Valor y fundamentos de Seis Sigma

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1 Valor y fundamentos de Seis Sigma

2 Antecedentes de Seis Sigma
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años. En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo

3 Antecedentes de Seis Sigma
En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak. La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

4 Definiciones Definición de Sigma  Definiciones de Seis Sigma
Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3  y % dentro de . Definiciones de Seis Sigma Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente

5 Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas

6 Estrategia de Seis Sigma en GE

7 Resultados de Seis Sigma en GE

8 Liderazgo en la empresa
Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)

9 Fundamentos de Seis Sigma
Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma

10 La Distribución Normal

11 Distribución gráfica de la variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA: TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal SIZE TAMAÑO TAMAÑO LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO . . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

12 La distribución Normal Estándar
La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1. El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1. La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5. La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z. Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal

13 La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal X x x+s x+2s x+s3 x-s x-2s x-3s z 1 2 3 -1 -2 -3

14 Características de la Distribución Normal
68% 34% 34% +1s 95% +2s 99.73% +3s

15 El valor de Z Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población. En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z z = x - m s (p..390) Se usa para hacer inferencias estádisticas acerca de la media cuando Sigma es conocida. Está basada en el teorema de límite central, la distribución de muestreo de la media deberia tener una distribución normal y la estádistica de prueba Z seria. El numerador es una medida de qué tan lejos la media de muestra observada, X, se encuentra de la media supuesta, m x . El denominador es el error estándar de la media, de modo que Z representa cuántos errores estándar X esta de m. x.

16 Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = ( )/(3.77)= / 3.77 = -1.42 80 85.36 -1.42

17 Área bajo la curva normal
¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas? 85.36 86 87 1

18 Procesos normales y medias muestrales
Un proceso normal es el que su salida sigue una distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05 Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula Z = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))

19 ¿Qué es Sigma? () Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs. 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs. 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene rendimiento del %

20 Interpretación de Sigma y Zs
LIE Especificación inferior LSE Especificación superior Z La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal s _ X xi p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

21 ¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma
Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana

22 Capacidad de procesos Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse ±1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades) Corrimiento de ±1.5 

23 Capacidad de procesos Algunas capacidades a largo plazo son:
La tasa de falla puede ser referida como los defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO) Algunas capacidades a largo plazo son: Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3  se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4  se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

24 Capacidad de procesos El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente

25 Áreas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de 
Mayor será la distancia entre X y LSE LSE Límite Superior de Especificación X = Media 4.5  +4 +5 +6 +1 +2 +3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 68.27% 3.4 ppm Fuera de LSE 95.45% 99.73% % %

26 Definición estadística de
Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo 4.5 sigmas La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE +4 +5 +6 +1 +2 +3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 LSE - Límite Superior de especificación LIE - Límite inferior de especificación El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

27 Capacidad de Proceso Z.st Z.lt 1.50 6.0 4.5 3.4 Cpk PPM. lt
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma. MEDIA ORIG. CORRIDA LSE 0.00 500,000 0.0 1.5 0.17 308,538 0.5 2.0 0.50 66,807 1.5 3.0 0.83 6,210 2.5 4.0 1.00 1,350 3.0 4.5 1.17 233 3.5 5.0 1.33 32 4.0 5.5 1.50 6.0 4.5 3.4 1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo . 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

28 Impulsores y métricas organizacionales

29 Métricas de desempeño de proceso
La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas: KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

30 Métricas Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996):
Financieras Percepción del cliente Procesos internos del negocio (operaciones) Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados

31 Métricas Nivel de operaciones:
Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente

32 Métricas Nivel de procesos:
Datos de producción detallados Consideraciones en el sistema de mediciones Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.) Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización

33 Métricas para Seis Sigma
Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas para Seis Sigma: Miden las opiniones de los clientes Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado) Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

34 Métricas para Seis Sigma
Algunas de las métricas para Seis Sigma más comunes son: D = defectos, U=unidades, O=oportunidades, Y=rendimiento

35 Ejemplos de defectos / unidad
Determinar DPU en la producción de 100 unidades DPU = D/U = ( )/100=0.46 Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO DPO = DPU / O = 0.46/6 = DPMO = 78,333 Defectos 20 10 12 4 Unidades 70 5 1

36 Relaciones de rendimiento Y
La distribución de Poisson se usa para modelar la ocurrencia de defectos, de forma que:

37 Ejemplos de rendimiento
Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es el rendimiento Y?. Y = exp (-DPU) = = 62.5% Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 = = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) =

38 Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops. Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = (corrimiento) = 3.145 El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:

39 ¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138 Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos = 0.113 Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24 Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ / 24 = Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

40 Métodos de solución de problemas

41 Método Aplicaciones Estrategia de solución de problemas Problemas en general Teoría de restricciones Eliminación de restricciones físicas y administrativas Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen, Kaizen táctico y estratégico Problemas pequeños y mejora continua a través de equipos 7H Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes externos e internos Método de acciones correctivas y preventivas CAPA Problemas en general, aplicación de herramientas sencillas Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas para la industria automotriz

42 Método Aplicaciones QC Story – Ruta de la calidad Problemas sencillos crónicos en general, las 7 Hs Seis Sigma – DMAIC Problemas complejos, crónicos Métodos estadísticos métodos lean Seis Sigma- Transaccional Problemas complejos crónicos de servicios o administrativos DFSS – Diseño para Seis Sigma Desarrollo de innovaciones o nuevos diseños Lean Seis Sigma Problemas con Muda y desperdicios Método analítico Problemas en general causados por un cambio

43 Método Aplicaciones Métodos de mejora de la confiabilidad Problemas de confiabilidad, durabilidad y mantenabilidad, RCM Métodos de mejora de la cadena de valor Problemas de logística Métodos de creatividad Problemas en general Método TRIZ Método ASIT Métodos de innovación Nuevos productos Análisis de causas raíz Mapeo de información Problemas de documentación

44 Método Aplicaciones Diagnóstico y solución de problemas Kepner Tregoe Problemas complejos con causa desconocida Métodos combinados: Causa raíz + Seis Sigma Problemas con causas especiales y causas comunes Métodos DFX Problemas de diseño de productos Diseño axiomático Diseño robusto Problemas con productos y procesos no robustos Métodos de gestión del cambio Problemas de implantación de nuevos métodos

45 Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definición Medición Análisis Control Mejora

46 Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X) Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: Monitoreo para mantener mejora

47 Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)
Reconocer: los estados reales del negocio Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks

48 Las fases de Seis Sigma (Harry)
Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica

49 Modelo DFSS para Seis Sigma

50 Modelo DFSS de Simon - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseño

51 Las fases de Seis Sigma Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes: Lean Manufacturing Diseño de experimentos Diseño para Seis Sigma Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides

52 Resultados de Seis Sigma
Reducciones de costo Incremento de participación de mercado Reducción de defectos Mejoras en la productividad Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales

53 Valor y fundamentos de Lean

54 Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de
5 años del MIT en la industria automotríz en 1991 Definición de Lean Métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.

55 Propósito Conocer la evolución del concepto Lean y establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo

56 Evolución del Pensamiento Lean
Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos En los años 1920’s entra GM al mercado En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

57 Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado

58 Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son: Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible En flujo continuo los pasos de producción son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable

59 Pioneros de Lean Pionero de Lean Contribución Frederick Taylor
Escribió los Principios de la administración científica. Divide el trabajo en componentes. Fue el mejor método para maximizar la producción Henry Ford Conocido como el padre de la producción masiva. Aboga por la reducción de desperdicio, funda Ford Motor Company y proporciona transporte accesible a las masas. En 1903 fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidoka, inició la Toyota Motor Company (TMC) Kiichiro Toyoda Continuó con el trabajo de su padre Sakichi. Promovió los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC

60 Pioneros de Lean Pionero de Lean Contribución Eiji Toyoda
Primo del anterior . Desarrolló un laboratorio de investigación automotriz. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno de producción. Taiichi Ohno Creo el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio. Shigeo Shingo Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS

61 Pioneros de Lean Pionero de Lean Contribución
James Womack (1990) y Daniel Jones Promotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda Anand Sharma CEO de TBM Consulting Group, autor de libros importantes en empresa Lean Michael L. George Ampliamente conocido por sus libros de Seis Sigma fundador del grupo George

62 INTEGRACION LEAN Y SEIS SIGMA

63 Lean complemento de Seis Sigma
Tópico Seis Sigma Lean Mejora Reducir variación Reducir desperdicio o muda Justificación Seis sigma (3.4 dpmo) Rapidez (velocidad) Ahorros principales Costos de calidad Costos de operación Curva de aprendizaje Larga Corta Selección de proyectos Varios enfoques Mapeo de la cadena de valor (Value stream mapping) Duración de proyectos 2 – 6 meses 1 semana a 3 meses Impulsor Datos Demanda Complejidad Alta Moderada

64 Metas de Lean Sigma Ambas se enfocan a la satisfacción del cliente
Lean se enfoca a reducir Muda Seis Sigma se enfoca a reducir la variación y defectos El principio de Lean Sigma: Las actividades que causan problemas con los CTQ y los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta.

65 Lean Sigma Problemas resueltos con Lean
Mucho desperdicio Altos inventarios y redundancias Mejora de flujos de actividades Agilizar los procesos Evitar errores humanos Problemas resueltos con Seis Sigma Minimizar variación Solución científica de problemas Uso de contrato robusto de proyectos Enfoque en problemas de calidad

66 Lean Sigma Efecto de Lean Sigma, reduce el tiempo de respuesta
y la variabilidad al mismo tiempo

67 Lean Sigma Lean sigma es una metodología que maximiza el valor para los accionistas a través de la rápida tasa de mejora en la satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusión se requiere ya que: Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadístico Seis Sigma no puede sólo mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido.

68 Fases de Lean Sigma Fase de definición: clarificar los objetivos, valor del proyecto y problema Establecer el Contrato del proyecto (Team Charter) Identificar el promotor y los recursos para el equipo Preparar y planear el proyecto Herramientas: Selección de proyectos, definición del problema, NPV/IRR/DCF, administración del proceso

69 Fases de Lean Sigma Fase de medición: colección de datos sobre el problema, en servicios a veces inexistentes Confirmar la meta del equipo Definir el estado actual o línea base Colectar y resumir los datos Herramientas: Mapeo de procesos, análisis del valor, tormenta de ideas, técnicas de votación, diagrama de Pareto, diagrama de afinidad, diagrama de causa efecto, AMEF, hojas de verificación, cartas de tendencias, cartas de control, estudios R&R

70 Fases de Lean Sigma Fase de análisis: caracterizar la naturaleza y amplitud de defectos y trampas de tiempo Determinar capacidad y velocidad del proceso, determinar fuentes de variación y cuellos de botella Herramientas: Cp, Cpk, acelerador de tiempo y análisis de restricciones en la cadena de valor, estudios Multi Vari, diagramas de caja, gráficas marginales, gráficas de interacción, análisis de regresión, ANOVA, matrices de causa efecto, AMEF, formatos de definición de problemas, Mapa de oportunidades.

71 Fases de Lean Sigma Fase de mejora: eliminar los defectos de calidad y mejorar la velocidad del proceso (tiempo de respuesta y entregas a tiempo) Generar ideas Realizar experimentos Crear modelos ficticios Realizar análisis B versus C Desarrollo de planes de acción Implementar planes de acción

72 Fases de Lean Sigma Fase de mejora….. Herramientas:
Tormenta de ideas, sistemas de jalar (Kanban), reducción de tiempos de preparación y ajuste, TPM, flujo de proceso, Benchmarking, diagrama de afinidad, Diseño de experimentos, pruebas de hipótesis, mapeo de procesos, B vs C, campo de fuerzas, diagrama árbol, PERT / CPM, PDCP / AMEF, diagrama de Gantt.

73 Fases de Lean Sigma Fase de control: mantener los beneficios de las soluciones Desarrollar el plan de control Monitoreo del desempeño Procesos a prueba de error Herramientas: Hojas de verificación, cartas de tendencias, histogramas, diagramas de dispersión, cartas de control, diagrama de Pareto, revisiones interactivas, Poka Yokes.

74 Herramientas de Lean Sigma
Definición Medición Análisis Mejora Control Mapa de la cadena de valor Matrices de priorización Análisis de regresión DOE CEP Contrato (charter) – Establecer el problema Estudios MSA 5 - porqués Eventos Kaizen Controles visuales Voz del cliente Estudios de capacidad Diagrama de causa efecto TOC Planes de control

75 Herramientas de Lean Sigma
Definición Medición Análisis Mejora Control Planes de comunicación Filmación Análisis de causa raíz Sistemas de jalar TPM Problemas con CTQs Estudio de tiempos ANOVA SMED/SUD Trabajo estándar Resultados del negocio SIPOC Análisis Multivari 5Ss o 6Ss Proc. E Instrucciones de trabajo Benchmarking Colección de datos Pruebas de hipótesis Mejora del flujo de trabajo Requeri- mientos de capacitación

76 Efecto del DOE

77 Mensajes de Lean Sigma Todo inicia con el cliente
Proporciona la infraestructura para el cambio cultural Los proyectos elegidos se basan en el impacto en el NPV o TIR Las mejoras solo se pueden lograr con el apoyo de la dirección Proporciona los medios y herramientas para la toma de decisiones en la solución de problemas

78 Métrica de Lean Eficiencia del ciclo (mide el qué tan rápido)
Es la comparación de la cantidad de tiempo de valor agregado (el trabajo que un cliente reconoce como necesario para crear el producto o servicio) y el tiempo total de respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de principio a fin) Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de valor agregado/ tiempo de respuesta total

79 Fuentes de reducción de costos
Tiempos de respuesta más cortos, incrementan el crecimiento de los ingresos Menor manejo, reduce la demanda de personal y equipo Menor costo de almacenamiento, menor espacio y área de almacén Menor número de actividades de servicio al cliente

80 Reducción de costos por inventarios
Partes faltantes causadas por estaciones no flexibles Necesidad de operadores adicionales, surtidores, supervisores, y tiempo extra Los costos de embarcar una tasa desproporcionada de productos al fin de mes La posibilidad de defectos que lleguen al cliente y su atención en campo y pérdida de ventas

81 Las leyes de Lean Sigma Ley Cero (Ley del mercado):
Se deben atender primero los problemas con los CTQs Primera ley (Ley de la flexibilidad): La velocidad del proceso es directamente proporcional a la flexibilidad. La máxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamaño mínimo = Tasa de demanda del cliente x tiempo de proceso de la operación (ciclo más preparación y ajustes).

82 Las leyes de Lean Sigma Segunda Ley (ley del enfoque):
El 80% del tiempo de espera o retardo en cualquier proceso es causado por el 20% de las actividades. Tercera ley (Ley de la velocidad): La velocidad promedio de flujo a través de cualquier proceso, es inversamente proporcional a ambos, el número de “cosas” en el proceso y la variación promedio entre abastecimiento y demanda.

83 I.A.5 Procesos y sistemas de negocio

84 Sistemas Un Sistema es una serie de acciones, actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propósito determinado Los sistemas de negocio se forman de una variedad de procesos tales como ventas, planeación, recursos humanos, etc. Liderazgo directivo: cómo los ejecutivos guían a la organización y como atiende sus responsabilidades con el público y prácticas de buen ciudadano

85 Procesos Proceso para Omdahl: Proceso para Juran: .
Es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor Proceso para Juran: . La organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) Hay tres dimensiones de calidad de procesos: efectividad, eficiencia y adaptabilidad

86 Procesos

87 Procesos

88 Procesos de negocio Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las mejoras en una operación no afecten en forma negativa a otras operaciones. Las responsabilidades funcionales más comunes son: Recursos Humanos, Ingeniería, Ventas y Mercadotecnia, Finanzas, Legal, Manufactura, Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo, Compras, TI, Planeación de producción, Calidad, Medio ambiente, Tecnología Servicio

89 Colaboración entre funciones
Es necesaria la colaboración lateral de funciones para producir el resultado requerido, son interdependientes. Las reglas para mejora la integración son: Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer Referencia jerárquica, los problemas de coordinación van a un superior Planeación: metas y objetivos bien conocidos Contacto directo entre gerentes, cara a cara Roles de enlace con otras áreas Organización matricial para proyectos

90 Diagrama SIPOC – Alto nivel
Su objetivo final es identificar el flujo de las actividades y fuentes de variación en el tiempo. Incluye los componentes clave del éxito desde proveedores, procesos internos hasta los clientes clave.

91 I.A.6 Aplicaciones de Lean Sigma

92 Aplicaciones de Lean Sigma
Aplicación a todo tipo de organizaciones: manufactura, servicios, transaccionales, diseño de productos y servicios, innovación, etc. Proyectos de desarrollo de productos: 1. Crear la línea base del tiempo de ciclo 2. Valorar los proyectos potenciales: encontrar los proyectos de diseño con el mayor valor de NPV. 3. Seleccionar los proyectos: una vez que se tienen todos los proyectos y el valor que aportan en NPV, se pueden ordenar para su selección por NOPV.

93 Aplicaciones de Lean Sigma
Diseño para Lean Sigma (usa 3 herramientas clave): Despliegue de la función de calidad (QFD), Teoría inventiva de solución de problemas (TRIZ), Diseño Robusto por medio de métodos de Taguchi.

94 1.B.3 Manejo del cambio

95 Negociación y Solución de conflictos
El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen: Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepción Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades

96 Tipos de conflictos Intrapersonal – interno en el individuo
Interpersonal – entre dos personas Intragrupo – dentro del grupo Intergrupo – entre grupos Interdepartamental – entre departamentos Intercompañia – entre compañias Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes

97 Negociación y Solución de conflictos
Resultados del conflicto positivo: Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar – ganar Ideas creativas generadas Mejor comprensión de tareas y problemas Mejor comprensión de los puntos de vista de otros Mayor selección de alternativas Mayor interés en participar por los empleados Mayor motivación y energía

98 Negociación y Solución de conflictos
Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar – perder Situaciones de perder – perder Consecuencias indeseables Aislamiento Pérdida de productividad

99 Negociación y Solución de conflictos

100 Negociación y Solución de conflictos
Evita, no asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo pierdo) El individuo se retira Adecuado para asuntos no importantes o es mejor Se acomoda, no asertivo – cooperativo (tu ganas yo pierdo) El individuo se desempeña según los deseos de otros Adecuado cuando una parte está equivocada o el asunto es más importante a otros

101 Negociación y Solución de conflictos
Colabora, asertivo – cooperativo (tu ganas yo gano) El individuo quiere las cosas a su modo pero no se cierra Explora soluciones que satisfacen las necesidades de otras personas también Adecuado cuando ambos puntos de vista son importantes y se quiere una solución integral

102 Negociación y Solución de conflictos
Compite, asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo gano) El individuo trata de ganar aún a expensas de los otros Adecuado para asuntos urgentes y una parte tiene gran influencia Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde) El individuo parcialmente satisface a ambas partes Adecuado cuando los oponentes tienen igual poder y no se quiere comprometer las metas

103 Negociación y solución de conflictos
Solución de conflictos (Tjosvold): Determinar que tan importante es el asunto para todos los involucrados y si se puede discutir Seleccionar un lugar privado Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades Las partes deben tratar con las partes y con la solución

104 Negociación y solución de conflictos
Solución de conflictos (Tjosvold): Permitir que las partes hagan comentarios de apertura Permitir que las partes expresen sus ideas, sentimientos, preocupaciones, etc. Guiar a las partes hacia una clara definición del problema y sugerir que propongan soluciones, discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo

105 Negociación y solución de conflictos
Matriz de esfuerzo / impacto Determinar y comparar el impacto de cada acción con el esfuerzo (gasto) para lograrlo Bajo esfuerzo, Alto impacto Alto esfuerzo, Alto impacto Bajo esfuerzo, Bajo impacto Alto esfuerzo, Bajo impacto

106 Negociación y solución de conflictos
Tormenta de ideas (cuando la solución no es obvia) Generar un gran número de ideas Motivar la imaginación, todas las ideas son valiosas No criticar Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas, considerar más sesiones Seleccionar un lugar adecuado para generar un gran número de ideas, libremente y sin crítica Tamaño del equipo es de 4 a 10 personas

107 Negociación y solución de conflictos
Técnicas de negociación Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes Discusión basada en el interés (ganar – ganar) Negociaciones ganar – ganar (Reck) Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas) Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos y resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)

108 1.B.3 Gestión del cambio

109 Gestión del cambio Las expectativas de los clientes están cambiando continuamente, por lo que las empresas deben continuamente mejorar sus operaciones, procesos, costos, tiempos de ciclo, tecnología, productividad. Su propósito es ayudar a la organización a aceptar, adaptarse, o integrar cambios que deben hacerse para mejorar el desempeño y ser competitivo. Es el proceso de alinear el personal de la organización y la cultura con los cambios en la estrategia del negocio, estructura organizacional y los sistemas.

110 Gestión del cambio Las empresas inician cambios en 4 áreas principales: Cambio estratégico – redirección hacia nuevos negocios o mercados Cambio tecnológico – modernización de procesos clave para competitividad Cambios estructurales – cambios de organización Cambio en actitudes – desarrollo organizacional

111 Impulsores del cambio Responsabilidad: Adaptabilidad: Comunicación:
identificar roles, metas y métricas de desempeño específicas para el cambio Adaptabilidad: con base en las acciones de cambio realizadas, exitosas y no exitosas, aprender y tomar nuevas acciones Comunicación: influir en los que promueven, soportan, implementan o pueden ser afectados por el cambio, incluyendo la determinación de un plan alterno

112 Impulsores del cambio Enfoque, propósito y visón: Involucramiento:
definir y articular descripciones de la necesidad obligatoria técnica y organizacional y la visión del cambio Involucramiento: asegurar que los afectados por el cambio, participen completamente en las decisiones e implementación Liderazgo: tomar acciones de liderazgo a través de una infraestructura diseñada para promover y realizar el cambio (alta y gerencia y gerencia media).

113 Impulsores del cambio Mediciones y resultados:
determinar las mejoras medibles a ser logradas con el cambio, e identificar los datos a ser usados para dar seguimiento a esas mejoras Ímpetu: responder a cambios en el plan de implementación de acciones y aceptación del cambio Preparación: alinear el cambio con la cultura y el clima de trabajo con base en una evaluación de la “disponibilidad al cambio” de aquellas personas, o grupos que van a ser impactados por el cambio.

114 Impulsores del cambio Reconocimiento y premios:
reforzar a las personas y grupos que logren resultados consistentes con el cambio, y determinar incentivos motivacionales para los que no lo logran. Desarrollo de habilidades: proporcionar capacitación a todos los niveles para prepararse y tener una participación efectiva durante y después del cambio. Orientación de equipo: a través de equipos de trabajo en toda la organización, implementar y adueñarse del cambio.

115 Proceso del cambio El modelo clásico tiene tres fases:
Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan

116 Proceso del cambio Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen: Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

117 Gestión del cambio Resistencia positiva (probar el cambio)
Cuestionamiento con mente abierta Desacuerdo con la solución Cabildeo para soluciones alternas Analizar y evaluar alternativas Cuestionar la necesidad Retar la visión táctica: escuchar, soportar, retar

118 Gestión del cambio Resistencia negativa (sabotaje)
Inasistencia a juntas Muy ocupados para atender cursos de capacitación Llamando a personas fuera de los talleres de capacitación Empezar otra iniciativa Cuestionar el presupuesto Ignorar el programa Olvidar el asunto Táctica: comprender, confrontar

119 Gestión del cambio Comportamientos esperados Actitud no cooperativa
Apatía Renuencia a hacer cosas en la nueva manera Ritmo de trabajo reducido Comentar críticas con los colegas más que con los supervisores Formulación y expansión de rumores sin fundamento Intentos de extender/posponer la fecha de implementación del cambio

120 Gestión del cambio Estrategias para tratar la resistencia:
Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

121 Agente de cambio Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

122 Agente de cambio Algunas características que deben tener los buenos agentes de cambio son: Tener empatía Ser sensibles Tolerantes Imaginativos Tomadores de riesgo Ser pacientes Amigables Cooperativos

123 Agente de cambio El director es el mejor agente de cambio
Agentes internos Agentes externos Ventajas Conocimiento de la empresa Mayor disponibilidad Menor costo Tienen mayor control local Más objetivos Experiencia diversa Tienen redes Preparación técnica Desventajas Muy cercanos al problema Pueden ser sesgados Pueden ser parte del problema Pueden ser involuntariamente asignados Menor conocimiento de la empresa Mayores costos Tiempo mayor de arranque Mala imagen a la dirección

124 Compromisos del agente de cambio
Comunicar claramente la visión y la obligación del cambio Explicar claramente la necesidad de cambio y los riesgos potenciales a las áreas que serán afectadas por el proceso de transición Involucrar a los empleados en todas las facetas de la transición Reconocer y premiar los nuevos comportamientos

125 Tácticas de cambio Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio baja
– Constructivo, explicar, reasegurar Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio alta – Constructivo, aislar influencia, comprender oposición Soporte al cambio alta, resistencia al cambio baja – Defensor, explotar vocación

126 Tácticas de cambio Soporte al cambio media, resistencia al cambio media – Indeciso, negociar, tratar bien, entusiasmar Soporte al cambio alto, resistencia al cambio media - Constructivo, soporte, involucrarse, dar consejo Soporte al cambio alto, resistencia al cambio alta – Conflicto interno, soportar, concienzar, invertir tiempo

127 ¿por qué fallan los cambios?
No se alinea a la estrategia Se ve como algo pasajero o arreglo rápido Falta de liderazgo de soporte Las realidades políticas minan el cambio Diseño de cambio inflexible Falta de resultados tangibles medibles Miedo a lo desconocido Incapacidad de compromiso

128 Elementos del cambo exitoso
Comunicación y consulta previa Todos los que están preocupados son involucrados Se hace una estrategia de cambio y se ajusta conforme sea necesario Todos los grupos afectados se toman en cuenta

129 Organización para Seis Sigma

130 Capacitación para Seis Sigma

131 Papeles/roles en Seis Sigma
Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances

132 Papeles/roles en Seis Sigma
Propietario del proceso (responsable), es el promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma

133 Formación de un equipo de trabajo
Debe haber un líder dueño del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador Miembros involucrados con el proceso

134 Papeles/roles en Seis Sigma
Líder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos: Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

135 Roles en Seis Sigma Funciones de los Black Belts:
A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados) A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB) Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts

136 Reconocimiento y refuerzo
Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma que se comprometan con los programas de capacitación Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos

137 Papeles en Seis Sigma Black Belts: Master Black Belts
Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios. Actúan como consultores y asesores Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción

138 Papeles en Seis Sigma Green Belts: Promotores ejecutivos
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes Están bajo la tutela de los Black Belts Promotores ejecutivos Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y métodos

139 Papeles en Seis Sigma Propietarios de procesos: Champions
Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions Champions Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

140 Estructura para Seis Sigma
FUNCIONES OPCIONES Dirección Comité o consejo de apoyo Gestión de Seis Sigma Gte., Director, Master Black Belt Propietario de proceso Champion, promotor Promotor Propietario de proceso, Champion Asesor Black Belt, Master BB Líder de equipo Supervisor/Facilitador, Black Belt, Green Belt Miembro de equipo Green Belt, asociado

141 Papeles/roles en Seis Sigma
Miembro del equipo: Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora

142 Papeles/roles en Seis Sigma
Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo