LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Presentación del tema: "LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL"— Transcripción de la presentación:

1 LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Dr. Arístides Tejada Arana

2 LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

3 LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
13

4 GESTIÓN Y REINGENIERÍA
DE PROCESOS LA EMPRESA Y EL CAMBIO

5 “EL IDEAL DE UNA ORGANIZACIÓN RACIONAL ES CONTAR CON UN BIEN ORDENADO SISTEMA DE REGLAS Y PROCEDIMIENTOS QUE REGULEN LA CONDUCTA DE TRABAJO” MAX WEBER (1958) “QUIEN DESEE UN ÉXITO CONSTANTE DEBE CAMBIAR SU CONDUCTA DE ACUERDO CON LOS TIEMPOS” NICOLO MACHIAVELLI ( )

6 COMPLEJIDAD CRECIENTE ACTUAL
CLIENTES PRODUCTOS PROCESOS MÉTODOS

7 PARADIGMAS EJEMPLO O MODELO ESPECIALMENTE CLARO O ARQUETIPO.
CONJUNTO DE REGLAS ORIENTADAS A ESTABLECER LÍMITES Y A DESCRIBIR COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DENTRO DE ESOS LÍMITES. MODELO DE AYUDA A COMPRENDER LO QUE SE VE O LO QUE SE OYE. CONCEPTO DE ALGO QUE NOS DIRÁ COMO SE DEBE COMPORTAR UNO PARA TENER ÉXITO

8 PARADIGMAS “CUANDO EL NIVEL DEL CAMBIO EXTERNO ES MAYOR QUE EL
INTERNO EL FINAL ESTÁ CERCANO PERO NO SIEMPRE A LA VISTA”. JACK WELCH CHAIRMAN AND CEO, GENERAL ELECTRIC

9 PARADIGMAS INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN Y AYUDAN A ORGANIZAR Y A CLASIFICAR LA FORMA COMO SE MIRA EL MUNDO. ESTABLECEN EXPECTATIVAS. DEFINEN LA REACCIÓN ANTE INFORMACIÓN NUEVA QUE EN MUCHOS CASOS PODRÁN IMPEDIR EL PENSAMIENTO OBJETIVO A PESAR DE CONTAR CON ESA INFORMACIÓN. EN EL LENGUAJE DE LOS NEGOCIOS SON CONSIDERADOS COMO UN CONJUNTO DE SUPUESTOS EMPRESARIALES SUB-CONSCIENTES Y NO CUESTIONADOS.

10 ANTE EL CAMBIO EN EL ENTORNO HAY QUE REACCIONAR CON RAPIDEZ SI NO SE HA PREVISTO EL CAMBIO.
LA CAPACIDAD DE REACCIONAR REQUIERE UNA GRAN FLEXIBILIDAD Y ACTITUD ABIERTA ANTE NUEVAS IDEAS Y ENFOQUES. GANAR EN COMPETITIVIDAD SIGNIFICA EXPONER, REVISAR Y CAMBIAR PARADIGMAS DEL PASADO POR LOS DEL FUTURO.

11 QUÉ ES OBVIO........... HOY: EL CAMBIO OCURRE RÁPIDO. MAÑANA:
- EL CAMBIO ES CONSTANTE EL CAMBIO OCURRE RÁPIDO. MAÑANA: EMPEORARÁ. LA MANERA COMO ENFRENTAMOS EL CAMBIO DETERMINARÁ NUESTRO DESTINO.

12 LA EMPRESA Y EL CAMBIO LOS MÓVILES DEL CAMBIO. LAS CLASES DEL CAMBIO.

13 LOS MÓVILES DEL CAMBIO CAUSAS INTERNAS: CAUSAS EXTERNAS:
EL DESARROLLO DE LA EMPRESA Y... LA VISIÓN DEL DIRECTIVO CAUSAS EXTERNAS: EL MERCADO LA COMPETENCIA LA TECNOLOGÍA

14 LAS CLASES DEL CAMBIO EL CAMBIO SE PUEDE PRESENTAR BAJO LAS CARACTERÍSTICAS SIGUIENTES DELIMITADO IMPUESTO POR CONSENSO VIOLENTO PROFUNDO PROLONGADO BREVE

15 LA PROFUNDIDAD DEL CAMBIO
SUPERFICIALES Y CONTINUOS: NO DEBEN SER CONSIDERADOS COMO DE SEGUNDO ORDEN. SON FÁCILES DE DECIDIR. MEJORAN LA ESTRATEGIA, LOS SISTEMAS Y LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. KAISEN PROFUNDOS: SON COSTOSOS REQUIEREN GRAN MOVILIZACIÓN. AFECTAN LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LA CULTURA. SON INTENSOS Y PROLONGADOS.

16 LA RAPIDEZ DEL CAMBIO ES UNA COMBINACIÓN DE LA DURACIÓN Y LA PROFUNDIDAD DEL CAMBIO. DEBIDO A LA GRAN MOVILIZACIÓN DE RECURSOS NECESARIOS, EN TAREAS QUE NO CORRESPONDEN A SU FINALIDAD ORIGINAL. LA CAPACIDAD DE LOS INDIVIDUOS PARA COMPROMETERSE CON EL PROCESO DE CAMBIO. A MAYOR DURACIÓN, BAJA LA MOTIVACIÓN Y LA CONCENTRACIÓN.

17 ASEGURAR LA CONSOLIDACIÓN EVITAR EL ABANDONO POR PÉRDIDA DE INTERÉS
PROFUNDIDAD DE CAMBIO ALTA ASEGURAR LA CONSOLIDACIÓN GESTIONAR LA RUPTURA RAPIDEZ DEL CAMBIO EVITAR EL ABANDONO POR PÉRDIDA DE INTERÉS EVITAR EL HUNDIMIENTO BAJA PROFUNDIDAD DEL CAMBIO SUPERFICIAL PROFUNDO

18 EL MODO DE IMPOSICIÓN CONSENSUAL: IMPUESTA: ADHESIÓN AL PROYECTO
PRIVILEGIO DE LA MOTIVACIÓN. IMPUESTA: AUTORIDAD DE LA DIRECCIÓN. EMPRESAS MUY JERARQUIZADAS.

19 PROFUNDIDAD DE CAMBIO IMPUESTO GANAR LA ADHESIÓN
EVITAR EL RECHAZO Y LOS CONFLICTOS MODO DE IMPOSICIÓN DEL CAMBIO MANTENER LOS OBJETIVOS BUSCADOS OPTIMIZAR LOS BENEFICIOS CONSENSUAL PROFUNDIDAD DEL CAMBIO SUPERFICIAL PROFUNDO

20 OBTENER LA PARTICIPACIÓN ACTIVA MANTENER LA IMPLICACIÓN
RAPIDEZ DEL CAMBIO IMPUESTO OBTENER LA PARTICIPACIÓN ACTIVA EVITAR LOS BLOQUEOS MODO DE IMPOSICION DEL CAMBIO MANTENER LA IMPLICACIÓN REFORZAR LA ADHESIÓN CONSENSUAL RAPIDEZ DEL CAMBIO BAJA ALTA

21 LOS ÁMBITOS DEL CAMBIO LA ESTRATEGIA: FIJA LA ACTIVIDAD DE LA ENTIDAD.
SUS OBJETIVOS MEDIOS ADOPTADOS. LA ESTRUCTURA: DEFINE LA MANERA EN QUE ESTÁN ORGANIZADOS LOS RECURSOS DE LA EMPRESA.

22 LOS ÁMBITOS DEL CAMBIO LOS SISTEMAS:
DEFINEN LA MANERA COMO CIRCULAN LOS DIVERSOS FLUJOS EN LA ESTRUCTURA LA CULTURA: CONSTITUYE EL CONJUNTO DE LOS VALORES DURADEROS Y COMPARTIDOS POR LOS INTEGRANTES DE LA ENTIDAD EL MOD0 DE DIRECCIÓN: FORMA COMO LOS DIRECTIVOS GESTIONAN LA EMPRESA

23 LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
GLOBALIDAD RUPTURA UNIVERSALIDAD INDETERMINACIÓN

24 LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL LA RESISTENCIA AL CAMBIO
14

25 LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
° GLOBALIDAD ° RUPTURA ° UNIVERSALIDAD ° INDETERMINACIÓN

26 LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
SON LA BASE DE CUALQUIER MÉTODO LOS PRINCIPIOS DEBEN TENER CAPACIDAD Y PERTINENCIA PARA SOPORTAR EL MERCADO SON VERDADEROS CON LARGA VALIDEZ EN EL TIEMPO Y GENERALMENTE ACEPTADOS.

27 PRINCIPIO DE GLOBALIDAD
DEBE ACTUARSE CONJUNTAMENTE SOBRE LOS COMPONENTES QUE HACEN POSIBLE LA EMPRESA Y SOBRE AQUELLOS QUE LA ANIMAN. DEBE ACTUARSE SOBRE LOS ASPECTOS QUE MATERIALIZAN LA ENTIDAD : ° SU ESTRATEGIA ° SU ESTRUCTURA ° SUS PRODUCTOS DEBEN ACTUARSE SOBRE AQUELLO QUE ANIMA A LA ENTIDAD. ° SUS VALORES COMPARTIDOS ° SUS COMPETENCIAS ° SUS REGLAS INFORMALES EXIGE CONSIDERAR LA INFLUENCIA MUTUA Y LA INTERPRETACIÓN DE ESOS DOS TÍPOS DE COMPONENTES, LOS CUALES ESTÁN ÍNTIMAMENTE LIGADOS ENTRE SÍ.

28 PRINCIPIO DE GLOBALIDAD
° SUPONE TENER UNA VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA, AÚN CUANDO EL CAMBIO AFECTE A UNA SOLA DE SUS PARTES. ° SI SE PRETENDE UN CAMBIO REAL Y VERDADERO, AMBOS TIPOS DE COMPONENTES ADQUIEREN UNA IMPORTANCIA SIMILAR.

29 PRINCIPIO DE RUPTURA EL CAMBIO EXIGE DESEQUILIBRAR LA SITUACIÓN EXISTENTE Y MANTENER LA INESTABILIDAD DURANTE TODO EL PROCESO SE EXIGE UNA RUPTURA RESPECTO DE LA SITUACIÓN PRESENTE, CUYA MAGNITUD DEPENDERÁ DEL CAMBIO A EFECTUAR Y LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO CON QUE CUENTA LA EMPRESA EL CAMBIO ES UN FENÓMENO QUE CREA INQUIETUD , TENSIONES Y DISGUSTOS GENERA DESPIDOS O MODIFICACIÓN DEL ESTATUS QUE POR ENDE NO ES CONFORTABLE LA ÚNICA FORMA DE MANTENER EL PROCESO DE CAMBIO, ES A TRAVÉS DE LA INESTABILIDAD, PUES SE ALCANZA LA ESTABILIDAD, EL CAMBIO SE INTERRUMPE.

30 PRINCIPIO DE UNIVERSALIDAD
° EL CAMBIO REQUIERE LA PARTICIPACIÓN ACTIVA DE TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA ° REQUIERE UN NIVEL DE COMPROMISO EFECTIVO POR PARTE DE TODOS ° SE EXIGE QUE EL PERSONAL : - PROPONGA - DECIDA - ACTÚE - SEA RESPONSABLE EN FUNCIÓN A SU POSICIÓN EN LA EMPRESA

31 PRINCIPIO DE INDETERMINACIÓN
EL CAMBIO PUEDE SER GUIADO PERO NO PUEDE SER PERFECTAMENTE DOMINADO. DEBE SER ÁGIL Y FLEXIBLE , CON UN PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONDUCCIÓN PRECISOS. LAS PERSONAS INVOLUCRADAS Y AFECTADAS DEBEN SER APOYADAS POR LA DIRECCIÓN , PARA QUE CREAN EN SÍ MISMAS Y SUS CAPACIDADES.

32 RESISTENCIA AL CAMBIO COMPONENTE UNIVERSAL DEL PENSAMIENTO HUMANO
Se produce por: Incertidumbre Carga adicional de trabajo Riesgo de críticas Interferencia con planes actuales Explicación irracionales sin base clara CAMBIO PROBLEMA REAL PARADIGMA RACIONALIZACIÓN DEFENSA ANTE AMENZA

33 COMPLEJIDAD - PARADIGMA
FILTRO PROBLEMA DE COMUNICACIÓN

34 ESTRATEGIA Y GESTIÓN EMPRESARIAL NUEVO PARADIGMA
PROCESOS DE NEGOCIACIÓN CLIENTE (OBJETIVO) FUNCIONES Y ESTRUCTURA VALORES Y CREENCIAS GESTIÓN Y MEDIDAS DE DESEMPEÑO

35 CAMBIO Y COMPETITIVIDAD
Velocidad y Simultaneidad Cantidad Magnitud TIEMPO

36 RESPONDIENDO AL CAMBIO
NIVEL MANERA DE VERLO RESULTADO I COMO UN ENEMIGO HAY PIERDEN SU PARTICIPACIÓN QUE COMBATIRLO; AVERSIÓN EN EL MERCADO, BAJO SU AL RIESGO PERFORMANCE Y PUEDEN DESAPARECER . II REACCIÓN AL CAMBIO PIERDEN SU PARTICIPACIÓN CUANDO SE VEN EN EL MERCADO , OBLIGADOS ADMINISTRAN POR CRISIS, SIGUEN A LOS DEMAS III ANTICIPAN Y REACCIONAN MANTIENEN O MEJORAN SU RÁPIDO , EL FOCO EN LOS PARTICIPACIÓN EN EL CLIENTES Y EN EL ENTORNO MERCADO IV EL CAMBIO ES SU ALIADO ; GANAN PARTICIPACIÓN EN EL VISIÓN POSITIVA EN EL MERCADO , CREAN MERCADOS RIESGO NUEVOS.

37 LA EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS
NIVEL FACTORES CRÍTICOS MÉTODO “ OBJETIVOS ” I CONTROLAR GASTOS DECIR “NO” II CONTROLAR EL REAISGNAR NEGOCIO Y RECURSOS RECURSOS III MEJORAR SU PARTICIPACIÓN TOMAR ACCIÓN EN EL MERCADO PARA MEJORAR IV EXPANDIR SU IMPACTO ADOPTAR Y EN EL MERCADO GENERAR EL CAMBIO.

38 LA EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
NIVEL TIPO DE ORGANIZACIÓN FACTOR CRÍTICO I JERARQUÍA RÍGIDA AUTORIDAD / LÍNEA DE MANDO II JERARQUÍA FUNCIONAL AUTORIDAD / ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES III HORIZONTAL / MATRICIAL TRABAJO EN EQUIPO. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD IV ORIENTADA A PROCESOS CONOCIMIENTO / EMPOWERMWNT V VIRTUAL TECNOLOGÍA / INTEGRACION

39 LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN Y LA COMPETITIVIDAD
NIVEL MANEJADOR FACILITADOR I PRODUCTO PLANTA II DINERO GESTIÓN FINANCIERA III MERCADO VENTAS / MERKETING IV CLIENTE / TIEMPO LOGÍSTICA / SCM

40 MENSAJES DE IMPORTANCIA
1.- LA SEMILLA DEL FUTURO FRACASO DE MUCHAS EMPRESAS ESTÁ OCULTA EN SU ÉXITO ACTUAL. 2.- LAS CULTURAS DE LAS EMPRESAS NO SÓLO SON MAS FUERTES DE LO QUE SE CREE , SINO QUE CAMBIARLAS PLANTEA MAYORES PROBLEMAS. 3.- MIENTRAS SE ESTÁ PRODUCIENDO Y SIN QUE HAYA CONCLUIDO EL LARGO PROCESO DE CAMBIO DE MENTALIDAD, HAY QUE COMENZAR A MOVERSE COMO RAYOS PARA REACCIONAR ANTE LOS CAMBIOS EN SU ENTORNO COMPETITIVO Y TECNOLÓGICO. 4.- LA DIRECCIÓN AL MANOSEGUNDO , NO CONSISTE SOLO EN ADOPTAR ESTRATEGIAS DE RESPUESTA ADAPTÁNDOSE A LOS CAMBIOS DE LA CORRIENTE, SINO QUE ES TAMBIEN UNA ESTRATEGIA ACTIVA EN EL SENTIDO DE MOLDEAR EL ENTORNO ANTES QUE LA COMPETENCIA Y ANTICIPARSE A LOS CAMBIOS O DIRIGIRLOS.

41 MENSAJES DE IMPORTANCIA
5.- NINGÚN DIRECTIVO, NI EMPRESA ALGUNA PODRÁ YA NO SÓLO PROSPERAR , SINO SOBREVIVIR , SI SE LIMITA A PERMANECER INMOVIL . DEBE PONER AL DÍA SUS CAPACIDADES, SUS CONOCIMIENTOS , SUS ACTITUDES Y SU COMPORTAMIENTO. HAY QUE DESAPRENDER LAS LECCIONES DEL PASADO , NO SÓLO APRENDER A APRENDER . 6.- CONFÍA EN TODOS LOS NIVELES , EN EQUÍPOS DE GENTE QUE PROCEDEN DE DIFERENTES CAMPOS , MAS QUE EN INDIVIDUOS O EN DEPARTAMENTOS CONCRETOS. 7.- LA FUERZA DE LA COMPETITIVIDAD HAY QUE BUSCARLA ALLÍ DONDE HAYA ALGO ÚNICO PARA OFRECER , NOTABLE Y POTENCIALMENTE DURADERO. 8.- LA NECESIDAD DE DEFENDER , REFORZAR E IMPULSAR EL “NÚCLEO DE VENTAJA” REPRESENTA UN ANTÍDOTO CONTRA LA IDEA, MUY CORRIENTE DE QUE PARA COMPARTIR COSTOS Y LOGRAR ACCESOS A TECNOLOGÍAS Y MERCADOS HAY QUE ESTAR DISPUESTO A COLABORAR EN CUALQUIER FRENTE.

42 MENSAJES DE IMPORTANCIA
9.- HAY NECESIDAD DE CONSTRUIR LO QUE SE HA DENOMINADO “CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN”. 10.- TODO CONDUCE A CUMPLIR CON LOS PRINCIPIOS DE FLEXIBILIDAD , AMBIGÜEDAD Y PARADOJA . HAY QUE ORGANIZARSE PARA TRABAJAR EN EQUÍPOS MULTIFUNCIONALES.

43 LA COMPETITIVIDAD Y EL CAMBIO
COMO HACER FRENTE A LA COMPETITIVIDAD MEDIANTE LOS CAMBIOS DE LA EMPRESA. LO ÚNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO. LA ORGANIZACIÓN DEBE CAMBIAR AL COMPÁS DE LOS TIEMPOS. RIESGO DEL CAMBIO = INCERTIDUMBRE. REACCIÓN AL CAMBIO. “SI SIEMPRE LO HEMOS HECHO ASÍ, ¿PORQUÉ CAMBIAR?.

44 CAMBIO EN LAS EMPRESAS NUEVAS TECNOLOGÍAS NUEVA CULTURA
NUEVAS CONDICIONES NUEVOS ANÁLISIS GLOBALIZACIÓN = CAMBIO TECNOLÓGICO SE ELIGEN TEMAS INTERNOS EN VEZ DE ENFRENTAR TEMAS IMPORTANTES RELACIONADOS CON LOS CLIENTES O LO EXTERNO. SI NO CONTEMPLA AL CLIENTE Y A SUS NECESIDADES, SU SISTEMA NO VALE NADA.

45 ASPECTOS CRÍTICOS PARA SOBREVIVIR
OBCESIÓN POR EL CLIENTE EMPLEADOS AUTORIZADOS TRANSFORMACIÓN DEL LIDERAZGO INNOVACIÓN

46 CAMBIO DE LA EMPRESA LAS ORGANIZACIONES HAN EVOLUCIONADO PARA ADECUARSE A UN NUEVO MEDIO AMBIENTE. NO HAY ORGANIZACIONES IDEALES NI ESTADO SÓLIDO SEGURO, TODO ESTÁ SUJERO AL CAMBIO. HAY QUE PREVEER EL FUTURO, PREPARARSE PARA EL Y AUNQUE SE TENGA ÉXITO CAMBIAR O GENERAR EL CAMBIO. SE DEBE COMPRENDER EL MIEDO AMBIENTE Y PREPARAR A LA EMPRESA PARA RESPONDER A LOS CAMBIOS ANTES QUE SUCEDAN O CUANDO DICHOS CAMBIOS SURTAN EFECTO.

47 CONSTRUCCIÓN Y BÚSQUEDA DE SIGNIFICADO CONFRONTACIÓN EN EL CAMBIO
ESTADIOS DE LA REACCIÓN AL CAMBIO INTERIORIZACIÓN NEGACIÓN E INCREDULIDAD ADAPTACIÓN Y PRUEBAS AUTOESTIMA INDIVIDUAL Y MORAL DE LA ORGANIZACIÓN CONSTRUCCIÓN Y BÚSQUEDA DE SIGNIFICADO DUDAS PROPIAS Y EMOCIÓN PARÁLISIS ACEPTACIÓN / DEJARLO PASAR CONFRONTACIÓN EN EL CAMBIO CAMBIO DIRIGIDO TIEMPO

48 CÓMO RESPONDER AL CAMBIO
ANALIZAR CUÁNTO HA CAMBIADO ESTABLECER EL RITMO DEL CAMBIO TOMAR INSTANTÁNEAS DEL TRABAJO QUE SE REALIZA. EFECTUAR UN INVENTARIO DE LOS CAMBIOS REALIZADOS. DEFINIR QUÉ CAMBIOS SE HAN PRODUCIDO EN LA MORAL. TRAZAR LOS SIETE PASOS DE LA REACCIÓN AL CAMBIO

49 INVENTARIO DEL CAMBIO ¿CÓMO HAN CAMBIADO?:
¿SUS INSTALACIONES PRINCIPALES? ¿LAS VARIEDADES DE PRODUCTOS? ¿EL NÚMERO, TIPOS O MEZCLA DE EMPLEADOS? ¿LAS CONDICIONES LABORALES? ¿LOS RECURSOS DE LA EMPRESA? ¿LAS ESTADÍSTICAS DE PRODUCCIÓN? ¿LOS CLIENTES? ¿SON LOS MISMOS? ¿LOS PRODUCTOS QUE ADQUIERAN ESOS CLIENTES Y LOS VOLÚMENES EN QUE COMPRAN? ¿LAS CONDICIONES DE REMUNERACIONES ENTRE EL PERSONAL? ¿LAS DIPUTAS ENTRE PERSONAL, POR EL TEMA, LAS CAUSAS Y EL TIEMPO? ¿CÓMO SE SOLUCIONARON?.

50 SITUACIÓN, CIRCUNSTANCIAS, DURACIÓN
SÍNTOMAS DEL CAMBIO PARÁLISIS NEGACIÓN / INCREDULIDAD DUDAS PROPIAS / EMOCIÓN ACEPTACIÓN / DEJARLO PASAR ADPATACIÓN / COMPROBACIÓN BÚSQUEDA DE SIGNIFICADO INTERIORIZACIÓN TODOS LOS SÍNTOMAS DEL CAMBIO QUE SE HAN MOSTRADO, DEBEN SER ANALIZADOS DESDE LOS TRES PUNTOS DE VISTA SIGUIENTE: SITUACIÓN, CIRCUNSTANCIAS, DURACIÓN

51 GESTIÓN Y REINGENIERÍA
DE PROCESOS LAS CLAVES DEL CAMBIO

52 LAS CLAVES DEL CAMBIO EQUIVALEN A UNA SERIE DE ACCIONES E INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA CONSEGUIR EXITOSAMENTE EL CAMBIO. CARACTERÍSTICAS: LA NECESIDAD LA PERMANENCIA LA FLEXIBILIDAD LA INTERDEPENDECIA

53 LA NECESIDAD TODAS LAS CLAVES CUMPLEN FUNCIONES DIFERENTES QUE SON INDISPENSABLES PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA. TODAS SON NECESARIAS EN TÉRMINOS DE EFICACIA Y RAPIDEZ PARA LA BUSQUEDA Y OBTENCIÓN DEL CAMBIO

54 LA PERMANENCIA QUE ESTABLECE QUE LAS CLAVES DEBEN Y SON UTILIZADAS CONJUNTA Y PERMANENTEMENTE, MIENTRAS DURE EL PROCESO DE CAMBIO, PUES GARANTIZAN LA OBTENCIÓN DE LOS OBJETIVOS PREVISTOS.

55 LA FLEXIBILIDAD LAS CLAVES DEBER SER ADAPTADAS EN
FUNCIÓN A LAS CARATERÍSTICAS ESPECIALES DE CADA EMPRESA, ASÍ COMO LAS DEL CAMBIO A REALIZAR.

56 LA INDEPENDENCIA LAS CLAVES DEBEN SER APLICADAS EN FORMA CONJUNTA, PUES SE REFUERZAN UNAS A OTRAS. NO DEBEN SER UTILIZADAS DE MANERA AISLADA POR QUE PIERDEN SU EFECTIVIDAD.

57 LAS CLAVES DEL CAMBIO CATALIZAR CONDUCIR HACER PARTICIPAR
GESTIONAR LOS ASPECTOS FUNCIONALES GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER FORMAR E INSTRUIR COMUNICAR INTENSAMENTE MATERIALIZAR DEFINIR LA VISIÓN

58 CLAVE No. 1: PERMITE JUSTIFICAR EL CAMBIO DEFINE EL OBJETIVO A LOGRAR
DIRECCIONA ELCAMBIO LO GUÍA DURANTE SU DESARROLLO FORMALIZA LOS ELEMENTOS QUE DAN SENTIDO AL CAMBIO: MODIFICACIONES DEL ENTORNO. INSUFICIENCIAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL. BENEFICIOS ESPERADOS DE LA SITUACIÓN BUSCADA.

59 CONTENIDO DE LA VISIÓN:
LA VISIÓN CONTIENE TRES ELEMENTOS PRIMORDIALES: ( A ) LA EXPLICACIÓN DEL ORIGEN DEL CAMBIO: - EL PROBLEMA ( B ) LA DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO BUSCADO CON EL CAMBIO: - LA SOLUCIÓN ( C ) LA DEFINICIÓN A GRANDES RASGOS DE LAS ACCIONES A EMPRENDER : - LOS MEDIOS ORIGEN ACCIONES OBJETIVO EL PROBLEMA LOS MEDIOS LA SOLUCIÓN

60 EL ORIGEN EL PROBLEMA SE APOYA EN UN ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL , LO QUE PERMITIRÁ: ASEGURAR LA VALIDEZ DEL PROBLEMA IDENTIFICADO EN FORMA APRIORÍSTICA. B ) DISPONER LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA LOGRAR LA EXPLICACIÓN Y LA JUSTIFICACIÓN DEL CAMBIO.

61 EL OBJETIVO LA SOLUCIÓN DEBE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES ASPECTOS : A ) SE DEBE ADMINISTRAR A TODO EL PERSONAL IMPLICADO LAS REFERENCIAS Y PAUTAS QUE NECESITA PARA ACTUAR B ) PROCURAR UNA SEÑAL ESTABLE E IDENTIFICA DURANTE TODA LA REALIZACIÓN DEL CAMBIO C ) PERMITIR APROVECHAR LA CAPACIDAD Y COMPETENCIA DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA.

62 LA ACCIÓN LOS MEDIOS LA DEFINICIÓN PERMITE IDENTIFICAR
DELIMITA LAS PARTES DE LA EMPRESA QUE VAN A SER AFECTADAS POR EL CAMBIO. INDICA EL PLAZO PREVISTO PARA REALIZAR EL CAMBIO. EXPRESA LOS MEDIOS FINANCIEROS QUE SON ASIGNADOS AL PROCESO DE CAMBIO. DESCRIBE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO Y DE LA DISTRIBUCIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES. A) LA EXTENSIÓN DEL CAMBIO B) LA DURACIÓN DEL CAMBIO C) EL COSTO ESTIMADO D ) LA ORGANIZACIÓN DEL CAMBIO

63 TRAMPAS A EVITAR AL DEFINIR LA VISIÓN
1.- UN OBJETIVO EXCESÍVAMENTE DETALLADO 2.- UN OBJETIVO IMPRECISO 3.- UN OBJETIVO INSUFICIENTE 4.- MEDIOS NO REALISTAS

64 ELABORACIÓN DE LA VISIÓN
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. VALIDACIÓN DEL PROBLEMA. ELABORACIÓN DE OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN. EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

65 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
SE REALIZA A PARTIR DE LA OBSERVACIÓN DEL ENTORNO, DE LOS RESULTADOS Y DEL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA.

66 VALIDACIÓN DEL PROBLEMA
PERMITE EVALUAR LA IMPORTANCIA DELPROBLEMA Y ASÍ ASEGURAR QUE SE TRATA DE UNO VERDADERO Y NO LA CONSECUENCIA O RESULTADO DE ÉSTE.

67 ELABORACIÓN DE OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN
PERMITE PLANTEAR OPCIONESPARA LASOLUCIÓN, DEJANDO DE LADO LOS INCONVENIENTES DE LAPUESTA EN MACHA. LO IMPORTANTE Y PRIMORDIAL ES ASEGURAR SU BUEN NIVEL DE CREATIVIDAD. SE UTILIZA EL “BRAINSTORMING”

68 EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN
EN LA EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES SE DEBEN CONSIDERAR: LA COHERENCIA CON LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA. (B) LAS VENTAJAS PARA LA EMPRESA Y EL PERSONAL. (C ) LA IMPORTANCIA DE LA RUPTURA CON LA SITUACIÓN ACTUAL. (D) EL PLAZO DE REALIZACIÓN. (E) EL COSTO TOTAL.

69 ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN
ES REALIZADA POR EL RESPONSABLE DELCAMBIO, QUIÉN DECIDE SOBRE LA BASE DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA, DEL RPOBLEMA Y DE LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DELA SOLUCIÓN POSIBLE.

70 DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
SE FORMALIZA LA VISIÓN, DE FORMA TAL QUE PUEDA SUMINISTRAR LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA SU COMPRENSIÓN Y POSTERIOR DIFUSIÓN ENTRE EL PERSONAL DE LA EMPRESA.

71 CLAVE No 2: BUSCA QUE EL PERSONAL SE COMPROMETA E INVOLUCRE EN EL PROCESO DE CAMBIO, HASTA DONDE ÉSTE VAYA. MOVILIZAR

72 EL DESHIELO - UNFREEZING
BUSCA QUE LOS INDIVIDUOS ESTÉN CONVENCIDOS DE LA NECESIDAD DE CAMBIO Y ESTÉN DISPUETOS A COMPROMETERSE CON EL PROCESO INVOLUCRA A SU VEZ TRES (3) FASES: (A) RUPTURA (B) ANSIEDAD O CULPABILIDAD (C) SEGURIDAD.

73 DE ANSIEDAD O CULPABILIDAD LA FASE
APARECE CUANDO EL INDIVIDUO COMPRENDE QUE SUMANERA DE ACTUAR YA NO ES COMPATIBLE CON EL NUEVO CONTEXTO, NO CON LOS INTERESES DE LA EMPESA

74 LA FASE DE SEGURIDAD SE DA CUANDO SE HA LOGRADO ACEPTAR EL
CAMBIO Y PERMITE AL INDIVIDUO QUE ACTUE PROTEGIDO CONTRA EL RIESGO DE LO NUEVO. LE PERMITE OBTENER SEGURIDAD Y ESTABILIDAD EMOCIONAL Y FÍSICA

75 DESHIELO TRANSFORMACIÓN SEGURIDAD
MOVILIZAR MATERIALIZAR

76 EL DESARROLLO DE LA MOVILIZACIÓN
MOVILIZACIÓN = RUPTURA + ANSIEDAD + SEGURIDAD D E CA M B I O C R E A I Ó N U N A D I Á M C VERIFICACIÓN DE LA COMPRENSIÓN DE LAVISIÓN MODELIZACIÓNECONÓMICA ANÁLISIS PROGRAMACIÓN APROPIACIÓN CONTINUA RUPTURA ANSIEDAD SEGURIDAD

77 GESTIÓN Y REINGENIERÍA
DE PROCESOS LAS CLAVES DEL CAMBIO

78 GESTIONAR LOS ASPECTOS FUNCIONALES
LAS CLAVES DEL CAMBIO CATALIZAR CONDUCIR HACER PARTICIPAR GESTIONAR LOS ASPECTOS FUNCIONALES GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER FORMAR E INSTRUIR COMUNICAR INTENSAMENTE MATERIALIZAR MOVILIZAR DEFINIR LA VISIÓN

79 CLAVE No 3: CATALIZAR ACELERAR EL PROCESO DE CAMBIO
EN LA EMPRESA, BAJO LA INFLUENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN Y DE UN FUNCIONAMIENTO CONCEBIDO PARA TAL EFECTO. CATALIZAR

80 CATALIZAR FACTORES QUE HACEN VIABLE LA CATALIZACIÓN:
- LA ORGANIZACIÓN Y SU FUNCIONAMIENTO; LA DIRECCIÓN GENERAL; EL EQUIPO DE CAMBIO; EL EQUIPO DE COMPETENCIAS; LAS DIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALES; LOS EQUIPOS DE APOYO.

81 LA ORGANIZACIÓN Y SU FUNCIONAMIENTO
ASIGNACIÓN ADECUADA DE RECURSOS APOYO METODOLÓGICO. COORDINACIÓN DE LAS ACCIONES DE CAMBIO. GENERAR LA PARTICIPACIÓN REQUERIDA Y NECESARIA.

82 ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
RECOMENDACIONES PREPOSICIONES COMITÉ DE DIRECCIÓN ELECCIONES VALIDACIÓN RECOMENDACIONES VALIDACIÓN RESULTADO ECONÓMICO EQUIPOS DE COMPETENCIA EQUIPO DEL CAMBIO FORMACIÓN APOYO Y COORDINACIÓN COMUNICACIÓN APOYO A LA PUETA EN MARCHA APOYO PARTICIPACIÓN DIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALES

83 LA DIRECCIÓN GENERAL ESTABLECER LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NECESARIA; ASIGNAR LOS RECURSOS; VALIDAR LAS DIRECTRICES DEL PROCESO; VALIDAR LA COHERENCIA DEL PROCESO CON LA VISIÓN. CONTROLAR EL BALANCE. GARANTIZAR COMUNICACIÓN. GARANTIZAR LA FORMACIÓN NECESARIA

84 EL EQUIPO DE CAMBIO IDENTIFICA LOS EJES DE MEJORA;
PONE EN MARCHA EL PROCESO; ASEGURA LA PLANIFICACIÓN Y EL CALENDARIO DE EJECUCIÓN. APORTA LAS METODOLOGÍAS A LOS EQUIPOS DE COMPENTENCIA; PARTICIPA EN EL TRABAJO. IDENTIFICA Y RESUELVE PROBLEMAS. CONDUCE EL CAMBIO

85 EL EQUIPO DE COMPETENCIAS
CONCIBE SOLUCIONES; ASEGURA EL SEGUIMIENTO DE SU PUESTA EN MARCHA; IDENTIFICA RIVALIDADES ENTRE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS ES UN MEDIO PARA LA RUPTURA DE LAS BARRERAS DEL CAMBIO; PERMITEN ACELERAR EL DISEÑO DE LOS EJES DE MEJORA

86 ESTRUCTURA DE LOS RESULTADOS
RESPONSABLE DE LOS RESULTADOS RESPONSABLE FACILITADOR INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 INTEGRANTE 4 INTEGRANTE 5 INTEGRANTE 6 RESPONSABLE DE BUEN FUNCIONAMIENTO Y DEL BUEN DESARROLLO DEL TRABAJO APORTAN SUS EXPERIENCIAS Y SUS CAPACIDADES, PARA CONTRIBUIR AL LOGRO DEL OBJETIVO DEL EQUIPO

87 Cumplen el papel de proveedores Profesionales para los equipos
DIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALES Cumplen el papel de proveedores Profesionales para los equipos de competencia. Asumen un rol de facilitadores del proceso de cambio. Deben asumir un compromiso con la gestión del cambio.

88 LOS EQUÍPOS DE APOYO ° Su función es apoyar a los equipos de Competencia. ° Hay tres típos de equipos de apoyo: - Resultados económicos. - Comunicación. - Formación

89 CONDUCIR CLAVE N° 4 : GUIA EFICAZMENTE A LA EMPRESA EN EL
PROCESO DE CAMBIO SE CONSIDERA IMPRESCINDIBLE PARA EL ÉXITO DEL PROCESO CONDUCIR

90 ° ACTIVIDADES A REALIZAR :
CONDUCIR ° ACTIVIDADES A REALIZAR : - ELABORAR LA LÓGICA DEL PROCESO DE CAMBIO ; - PLANIFICAR EL CAMBIO ; - SUPERVISAR EL DESARROLLO DEL PROCESO ; - FACILITAR Y ACELERAR EL PROCESO ; - ACTUAR IMPARCIALMENTE ; - SEGUIR LAS RELACIONES DE PODER ; - IDENTIFICACIÓN DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ; - INICIO Y SEGUIMIENTO DE LA INSTRUCCCIÓN

91 MATERIALIZAR CLAVE N° 5 ES EL ENCADENAMIENTO DE LOS HECHOS QUE
ES LA EVOLUCION DE LA EMPRESA, PARTIENDO DE LA SITUACIÓN EXISTENTE , HASTA LA PUESTA EN MARCHA DE LA VISIÓN ES EL ENCADENAMIENTO DE LOS HECHOS QUE INTERVENDRÁN EN LA MATERIALIZACIÓN DE LA VISIÓN MATERIALIZAR

92 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA
MATERIALIZACIÓN CAMBIAR LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ANTES DE MODIFICAR LOS COMPORTAMIENTOS O LA CULTURA. ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN MASIVA DEJAR AUTONOMÍA EN EL MARCO DEFINIDO POR LA VISIÓN

93 CAMBIAR LAS FUNCIONES SE SOPORTA EN :
° LA TEORIA DEL CAMBIO ; La transformación de la Empresa se inicia con la evolución de los conocimientos y actitudes de los empleados. ° LA TEORÍA DEL MOVIMIENTO ; Las actitudes de la persona, son influenciadas por las funciones y responsabilidades asignadas.

94 ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN
PERMITE REDUCIR LAS RESISTENCIAS POTENCIALES Y MINIMIZAR LOS RIESGOS DE FRACASO. ACELERAR LA PUESTA EN MARCHA DE LA SOLUCIÓN CONSIDERADA. REFUERZA LAS POSIBILIDADES DE CONTINUIDAD IDENTIFICACIÓN CON EL PROCESO PARA ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN.

95 AUTONOMÍA EN EL MARCO DE LA
VISIÓN PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LOS EMPLEADOS EXPERIENCIA Y CREATIVIDAD AL SERVICIO DEL OBJETIVO COMÚN. DAR AUTONOMÍA DE ACTUACIÓN, SIN ABANDONAR EL CONTROL GENERAL DEL PROCESO. CANALIZACIÓN DE LAS IDEAS EN EL MARCO DE LA VISIÓN.

96 GESTIÓN Y REINGENIERÍA
DE PROCESOS LAS CLAVES DEL CAMBIO

97 LAS CLAVES DEL CAMBIO MOVILIZAR DEFINIR LA VISIÓN CATALIZAR CONDUCIR
HACER PARTICIPAR GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER: FORMAR E INSTRUIR COMUNICAR INTENSAMENTE MATERIALIZAR MOVILIZAR DEFINIR LA VISIÓN

98 CLAVE No. 6: HACER PARTICIPAR
BUSCA LA ADHESIÓN DEL PERSONAL, MEDIANTE EL APORTE DE LAS IDEAS, DE SU CONTRIBUCIÓN EN LA ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN FINAL E INCLUSO PROPONIENDO MODIFICACIONES A LOS PROCESOS HACER PARTICIPAR

99 HACER PARTICIPAR PONER EN MARCHA EL CAMBIO IMPLICA: QUE EL PERSONAL;
PIENSA, SE COMPORTA ACTÚA DIFERENTE RESPECTO AL CONTEXTO INICIAL LA ADECUACIÓN SÓLO SE PUEDE OBTENER A TRAVÉS DE UNA “COMPLICIDAD” MASIVA DE LOS TRABAJADORES A LO LARGO DEL PROCESO DE CAMBIO, LO QUE CONSTITUYE EL OBJETIVO DE ESTA CLAVE DEL CAMBIO.

100 LA ASPIRAL MÁQUINA DE LA PARTICIPACIÓN
ADHESIÓN ÉXITO RECONOCIMIENTO IMPLICACIÓN MOTIVACIÓN ADHESIÓN ÉXITO MOTIVACIÓN IMPLICACIÓN ADHESIÓN ÉXITO RECONOCIMIENTO MOTIVACIÓN RECONOCIMIENTO HACER PARTICIPAR

101 TÉCNICAS DE PARTICIPACIÓN
LA CREACIÓN DE EQUIPOS LA INTERRELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS Y EL RESTO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA: PAPEL KRAFT CLASIFICACIÓN DE BENEFICIOS RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN GRUPOS COMUNICACIÓN ANÁLISIS DE LAS FUERZAS EN ACCIÓN

102 LA CREACIÓN DE EQUIPOS PERMITE ASEGURAR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN.
SON DE MULTINEVELES Y MULTIFUNCIONES.

103 EL PROCESO DE EXTENSIÓN DE LA PARTICIPACIÓN
COMUNICACIÓN MATRIZ BENEFICIOS / OPROTUNIDADES AFA EQUIPO DE COMPETENCIA OTROS PAPEL KRAFT

104 TASAS DE PARTICIPACIÓN
LA TASAS DE PARTICIPACIÓN SON CONSIDERADAS RESPECTO AL TOTAL DE LOS EMPLEADOS DE LA ENTIDAD, PUDIENDO SER ÉSTA LA PROPIA EMPRESA O UNA DE SUS DIVISIONES; LA PARTICIPACIÓN DEBE EXTENDERSE A MEDIDA QUE SE DESARROLLA EL PROCESO DE CAMBIO

105 TASAS DE PARTICIPACIÓN
100% 50% 10% MOVILIZACIÓN DISEÑO TEST ELABORACIÓN DE LA VISIÓN GENERALIZACIONES DETALLE DE LA ACTUACIÓN EXISTENTE

106 NIVELES DE PARTICIPACIÓN
SE HAN IDENTIFICADO CINCO NIVELES: COMPRENSIÓN DE LA VISIÓN; SENSIBILIZACIÓN. CONVENCIMIENTO DE LA PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO; DISPOSICIÓN A PARTICIPAR. PARTICIPACIÓN EFECTIVA; ENTRENAMIENTO E INVITCIÓN. NO BUSCA OCASIONES. MOTIVACIÓN Y MAYOR PARTICIPACIÓN; BUSCA NUEVAS OPORTUNIDADES. PARTICIPACIÓN COMO “PALADÍN” DEL CAMBIO.

107 TASAS DE PARTICIPACIÓN
COMPRENDE CONVENCIDO PARTICIPA MOTIVADO PALADÍN 10% % % % % % % % % % -- AL TERMINO DEL ESTABLECIMIENTO DE LA VISIÓN. --- AL FINAL DE LA FASE DE MOVILIZACIÓN. --- DURANTE LA ETAPA DEL DISEÑO DE LA FASE DE MATERIALIZACIÓN --- DURANTE LA ETAPA DE GENERALIZACIÓN DE LA FASE DE MATERIALIZACIÓN

108 FACTORES CLAVES DEL ÉXITO
GUIAR SIN PRETENDER CONTROLAR; GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS NIVELES DE MANDOS INTERMEDIOS; RESPONDER A LAS IDEAS E INICIATIVAS Y; CONCEDER EL DERECHO A EQUIVOCARSE.

109 GUIAR SIN PRETENDER CONTROLAR
SE DEBE BUSCAR APOYARSE EN LA CREATIVIDAD Y CAPACIDAD DE CADA UNO DE LOS EMPLEADOS; SE DEBE DEJAR SUFICIENTE FLEXIBILIDAD Y LIBERTAD EN LO SUBALTERNO.

110 GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS NIVELES DE MANDOS INTERMEDIOS
MEDIANTE LA REDEFINICIÓN DE SU PAPEL, EN EL NUEVO CONTEXTO DEL CAMBIO; ENSEÑÁNDOLES A EVOLUCIONAR DEL SIMPLE PAPEL DE SUPERVISORES, AL PAPEL DE LÍDERES

111 RESPONDER A LAS IDEAS E INICIATIVAS
LA PARTICIPICACIÓN DEL EMPLEADO DEBE SER EFECTIVA, POR ELLO SUS IDEAS DEBEN SER TOMADAS EN CUENTA. SE PUEDE INSTAURAR UN SISTEMA DE PRIMAS PARA RECOMPENSAR LAS MEJORES SUGERENCIAS

112 CONCEDER EL DERECHO A EQUIVOCARSE
EL EMPLEADO DEBE PERCIBIR QUE EXISTE UN DERECHO A EQUIVOCARSE. PERMITIRÁ MANIFESTAR SUS IDEAS

113 GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES
CLAVE No. 7: PRETENDE VENCER LA RESISTENCIA Y ELIMINAR LOS BLOQUEOS NATURALES DE RECHAZO AL CAMBIO, BUSCANDO ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y LA DEFINICIÓN DE LAS MEJORES SOLUCIONES PARA MATERIALIZAR LA VISIÓN. GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES

114 ASPECTOS EMOCIONALES DEL CAMBIO
LAS MAYORES DIFICULTADES SE UBICAN Y SITÚAN EN EL INTELECTO DE LOS INDIVIDUOS. TODO CAMBIO LES AFECTA Y LES PERTURBA. PROVOCA REACCIONES EMOCIONALES, COMO EL MIEDO AL FRACASO, EL SENTIMIENTO DE CUESTIONAMIENTO PERSONAL, LA ESPERANZA DE MEJORA. CREA CONDICIONES NUEVAS, QUE GENERAN MIEDO O ATRACCIÓN

115 CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
NORMALMENTE SE RELACIONAN CON: EL PROBLEMA; LA SOLUCIÓN; LOS MEDIOS. UNA COMBINACIÓN DE LOS TRES LA RESISTENCIA OBEDECE A: INFORMACIÓN INSUFICIENTE RECHAZADO POR: NEGOCIACIÓN DEL PROBLEMA. DESAPROBACIÓN DE LA SOLUCIÓN RECHAZO DE LOS MEDIOS

116 CAUSAS DE LA RESISTENCIAS INICIALES
MEDIANTE LA TABLA SIGUIENTE SE PUEDE LOGRAR CLASIFICAR ADECUADAMENTE LOS PROBLEMAS QUE SE PUEDEN PRESENTAR POR EFECTO DE LA RESISTENCIA, PERMITIENDO SU ADECUADO CONOCIMIENTO Y TRATAMIENTO POSTERIOS. PROBLEMAS SOLUCIONES MEDIOS NIVEL DE INFORMACIÓN NIVEL DE RECHAZO

117 CAUSAS MÁS FRECUENTES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
AUSENCIA DE TOMA DE CONCIENCIA: EL NIVEL DE INFORMACIÓN ES NULO, MIENTRAS QUE LA DECISIÓN DE CAMBIAR CARECE DE FUNDAMENTO. RELEGACIÓN A SEGUNDO PLANO DEL PROBLEMA DETECTADO E IDENTIFICADO: EL NIVEL DE INFORMACIÓN ES MEDIO MIENTRAS QUE EL NIVEL DE RECHAZO ES TOTAL. FALTA DE CONOCIMIENTOS Y/O DE COMPRENSIÓN DE LA SOLUCIÓN EL RECHAZO DE LA SOLUCIÓN, CONDUCE TAMBIÉN A RESISTIR; EL PROBLEMA ES CONOCIDO LO MISMO QUE LA SOLUCIÓN, LA QUE ES RECHAZADA, POR NO CONSIDERARSELE APROPIADA. PUEDE SER PROVOCADA POR EL MIEDO A LAS CONSECUENCIAS ANTICIPADAS DE LA SOLUCIÓN; EL PROBLEMA Y LA SOLUCIÓN SON RECONOCIDOS COMO CORRECTAMENTE DEFINIDOS, PERO LA REALIZACIÓN DE LA SOLUCIÓN “ATERRA”

118 GESTIÓN DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES
ESTABLECIMIENTO DE UN DIÁGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL. IDENTIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS RESISTENCIAS Y DE LOS BLOQUEOS. TRATAMIENTO DE LAS RESISTENCIAS Y BLOQUEOS.

119 ESTABLECIMIENTO DE UN DIGNÓSTICO
SIRVE PARA EVALUAR LA MANERA EN QUE LA EMPRESA Y SUS EMPLEADOS ACEPTAN EL CAMBIO Y REACCIONAN. SE REALIZA A PARTIR DE CRITERIOS SIMPLES, CUYA INTERPRETACIÓN ES COMPLEJA, DEBIDO A QUE SUPONE UN ANÁLISIS MULTICRITERIOS. PERMITE ELABORAR EL PERFIL O TIPOLOGÍA DE LOS EMPLEADOS EN FUNCIÓN DE SU ADAPTABILIDAD A PRIORI.

120 PRINCIPALES CRITERIOS PARA EL DIAGNÓSTICO
LA ESTRUCTURA SOCIODEMOGRÁFICA DE LOS EMPLEADOS. LA ESTRUCTURA JEARÁRQUICA Y SU OPERACIÓN. EL ESTILO DE MANAGEMENT. LA CULTURA DE LA EMPRESA. LA COSTUMBRE DEL CAMBIO Y SU VALORACIÓN. LOS COMPETIDORES LA ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y LOS SINDICATOS

121 NIVEL DE ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
INMOVILIDAD MOVIMIENTO FUERTE DÉBIL

122 PELIGRO VERIFICAR LA FACTIBILIDAD
MATRIZ DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES FUERTE PELIGRO VERIFICAR LA FACTIBILIDAD TRATAR CON ATENCIÓN NIVELES DE RESISTENCIA Y BLOQUEOS PREVISTOS ACELERAR EL PROCESO PONER EN MARCHA DÉBIL DÉBIL FUERTE NIVEL DE ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

123 GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER
PRETENDE VENCER LA RESISTENCIA Y ELIMINAR LOS BLOQUEOS NATURALES DE RECHAZO AL CAMBIO, BUSCANDO ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y LA DEFINICIÓN DE LAS MEJORES SOLUCIONES PARA MATERIALIZAR LA VISIÓN. CLAVE No. 8:

124 GESTIÓN Y REINGENIERÍA
DE PROCESOS LAS CLAVES DEL CAMBIO

125 LAS CLAVES DEL CAMBIO MOVILIZAR CATALIZAR CONDUCIR HACER PARTICIPAR
GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER FORMAR E INSTRUIR COMUNICAR INTENSAMENTE MATERIALIZAR MOVILIZAR DEFINIR LA VISIÓN

126 EL CAMBIO MODIFICARÁ Y ALTERARÁ LAS RELACIONES DE PODER EXISTENTES
CLAVE No. 8: EL PODER JUEGA UN PAPEL MUY IMPORTANTE EN LA OPERACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA EL PODER EN LA EMPRESA ES NORMALMENTE, EXTREMADAMENTE DENSO, CONCENTRADO Y COMPLEJO GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER EL CAMBIO MODIFICARÁ Y ALTERARÁ LAS RELACIONES DE PODER EXISTENTES

127 GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER
EL ÉXITO DE LA TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA DEPENDERÁ EN GRAN PARTE, DE LA CAPACIDAD DE LOS RESPONSABLES DEL CAMBIO PARA ADMINISTRAR (GESTIONAR) LAS RELACIONES DE PODER DE FORMA TAL QUE BENEFICIEN Y FAVOREZCAN LA MATERIALIZACIÓN DE LA VISIÓN.

128 GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER
LOS MECANISMOS DEL PODER, NOS PERMITEN COMPRENDER LOS RETOS ASOCIADOS CON EL CAMBIO: EL PODER NO ES UNA PROPIEDAD, SE EJERCE EN MÚLTIPLES LUGARES. EL PODER PROCEDE DE TODAS PARTES Y NO SOLAMENTE DE LA CIMA DE LA EMPRESA. LAS RELACIONES DEL PODER SON SIMULTÁNEAMENTE INTENCIONALES Y NO SUBJETIVAS, EL PODER JAMÁS SE EJERCE AL AZAR, SIEMPRE SE MUEVE POR UN CONJUNTO DE FINES Y OBJETIVOS. LAS RELACIONES DEL PODER NO CONSTITUYEN UNA SUPER ESTRUCTURA IMPLANTADA EN UNA EMPRESA CON LA MISIÓN DE PROHIBIR O SUMINISTRAR ÓRDENES. DONDE HAY PODER HAY RESISTENCIA, LAS QUE SE ENCUENTRAN EN TODA LA EMPRESA, EN FORMA VARIABLE E IRREGULAR

129 EL PODER ES UN ASPECTO ESENCIAL DE ESAS RELACIONES E INTERACCIONES.
EN TODA ENTIDAD EXISTEN RELACIONES E INTERACCIONES ENTRE SUS INTEGRANTES, LO QUE PODERMOS IDENTIFICAR COMO UN ELEMENTO DETERMINANTE DEL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA. EL PODER ES UN ASPECTO ESENCIAL DE ESAS RELACIONES E INTERACCIONES. LAS MISMAS QUE PUEDEN SER DE: CONFIANZA - DEPENDENCIA - RESPETO - AMOR - ODIO / MIEDO EN NUMEROSOS CASOS Y OPORTUNIDADES LOS ASPECTOS DE PODER ESTÁN PRESENTES EN DICHAS RELACIONES A LAS QUE: PENETRAN INFLUEYEN TRANSFORMAN

130 GESTIONAR LAS RELACIONES DEL PODER
LA MAYOR DIFICULTAD SE PRESENTA DEBIDO A QUE: EL PODER CONSTITUYE UN TERRENO EXTREMADAMENTE SENSIBLE, PUES TOCA LA PROPIA IDENTIDAD DEL INDIVIDUO Y LA REPRESENTACIÓN QUE SE TIENE DE SI MISMO. LA GESTIÓN SE COMPLICA PUES CADA PERSONA TIENE SU PROPIO MARCO REFERENCIAL PARA ANALIZAR LOS FENÓMENOS DE PODER, LO QUE INVOLUCRA UNA RACIONALIDAD DIFERENTE.

131 GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER
LA DECISIÓN DE CAMBIAR Y LA VISIÓN SON SIEMPRE IMPUESTAS A LOS EMPLEADOS. ESTAS EXPERIMENTAN LA NECESIDAD DE CAMBIAR COMO UN EFECTO DE LA RELACIÓN DE PODER EN LA QUE SE ENCUENTRAN LA ADHESIÓN AL CAMBIO SE FACILITA POR LA EXISTENCIA DE UNA FINALIDAD UNIVERSAL DE LA EMPRESA, DONDE CADA UNO PUEDE RECONOCERSE Y EN LA CUAL SE INSCRIBE EL CAMBIO.

132 GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER
EL FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS SE RIGE POR “REGLAS” Y “NORMAS” QUE SON UNA DE LAS EXPRESIONES DEL PODER. LOS ASPECTOS FORMALES DEL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA ESTÁN FUNDADOS EN RELACIONES DE PODER. LO ANTERIOR ¿QUIERE DECIR QUE LOS ASPECTOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN NO INCLUYEN RELACIONES DE PODER LAS RELACIONES DEL PODER OCUPAN UN LUGAR MUY IMPORTANTE ENTRE LOS ASPECTOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN. ES UN PODER MÁS COMPLEJO Y CAMBIANTE EN EL ORIGEN, QUE INCLUYE: CAPACIDADES CONOCIMIENTOS INFORMACIÓN RELACIONES REDES

133 EL CAMBIO, EL EXIGIR UNA RUPTURA RESPECTO A LA SITUACIÓN EXISTENTE, DESESTABILIZA LAS RELACIONES DE PODER, CON UN EQUILIBRIO SIMPRE INESTABLE. LA SITUACIÓN REAL DEL PODER EN LA ESPERA ES RECULTADO DE: EQUILIBRIOS FRÁGILES CONFIGURACIONES COMPLEJAS INTERPRETACIÓN DE LO OFICIAL Y DE LO OFICIOSO ESTO SE DA EN TODOS LOS NIVELES. ESTO GENERA QUE EL CUESTIONAMIENTO DE LAS RELACIONES DE PODER SEA COMBATIDA POR LA CASI TOTALIDAD DE LOS EMPLEADOS.

134 TIPO DE PODER PRESENTES EN LA ORGANIZACIÓN
1.-PODER DECLARADO: QUE ES EL ASOCIADO CON EL PUESTO/CARGO QUE SE DESEMPEÑA EN LA EMPRESA, CON LA ESTRUCTURA Y ES EL QUE DÁ LA IMAGEN DE PODER. 2.- PODER INFORMAL: EL QUE SE CONFIERE O ASUME EL TRABAJADOR SOBRE LA BASE DE LOS INTERESES PARTICULARES Y DEL CONOCIMIENTO O SABER, PERICIA TÉCNICA, RELACIONAL O DE OTRO TIPO. 3.- PODER EJERCIDO: QUE CONSTITUYE EL VERDADERO PODER, SE DESPRENDE DEL PODER DELEGADO Y DEL PODER INFORMAL

135 LAS RELACIONES DEL PODER
DEBEN SER GESTIONADAS ATENTAMENTE POR LOS RESPONSABLES DEL CAMBIO, QUIENES DEBEN EVALUAR LAS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL PODER: IMPORTANCIAS DE LAS RELACIONES DEL PODER PARA LOS EMPLEADOS. PRESENCIA DE LAS RELACIONES DE PODER EN TODA LA EMPRESA ANTAGONISMO EXISTENTE ENTRE EL PODER Y EL CAMBIO. PAPEL CLAVE DE LOS DEFENSORE DEL PODER EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA.

136 LAS RELACIONES DE PODER
EL LOGRO DEL CAMBIO EXIGE, MUY A MENUDO, REORIENTAR EL PODER AL INTERIOR DE LA EMPRESA, DEBIDO A QUE LAS PERSONAS CLAVES HOY, NO SERÁN NECESARIAMENTE LAS MISMAS EN LA SITUACIÓN BUSCADA. PARA ELLO HAY QUE: DEBILITAR A LAS PERSONAS CLAVES AHORA. FORTALECER A LOS NUEVOS PROTAGONISTAS CLAVES.

137 LAS RELACIONES DE PODER SON FUENTE DE RESISTENCIAS Y DE BLOQUEOS IMPORTANTES Y FRECUENTES, DE MANERA QUE SU CARÁCTER BLOQUEANTE DEBE SER INDENTIFICADO LO MÁS RÁPIDAMENTE QUE SE PUEDA. LA PÉRDIDA DEL PODER PLANTEA PROBLEMAS MUY IMPORTANTES EN TÉRMINOS HUMANOS, POR LO QUE SE HACE NECESARIO IDENTIFICAR A LAS PERSONAS QUE SUFRIRÁN LA PÉRDIDA.

138 REORIENTACIÓN DEL PODER
EL ÉXITO DEL CAMBIO ESTÁ ASOCIADO A LOGRAR LA REORIENTACIÓN DEL PODER EN FUNCIÓN DE LOS NUEVOS OBJETIVOS. EXIGE UNA FUERTE IMPLICACIÓN POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS, YA QUE ESTOS SOLO PUEDE DELEGAR PARCIALMENTE LOS COLABORADORES LAS DIFERENTES TAREAS REQUERIDAS.

139 REORIENTACIÓN DEL PODER
EL MÉTODO TIENE TRES FASES: DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DE PODER. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER. UTILIZACIÓN DE LOS SISTEMAS PARA REORIENTAR EL PODER.

140 EVOLUCIÓN DEL PODER EJERCIDO
FASE 1: DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA EXIGE EVALUAR: LA IMPORTANCIA DEL PODER EJERCIDO Y, LA EVOLUCIÓN PREVISTA DEL PODER EJERCIDO ELEVADO ZONA ZONA IMPORTANCIA DEL PODER EJERCIDO DE RIESGO DE FUERZA MEDIO DÉBIL DECLIVE ESTABILIDAD FORTALECIMIENTO EVOLUCIÓN DEL PODER EJERCIDO

141 FASE 1. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA
EL ANÁLISIS NOS PROPORCIONA INFORMACIÓN SUFIECIENTE PARA DEFINIR LA SITUACIÓN ADECUADA EN TÉRMINOS DEL REPARTO DEL PODER. DEFINIR LA ISTUACIÓN – OBJETIVO ES DECIR: ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR? ES IMPORTANTE PARA LOS PUESTOS CLAVES DE LA EMPRESA, QUE DEBAN SER FIJADOS EN LA DEFINICIÓN DE LA VISIÓN PARA PODER SER ANUNCIADOS.

142 FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER
OBJETIVO: OBTENER EL APOYO AL PROCESO DE CAMBIO POR PARTE DE LAS PERSONAS QUE EJERCEN EL PODER AL INTERIOR DE LA EMPRESA. APOYO: EN LA EVOLUCIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LA POSICIÓN DE DICHAS PERSONAS EN RELACIÓN AL PROCESO DE CAMBIO. PERSONAS CLAVES; LAS QUE OCUPAN LOS CARGOS DE DIRECCIÓN, DEBEN SER GESTIONADAS EN FORMA INDIVIDUAL Y PERSONALIZADA OTROS EMPLEADOS

143 IMPORTANCIA PARA EL LOGRO DEL CAMBIO
FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER PARA ELLO ES NECESARIO DEFINIR Y EVALUAR: EL NIVEL DE ADHESIÓN AL CAMBIO LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS PARA EL LOGRO DEL CAMBIO PALADÍN UTILIZAR VALORIZAR NIVEL DE ADHESIÓN AL CAMBIO APOYO INDIFERENTE SEGUIR GESTIONAR EL RIESGO RESISTENTE DÉBIL FUERTE IMPORTANCIA PARA EL LOGRO DEL CAMBIO

144 FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER
PALADINES: SON ESCASOS HAY QUE EXPLOTARLES Y VALORARLES PARA FORTALECER L ADHESIÓN AL CAMBIO DE LOS OTROS EMPLEADOS. OPOSITORES SON NUMEROSOS (A VECES) DEBEN SER TRATADOS CON GRAN ATENCIÓN POR PARTE DEL EQUIPO DE CAMBIO. TENER EN CUENTA: QUE PAPEL DESEMPEÑA EN RELACIÓN AL ÉXITO DE LA TRANSFOMACIÓN

145 FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER
SE PUEDE PROPICIAR LA ACTITUD DE APOYO A TRAVÉS DE: TÉCNICAS Y MEDIOS DE GESTIÓN DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES EL DESARROLLO DE UNA COMUNICACIÓN ADECUADA UN ENTRENAMIENTO EFICAZ ACCIONES ESPECÍFICAS COMO REUNIONES CON LAS PERSONAS CLAVES, FUERA DE LA EMPRESA

146 ESTOS SON LOS MEDIOS PARA CONSEGUIR SU APOYO O ALENTARLOS
FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER OBJETIVO: ASEGURAR QUE TODAS LAS PERSONAS ENTIENDAN Y COMPRENDAN LA VISIÓN Y EL PROCESO DE CAMBIO. QUE SUS IDEAS SEAN TOMADAS EN CUENTA. QUE PARTICIPEN EN LAS DECISIONES IMPORTANTES. ESTOS SON LOS MEDIOS PARA CONSEGUIR SU APOYO O ALENTARLOS

147 FASE 3. LA UTILIZACIÓN DE LOS SISTEMAS PARA REORIENTAR EL PODER
ES GARANTIZAR POR LA MODIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA. LA EVOLUCIÓN DE LA CULTURA DE LA EMPRESA AYUDA A LA RECONSTRUCCIÓN DEL PODER, PERO EN FORMA LENTA, LO QUE CONTRIBUYE A SOSTENER LA NUEVA SITUACIÓN ANTES QUE A CREARLA. OBJETIVOS DEL CAMBIO

148 FASE 3. LA UTILIZACIÓN DE LOS SISTEMAS PARA REORIENTAR EL PODER
LOS SISTEMAS OFRECEN INTERESANTES OPORTUNIDADES PARA HACER EFECTIVA LA NUEVA SITUACIÓN DEL PODER. SE AFECTAN: EL SISTEMA DE REPORTING LA EVALUACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS LA REMUNERACIÓN

149 CLAVE No. 9: FORMAR E INSTRUIR
ELCAMBIO PROVOCA UNA DOBLE EVOLUCIÓN EN EL PERSONAL FORMAR E INSTRUIR 1.- LA DEFINICIÓN DE SUS TAREAS Y RESPONSABILIDADES SE MODIFICAN PROFUNDAMENTE 2.- LOS COMPORTAMIENTOS Y LAS ACTITUDES DEBEN EVOLUCIONAR EN ARMONÍA CON EL PROCESO DE CAMBIO

150 ESTE ES EL PAPEL DE LA FORMACIÓN
TAREAS Y RESPONSABILIDADES PARA ASUMIRLAS EN FORMA CONVENIENTE DEBEN APELAR A NUEVOS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES. DEBEN APRENDER A UTILIZAR Y APLICAR NUEVOS MÉTODOS Y TÉNICAS ESTE ES EL PAPEL DE LA FORMACIÓN

151 COMPORTAMIENTO Y ACTITUDES
DEBEN APRENDER A REACCIONAR DE MANERA DIFERENTE. PACTAR, PREVIO CUESTIONAMIENTO, CON LA AMBIGÜEDAD LIGADA AL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ACEPTAR LAS NUEVAS REGLAS Y FORMAS DE TRABAJAR. PARA ELLO DEBEN PODER EVALUAR Y ANALIZAR SUS: ACCIONES REACCIONES Y, ACTITUDES PARA APRENDER SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES Y ASÍ PODER MEJORAR ÉSTA ES LA INSTRUCCIÓN

152 ¿CUÁLES SON LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN?
ES NECESARIO E INDISPENSABLE EL DETERMINAR O DAR RESPUESTA A DOS PREGUNTAS: ¿CUÁLES SON LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN? ¿ CUÁLES SON LAS NECESIDADES DE INSTRUCCIÓN? ESTO DEBE DETERMINARSE PARA LA ORGANIZACIÓN, TENIENDO EN CUENTA A CADA INDIVIDUO QUE LA INTEGRA. 2 4 NIVEL DE CAPACIDAD TÉNICA Y RELACIÓN INTERPERSONAL POSICIÓN DESEADA INSTRUCCIÓN EFICIENTE 1 3 FORMACIÓN E INSTRUCCIÓN FORMACIÓN INSUFICIENTE INADAPTADOS AL PROCESO DE CAMBIO Y A LA VISIÓN ADAPTADOS AL PROCESO DE CAMBIO Y A LA VISIÓN COMPORTAMIENTOS / ACTITUDES

153 EN LA MATRIZ CAPACIDADES TÉCNICAS: CUBREN LAS NUEVAS TÉCNICAS COMO LA INFORMACIÓN, AUTOMATIZACIÓN, GESTIÓN Y LOS PROCEDIMIENTOS NUEVOS Y NECESARIOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA VISIÓN. CAPACIDAD DE RELACIÓN INTERPERSONAL; COMO LA DE TRABAJAR EN GRUPO O LA DE RECONOCER Y GESTIONAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO. ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DE LOS TRABAJADORES DEBEN FACILITAR EL PROCESO DE CAMBIO Y ADPATARSE A LAS NECESIDADES DE LA VISIÓN

154 COMUNICAR INTENSAMENTE
CLAVE No. 10: LAS COMUNICACIÓN ES EL ELEMENTO QUE FACILITA Y HACE POSIBLE LA MOVILIZACIÓN, LA PARTICIPACIÓN, LA ELIMINACIÓN DE LA RESISTENCIA, ES DECIR, EL FUNCIONAMIENTO DEL RESTO DE LAS CLAVES COMUNICAR INTENSAMENTE LA COMUNICACIÓN ESTÁ OMNIPRESENTE A LO LARGO DEL PROCESO DE CAMBIO

155 LA COMUNICACIÓN ES EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES PERSONA A PERSONA E IMPLICA UN DIÁLOGO.
LA INFORMACIÓN, ESTABLECE RELACIONES ENTRE UNA PERSONA Y UN HECHO, ES DE CARÁCTER UNIDIRECCIONAL LA COMUNICACIÓN CONTRIBUYE DE MANERA RELEVANTE A LA FACTIBILIDAD, COHERENCIA Y CALIDAD DEL PROCESO DE CAMBIO ES NECESARIO QUE CADA PARTE SE MANIFIESTE Y ESCUCHE

156 LOS PROTAGONISTAS TODOS COMUNICAN EN EL PROCESO DE CAMBIO, ALGUNOS SON ACTORES PRIVILEGIADOS, PERO TODOS DESEMPEÑAN UN PAPEL ACTIVO. LA DIRECCIÓN GENERAL, ES EL PRINCIPAL EMISOR, SU INTERVENCIÓN DEBE SER: CONVINCENTE, COHERENTE Y OPORTUNA PLANIFICADA; ES DECIR, PREPARADA Y PREVISTA CON MUCHA ANTELACIÓN. INTERVIENE PARA: APROVECHAR EL CAMBIO DECIDIDO RATIFICAR LA IMPORTANCIA QUE TIENE ALENTAR Y REFORZAR LA MOVILIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN. CONGRATULAR CADA UNO DE LOS ESFUERZOS REALIZADOS, CUANDO EL CAMBIO HA SIDO DESARROLLADO.

157 LOS PROTAGONISTAS 1. EL EQUIPO DE CAMBIO
ES EL INSPIRADOR DE LA COMUNICACIÓN DEFINE Y ORGANIZA LOS FLUJOS DE COMUNICACIÓN DECIDE LAS ACCIONES A EMPRENDER PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS FIJADOS SOLICITA LA INTERVENCIÓN VERBAL DE LA DIRECCIÓN GENERAL ES EL EMISOR Y RECEPTOR MÁS IMPORTANTE EN CANTIDAD COMUNICA DIRECTA O INDIRECTAMENTE PARA: CONQUISTAR LA ADHESIÓN DE TODOS AL CAMBIO. REDUCIR LAS RESISTENCIAS. PROPORCIONAR ARGUMENTOS PARA RESPONDER A LAS OBJECIONES

158 LOS PROTAGONISTAS 2. LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA. 3. LOS MANDOS INTERMEDIOS 4. LOS TRABAJADORES (OTRAS CATEGORÍAS) QUE CONSTITUYEN INTERMEDIARIOS Y DIFUSORES

159 LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
LA COMUNICACIÓN ES: OMNIPRESENTE ABUNDANTE Y ESENCIAL PARA LA VIDA DE UNA EMPRESA REQUIERE DE PERSONAS DEDICADAS A TIEMPO COMPLETO A ESTA FUNCIÓN LA COMUNICACIÓN REQUIERE E MUCHO TIEMPO PARA: ESCUCHAR DISCUTIR ARGUMENTAR CONVENCER INFORMAR SOPORTES LAS REUNIONES DE INFORMACIÓN LAS REUNIONES DE DISCUSIÓN LOS RECINTOS DE PRESENTACIÓN LOS DIARIOS U ÓRGANOS INTERNOS LAS MENSAJERÍAS TELEM´TICAS Y VERBALES

160 GRACIAS