UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Escuela Profesional De Ingeniería De Sistemas www.unu.edu.pe Curso               : Gestión.

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1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Escuela Profesional De Ingeniería De Sistemas Curso               : Gestión Tecnológica Cápitulo           :  Aspectos escenciales en el desarollo de                             proyectos y nuevas empresas tecnológicas Docente           : Ing. Ind. Franklin Calle Zapata     Grupo Nª          : 04 Integrante        : Villacorta Izquierdo, Carlos    Fecha              :

2 7.1  LA EVALUACION DE PROYECTOS DE DESARROLLO TECNOLOGICO Y LA CREACION DE EMPRESAS TECNOLOGICAS
Normalmente los proyectos de investigación y  desarrollo y de innovación representan ciertos grados de complejidad al someterlos a criterios de evaluación de proyectos de inversión, como Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR), Período de  Recuperación de la Inversión (PRI), Punto de Equilibrio (PE), entre otros. En general, los proyectos de inversión ingresan al mercado a competir con otras empresas establecidas y productos conocidos, que se han posicionado y que tienen una cierta base de  clientes leales, bien por marca, calidad o precio.

3 7.2 OBJETIVOS, CONDICIONES Y CRITERIOS PARA LA CREACION DE  EMPRESAS TECNOLOGICAS
Las razones para la creación de empresas pueden ser múltiples. Entre ellas, las fundamentales pueden ser las siguientes: Dar salida comercial a desarrollos que son resultado de proyectos de investigación y que, de otro modo, no son comercializados por falta de voluntad, falta de experiencia comercial o de interés en los académicos por realizar las actividades que llevan un desarrollo tecnológico a su forma comercial.  Por otra parte, las empresas  establecidas muchas veces no están dispuestas a correr riesgos con productos que no están comercialmente probados. Una solución es crear estas empresas para dar continuidad a la comercialización de los productos de los desarrollos realizados. Satisfacer un objetivo social al crear empleo, preferentemente tecnológico, lo que contribuye al desarrollo de áreas productivas por la generación de valor agregado.   Generar beneficios económicos en las empresas incubadas.

4 Dar salida y  apoyo a las inquietudes empresariales de los académicos, dentro de la institucionalidad de la universidad y sus organizaciones asociadas. Hay una cierta  experiencia que indica que aquellos académicos que tienen este tipo de inquietudes,  normalmente las canalizan a través de empresas completamente independientes de su actividad académica. Con mucha frecuencia, una vez que el académico participa en alguna empresa de este tipo, opta por dedicar todo su tiempo a ella, dejando de  lado la academia. Por el contrario, al crear estas empresas dentro de la institucionalidad de la universidad, el académico no sólo mantiene sino que estrecha

5 7.2.1 Factores de éxito en la creación de empresas
En muchas universidades se reconoce que hay una serie de factores que contribuyen al éxito en la creación de empresas: Existencia de personas creativas y motivadas. En este caso, los académicos, que han sido capaces de llevar a cabo proyectos de desarrollo tecnológico que han resultado en productos y servicios comercializables, que han dado origen a las empresas. Entorno facilitador. La universidad y sus instituciones asociadas, con sus políticas, puede llegar a constituir un entorno facilitador de iniciativas relacionadas con la vinculación con el medio ext erior y, particularmente, de la creación de empresas.

6 7.2.2 Dificultades La creación de empresas no está exenta de dificultades. En el caso de cualquier empresa hay obstáculos diversos. Las hay de orden legal y administrativo, de selección de personal, de captura de mercado, etc. Las empresas de base tecnológica o más en general, las empresas con base de innovación, tienen inconvenientes adicionales. Además, cuando los que emprenden la tarea de creación son académicos, se agrega otro nivel de dificultades: Para crear una empresa, el desarrollo tecnológico no es suficiente para asegurar el éxito. En el ambiente académico se tiende a pens ar que, una vez que se ha desarrollado un prototipo de producto o de servicio, todos los problemas están resueltos. Nada más lejos de la realidad. La experiencia indica que al menos un cincuenta por ciento del esfuerzo debe dedicarse a los aspectos adminis trativos, comerciales, legales y de mercado. Dificultad de captación de socios dispuestos al riesgo.  Partida más lenta de lo presupuestado. Inexperiencia empresarial. Desarrollo de un nombre y prestigio independiente de la universidad.

7 7.2.3 Conclusiones En conclusión, la experiencia de varias universidades en la creación o incubación de empresas ha sido muy valiosa. Por ello, esta actividad debe seguir desarrollándose en el futuro y agregar a las empresas en cuya propiedad participan académicos, empresas de otros orígenes (Bolton, 1997; Waissbluth et al., 1994). Partir en pequeño, adaptándose a la cultura institucional.  Agregar un adecuado factor de seguridad a las evaluaciones iniciales en cuanto al tiempo de puesta en marcha y a las utilidades esperables. Dar gran importancia a los aspectos no tecnológicos, como administración, mercado, etc.  Conseguir buenos socios estratégicos, que preferentemente puedan aportar conocimientos, más que sólo financiamiento. Considerar que no siempre una empresa es la mejor solución para comercializar desarrollos.

8 7.3 PROCESO DE GENERACION DE NUEVOS NEGOCIOS
Durante la última década se han observado  cambios importantes en la visión sobre el desarrollo económico. En esta perspectiva han aparecido la ventaja competitiva, las industrias globales, el desarrollo regional, la privatización, la flexibilidad en la producción y la satisfacción del cliente, que han focalizado la atención de los gobiernos, las empresas, la academia, los centros tecnológicos y las personas en general. Los puntos comunes en estas realidades es que deben ser enfrentadas a través de decisiones drásticas en un ambiente competitivo en donde ya no son aplicables los supuestos de seguridad en el trabajo.

9 PARADIGMA EMPRESARIAL

10 PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS

11 GENERACIÓN Y CRECIMIENTO

12 INFRAESTRUCTURA DE SOPORTE

13 7.3.1 ¿Cómo identificar aquella ideas de negocios con potencial comercial?
La aproximación más común es primero encontrar gente que tenga ideas y luego ayudarlas para su comercialización. La  experiencia conocida de muchos esquemas de este tipo muestra que esta aproximación falla a menudo porque aunque las ideas pueden ser buenas, la gente involucrada no tiene una orientación comercial adecuada; de hecho, buenas ideas y buena gente son una combinación rara y difícil de encontrar. Por consiguiente, parece más productivo si la búsqueda de buenas ideas y buena gente se hace en forma separada.

14 7.3.1.1 ¿Qué clase de ideas buscar?
Cuando se busca ideas de negocios se debe tener en cuenta lo siguiente: Potencial comercial. Nicho de mercado. Grado de novedad. Nivel Tecnológico.

15 7.3.1.2 ¿De dónde provienen las ideas?
Existe una variedad de fuentes de ideas: Universidades y centros de investigación.  Inventores. Emprendedores. Redes Downsizing

16 7.3.2 ¿Cómo evaluar las ideas de negocios?
En general, no es difícil llegar a encontrar ideas de negocios sino lograr su evaluación.  Es posible filtrar las ideas que merecen consideración mediante la aplicación de tres simples criterios de rechazo como son: Rechazar ideas tipo i. Aquéllas que son  inmorales,  ilegales,  irresponsables,  irreales, imprácticas, inseguras o imposibles. Rechazar ideas no maduras. Aquéllas que están aún en la etapa de investigación pero debe observarse su progreso día a día. Rechazar ideas utópicas. Aquéllas que no pueden ser demostradas o chequeadas en alguna forma. 

17 7.3.2.1 ¿Qué preguntas hacerse para evaluar las ideas?
Junto a aspectos de tamaño del mercado, competencia, calidad del equipo del negocio, capacidad de manufactura, apoyo al negocio y la factibilidad en el largo plazo, entre otros, aparecen dos preguntas claves que deben formar parte del procedimiento de evaluación de la idea de negocio: ¿Trabajará la idea?.  Esto es, si es un producto, si éste funcionará de acuerdo a sus especificaciones y si es un servicio, si éste podrá ser entregado. ¿Los clientes comprarán el producto o servicio?. Es decir, si ellos comprarán al precio establecido y en cantidad suficiente que permita desarrollar un negocio exitoso en el corto o mediano plazo.

18 7.3.2.2 Resultados de la evaluación
Sobre la base de aspectos tales como el ambiente operacional previsto donde se establecería el negocio, la infraestructura de soporte y la respuesta a las dos preguntas anteriores, se debería estar en condiciones de tener un  ranking de las ideas de negocios evaluadas.

19 7.3.3 ¿Cómo coleccionar oportunidades de negocios?
Cuando se evalúan ideas se las debe coleccionar de una forma que ellas puedan ser analizadas por potenciales emprendedores en forma fácil y rápida (y evaluadas). Por ello, es recomendable disponer de bases de datos con los archivos de las oportunidades de negocios, debidamente actualizados y con suficiente información que permita el acceso de emprendedores o interesados, en general, en cualquier instante y probablemente (o deseable), sin limitaciones en el acceso para posteriormente, proceder a su evaluación.

20 7.3.4 ¿Cómo encontrar y entrenar potenciales emprendedores?
La identificación de potenciales emprendedores es un aspecto difícil en todo proceso de desarrollar nuevos negocios. Al igual que en la selección de una idea de negocios, es recomendable, también, aquí usar una forma de auto- selección para identificar eventuales candidatos para un programa de entrenamiento de emprendedores. Esto es, crear un ambiente en el cual las aptitudes emprendedoras puedan ser reveladas y debidamente apreciadas.

21 7.3.5 ¿Qué gente debería participar?
El conocer el grupo objetivo y el tipo de negocios a establecer, son aspectos cruciales en el éxito y efectividad de cualquier programa educativo y de entrenamiento.           Por ello, la experiencia enseña que es necesario, primero, identificar el grupo objetivo y segundo, construir el perfil de este grupo.

22 7.3.5.1  Identificación del grupo objetivo de emprendedores a educar y entrenar
La decisión hacia qué grupo de gente dirigir el programa de emprendimiento, dependerá directamente de los objetivos de esta iniciativa (o programa). Pueden establecerse seis tipos de objetivos y los correspondientes vínculos con seis grupos objetivo: Crear cualquier tipo de negocios para público en general. Crear fuentes de trabajo  para gente desempleada. Crear negocios de alta tecnología para gente graduada y profesiona les. Crear  negocios de nivel tecnológico medio para  trabajadores calificados  y profesionales. Crear  negocios de bajo nivel tecnológico para  trabajadores semi-calificados  y familias. Downsizing de grandes empresas para empleados despedidos.

23 7.3.5.2 Perf ilamiento del grupo objetivo para el programa de educación y entrenamiento
Antes de decidir la forma de seleccionar desde el grupo objetivo y determinar el tipo de entrenamiento requerido, es muy útil establecer un perfil de las características del grupo objetivo en la región. Este perfilamiento debe cubrir aspectos tales como tamaño del grupo y perfiles por edad, género, nivel de educación, habilidades y experiencia laboral. La mayor parte de esta información está, a menudo, disponible en la región. 

24 7.3.6 ¿Qué tipo de programas de educación y entrenamiento ofrecer?
Las experiencias conocidas de estos programas muestran que existen cuatro áreas a cubrir por cualquier programa pero debe presentar una clara conexión con los requerimientos del grupo objetivo seleccionado: Curso base Curso especialista Programa de comportamiento

25 7.3.7 ¿Cómo reclutar gente desde el grupo objetivo?
La estrategia elegida y los procedimientos a seguir deben ser decididos según la naturaleza y tamaño del grupo objetivo. Cuando el grupo no puede ser contactado directamente, es posible hacer uso de la prensa, la radio, la televisión  e INTERNET, para llegar a dar a conocer el programa emprendedor. También, se pueden llevar a cabo reuniones o contactos mediante cartas con alumnos o trabajadores próximos a ser despedidos.

26 7.3.7.1 Antes que el programa sea difundido
Preparación del material de divulgación y un paquete de información, en cantidad suficiente, que sea del interés del grupo objetivo al que se desea apuntar. Además, todo el material debería estar disponible en INTERNET. Preparación del formulario de solicitud que pregunte acerca de calificaciones, experiencia,  posición actual y antecedentes familiares; también, debe incluir preguntas acerca de  motivación y por qué el candidato está interesado en desarrollar su propio negocio. Diseño de los procedimientos para responder todo tipo de consultas a través de los medios usuales como correspondencia, teléfono, fax e s. Preparación de un cronograma que incluya la totalidad de las actividades de esta primera etapa para evitar problemas de último minuto.

27 7.3.7.2 Cuando la difusión ha comenzado
Es necesario llevar un registro con todas las consultas, con nombre, dirección, teléfono, fax, e e indicar en cada caso, cómo la persona supo del curso.  Establecimiento de un canal de comunicación expedito con cada interesado que permita hacer llegar rápidamente los antecedentes del curso (si fuera necesario) así como el formulario de inscripción (deseable que el material y formulario estén en INTERNET), señalando los plazos establecidos para la recepción del formulario de postulación (inscripción).

28 7.3.7.3 Cuando el período de postulación ha sido cerrado
Evaluación de las solicitudes y toma de decisión de cuántos cursos serán requeridos. Decisión de la forma en que se contactarán los inscritos antes de su aceptación definitiva a los cursos. Es muy importante verificar para los inscritos, la adaptabilidad al programa y  la motivación para llevar a cabo sus propios negocios. Todo esto puede realizarse mediante una entrevista personal o en el caso de haber muchos interesados (¡de esperar! ), mediante un Evento Introductorio.   Selección de los futuros alumnos para el primer curso e información a todos los postulantes inscritos de su condición de: Aceptados, para el primer curso. En espera , para futuros cursos; le avisaremos para ver si son de su interés. Rechazados , para este curso; trate nuevamente. 

29 7.4 PONIENDO EN MARCHA UN PROGRAMA DE EDUCACION Y ENTRENAMIENTO
Al término del programa, los participantes deberían: Comprender los principales aspectos de la partida de nuevos negocios. Comprender sus propias capacidades, limitaciones y aptitudes como individuos y dentro de un grupo. Estar optimistas y confiados en la puesta en marcha y operación de un nuevo negocio. 

30 7.4.1 Conformando el team y la empresa
El conformar un  team para una oportunidad comercial para generar una empresa es aún un área en desarrollo. Aunque se conocen varios ejemplos de negocios nacidos en la universidad, fruto del trabajo de investigadores y alumnos de postgrado, por ejemplo, no existen trabajos de investigación que permitan, sobre la escasa experiencia conocida, llegar a estructurar un verdadero proceso.

31 ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE PARTIDA DE NEGOCIOS

32 7.4.2 ¿Cómo armar un team alrededor de una oportunidad de negocio?
Durante el programa de partida de negocios, un grupo o  team debe ser formado y éste debe adoptar una idea de negocio. Ambas actividades representan un grado importante de dificultad para  su estructuración. Sin embargo, puede servir el seguir los siguientes tres pasos: Trabajo en equipo Formación de grupos balanceados Fuerte motivación para que los  teams seleccionen sus ideas de negocios

33 7.4.3 ¿Cómo evaluar la oportunidad de negocio?
La aproximación más común para evaluar las oportunidades de negocio seleccionadas, es mediante la entrega a los participante de  un programa de partida de negocios, de un entrenamiento en el desarrollo de un plan de negocio y hacer que los grupos trabajen a través de ellos; aunque esta aproximación puede trabajar, tiende a ser larga y el elemento de entrenamiento puede obstaculizar  el real progreso del plan de negocio. Los  teams  deben ser apoyados por tutores que provean apoyo y asesoría en estos temas dada su formación en negocios.

34 ETAPAS DE LA EVALUACIÓN

35 7.4.4 ¿Cómo preparar un plan de negocio?
El plan de negocio es una herramienta de gestión y ventas para el desarrollo de cualquier negocio. El plan de negocio ayuda a la gerencia a anticiparse y por consiguiente, evitar escollos que puedan aparecer, tanto para un emprendedor que busca partir con un nuevo negocio o una empresa establecida, que desea expandir sus operaciones.

36 7.4.5  Cómo obtener el financiamiento necesario para la partida de un nuevo negocio
La disponibilidad de financiamiento para la partida de nuevos negocios es un problema que todo emprendedor debe enfrentar. Dado que una nueva empresa no tiene historia financiera, esto es a menudo una valla difícil de  saltar; los productos y negocios tecnológicos, hacen las cosas aún más difíciles porque ellos son percibidos como de mayor riesgo para la inversión. 

37 7.4.6 Lanzamiento del nuevo negocio
Aunque esta etapa no es difícil, puede requerir demasiado tiempo y recursos si las decisiones no son las adecuadas desde un comienzo. Es importante considerar, previamente, los siguientes aspectos: Arreglos con los principales proveedores de servicios e insumos. Se debería esperar arreglos especiales con relación a precios. Nombre y registro de la compañía. Deberían establecerse relaciones con uno o dos especialistas en aspectos legales. Papelería de la empresa. Deberían buscarse relaciones en términos favorables con imprentas. Locales. Se deberían establecer arreglos de arrendamiento con corredores de propiedades y proveedores Equipamiento. Se deberían buscar arreglos especiales para la adquisición de los diversos items en términos favorables.  Divers os. Se debería disponer de mecanismos de contratación de personal, publicidad, apoyo para el desarrollo de producto y sub -contratistas, entre otros.

38 VALOR AGREGADO 1 ALTEC está integrada por un grupo significativo de profesionales de la región, interesados en la Gestión Tecnológica, entre los que se incluyen investigadores, profesores universitarios, empresarios y profesionales de las empresas, especialistas gubernamentales, expertos de agencias financieras y de cooperación y profesionales que se desempeñan en consultoras privadas. La Junta Directiva está integrada por 6 miembros de diferentes países, la presidencia para el periodo se ubica en la Universidad de Sao Paolo, Brasil.

39 VALOR AGREGADO 2 Fundacion Chile :Sitio web de Fundacion Chile: Proyectos de transferencia tecnológica, de articulación institucional y sectores productivos basados en recursos naturales renovables. Promoción del desarrollo de los recursos humanos.

40 PREGUNTAS Y RESPUESTAS
1. ¿Cuáles son los objetivos para la creación de empresas tecnológicas? Dar salida cometcial a desarrollos que son resultados de proyectos Satisfacer un objetivo social al crear empleo Generar beneficios económicos Dar salida y apoyo a las inquietudes empresariales 2. ¿Que factores contribuyen al éxito de en la creación de empresas? Existencia de personas creativas, entorno facilitador, cultura de vinculación, conocimiento de los objetivos, incentivos económicos, fuerte apoyo adminsitrativo, financiamiento de capital inicial y cuidadosa evaluación inicial.

41 3. ¿Que dificultades hay para crear una empresa?
El desarrollo tecnólogico no es suficiente para asegurar el éxito Orientación a la oferta tecnológica más que a la demanda de soluciones Evaluaciones económica inciertas dificultad de captación de socios, etc. 4. ¿Cuáles son las preguntas a hacerse para evalaur ideas? ¿Trabajará la idea? ¿Los clientes comprarán el producto o servicio?     

42 5. ¿Cómo armar un team alrededor de una oportunidad de negocio?
Trabajar en equipo Formación de grupos balanceados Motivación fuerte 6. ¿Cómo evaluar una oportunidad de negocio? La aproximación más común para evaluar las oportunidades de negocio seleccionadas, es mediante la entrega a los participante de  un programa de partida de negocios, de un entrenamiento en el desarrollo de un plan de negocio y hacer que los grupos trabajen a través de ellos

43 7. Defina que es una estimación de venta
Viene a ser el nivel de ventas por la cantidad de unidades vendidas y el precio que puede ser aplicado a cada unidad de producto o servicio. 8. ¿Cómo se prepara un plan de negocio?     se prepara mediante los siquientes procesos: Planeación Financiamiento Implementación Monitoreo