Compensación Ejecutiva Asistiendo a las Empresas para Generar Resultados y Maximizar Valor Abril del 2005 Jazmín Kevorkian.

Presentación del tema: "Compensación Ejecutiva Asistiendo a las Empresas para Generar Resultados y Maximizar Valor Abril del 2005 Jazmín Kevorkian."— Transcripción de la presentación:

1 Compensación Ejecutiva Asistiendo a las Empresas para Generar Resultados y Maximizar Valor
Abril del 2005 Jazmín Kevorkian

2 Un mundo ideal Los empleados...
se reportan sonrientes al trabajo cada día, comprometidos con el futuro de la organización, están orientados a lograr los objetivos que han sido claramente comunicados por la alta gerencia, y experimentan satisfacción al conocer que sus esfuerzos colaboran a que la organización alcance sus metas. Mercer Human Resource Consulting

3 Los incentivos son claves para lograr una fuerza laboral “comprometida”
“Denme un empleado de mostrador con una meta, y yo les devolveré un hombre que hará historia. Denme un hombre sin metas, y yo les devolveré un empleado de mostrador” J.C. Penney Mercer Human Resource Consulting

4 Algunos ejemplos de compensación variable
Agenda Algunos ejemplos de compensación variable Prácticas de compensación ejecutiva en Latinoamérica El rol de las mediciones en el desempeño organizacional Mercer Human Resource Consulting

5 Algunos ejemplos de compensación variable

6 Tipos de planes de incentivos
Profit Sharing Incentivos individuales Incentivos de grupo Planes de reconocimiento Programas de largo plazo Mercer Human Resource Consulting

7 Profit Sharing Los empleados comparten un pool formado por un porcentaje de las ganancias, usualmente generadas por exceder niveles anteriores o presupuestados. Ventajas Ayuda a que un grupo grande se movilice Fácil de medir y comprender Estimula el interés en los resultados financieros Desventajas Es impactado por factores que no pueden controlar la organización o sus empleados El indicador es demasiado general Funciona bien cuando: La empresa es pequeña Es necesario estimular el trabajo en equipo Es necesario implementar un programa rápidamente Es la primera experiencia con incentivos Mercer Human Resource Consulting

8 Incentivos individuales
Planes tipo MBO (administración por objetivos), con objetivos específicos para cada individuo. Ventajas Percepción de control Alto impacto en las conductas Desventajas Cantidad de gerenciamiento requerido Entrenamiento requerido Optimización del individuo a expensas del equipo Funciona bien cuando: Los resultados requeridos con claros y estables Existe la posibilidad de invertir tiempo en entrenamiento y gerenciamiento Se utilizan en conjunto con otros esquemas de compensación Mercer Human Resource Consulting

9 Incentivos de grupos Un plan que liga la compensación de un grupo de empleados al logro de mejoras de desempeño pre-determinadas. Ventajas Promueve el desarrollo de conductas Los objetivos se perciben como controlables Desventajas Las metas de los distintos grupos pueden ser percibidas como injustas Lleva tiempo desarrollar las metas Funciona bien cuando: Los resultados esperados son claros Hay compromiso con la comunicación El énfasis esta puesto en los objetivos de cada grupo Mercer Human Resource Consulting

10 Planes de reconocimiento
Planes que premian una cantidad limitada de empleados por un evento extraordinario o por la concreción de un proyecto. Ventajas El premio está directamente relacionado con el desempeño Refuerza la cultura del desempeño Desventajas Puede ser difícil de administrar Puede generar percepción de inequidad Funciona bien cuando: Hay proyectos claramente definidos Los premios son administrados con justicia Los premios son difundidos ampliamente Mercer Human Resource Consulting

11 Programas de largo plazo
Los incentivos se relacionan con un desempeño medido por un periodo mayor a un año. El más popular es el programa de opciones de acciones, pero existen varios otros programas. Ventajas Foco en el largo plazo Balancea las necesidades del corto plazo Estimula el trabajo en equipo Desventajas Puede ser difícil encontrar el indicador La complejidad del programa puede llevar a una baja comprensión Factores externos pueden afectar la performance Funciona bien cuando: Los planes son relativamente simples Se requiere que mejore el desempeño del grupo Hay tendencia a priorizar el corto plazo Mercer Human Resource Consulting

12 ¿Cómo funciona un programa de opciones de acciones?
Años Tiempo 1 5 6 Opciones de Acciones Otorgamiento Ejercicio Venta Cotización: Inversión del ejecutivo: Ingreso del ejecutivo: $30 $0 $80 $30 $90 $60 Mercer Human Resource Consulting

13 Prácticas de compensación ejecutiva en Latinoamérica

14 Impulsores Del Programa De Compensación Ejecutiva
Latinoamérica US Mercer Human Resource Consulting

15 Mix de Compensación Fijo versus Variable
Latinoamérica US Director Ejecutivo Alta Dirección Otros Directivos Compensación Fija Compensación Variable Mercer Human Resource Consulting

16 Mix de Compensación Corto Plazo versus Largo Plazo
Corto Plazo vs. Largo Plazo Latinoamérica US Director Eje|cutivo Alta Dirección Otros Directivos Incentivos de Corto Plazo Incentivos de Largo Plazo Mercer Human Resource Consulting

17 ARGENTINA Incentivos de Corto Plazo En cantidad de Sueldos – Año 2004
Variable: Fijo: Directores Gerentes Supervisores Staff Proporción Fijo – Variable por niveles Staff Real: Supervisores Target: Gerentes Directores Mercer Human Resource Consulting

18 Incentivos de Corto Plazo Evolución
PREVALENCIA REAL 2004 92% Directores 90% 2003 76% 2002 2004 88% Gerentes 2003 87% 74% 2002 Mercer Human Resource Consulting

19 Incentivos de Corto Plazo Evolución
PREVALENCIA REAL 2004 79% Supervisores 76% 2003 60% 2002 2004 69% Staff 2003 69% 48% 2002 Mercer Human Resource Consulting

20 Programas de Incentivos de Largo Plazo Frecuencia
Mercer Human Resource Consulting

21 El rol de las mediciones en el desempeño organizacional

22 Pregunta #1 Pregunta: ¿Lleva puesta una camisa azul hoy?
Answer: A: Yes B: No C: Don’t know Eso es medición Mercer Human Resource Consulting

23 Pregunta #2 Pregunta: ¿Se hubiese puesto una camisa azul si sabía que recibiría $100? Answer: A: Yes B: No C: Don’t know Eso es gerenciar… lograr la conducta deseada! Mercer Human Resource Consulting

24 Pregunta #3 Pregunta: ¿Se hubiese puesto una camisa azul si sabía que recibiría sólo $1? Answer: A: Yes B: No C: Don’t know El gerenciamiento se quiebra sin motivación suficiente Mercer Human Resource Consulting

25 Pregunta #4 Pregunta: ¿Se hubiese disfrazado del Pato Donald si hubiese sabido que recibiría $100? ? Answer: A: Yes B: No C: Don’t know Define Caftan after the responses are entered but before discussing the rest of the slide Caftan: a usually cotton or silk ankle-length garment with long sleeves that is common in Turkey and other Eastern Mediterranean countries El gerenciamiento se quiebra sin entendimiento Mercer Human Resource Consulting

26 Pregunta #5 Pregunta: ¿Se hubiese puesto una camisa azul sabiendo que recibiría $100, solo si exactamente el 50% de la población lleva puesta una camisa azul? Emphasize that EXACTLY 50%, no more, no less, must have a blue shirt to get $100 Answer: A: Yes B: No C: Don’t know Control You can control what you do but you can’t control others This example doesn’t address the question, “does getting people to wear blue clothing add any value?”…alignment with goals El gerenciamiento se quiebra sin suficiente control Mercer Human Resource Consulting

27 De la medición al gerenciamiento Se necesita:
Comunicación Motivación Entendimiento Control y... alineación con la creación del valor Communication: mention that we had “decent” communication in the example questions…motivation, understanding and control broke down in some cases Keep this framework in mind as we go through the rest of this session Measurement vs. management Driving value Mercer Human Resource Consulting

28 La medición es el "hardware“ el gerenciamiento el "software"
Foco de las mediciones: Foco del gerenciamiento: Información Mediciones e indicadores claves Metas y objetivos Conexión Comunicación Motivación Comprensión Control Alineación Mercer Human Resource Consulting

29 El gerenciamiento y las mediciones están intrínsecamente relacionados
“Usted no puede gerenciar lo que no puede medir” “Lo que se puede medir, se puede gerenciar" “Cuidado con lo que mide, puede ser demasiado” “Usted es lo que mide" 1. If a company’s goal is to invest in profitable business segments, you need to be able to accurately measure business segment profitability. This may require fully-allocated P&Ls and balance sheets by business segment. 2-3. A company had a plan that measured market share. They became the dominant market share leader but destroyed value in the process because they “bought” market share through unprofitable pricing 4. Do you focus on top line revenue growth or bottom line profitability? Whatever your choice is the culture you will create “You are what you measure,” assuming you pay for it “You get what you pay for” Mercer Human Resource Consulting

30 La medición no es efectiva sin el gerenciamiento
Puntos Clave Gerenciamiento ¿Se comunica la medida eficazmente? ¿Entienden los empleados la medición? ¿Pueden los empleados controlar la rentabilidad del producto? ¿Están alineadas la Rentabilidad y la creación del valor? ¿En que productos deseo poner énfasis, cuales quiero mantener y cuales discontinuar? Rentabilidad por producto Measurement alone “It’s a lot of data but what does it get you?” Información Decisiones Mercer Human Resource Consulting

31 El gerenciamiento no es efectivo sin la medición
Puntos Clave Medición Incrementar el nivel de rentabilidad generada por los clientes existentes. ¿Quiénes son los clientes más rentables? ¿Qué compran actualmente estos clientes? ¿Qué están considerando comprar en el futuro estos clientes? Rentabilidad histórica del cliente (por producto) Rentabilidad del cliente (por producto), actual y previsible Cambio en la rentabilidad del cliente Segue for next slide: “…and neither is effective without proper alignment to value creation…” Decisiones deseadas Información necesaria Mercer Human Resource Consulting

32 CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS RETORNO SOBRE EL CAPITAL INVERTIDO
…ni el gerenciamiento ni la medición resultan efectivos si no están alineados con la creación del valor ALTO 7% 13% CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS 13% 15% 17% 16% 18% 19% 23% 29% BAJO ALTO 15% 22% RETORNO SOBRE EL CAPITAL INVERTIDO Mercer Human Resource Consulting

33 ¿Como estimular el crecimiento y el retorno en la inversión
¿Como estimular el crecimiento y el retorno en la inversión? Tres maneras de lograr el equilibrio entre el crecimiento y el retorno Utilice una combinación de medición de crecimiento y retorno Una trampa común: enfatizar la medición del retorno, a expensas del crecimiento, a través de la medición del desempeño y de los programas de compensaciones (Ej. ROE). Crear metas desafiantes mediante la inclusión de benchmarks externos Abuso de benchmarks internos: proyecciones de budget y perfomance históricas, en lugar de incorporar benchmarks externos, como por ejemplo el costo del capital. Alentar el crecimiento y el retorno a través de objetivos “a medida” y planes de compensación Crear objetivos significativos y con capacidad de influir. Mercer Human Resource Consulting

34 Alcances del Capital Humano
La agenda... Definiendo los impulsores de valor Estrategia Finanzas Alcances del Capital Humano Alineando la toma de decisiones, el talento y la recompensa Midiendo el desempeño Gente Mercer Human Resource Consulting

35 Step 2 Gracias ! Mercer Human Resource Consulting