GOBIERNO DE IT. QUÉ ES EN REALIDAD?

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1 GOBIERNO DE IT. QUÉ ES EN REALIDAD?
Por: Iván Laguado G. Agosto 26, 2005

2 Contexto. Tendencia regulatoria es global!.
Escándalos 2002 dan énfasis al tema gobierno Enron, Worldcom, Tyco, ... Reacción: Sarbanes Oxley y otras regulaciones. Del gobierno corporativo al gobierno IT Principal objetivo: dar confianza a inversionistas!! Han pagado primas hasta de 20% en inversiones por compañías con gobierno transparente. Latinoamérica: Tímidos avances sobre regulaciones de gobierno corporativo. Más lentamente en IT. Ausencia de indicadores “legibles” del desempeño de las organizaciones de IT. Dos formas de solución (según el líder): Top-down: Alta Gerencia hacia Gerencia IT. Bottom-up: Gerencia de IT hacia arriba.

3 Impacto de IT en los negocios.
IT se ha convertido en Competencia Universal requerida: Para crear productos y/o servicios de valor agregado. Para negocios e interacción con clientes y proveedores. Para habilitar transacciones desmaterializadas. Para hacer negocios globales a cualquier hora del día. Para tener procesos continuos y cadenas de aprovisionamiento optimizadas. En algunos tipos de organizaciones sus activos principales están en IT (ej: banca). Empresas pasan de tener su valor de mercado en elementos tangibles (inventarios, plantas, etc) a tenerlo en intangibles (información, conocimiento, experiencia, reputación confianza). Recurso humano sigue siendo activo principal, pero las infraestructuras que manejan son cada vez más electrónicas (en detrimento de los activos físicos y su localización). IT es entonces un activo esencial para diferenciar y proveer ventajas competitivas. Leveraging IT successfully to transform the enterprise and create value-added products and services has become a universal business competency. IT is fundamental for managing enterprise resources, dealing with suppliers and customers, and enabling increasingly global and dematerialised transactions. IT also is key for recording and disseminating business knowledge. An ever larger percentage of the market value of enterprises has transitioned from the tangible (inventory, facilities, etc.) to the intangible (information, knowledge, expertise, reputation, trust, patents, etc.). Many of these assets revolve around the use of IT. Moreover, a firm is inherently fragile if its value emanates more from conceptual, as distinct from physical, assets. Good governance of IT therefore is critical in supporting and enabling enterprise goals. While IT is fundamental to sustain what may be unglamorous and taken-for-granted business operations, it is equally essential to grow and innovate the business. Those with a strict commercial focus may challenge the latter but should be aware that unwillingness to innovate limits the prospects of achieving future goals and long-term sustainability.

4 Inversiones en IT durante el nuevo milenio
Mientras el campo de teconologías de Información y Comunicaciones siga evolucionando (poder de CPUs, Comunicaciones, técnicas de SW, servicios de Internet, etc...) EL GASTO EN IT CONTINUARA INCREMENTANDO en búsqueda de capitalizar sobre nuevas oportunidades de negocio, de generar y aprovechar ventajas competitivas que se creen o tratando de alcanzar (cath up) a los que tomaron ventaja de ellas, resoviendo nuevos riesgos inherentes a las nuevas aplicaciones o simplemente poniéndiose a tono con regulaciones sobre lo nuevo.

5 Cifras sobre el impacto de IT ...
Mayor dependencia de IT está en el sector financiero. Sin embargo, note la gran variación promedio en Retail. Es posible afirmar que las ventajas competitivas fueron aprovechadas primero en el sector financiero y ahora es más una tendencia generalizada. Mientras que en retail están descubriendo nuevas formas de establecer diferencia con base en el uso intensivo de IT: POS, wirelesss, logistics, RFID, BI Analytics, e-commerce, ....

6 Riesgos de IT. Riesgo corporativo no es solo financiero.
Cuidado! Así lo ven algunas Directivas. El uso innovativo de IT conlleva nuevas formas de riesgo: tecnológico y de negocio (operación). Tecnología y Seguridad de la Información son centrales. Nuevos requerimientos y riesgos demandan de gerencias de IT mayor efectividad y transparencia. Moreover, a firm is inherently fragile if its value emanates more from conceptual, as distinct from physical, assets.

7 Riesgos de IT. Descalabros económicos de empresas por:
Inadecuadas decisiones sobre inversiones, proyectos u operaciones de IT. Falta de alineamiento entre objetivos de áreas IT y objetivos del negocio (Alta Dirección). Ausencia de participación de Alta Dirección. Delegación de decisiones estratégicas por considerar IT como un tema “especializado”. Implementaciones de IT requieren inversiones grandes de capital así como gastos continuos de operación. Los resultados no se pueden predecir con precisión. Algunos gerentes de IT se descorazonan y no se empeñan en lograr un uso efectivo de IT. Caso Toys R Us Primeras Ventas electrónicas sobre website en Navidad de 199x. Se hicieron ventas millonarias (3-4 veces las del canal tradicional) pero los juguetes no llegaron en Navidad (todavía en marzo estaban distribuyéndolos). La tecnología trajo una gran oportunidad explotando su ventaja competitiva, pero no se contemplaron los aspectos nuevos: el manejo de la logística para responder a la misma velocidad (vel elctrónica vs velocidad de máquinas de fabricación y de camiones de distribución). El desprestigio fue enorme y el impacto posterior a la credibilidad del negocio ....

8 Gobierno del Riesgo. Directivas deben gobernar el riesgo promoviendo transparencia : Claridad en políticas de “toma y protección de riesgo”. Cual es el apetito corporativo por el riesgo?. Proactividad de la Gerencia en este aspecto puede crear ventajas competitivas que pueden ser explotadas. Clara comunicación a la Gerencia Ejecutiva sobre alcance y restricciones de la autoridad delegada. La responsabilidad última es de la misma Junta. Promover mecanismos para reaccionar a situaciones de riesgo en la operación y reportar a los niveles apropiados de Gerencia. Qué reportar, cuando, dónde, cómo. Premisas: “Apetito” por el riesgo claramente definido. Niveles de exposición al riesgo identificados. Gerencia y Junta pueden escoger: • MITIGAR: Implementar controles. Herramientas de seguridad para proteger infraestructura IT. • TRANSFERIR: Compartir riesgo. Socios de negocios, pólizas de aseguramiento. • ACEPTAR: Reconocer existencia del riesgo. Monitoreo. Al menos debe analizarse. Los riesgos más dañinos son los que no se entienden.

9 Problemática: Conocimiento y Control de desempeño IT.
Directivas concentradas solo en estrategias de negocio y riesgos estratégicos. Pocas analizan IT a pesar de las grandes inversiones y riesgos. Ven IT separado de la operación central del negocio. Entender el impacto en riesgos y oportunidades requiere más conocimiento técnico que otras disciplinas. Más complejo aún como “corporación extendida” (con clientes, proveedores, socios de negocio). Board Briefing on IT Governance While boards usually look at business strategy and strategic risks, few boards have focused on IT, despite the fact that it involves large investments and huge risks. Why is that? Among the reasons: • IT requires more technical insight than do other disciplines to understand how it enables the enterprise and creates risks and opportunities. • IT has traditionally been treated as an entity separate to the business. • IT is complex, even more so in the extended enterprise operating in a networked economy. Expectativas “a la distancia” no “cazan” con la realidad: Pérdidas del negocio, reputaciones maltrechas, posiciones competitivas debilitadas. No se cumplen fechas, ni metas. Costos más altos de lo esperado y menor calidad. Poca eficiencia en procesos centrales y en la operación. Poca innovación y entrega de resultados del negocio.

10 Alta Dirección lista para el reto?
Tamaño de inversiones en IT obliga participación de Alta Dirección. Pero, es más fácil ser seguidor de otros, que innovador: “Es más crítico y difícil valorar lo estratégico de una oportunidad de IT”. O sus limitaciones en caso de una mala elección. Pocos administradores tipo CEO han incluido en su carrera la responsabilidad de un área de IT. Aún peor si se delegan decisiones estratégicas a un “outsourcer”. JD - Alta Dirección -- Gerencia IT La delegación de decisiones recae en profesionales de IT: Dilema: “Orientados al negocio” vs “techies”. Aún peor si se delegan decisiones estratégicas a un “outsourcer” (objetivos de beneficio propios). Antes de actuar se debe conocer la proposición de valor y sus implicaciones tecnológicas. Una vez se determinada se autoriza el gasto. La responsabilidad de implementación pasa a los especialistas.

11 Gobierno de IT. Toda corporación tiene algún tipo de Gobierno de IT.
Más efectivas las que explícitamente diseñan mecanismos de gobierno Comités, procesos de planeación y presupuesto, niveles de aprobación , políticas de adquisición, ... Gobierno por defecto  situaciones con IT en dirección contraria a la estrategia del negocio. Caso: estrategia corporativa de reducción de costos, ... sistema de “chargeback”, ... conflictos entre unidades, ... ... Asignación de mediadores BU / IT y finalmente no reducción de costos. Si comportamiento deseable implica BU independientes y emprendedoras, las inversiones de iT dependerán de las cabezas de Bus. Si comportamiento deseable implica la vista de compañía como un todo único por parte del cliente, la estructura de decisión será más centralizada. A veces hay contradicciones. Caso de una compañía: pagar por la infraestructura global wireless mas la aplicación central de alertas por un proyecto de BU emprendedora (colocar alertas a handhelds de clientes sobre movimientos del mercado financiero), cuando la compañía quiere BU innovadoras e independientes. Como hacer que el primer carro que recorra una autopista nueva pague por todo el costo. Solución fue: subsidiar una parte de la inversión (centralmente) y luego cobrar % a Bu que entraran a usar la infraestructura compartida.

12 Cómo generar Gobernabilidad.
“TOP-DOWN”: Alta Dirección consciente y conocedora del problema. Impone mecanismos para extender su Gobierno Corporativo a cubrir IT. “BOTTOM-UP”: Gerencia (o VP) de IT conciente de la necesidad. Capacidad de alinear función y organización a los objetivos y estrategias del negocio. Establece medios de comunicación sobre sus resultados y el cumplimiento de sus objetivos. Enfrentar esta problemática de Gobierno –o gobernabilidad de IT – puede hacerse desde dos perspectivas, dependiendo de quien tome la iniciativa para resolverlo. La aproximación “Top-down” implica una Alta Dirección consciente y conocedora del problema, que implementa mecanismos para hacer transparente su Gobierno de IT. La otra alternativa, “bottom-up”, normalmente está originada en una Gerencia de IT conciente de la necesidad y capaz de alinear su trabajo y organización a los objetivos y estrategias del negocio, estableciendo medios de comunicación sobre sus resultados y el cumplimiento de sus objetivos

13 Qué es gobierno de IT? “Especificación de esquemas de decisión y responsabilidad para fomentar un “comportamiento deseable” en el uso de IT”. IT Governance. Peter Weill and Jeanne w Ross. “Es parte integral del Gobierno corporativo y cubre liderazgo, estructuras organizacionales y procesos que garantizan el que la organización de IT soporte y extienda las estrategias y objetivos del negocio”. COBIT Comportamiento deseado vs aspecto normativo

14 Gobierno Corporativo y de Activos Críticos
Otros Accionistas Accionistas Junta Directiva Divulgación Monitoreo Alta Dirección Estrategia Comportamiento Deseable Activos Críticos Analogía del Gobierno Financiero: CFO no firma todos los cheques. Construye un esquema de condiciones y niveles de autorización. Solo interviene cuando hay situaciones de conflicto. Principios similares aplican sobre quien puede comprometer la corporación en un contrato o en una sociedad. CFO se dedica a revisar elportafolio de inversiones, administrar el flujo de caja y la exposición al riesgo ... Activos Propiedad Intelectual Activos Humanos Activos Financieros Activos Físicos Información Activos IT Activos de Relaciones Mecanismos Gobierno Financiero (comités presupuestos) Mecanismos Gobierno IT (comités presupuestos) Gobierno de activos críticos Gobierno IT 2003 MIT Sloan School Center for information System Research.

15 Gobierno de IT vs. Gerencia de IT.
Gobierno determina quien y como toma las decisiones. Ej: quien tiene el poder de definición sobre cuanto invierte la empresa en IT y bajo qué reglas. Gerencia ejecuta e implementa las decisiones. Ej: ejecuta el proceso de adquisición e implantación.

16 Cómo se hace Gobierno de IT?
Objetivos: Agregar valor al negocio Mitigar riesgos por IT Drivers: Alineamiento estratégico Administración de recursos Medición de desempeño Responsables: Junta Directiva y/o Alta Dirección. Responsabilidades: Alineamiento de IT con el negocio y los beneficios esperados. Lograr Capacidad para agregar valor al negocio y explotar oportunidades IT de manera rentable. Uso responsable de los recursos de IT. Manejo apropiado del riesgo por IT. Fundamentally, IT governance is concerned about two things: IT’s delivery of value to the business and mitigation of IT risks. The first is driven by strategic alignment of IT with the business. The second is driven by embedding accountability into the enterprise. Both need to be supported by adequate resources and measured to ensure that the results are obtained. This leads to the five main focus areas for IT governance, all driven by stakeholder value. Two of them are outcomes: value delivery and risk management. Three of them are drivers: strategic alignment, resource management (which overlays them all) and performance measurement.

17 GOBIERNO DE IT. QUÉ ES EN REALIDAD?
Por: Iván Laguado G. Agosto 26, 2005