DIPLOMADO ESPECIALIZADO EN EMPLEO PUBLICO

Presentación del tema: "DIPLOMADO ESPECIALIZADO EN EMPLEO PUBLICO"— Transcripción de la presentación:

1 DIPLOMADO ESPECIALIZADO EN EMPLEO PUBLICO
Jorge Villasante Aranibar Octubre 2012 1

2 Técnicas y objeto de la evaluación del puesto, diseño de estructura salarial y mecanismos de motivación.

3 SISTEMA DE GESTION ADMINISTRAT DE RECURSOS HUMANOS
PRNCIPIOS RECURSOS METODOS PROCEDIMIENTOS TECNICAS NORMAS ENTIDADES DEL SECTOR PÚBLICO

4 SERVIR: Atribuciones Normativa: Supervisora: Sancionadora Interventora
Dictar normas técnicas, directivas de gestión Supervisora: Seguimiento a las acciones de entidades del sector público Sancionadora Interventora Detectar graves irregularidades en materia de concursos Resolución de controversias Tribunal del Servicio Civil: reconocer o desestimar derechos

5 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño Remuneración y beneficios Análisis y descripción de puestos GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

6 Competencias Conocimiento

7 Competencias: Comportamiento de las personas en el trabajo o en situación de trabajo
Conocimientos: Están en la parte inferior de la pirámide porque son la base, son más fáciles de detectar o evaluar

8 Diagnóstico de Capacidades:
Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Destrezas o habilidades Aspectos superficiales: más fáciles de identificar. Núcleo de la personalidad: más difíciles de detectar. Actitudes, valores Actitudes, valores Conocimientos Fuente: Spencer y Spencer

9 IMAGEN PROPIA: LA GENTE ES DE TRES TIPOS:
Lo que ellos creen que son Lo que nosotros creemos que son Lo que realmente son Cuando se trabaja con personas con distintas personalidades y se realizan diagnósticos de capacidades hay que lograr que estos tres tipos se fusionen en uno solo

10 Algunas consideraciones
Los procesos definen el empleo del capital humano La administración del capital humano está atada al entorno que enfrenta la organización, la estrategia institucional (pública o privada) La gestión del capital humano implica establecer mecanismos de motivación – clima laboral La gestión del capital humano implica establecer incentivos para alinear intereses personales con los de la organización

11 Dimensiones de las competencias personales
Cualidades intelectuales Cualidades personales Cualidades interpersonales Capacidad: No enfrentan restricciones Compromiso: disposición a cumplir tareas Habilidad: destreza aplicar conocimientos Conocimiento: Formación laboral - experiencia

12 Algunas estrategias Invertir en conocimientos y habilidades
Reducir los costos del esfuerzo Actuar sobre las condiciones de trabajo Flexibilizar tiempo y lugar de trabajo Enfatizar “trabajo inteligente”, eficaz más que el “trabajo duro” Definir política: incentivos, compensaciones, amonestaciones, correcciones Estructurar funciones y establecer normas y procedimientos Hacer conocer y recordar que existen funciones a desarrollar en cada puesto

13 Algunas estrategias Las funciones deben ser comprensibles y posibles de ser cumplidas Debe realizarse evaluación periódica de las funciones Actualizar los manuales de organización y funciones Los manuales de organización y funciones deben ser entregados bajo cargo Proveer canales de comunicación y flujos de información Identificar y promover las “mejores prácticas” en el trabajo No perder de vista las actividades extra-laborales Ajustar el trabajo a la competencia de las personas

14 Definición de los puestos
Reclutamiento y selección nuevos colaboradores Capacitación y formación Compensaciones Evaluación de desempeño Desarrollo de carrera y planes de carrera Asignación de todas las tareas que deben realizarse

15 Objetivo de la Evaluación:
Alinear los puestos de la organización conforme a importancia, asignando un valor relativo de acuerdo a los valores organizacionales Responsabilidades de los diferentes puestos Los niveles de exigencia requeridos respecto: Conocimientos Experiencia Habilidades

16 Evaluación de puestos Los puestos necesitan tener suficiente contenido y alcance para ser analizados SI NO ES ASÍ COMO: Reclutamos Capacitamos y desarrollamos Motivamos Identificamos puestos mal definidos

17 Por qué evaluar puestos?
Retribuir conforme a los valores organizacionales (responsabilidades, capacidades, etc.) Equilibrio entre el valor de mercado y el valor de empresa Comprensión de los puestos e identificación de posibles carreras (desarrollo)

18 UTILIDAD DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS REDUCIR QUEJAS Y ROTACION
SELECCIÓN, ROTACION Y PROMOCION ACLARAR FUNCIONES, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADES MEDIR Y CONTROLAR LOS COSTOS DE PERSONAL VALOR Y CONTRIBUCIÓN DE CADA PUESTO ASIGNAR PUESTOS DE ACUERDO A COMPETENCIAS

19 Alternativas Retribución por capacidades/ conocimiento
¿Deberíamos pagar a la gente por lo que sabe o por lo que hace con lo que sabe?

20 Estructura de la organización:
Areas y funciones Niveles El contenido de cada puesto es la parte de responsabilidad que le corresponde al puesto

21 Factores comunes ACTUAR: Responsabilidad por resultados (accountability) PENSAR: Solución de problemas (problem solving) SABER: Habilidades (Know-how)

22 Método de evaluación de puestos
Compara contenidos de puestos, no títulos (responsabilidad) Se valúa el puesto, no la persona que lo ocupa Los puestos se valúan en un momento especifico Desempeño medio (cumplimiento de responsabilidad) Los puestos se ubican dentro de organización concreta Para evaluar se utilizan “factores comunes del puesto”

23 Proceso de evaluación La base del proceso de evaluación es la comparación de puestos entre si Solamente podemos apreciar diferencias CUANTITATIVAS entre puestos cuando el contenido de uno de ellos sea al menos un 15% superior al otro Se sugiere un proceso de cascada que arranca en la cúspide de la organización

24 Principios para evaluación de intervalos: puestos, factores y elementos de evaluación
No es posible apreciar ninguna diferencia; ambos resultan prácticamente iguales Llega a apreciar alguna diferencia mínima, 1 Se aprecia una diferencia perceptible 2 Son obvia y evidentemente diferentes. Es necesario compararlos con otros puestos, factores y elementos más cercanos, para valorar con mayor precisión la magnitud de la diferencia 3 ó mas

25 Cuantificación de factores
Habilidades: Conjunto de conocimientos, experiencias y capacidades exigidas por el puesto. Integrado por: Habilidad especializada Habilidad de gestión y/o gerencia Habilidad en relaciones humanas Se valúan en amplitud (diversidad) y profundidad (especialización), con independencia de cómo adquirieron

26 Cuantificación de Factores Sistema Hay

27 Habilidad Especializada
Competencia requerida por la complejidad de la función y que se concreta en procedimientos prácticas, técnicas y experiencias. Puestos Operativos (Procedimientos prácticos) Puestos Tácticos (Técnicas Funcionales) Puestos Estratégicos (Técnicas Empresariales)

28 Habilidad en Gerencia Competencia requerida por la amplitud de la gestión con que el puesto se enfrenta para integrar y armonizar funciones, recursos y objetivos distintos.

29 Habilidad en relaciones humanas
Competencia requerida para lograr resultados a través de otros Liderazgo

30 Solución de Problemas Actividad mental requerida en el puesto para identificar, definir y encontrar solución a los problemas que se presenten ESTE FACTOR SE INTEGRA POR 2 ELEMENTOS: Marco de referencia Complejidad del Pensamiento SE CUANTIFICA COMO UN % DEL FACTOR HABILIDADES

31 Responsabilidad por resultados:
Posibilidad de responder por acciones, decisiones y sus consecuencias empresariales. Este factor, implica la medición de la aportación del puesto sobre los resultados finales de la organización. El factor se integra por 3 Elementos Libertad para actuar Magnitud Impacto

32 Libertad para actuar Posibilidad que el puesto tiene para influir en las acciones y decisiones en relación al proceso o función considerada. Puestos Operativos Qué hacer y como hacerlo Puestos tácticos Qué hacer Puestos estrátegicos Qué hacer a largo tiempo

33 Magnitud Volumen general de resultados específicos sobre los que incide el puesto principalmente o con mayor claridad. Cifras dinámicas anuales Expresados en un valor monetario

34 Impacto Es la forma de incidir que tiene el puesto sobre la producción de resultados “Impacto Directo” Primario Compartido (excepto con jefes y subordinados) “Impacto Indirecto” Contributorio Remoto

35 Diseño de Estructura Salarial

36 Introducción: Algunas consideraciones
Organización competitiva – globalización Consumidores y administrados: derechos Potencial humano creativo y comprometido Eficiencia – eficacia – especialización

37 Introducción: Algunas consideraciones
Variables en la gestión del recurso humano: Remuneración: Asignada por costumbre o empíricamente Técnicamente Creatividad y compromiso Cultura organizacional – valores Motivación y clima laboral Creatividad y compromiso no deben verse afectados por estrechez económica

38 Rol remuneración técnicamente asignada:
Atractivo: Recurso humano que necesita la organización Retenedor: Personal creativo y comprometido - completar su remuneración - tranquilidad Motivador: Al comparar con la competencia siente satisfacción si su salario es igual o superior en condiciones equivalentes.

39 Técnicas y metodología de asignación salarial:
Se pueden clasificar en tres: Fija : Asignación con base en el valor relativo de los cargos Variable: Asignación combinada Excedente: Asignación por méritos, por resultados

40 Asignación con base en el valor relativo de los cargos:
Se utilizan dos tipos de técnicas: Sistemas de jerarquización Técnicas cualitativas Sistemas de clasificación Sistemas de asignación de puntos Técnicas cuantitativas Sistemas de matrices y perfiles Sistemas de alineamiento

41 Sistema de jerarquización
Ordenación de cargos de la organización Criterio: posición del trabajo como un todo Es decir: Funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra todos

42 Sistema de clasificación
Sistema de Categorías Predeterminadas: Establecer: grupos, categorías, niveles Importancia relativa: funciones y requisitos cargo Se hace la jerarquización en cada una Grupos ocupacionales: Profesionales, técnicos, obreros Catorce Niveles Estado

43 Sistema de asignación de puntos:
Análisis ocupacional: Trabajo de campo o recopilación de datos de fuentes primarias. Elaboración: Manual de funciones y requisitos que se deba cumplir en la ejecución del cargo. Pasos: selección de factores, definición, división y definición de grados y diseño de tabla maestra. Prueba estadística para verificar: «Análisis y corrección del manual de valorización» Obtención de los factores definitivos a utilizarse en la estimación del valor relativo de los cargos.

44 Como estructurarlo? Principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de: Su puesto: valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto Su eficiencia personal Las necesidades del trabajador y su familia Las posibilidades de la institución y el valor del mercado

45 Que debo tener en cuenta en el Estado?:
Regímenes laborales: Régimen laboral público: D. Leg. N° 276 Régimen laboral privado: D. Leg. N° 728 CAS: D. Leg – Ley 29849 Régimen prácticas pre-profesionales y profesionales CAFAE: No tiene naturaleza remunerativa Instrumentos de gestión

46 Sistema Unico de Remuneraciones:
Universalidad Base técnica Relación directa con la carrera administrativa Adecuada compensación económica Administración pública constituye una sola institución Servidores trasladados conservarán el nivel de carrera alcanzado

47 Que conceptos lo componen:
Percepciones: Ingresos que recibe el trabajador por todo concepto Remunerativos No remunerativos Deducciones: Descuentos que se le hacen al trabajador – aportes previsionales

48 Ingresos: diversos componentes
Salario o Sueldo básico: asignaciones Descanso semanal Horas extras Aguinaldo Vacaciones Prima o remuneración vacacional

49 Como se constituye en el estado?:
Haber básico: Funcionarios: Acuerdo a cada cargo Servidores: 14 niveles de carrera En todos los casos es el mismo para cada cargo y para cada nivel Nivel inferior un haber básico equivalente a una Unidad Remunerativa Pública

50 Tratándose altos funcionarios y servidores públicos:
Ley N° 28212: Unidad Remunerativa del Sector Público –URSP aplicable a: Presidente de la República: 10 URSP Congresistas, Ministros, Miembros del TC y CNM, Vocales y Fiscales Supremos: 6 URSP Presidente Gobierno Regional: 5 ½ URSP Alcaldes Provinciales y Distritales: 4 ¼ URSP Consejeros y Regidores: Dietas 30% sueldo del Presidente Regional o Alcalde

51 Como se constituye en el estado?:
Bonificaciones: Personal: Antigüedad en el servicio: quinquenios Familiar: Cargas familiares Diferencial: Porcentaje con carácter único y uniforme para todo el sector público

52 Como se constituye en el estado?:
Beneficios: Ley o reglamentos, uniformes para toda la administración pública Cumplir 25 (2) ó 30 (3) años de servicios: remuneraciones mensuales totales Aguinaldos: Monto fijado por D.S. CTS: Nombrados 50% remuneración principal menos de 20 años Una remuneración principal 20 o más años Por cada año completo hasta un tope de 30 años Prohibición: Factores de reajuste SMV u otro

53 Decreto Ley N° 22404: Ley General de Remuneraciones
Remuneración básica Remuneraciones complementarias: personal, familiar, por promoción, por retardo en el ascenso, transitoria pensionable Remuneraciones complementarias del cargo: Por responsabilidad directiva, trabajo altamente especializado, por Asesoría, por estrategia del Desarrollo Regional

54 Decreto Ley N° 22404: Ley General de Remuneraciones
d) Remuneraciones Especiales por: enseñanza, horas extraordinarias, servicio exterior de la República, condiciones de trabajo, función contralora, riesgo de vida, gratificaciones, directorio, propina, reenganche, función de investigación universitaria, función en salud, remuneración compensatoria por guardia hospitalaria – Aetas. e) Remuneración del empleado eventual.

55 Deducciones o descuentos:
Sistema de pensiones: ONP – AFP Impuesto a la renta Préstamos, previa autorización Fondos comunes, cuota sindical Mandato judicial - límites

56 Las políticas sobre administración de sueldos y salarios:
Políticas son normas de actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo. Los trabajadores deben conocer las políticas Deben de administrarse en toda la organización. Políticas bien establecidas: Logra exista menos inconformidad de los trabajadores.

57 LA MOTIVACIÓN LABORAL Análisis y teorías

58 LA MOTIVACIÓN: DOS PUNTOS DE VISTA
TRABAJADOR: Impulso que lleva a actuar para satisfacer necesidades y conseguir objetivos ORGANIZACIÓN: Habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo y además lo hagan bien

59 El proceso motivacional desde el punto vista del trabajador :
TENSION NECESIDAD CONDUCTA No logro FRUSTRACION RELAJACIÓN NECESIDAD SATISFECHA

60 Jerarquía de las necesidades de Maslow
Autorrealización De estima Sociales, familiares Seguridad y salud Fisiológicas

61 Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland
El ser humano actúa fundamentalmente por cuatro impulsos: Motivación de logro: obtener los mejores resultados Motivación de afiliación: sentirse parte de un grupo Motivación de competencia: trabajos de alta calidad Motivación por el poder: control de los medios e influir en las personas

62 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
Promoción en el trabajo Política salarial Clima laboral - ambiente de trabajo Valoración hombre-puesto de trabajo Entorno social Entorno familiar Cómo evalúo?

63 LA FRUSTRACIÓN Estado de tensión emocional que se produce cuando aparece un obstáculo que impide alcanzar un objetivo.

64 Como gestionar la frustración:
Prevenir la situación frustrante Analizar objetivamente la situación desde diferentes puntos de vista Evitar que afecte nuestra conducta Evitar las conductas agresivas hacia otros Desarrollar la autoestima Definir un plan o estrategia Influye el entorno social y familiar?

65 Metodología para establecer necesidades y formulación de Planes de Capacitación Técnicas de evaluación del desempeño laboral - aplicaciones.

66 Algunas definiciones:
Brecha: Diferencia entre competencias contenidas en el perfil del puesto y quien lo ocupa Competencias: Características personales que se traducen en comportamientos observables para el desempeño laboral - supera estándares previstos Puesto: Requisitos mínimos que debe reunir y funciones que se asignan Descripción del puesto: Establecen relaciones, funciones, responsabilidades y condiciones de trabajo

67 Algunas definiciones:
Perfil del puesto: Requisitos que se debe cumplir Formación académica Experiencia Habilidades técnicas Competencias y/o destrezas Evaluación de desempeño: Instrumento de gestión – mejora continua Medición de competencias Logro de metas Formación laboral: Capacitación teórica y/o práctica que reciben las personas al servicio del Estado en la entidad y dentro de la jornada laboral

68 Antecedentes: D. Leg. 1023: Función de Servir planificar y formular las políticas nacionales del Sistema en materia de desarrollo y capacitación D. Leg. 1025: Aprueban normas de capacitación y rendimiento para el sector público – Regular la capacitación y evaluación D.S. N° PCM (Reglamento) Entidades públicas aprobar Plan de Desarrollo de las Personas al Servicio del Estado Directiva para la elaboración del Plan de Desarrollo de las Personas al Servicio del Estado: Lineamientos

69 Plan de Desarrollo de las Personas al servicio del Estado - PDP
PDP : Plan de gestión mejorar las acciones de capacitación y evaluación Vigencia Quinquenal Implementado PDP Anualizado

70 Plan DP Quinquenal: Componentes
Misión, visión y objetivos estratégicos Competencias necesarias: personas de acuerdo a la función – resultados de evaluaciones Identificación de objetivos y estrategias de capacitación: Número de personas, tipo de evaluación y financiamiento Metas de capacitación y evaluación: Indicadores mecanismos de seguimiento y evaluación Presentarse mayo del año anterior al inicio de vigencia, aprobado se remite a Servir

71 PDP Anualizado Aspectos generales Evaluación Capacitación
Objetivos de capacitación y evaluación: Plan Estratégico Institucional -PEI y el Plan Operativo Institucional – POI Evaluación Identificación de principales brechas: Evaluación de competencias entre otras Definición del método de evaluación de competencias y/o logro de metas Capacitación Identificación de acciones anuales de capacitación, objetivos, personas involucradas y cronograma Cuantificación de acciones e identificación de recursos

72 Quienes elaboran el PDP?:
Comité de Elaboración del PDP: Secretario General, Gerente General Director de la Oficina de Presupuesto Director de la Oficina de Recursos Humanos Representante del personal: Elegido votación secreta por período de 3 años: alterno Caso de los Comités de Seguridad y Salud en el Trabajo

73 Funciones del representante de la oficina de RRHH
Desempeña como Secretario del Comité Mantener registro de la documentación y acuerdos Redactar y archivar actas de reunión Elaborar y proponer los PDP Quinquenal y Anualizado, coordinado con Jefaturas Realizar seguimiento a ejecución PDP Anualizado Presentar informe: Comité al término de implementación

74 Tipos de evaluación: Del desempeño del trabajador
Evaluación del puesto Del trabajador en la organización Evaluación del trabajador en el proceso

75 Para que se evalúa?: Anticipar necesidades de entrenamiento
Reasignar capital humano Capacitación específica Definir promociones Filtrar y retener a los mejores Suspender relación laboral Registros legales Rediseñar procesos Medir cumplimiento de resultados esperados Establecer nivel y forma de remuneración Cambiar incentivos según estrategia de organización Evitar reducción en productividad y eficiencia

76 Componentes de la evaluación:
Cualidades personales Honestidad e Integridad Persistencia y empeño Objetividad Disposición a aprehender Agilidad e iniciativa Firmeza Actitud frente al riesgo Habilidades: Destrezas Conocimientos: Formación Experiencia Cualidades intelectuales Razonamiento lógico Habilidad analítica Pensamiento abstracto Creatividad Cualidades interpersonales Empatía Comunicación Trabajo en equipo Liderazgo Capacidad para delegar Capacidad para seleccionar personas

77 Técnicas de evaluación
Evaluación por objetivos y resultados Evaluación por competencias Evaluación por entrevista Evaluación por examen Evaluación por encuesta Evaluación libre (no estructurada)

78 Aspectos a tomar en cuenta en la evaluación:
Es objetiva y medible? Con que periodicidad? Se retroalimenta? Feed back Evaluación única o múltiple? Generales o específicas? Anónima o identificada? Cuanto explicación o apelación se concede? Participación del trabajador: diseño y determinación de objetivos y resultados ? Se cuenta con evaluadores entrenados?

79 Evaluación del desempeño: Objetivos
Desarrollo personal y profesional Mejora permanente de resultados Optimización de los recursos humanos Debería ser tomado en cuenta para la ruptura de la relación laboral?

80 Evaluación del servicio civil- D. Leg. 1025:

81 Reglas mínimas de la evaluación:
Aplicado: En función a factores mensurables, cuantificables y verificables Abarca a todo el personal al servicio del Estado Periodicidad no mayor de dos años Resultados públicos y se registran ante la autoridad Calificación notificada: Se cuestiona ante Oficina de Recursos Humanos. “Personal de rendimiento sujeto a observación” al Tribunal del Servicio Civil vía apelación

82 Se califica a los servidores como:
Personal de rendimiento distinguido Personal de buen rendimiento Personal de rendimiento sujeto a observación Personal de ineficiencia comprobada

83 Consecuencias de la evaluación:
Determinante para concesión de estímulos y premios Determinante para: desarrollo de la línea de carrera Permanencia en la institución Plan de capacitación para atender casos de personal “rendimiento sujeto a observación” para brindarle formación laboral y actualización

84 Consecuencias de la evaluación:
Producida segunda evaluación y se mantuviera “observación” será calificada como personal de ineficiencia comprobada Causa justificada para extinción del vinculo laboral Terminación de la carrera Procedimiento de cese: - Comunicación escrita - causa - Razones del cese - Documentación que sustenta el cese

85 Incompetencia como causal extinción del contrato de trabajo:
Ley N° 11377: Estatuto y escalafón del Servicio Civil (1950), Art. 83: Faltas de carácter disciplinario: Incompetencia o incapacidad para el ejercicio del cargo D. Leg. N° 276, Art. 35: Causas justificadas para cese definitivo: Ineficiencia o ineptitud comprobada para el desempeño del cargo. Reglamento 276, Art. 186: para el desempeño de las funciones asignadas según el grupo ocupacional, nivel de carrera y especialidad.

86 Incompetencia como causal extinción del contrato de trabajo:
T.U.O. del Decreto Legislativo N° 728: Causas relacionadas a la capacidad Detrimento de la ineptitud sobrevenida determinante para el desempeño de sus tareas Rendimiento deficiente en relación con la capacidad del trabajador y con el rendimiento promedio en labores y bajo condiciones similares Causas relacionadas a la conducta – Artículo 25

87 Planificar – Hacer – Verificar - Actuar

88 por vuestro tiempo y atención “tupananchis cama”
Gracias, por vuestro tiempo y atención “tupananchis cama”