se da cuenta de que aún tiene que cruzar un abismo para llegar a la primera meta. Y, además, no se ha dado cuenta de que se trajo una culebra enredada en un zapato !!!!

4 ¿Cómo mejorar la gestión financiera de su empresa?
¿Para que es conveniente mejorar la situación financiera?

5 Objetivos 1. Aportar herramientas de gestión financiera (aplicables a las MIPYMES), que contribuyan a la perdurabilidad con rentabilidad. 2. Revisar ejercicios que puedan ser luego llevados a la práctica en las empresas. 3. Espacio para resolver inquietudes que surja del grupo de empresarios. (claves del éxito)

6 Contenido ASPECTOS GENERALES DE LOS ESTADOS FINANCIEROS ELEMENTOS BÁSICOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA GERENCIA DE COSTOS Y FIJACIÓN DE PRECIOS PLANEACIÓN TRIBUTARIA

7 1. ASPECTOS GENERALES DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

8 Financiación con Acreedores $70 Financiación con Socios
Estados financieros básicos: Balance General ACTIVO Inversión $100 PASIVO Financiación con Acreedores $70 PATRIMONIO Financiación con Socios $30 EJERCICIO BALANCE Oscar A. Guerrero – Octubre, 2011

9 Balance General ACTIVO PASIVO A. Corriente 68 P. Corriente 68
A. Fijo Otros Activos PASIVO P. Corriente P. Largo Plazo PATRIMONIO Capital pagado Reservas Utilidades acumuladas EJERCICIO BALANCE Oscar A. Guerrero – Octubre, 2011

10 Estado de resultados + Ventas 100 - Costo de Ventas 68
= Utilidad Bruta - Gastos Operacionales = Utilidad Operacional + Otros Ingresos No operac Otros Gastos (intereses) = Utilidad antes de renta - Impuesto de renta = Utilidad Neta (--) Costo de los Recursos de los Accionistas TIO (=) Generación o destrucción de Valor Oscar A. Guerrero – Octubre, 2011

11 Flujo de Caja $$$ + / - Flujo de caja operacional
Entradas y salidas de dinero generados en desarrollo de la actividad económica de la empresa 70 + / - Flujo de caja de Inversión Entradas y salidas de dinero generados por la compra-venta de activos y/o inversiones (50) + / - Flujo de caja de Financiación Adquisición o cancelación de deuda con los socios o entidades financieras. (30) = FLUJO NETO DEL PERIODO (10) EJEMPLO FDC Oscar A. Guerrero – Octubre, 2011

12 1.1. QUE ES EL FLUJO DE CAJA?

13 El Flujo de caja es un estado financiero básico que mide la capacidad de la empresa para pagar sus obligaciones (de todo tipo) a partir de los ingresos que genera a partir de sus actividades de operación, inversión y financiación. Es identificado como el “rey” de los estados financieros ya que permite: prever los faltantes o excedentes de liquidez y revisar los efectos de desarrollar los planes definidos como objetivos de la planeación financiera.

14 Entradas de dinero $ Pagos recibidos de los clientes
Recibo de un préstamo Bancario Intereses sobre ahorros e inversiones Inversiones de los accionistas Ventas de activos

15 Salidas de Efectivo $ Compras de contado Gastos de operación y ventas
Compra de Activos Fijos Pago de préstamos Pago de Dividendos

16 2. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA

17 PLANEACIÓN FINANCIERA
OBJETIVO Análisis DOFA Apunta a la misión y visión. Diseña planes. ESTRATEGIA PLANEACIÓN FINANCIERA Elabora la puesta en marcha de planes. PRESUPUESTACIÓN FLUJO DE CAJA

18 2.1. BENEFICIOS DE LA PLANEACION FINANCIERA

19 Poder anticiparse a los problemas de liquidez
Aportar información financiera sobre la cual soportar las decisiones Tener mayor seguridad en la toma de decisiones (claridad y foco) Alinear los resultados financieros y la Estrategia

20 2.2. CUATRO RECOMENDACIONES PARA LA PLANEACIÓN FINANCIERA

21 Recomendaciones para la planeación:
Defina objetivos alcanzables Cuantifique en presupuestos Mida impacto (flujo de caja proyectado) Tome decisiones reconociendo posibles cambios del entorno

22 DEFINA OBJETIVOS PARA LA EMPRESA
Tenga en cuenta: Los objetivos y las metas del año Los cambios que se quieren implementar La situación de los mercados (clientes y competencia) Los indicadores clave de desempeño Detalles de la inversión en el negocio

23 2. Estrategia del Negocio 3. Situación del Mercado
1. Situación de la empresa = Proyecciones Financieras del Negocio

24 CUANTIFIQUE EN PRESUPUESTOS Estrategias, Políticas
Diagnóstico - DOFA Misión, Objetivos, Estrategias, Políticas Estudio de Mercados Presupuesto de Ventas Valorizado $ Análisis de Variables y de la Empresa Presupuesto de Ventas en Unidades Fuente: Burbano Ruiz, Jorge. “Presupuestos”

25 Presupuesto de Ventas en Unidades Presupuesto de Inventario y de
Productos Terminados Presupuesto de Producción Fuente: Burbano Ruiz, Jorge. “Presupuestos”

26 Presupuesto de Ventas Valorizado Entradas a Caja Presupuesto de Caja $
Salidas de Caja Fuente: Burbano Ruiz, Jorge. “Presupuestos”

27 MIDA IMPACTO (FLUJO DE CAJA PROYECTADO)
El Efectivo es el oxigeno que permite que una empresa sobreviva y prospere, y es el primer indicador de la salud de una empresa. Sensibilice en el flujo de caja la estrategia. Mientras un negocio puede sobrevivir sin utilidades por dos o tres periodos; sin efectivo simplemente se quiebra.

28 IV TOMA DE DECISIONES CON ANALISIS DE SENSIBILIDAD DEL ENTORNO
Revise en forma permanente el entorno del mercado, la competencia, sus productos, sus clientes. Controle los indicadores definidos en el objetivo Identifique claramente las oportunidades y amenazas actuales del negocio Analice sus éxitos y fallas de estrategias anteriores. Revise sus objetivos estratégicos con los resultados obtenidos y cambie o reajuste su planeación. Seguimiento !!!

29 2.3. ESTRATEGIAS DE MANEJO DE EFECTIVO

30 Para asegurar diariamente el flujo de caja, Ud. puede:
Promover las ventas de contado. Acelerar cobranzas. Promover la rotación de cartera. Retrasar los pagos. Convenir máximo plazo con los proveedores y descuentos por pronto pago. Paradigma: plazo clientes vs. Plazo proveedores. Definir políticas: Caja y Bancos Cartera Inventarios Inversiones Pagos Descuentos Precios

31 Proyección del Flujo de Caja
TALLER 1: Proyección del Flujo de Caja Dealer S.A.

32 3. GERENCIA DE COSTOS Y FIJACIÓN DE PRECIOS

33 Costo: Relacionado con la obtención un producto / servicio y/o su puesta en condiciones de ser vendido Gasto: Erogaciones realizadas desde que el producto / servicio está en condiciones de ser vendido.

34 3.1. PARA QUÉ REALIZAR GESTION DE COSTOS?

35 PARA QUE ? VALORACION EVALUAR TOMAR DECISIONES CONTROLAR SEGUIR
DESEMPEÑO

36 VALORACION COSTO DE PRODUCCIÓN (Manufacturera) COSTO MERCANCIAS VENDIDAS

37 Fuente: Garcia, Oscar L. Administración Financiera Pág. 160
Valoración del Costo de Producción y Costos de ventas Fuente: Garcia, Oscar L. Administración Financiera Pág. 160

38 EVALUAR CONTROLAR SEGUIR PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD PRODUCTO
DESEMPEÑO PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD PRODUCTO / RECURSOS. (Eficiencia) CAPACIDAD INSTALADA ACTIVO PATRIMONIO PUNTO EQUILIBRIO PUNTO EQUILIBRIO OBJETIVO ESTRATEGICO GERENCIA DE VALOR

39 TOMAR DECISIONES OPERATIVAS TACTICAS ESTRATÉGICAS CAMBIO- MEJORA
PROCESOS FUNCIONES PERSONAL INVERSIONES INCREMENTALES SELECCIÓN SEGMENTOS MEZCLA PRODUCTOS PLANTA PRECIOS LOGÍSTICA CAMBIO- MEJORA

40 3.2. QUÉ ES LO BÁSICO QUE DEBERÍA MEDIR LA GESTIÓN DE COSTOS?

41 Desde el punto de vista gerencial, los costos de:
Distribución Comercialización Servicio Posventa son costos de “llegar al cliente”

42 QUÉ MEDIR ? RECURSOS SU DINÁMICA $ MATERIALES MATERIA PRIMA
TRANSACCIÓN PERSONAS MANO DE OBRA MOVIMIENTO CONOCIMIENTOS USO MÉTODOS DE TRABAJO DESPERDICIO RELACIONES CIF MAQUINARIA GASTOS SERVICIOS ESPACIO TECNOLOGÍA INFORMACIÓN $

43 COSTOS CAUSADOS POR LA TRANSACCIÓN
UN MILLON DE PESOS EN VOLUMEN FACTURADOS EN UN PEDIDO. SOPORTA EL MISMO COSTO QUE UN MILLON DE PESOS EN VOLUMEN FACTURADO EN UN MILLON DE PEDIDOS. LA CONTABILIDAD DE COSTOS TRADICIONAL ASIGNA EL COSTO CON BASE AL VOLUMEN DE UNIDADES PRODUCIDAS, MÁS BIEN QUE SEGÚN EL NÚMERO DE TRANSACCIONES Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pág 21

44 A través del análisis de procesos se define más claramente las fuentes-causas del costo.

45 Procesos P4 P1 SECUENCIAL P2 P3 PROD P1 PARALELO P2 P3 PROD P4 D5 P6
SELECTIVO P2 P3 PROD P1

46 3.3. COMO REALIZAR LA ACUMULACIÓN Y ASIGNACIÓN DE COSTOS?

47 MP MOD CIF GASTOS GANANCIAS Y PERDIDAS
PROCESO ACUMULACIÓN MP MOD CUENTAS CONTABLES CIF GASTOS PROCESO ASIGNACIÓN COSTOS PRODUCTO GASTOS DEL PERÍODO ADMINISTRACIÓN VENTAS GANANCIAS Y PERDIDAS

48 ACUMULACIÓN Y ASIGNACIÓN Gerencia de costos y ventaja Competitiva
Sistema contable Costos del producto Gastos del periodo Valor acumulable en inventario Recurso consumido Gastos de ventas Materia prima directa Gastos de administración Mano de obra directa Gastos financieros Costo de fabrica indirecta Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pág 17

49 Valoración Inventarios Determinar Utilidades Calculo Punto Equilibrio
EN QUÉ MOMENTO SE MIDE ? INCURRENCIA ANTES DURANTE DESPUÉS ESTIMADO ESTANDAR COMPORTAMIENTO HISTÓRICO ANÁLISIS TÉCNICO REAL EXPERIENCIA ON LINE HISTÓRICO COSTO TOTAL COSTEO VARIABLE Valoración Inventarios Determinar Utilidades Calculo Punto Equilibrio T2

50 3.4. PUNTO DE EQUILIBRIO

51 DETERMINACIÒN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO – Análisis de sensibilidad.
Taller 3 DETERMINACIÒN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO – Análisis de sensibilidad.

52 * * RELACIÓN COSTO – VOLUMEN - UTILIDAD MILL $ VENTAS ZONA DE UTILIDAD
OPERATIVA PUNTO DE EQUILIBRIO COSTO TOTAL * Precio equilibrio COSTO VARIABLE COSTO FIJO ZONA DE PERDIDA OPERACIONAL VOLUMEN DE PRODUCCION Unidades / mes * Cantidad equilibrio Capacidad practica Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pág 27

53 3.5. FIJACIÓN DE PRECIOS

54 Establecer la necesidad
PRECIO MAXIMO PRECIO DEFINITIVO “INICIAL” Identificar precios de la competencia ESTABLECER PRECIO MINIMO Costo producción Costo distribución costo promoción Establecer la necesidad de fijar un precio

55 ANÁLISIS DEL VALOR DEL CLIENTE
VALOR = (PRODUCTO / SERVICIO) + MARGEN + RELACIONES FLEXIBILIDAD PRECIO TIEMPO ATRIBUTOS 3 PRECIO PAGADO COSTO CICLO TOTAL ESTABILIDAD VOLATILIDAD VS. MERCADOS ESTE DESPACHO ESTA SEMANA ESTA PROMOCION ESTE TRIMESTRE ESTE AÑO A TRES AÑOS VISITA DESEMPEÑO APARIENCIA CONFIABILIDAD CONFORMIDAD DURABILIDAD SERVICIO ESTETICA CALIDAD PERCIBIDA TOLERANCIA A CAMBIOS EN LA DEMANDA EMPATIA DEL SERVICIO INNOVACION DISEÑO DEVOLUCIONES COSTO / PRECIO PAGO / FACTURA Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pág 33

56 Fijación de precios en función de los costos
PRODUCTO COSTO PRECIO VALOR CONSUMIDORES Fijación de precios en función al valor CONSUMIDORES VALOR PRECIO COSTO PRODUCTO

57 3.6. RECOMENDACIONES DE GESTIÓN DE COSTOS

58 Concentre y Simplifique
IDENTIFIQUE EL 20% DE LOS CLIENTES / CANALES QUE GENERA EL 80% DE LOS INGRESOS….PRIORICE CLIENTES / CANALES IDENTIFIQUE EL 20% DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS QUE GENERA EL 80% DE LOS INGRESOS…. PRIORICE PRODUCTOS IDENTIFIQUE EL 20% DE CONCEPTOS QUE GENERA EL 80% DE LOS COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES…. REDISEÑE PRODUCTOS, EMPAQUES, PROCESOS IDENTIFIQUE EL 10% DE LOS ITEMS QUE REPRESENTA EL 75% DE LOS COSTOS DE MATERIALES COMPRADOS. IDENTIFIQUE LOS “VALORES DEL CLIENTE” Y SUS INDICADORES. IDENTIFIQUE LOS PROCESOS INTERNOS CRITICOS, Y LAS ACTIVIDADES PRINCIPALES Y SUS INDICADORES. IDENTIFIQUE LOS ACTIVOS MÁS Y MENOS PRODUCTIVOS… LIQUIDE / REDUZCA LOS MENOS PRODUCTIVOS: INVENTARIOS – PLANTA Concentre y Simplifique Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pág 87

59 Recorte estos costos y gastos
GASTOS DE VIAJES Y GASTOS DE REPRESENTACION GASTOS DE RODAMIENTO DE VENDEDORES TARJETAS CORPORATIVAS DE EJECUTIVOS AUTOMOVILES DE EJECUTIVOS Y VENDEDORES ARRENDAMIENTOS DE OFICINAS Y BODEGAS TELEFONOS Y COMUNICACIONES SUMINISTROS PARA SERVICIOS GENERALES HONORARIOS DE ABOGADOS Y REVISORIA FISCAL ASESORES Y CONSULTORES GREMIOS Y AFILIACIONES INCREMENTE DEDUCIBLES DE SEGUROS CONSUMOS DE ELECTRICIDAD Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pág 89

60 VALIDE PERO NO RECORTE ESTOS COSTOS
GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN (EJ.: COMISIONES , DESCUENTOS) GASTOS DE MERCADEO Y PUBLICIDAD (EJ.: IMPULSADORAS, MATERIAL PUBLICITARIO, PROMOCIONES, FERIAS, ETC.) GASTOS DE PERSONAL QUE IMPACTEN LA PRODUCTIVIDAD ( EJ: NÓMINA CON REMUNERACIÓN VARIABLE, CAPACITACIONES) INVERSIÓN EN ACTIVOS PRODUCTIVOS Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pág 90

61 RENEGOCIE COMPRAS MATERIAS PRIMAS FLETES MATERIAL DE EMPAQUE
ALQUILER DE MAQUINARIA Y EQUIPO TELEFONOS Y TELECOMUNICACIONES TRASPORTE DE PERSONAL LINEAS AEREAS Y AUTOS ALQUILADOS APROVECHAMIENTO DEL IVA DESCONTABLE SERVICIOS PROFESIONALES EXTERNOS SEGUROS ADMINISTRACION DE INMUEBLES Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pág 91

62 3. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA PLANEACIÓN TRIBUTARIA

63 La carga impositiva es inherente a la actividad económica que la empresa desarrolla. Su efecto debe verse como la contribución de la empresa a las rentas locales, departamentales y/o nacionales. Implican frecuentes DILEMAS ÉTICOS a los empresarios.

64 Es importante identificar el REGIMEN dentro del cual la empresa opera y a partir del cual se hace responsable de pago, retención y pago de impuestos, tasas y/o contribuciones locales, departamentales o nacionales.

65 Recomendaciones para manejo Tributario
Programación pago de impuestos y contribuciones. Manejo responsable de los anticipos recibidos. Determinación del costo efectivo de un crédito. Deducciones, descuentos y otros beneficios fiscales. Estrategias de “escudo fiscal”.

66 Revisar el ciclo del efectivo, en toda su dimensión.
CONCLUSIONES A LA GESTION FINANCIERA: Hacer planeación financiera objetiva, alineada con las decisiones estratégicas, tácticas y operativas. Revisar el impacto de la planeación sobre el Flujo de Caja, como herramienta clave para anticiparse a los hechos. Revisar el ciclo del efectivo, en toda su dimensión. Realizar el costeo por producto. Punto de equilibrio Construir crecimiento generando Valor.

67 Muchas gracias !!!