Curso de Gestión de Proyectos

Presentación del tema: "Curso de Gestión de Proyectos"— Transcripción de la presentación:

1 Curso de Gestión de Proyectos
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Curso de Gestión de Proyectos Rosario Morelli, PMP Los conceptos que se expondrán en este curso son válidos para todo tipo de proyecto. Esto implica que son aplicables en proyectos vinculados a las ciencias más duras, como por ejemplo, el desarrollo de un sistema en tiempo real para el control de los semáforos en una carretera de alta velocidad, hasta las más blandas como las vinculadas a las ciencias sociales, como es el caso del proyecto que procura la explotación del Plan Ceibal en las zonas rurales. También significa que los conceptos desarrollados en este curso son aplicables a proyectos grandes como el envío de un satélite al espacio, como a proyectos chicos tal como hacer implantar una agenda común para un conjunto de personas. Detrás de mi nombre aparece la sigla PMP que significa “Project Management Professional”. PMP es una certificación internacional otorgada por el Project Management Institute (PMI), una institución sin fines de lucro creada para promover la profesionalización de la gestión de proyectos. Dicha certificación se logra formándose académicamente en la materia, acreditando experiencia en la dirección de proyecto y aprobando un examen. Primer módulo Definiciones iniciales

2 Etapas en los proyectos
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Etapas en los proyectos Formulación: identificación de las necesidades de la organización priorización de las soluciones en función de los objetivos estratégicos de la organización definición de objetivos del proyecto Gestión: actividades necesarias para concretar los objetivos del proyecto seleccionado Evaluación: de los resultados del proyecto y su impacto en el contexto de la organización Formulación: A partir de las necesidades surge la posibilidad de encarar distintos proyectos cuyos objetivos las satisfacen. Pero cada proyecto que se plantea implica hacer una inversión y dedicar tiempo de su gente, normalmente de varias áreas, como la contable, informática, compra, etc. Como las organizaciones no disponen de recursos ilimitados (dinero, gente, etc.), deben elegir entre los distintos proyectos planteados. Para eso pueden hacer diversos estudios, ya sean económicos (ej: inversión a realizar vs ganancia que lograrían), de mercado (ej: necesidades insatisfechas de los consumidores de sus servicios o productos, etc.) u otros. Como consecuencia definen el proyecto que van a llevar adelante, sus grandes objetivos, el nivel de inversión necesaria, el tiempo que necesitan para concretarlo y otra información de alto nivel. A veces hacen ese elección sin mayor dedicación de esfuerzo, mientras que otras veces el proceso de formulación es -en sí mismo- un proyecto con considerable dedicación de tiempo y recursos. Gestión: sobre esta etapa se basa este curso En esta etapa se trabaja para lograr cumplir con los objetivos fijados para el proyecto. Esos objetivos pueden ser de distinta naturaleza, como de negocios (ej: incrementar la participación en el mercado en un 10%), económicos (ej: lograr el producto con un costo máximo de U$S ), de tiempo (entregar el sistema antes de diciembre del año xxxx) u otros. Evaluación: Se analiza el producto o servicio generado por el proyecto y como el mismo impacta en la organización y su contexto.

3 Bibliografía del curso
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Bibliografía del curso Capítulos 1 a 7 y capítulo 11 de la “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos” (Project Management Body of Knowledge Guide) del Project Management Institute (PMI®) El PMBOK Guide ® : describe el subconjunto de conocimientos y prácticas generalmente aceptadas establece un lenguaje común Este curso se basa en el conjunto de conocimientos contenidos en el PMBOK Guide y más de una vez se citará el PMI, institución que lo generó y mantiene actualizado constantemente, organizando y acordando, con la comunidad de directores de proyectos, aquellos conocimientos que son relevantes para quienes gestionan proyectos. “Describe el subconjunto de conocimientos y prácticas generalmente aceptadas” significa que son aplicables a la mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo. Eso quiere decir que existe un amplio consenso internacional sobre su valor y utilidad. En esta guía no están todos los conocimientos necesarios para gestionar cualquier proyecto, solo los que se aplican a la mayoría de ellos. Por ejemplo, pueden haber técnicas o herramientas importantes para la mayoría de los proyectos informáticos pero, si no se aplican también a proyectos de arquitectura, no se incluyen en el PMBOK. El lenguaje común es un valor significativo para el mejoramiento de los procesos de dirección de proyectos. Facilita la colaboración internacional y de equipos multidisciplinarios y el desarrollo de mejoras en las prácticas y teorías en el ámbito de la academia y del trabajo de los practicantes de proyectos. Tiene valor también para el trabajo diario de equipos de proyecto. Si se estima que el 3% de la fuerza laboral de un país trabaja en proyectos, parece razonable pensar que existe relaciones entre ellos. Tener un lenguaje común facilita la comprensión. PMI ® y PMBOK ® son marcas del Project Management Institute , Inc. que están registradas en los Estados Unidos de América y en otras naciones. El PMI ® no ha participado en el desarrollo de este programa , tampoco ha revisado su contenido y no tiene ningún interés financiero sobre este programa, que no está hecho en su representación y al que no ha contribuido de ninguna forma.

4 Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Agenda Fundamentos de la necesidad de profesionalizar la gestión de los proyectos Definición de proyectos y su diferencia con las operaciones continuas Definición dirección de proyectos, conocimiento involucrado y rol Director de Proyecto Definición de programa, portafolio y subproyecto Ciclo de vida y fases de un proyecto En este modulo vamos a ver algunas definiciones básicas y la importancia de definir el ciclo de vida del proyecto como un primer acercamiento esencial sobre como encarar un proyecto.

5 Datos estadísticos: ¿cómo suelen terminar los proyectos?
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Datos estadísticos: ¿cómo suelen terminar los proyectos? Pricewaterhouse Coopers, 2004 , investiga 200 organizaciones de diversas industrias en 35 países y concluye que: • Más de 50% fracasan (total: 10,640 proy), representando mas de 7 mil millones de dólares • Solo 2.5% son terminados en tiempo y presupuesto Existen estimaciones del PMI que señalan que un país invierte en proyectos aproximadamente el 25% de su Producto Bruto Interno (PBI), ocupando en gestión de proyectos el 3% de su fuerza laboral. Cuando en ese contexto se habla de proyectos fracasados, estamos diciendo que se desperdicia un volumen importante de dinero de un país y de sus organizaciones. Parte del dinero que se invierte es para generar el producto y parte de ese dinero es para gestionar el proyecto (gestionar la elaboración del producto). Para entender esa diferencia supongamos que llevamos adelante un proyecto cuyo producto final es un Sistema de Gestión de Recursos Humanos. El dinero que se le paga al analista que diseña el sistema, al programador que codifica las consultas y al testeador que controla el cumplimiento de las especificaciones del sistema, es costo invertido en generar el producto. El dinero que se le paga a quienes organizan el trabajo de todos los integrantes del equipo de trabajo, que estiman el tiempo que va a llevar tener pronto el sistema y que recursos se necesitaran, que controlan el cumplimiento de los tiempos comprometido es costo invertido para gestionar la elaboración del producto. ¿25% del PBI en proyectos? ¿30% de los costos de un proyecto son en gestión?

6 Datos estadísticos: ¿cómo suelen terminar los proyectos informáticos?
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Datos estadísticos: ¿cómo suelen terminar los proyectos informáticos? “EXTREME CHAOS 2001” informe del Standish Group Proyectos fracasados significa que se cancelaron antes de su finalización o que terminaron el proyecto, pero el resultado del mismo no fue utilizado. Incumplidos implica que finalizaron el proyecto sin cumplir con lo comprometido, ya sea porque se excedieron en plazos, en costos y/o generaron un producto con menos funcionalidades que las definidas cuando se especificaron los requerimientos. Cuando vemos cifras tan alarmantes debemos tener en cuenta que, no sólo estamos hablando de dinero desperdiciado, también están involucradas expectativas insatisfechas, pérdida de credibilidad de clientes y usuarios, así como frustración de quienes participaron y trabajaron con esfuerzo y dedicación.

7 Datos estadísticos: ¿Cómo suelen terminar los proyectos?
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Datos estadísticos: ¿Cómo suelen terminar los proyectos? Esta gráfica muestra el avance en la gestión de proyectos a través del tiempo. Se incrementa la cantidad de proyectos exitosos (del 16 al 28%) y disminuyen los fracasos (31 a 23%) Las razones de la mejora son: Costo promedio de los proyectos bajo a menos de la mitad. Esto es consecuencia de que, en vez de encarar un proyecto grande, las organizaciones comprendieron que es mejor dividirlo en proyectos más chicos y gestionables Mejores herramientas para efectuar el seguimiento y controlar el progreso de los proyectos. El avance en la tecnología de la información y comunicaciones ha puesto a disposición, de los practicantes de proyectos, herramientas informáticas valiosas que le permiten por ejemplo hacer diagramas GANTT con software específico (MS Proyect, Open Project, etc..) en vez de hacerlos a mano o con planillas electrónicas con un gran esfuerzo de horas de trabajo para mantenerlo actualizado. Mayor habilidad de los directores de proyecto y utilización de mejores procesos de gestión. La difusión del cuerpo de conocimiento del PMBOK Guide (mas de 3 millones de copias en circulación) entre otros, ha contribuido en forma significativa. La razón de las fallas siguen siendo la falta de habilidad y conocimientos académico de los directores de proyecto y la falta de soporte de la alta gerencia cuando los proyectos están en curso. Fuente: Ibid

8 Datos estadísticos: ¿Cómo suelen terminar los proyectos?
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Datos estadísticos: ¿Cómo suelen terminar los proyectos? Sobreplazo: 222% Sobrecosto: 189% Sobreplazo: 63% Sobrecosto: 45% En la grafica que vimos, parecía haber poco cambio con respecto a las estadísticas sobre el incumplimiento de los proyectos. Sin embargo ha habido un cambio significativo al respecto, visible cuando se analiza el exceso de costos y los retrasos que sufrían los proyectos en el período en consideración. Fuente: Ibid

9 Los principales factores de éxito
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Los principales factores de éxito Alta gerencia 18 Usuarios 16 Director del Proyecto 14 Objetivos de negocio claros 12 Alcance minimizado (costos y tiempo menores) 10 Infraestructura de software estándar 8 Requerimientos básicos firmes 6 Metodologías formales Estimaciones razonables 5 Otros 97% de los proyectos exitosos El estudio señala el peso relativo distintos factores en el resultado de los proyectos (sobre base 100): 18% al apoyo de la gerencia: cuando se lanza un proyecto el mismo cuenta con apoyo necesario. Sin embargo cuando pasa el tiempo surgen conflictos y es fundamental el rol de las gerencias apoyando las necesidades del proyecto. Los conflictos son casi inherentes a los proyectos, por ej., porque el mismo compite con el resto de la organización en el uso de sus recursos limitados, porque los requerimientos que se aceptan no satisfacen a todos, porque el funcionamiento del equipo del proyecto –como veremos en el próximo módulo- no se adecúa a la estructura organizativa de la institución 16% a la participación de los usuarios: es muy común que los miembros del equipo responsable de llevar el proyecto adelante interactúe con algunos usuarios para definir los requerimientos. Pero normalmente esa interacción disminuye o es casi inexistente a medida que se avanza en el proyecto ya que el equipo se concentra en generar el producto. Cuando lo termina y entrega descubre que hay distancias –mas o menos importantes- entre lo que generó y lo que necesitaban sus usuarios. 14% a la experiencia y conocimientos del Director del Proyecto: tradicionalmente se pone al frente de los proyectos al técnico que se considera más capaz y/o que mejor interactúa con las gerencias. Estas cualidades, si bien son importantes, no son suficientes. Es esencial que quien será responsable del éxito o fracaso, tenga buenos conocimientos específicos de gestión de proyectos, tanto los académicos como los prácticos. El estudio señala que el 97% de los proyectos exitosos fueron conducidos por directores expertos y formados en la materia. Fuente: Ibid

10 Necesidad de profesionalizar la Gestión de Proyectos
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Necesidad de profesionalizar la Gestión de Proyectos Porque los objetivos propuestos deben alcanzarse: A satisfacción del cliente En el plazo establecido Sin recursos adicionales Considerando los diferentes grupos de intereses Con responsabilidad social, profesional y personal Responsabilidad social es un concepto que cada vez adquiere mayor relevancia. Estamos insertos en una sociedad de la que tomamos una multiplicidad de valores y a la que debemos contribuir para la construcción del futuro mejor. Responsabilidad profesional que se manifiestan en mil detalles, en como dar lo mejor de nuestro esfuerzo día a día, en aumentar nuestro conocimiento, no aceptar conductas inapropiadas, defender el interés legítimo de quien nos contrata, no ocultar si un proyecto es improbable que cumpla sus objetivos, no comprometer plazos o costos imposibles. Cuando trabajamos ejecutamos procesos, ya sea en forma explícita (documentados) o implícita (metódica o desordenadamente). Un ejemplo simplificado para cuando vamos a desarrollar un programa es que primero debemos averiguar cual es su objetivo y requerimientos (información de entrada), luego lo codificamos en un lenguaje dado, lo documentamos y probamos (aplicamos conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las entradas) y como consecuencia generamos el código fuente, el ejecutable y la documentación incluyendo los casos de prueba (las salidas de ese proceso). Lo mismo sucede cuando gestionamos proyectos, aplicamos procesos propios de dicha gestión. Por ejemplo para hacer un cronograma del proyecto debemos saber que actividades hay que realizar y en que orden (entrada), vemos como podemos agregar recursos para hacer las actividades en el menor tiempo posible (proceso) y generamos el cronograma con la fecha de inicio y de fin de todas las actividades a realizar y del conjunto del proyecto (salida) Tener claro los procesos involucrados en la dirección de proyectos nos ayuda a controlarlos y a comunicarnos adecuadamente

11 Profesionalizar la gestión de proyectos
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Profesionalizar la gestión de proyectos Los proyectos son instrumentos por medio de los cuales se implementan las nuevas estrategias de negocio La dirección de proyectos es una profesión relativamente joven y emergente Las organizaciones llevan adelante su trabajo cotidiano mediante lo que podemos llamar “operaciones continuas” o sea el conjunto de actividades -mas o menos- repetitivas, propias de su negocio y necesarias para cumplir sus objetivos estratégicos. Y está organizada para ello, o sea tiene los recursos humanos, las políticas, los procesos, los equipos y materiales que necesita para ello. Cuando se quiere hacer algo distinto, algo nuevo, se hace ejecutando un proyecto. Pero ejecutar un proyecto implica un conjunto de conocimientos propio de la gestión de proyectos. Mientras que los conocimientos propios de gestionar las operaciones continuas de una organización tienen muchos años de desarrollo y difusión, los propios de la gestión de proyectos está en pleno proceso de expansión tal como lo veremos en la próxima filmina

12 Gestión de proyectos: profesión emergente
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Gestión de proyectos: profesión emergente Indicador: Project Management Institute (PMI®) Más de miembros y de certificados como Project Management Professional (PMP) y más de 3 millones de copias del PMBOK en circulación 25 años para alcanzar los miembros; años para superar los PMI fue fundado en el 1969 con 24 miembros, actualmente tiene más de Es llamativa la forma de la curva de crecimiento de los últimos años. Adicionalmente hoy hay mas de profesionales de todas las áreas certificados como PMP. A nivel nacional, las distintas organizaciones, publicas y privadas, mandan cada vez más técnicos a capacitarse en las distintas instituciones que preparan para la certificación como PMP. Las licitaciones y las empresas, cada vez más enfatizan en el rol del director de proyectos y los pliegos piden que se explicite su experiencia y su formación. En varios casos se exige o se valora muy alto la certificación PMP. Crecen constantemente la cantidad de pliegos que piden que se entregue además del producto final (ej.: los ejecutables, la documentación técnica y de usuario), productos propios de la gestión de proyectos (ej.: registro de riesgos, estructura detallada de trabajo, cronograma completo).

13 Gestión de proyectos, ciencia o arte
Las empresas de hoy necesitan que los productos se hagan mas rápido, baratos y fáciles de usar Muchos directores de proyectos inexpertos confían en el enfoque de arte, o sea su habilidad para manejar gente La gestión real de proyectos es la aplicación de procesos sistemáticos, definidos y acordados por la comunidad de directores, para iniciar, planificar, ejecutar , controlar y cerrar un proyecto El arte de la Gestión de Proyectos debería centrarse en como los gerentes usan la ciencia de la gestión de proyectos Se trata de no reinventar la rueda en cada proyecto sino de identificar como se instancia en cada caso particular, aquello que fue definido como buenas practicas por la comunidad internacional coordinada por el Project Management Institute. El PMBOK Guide y la bibliografía complementaria del PMI trata de los componentes tradicionalmente considerados como el arte de dirigir proyectos. Dirigir un proyecto incluye las siguientes habilidades: Clarificar los objetivos y los temas Organizar el proyecto, los procesos y la gente, planificar para el futuro, forjar una estrategia Influenciar la organización para lograr que se hagan las cosas Ser innovador, “thinking out of the box” y tomar riesgos luego de evaluarlos adecuadamente Priorizar los problemas y alternativas Manejar las relaciones con todos los interesados, resolver conflictos, negociar, manejar las comunicaciones Construir un equipo, delegar, etc

14 Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 ¿Qué es un PROYECTO? “Un proyecto es un emprendimiento temporario realizado para crear un producto, servicio o resultado único”. Emprendimiento temporario Los proyectos tienen un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se logran los objetivos o cuando es claro que los objetivos no podrán ser alcanzados o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto es cancelado. Temporario no quiere decir de corta duración, hay proyectos que duran años. Piense en el proyecto de creación de una de las pirámides egipcias. Pero la duración es limitada, no son esfuerzos continuos. Temporario no se aplica al producto o servicio resultado del proyecto, estos o su impacto frecuentemente duran mucho más que el proyecto en sí mismo. Por ejemplo, la pirámide duró varios siglos. El producto puede durar poco tiempo pero su impacto puede perdurar mucha más allá en el tiempo. Por ejemplo la base de lanzamiento del modulo que llevó al hombre a la luna duro unos instantes, se destruyo durante el lanzamiento pero su impacto perdurará probablemente durante toda la historia del ser humano. La temporalidad alcanza también al equipo de proyecto, cuando el proyecto termina el equipo se disuelve y sus miembros son asignados a otros trabajos.

15 Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 ¿Qué es un PROYECTO? “Un proyecto es un emprendimiento temporario realizado para crear un producto, servicio o resultado único”. Producto entregable puede ser: un producto o articulo producido, cuantificable que puede ser un producto terminado o un componente de otro la capacidad de prestar un servicio, por ejemplo montar una mesa de ayuda un resultado, como documentos o nuevos conocimientos A partir de este momento cuando nos referimos al producto del proyecto estamos incluyendo la posibilidad que sea un servicio o un resultado. Producto único: el resultado es algo que nunca se hizo antes. Implica que no se conoce a priori, su conocimiento se desarrolla a medida que avanza el trabajo del proyecto. Como existe incertidumbre la elaboración es gradual, vamos definiendo en etapas lo que tenemos que hacer. Por ello el proceso de planificación es iterativo, cuanto más sabemos, mejor planificamos. Por ejemplo: El resultado de un proyecto de desarrollo económico puede ser inicialmente definido como “Mejorar la calidad de vida de los residentes de menores ingresos de Bella Unión” . A medida que el proyecto progresa, los resultados podrían ser descritos mas específicamente: “Proporcionar acceso a alimentación y agua a 500 personas de bajos ingresos de Bella Unión”. Una próxima etapa de elaboración progresiva podría definir el contenido de una canasta básica de alimentos. Elaboración gradual: desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos

16 Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Las organizaciones realizan trabajo a través de proyectos y operaciones Ambos: requieren gente están limitados por restricciones (recursos) son planificados, ejecutados y controlados son realizados para alcanzar objetivos de la org PERO: los proyectos son temporarios y únicos (como sus equipos y las oportunidades) las operaciones son continuas y repetitivas. La finalidad de los proyectos es lograr sus objetivos y concluir. La finalidad de las operaciones es dar respaldo al negocio, cuando alcanzan los objetivos fijados se establecen nuevos objetivos y continúan trabajando. Cuando deben compartir recursos se producen conflictos por su uso. Esto es natural en los proyectos y por ello es importante el rol del Director de Proyecto y el apoyo de la Gerencia General.

17 ¿Es Proyecto o es Operación? Reconstruir el Teatro Solís
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Ejercicio ¿Es Proyecto o es Operación? Reconstruir el Teatro Solís Hacer una torta Construir un edificio de apartamentos Hacer una encuesta de intención de voto Reconstruir el Teatro Solís siempre es un proyecto, mantenerlo a través de los años (pintarlo, cambiar un foco, etc.) es operación continua. Hacer una torta puede ser cualquiera de las dos, según el contexto. Si la torta es una de las miles que produce la fabrica es operación continua, si es una torta nueva y está buscando la receta adecuada para su posterior fabricación masiva es un proyecto. Construir un edificio de apartamentos es un proyecto. Aún cuando se usen los mismos planos que otro ya realizado, ya que se construyen en otro lugar, con accionistas, clientes, vecinos, medio ambiente, proveedores y subcontratos diferentes. Hacer una encuesta de intención de voto es un proyecto porque cambian los candidatos, la situación política y las preocupaciones de la gente en los distintos momentos del tiempo. En muchos casos será necesario analizar la unicidad o el grado de rutina.

18 ¿Qué es Gestión de Proyectos?
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 ¿Qué es Gestión de Proyectos? Es la aplicación de conocimiento, destrezas, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto a fin de cumplir con los requerimientos y expectativas del mismo El Director del proyecto es el responsable de alcanzar los objetivos El trabajo del proyecto involucra gestionar demandas contrapuestas de alcance (el trabajo a realizar), costo, tiempo, riesgos y calidad donde influyen distinto tipo de intereses y requerimientos porque son demandas de usuarios diferentes. Ejemplos: Si pido mas funcionalidades, me va a llevar más tiempo el desarrollo y por lo tanto se incrementará el costo. Si me comprometo a hacerlo en menos tiempo incremento los riesgos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de procesos que se pueden esquematizar como procesos de inicio, de planificación, de ejecución, de control y de cierre del proyecto. Incluye: Identificar requisitos Establecer objetivos claros y posibles de alcanzar Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos. Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diferentes expectativas e inquietudes de los diversos interesados. Los DP también deben gestionar la incertidumbre. El equipo de proyecto tiene una responsabilidad profesional ante los interesados en el proyecto (clientes, organización ejecutante y público).

19 Disciplinas de dirección
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Comprensión del entorno Disciplinas de dirección Dirección de Proyectos Fundamentos de la Dirección de Proyectos Gestión en General Habilidades interpersonales Área de Aplicación En esta filmina se muestras conocimientos y habilidades que son necesarias cuando gestionamos proyectos. Ejemplos de conocimientos y habilidades de la Gestión de proyectos: Acta del proyecto, Camino Crítico, EDT (WBS). Sobre estos conocimientos se basa este curso. Los siguientes, si bien no los vamos a trabajar, deben tener en cuenta que son necesarios para dirigir proyectos. Ejemplos de conocimientos y habilidades de la Gestión en General: planificación, organización, selección de personal, ejecución, control de operaciones. Incluye disciplinas de respaldo como: gestión financiera y contable, adquisiciones, ventas. Conocimientos normas y regulaciones de Áreas de Aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos significativos comunes pero que no son necesarios ni están presentes en todos los proyectos. Ejemplos: desarrollo de software, arquitectura, ingeniería civil. Comprensión del Entorno: los proyectos se implementan en un contexto con social, económico y ambiental sobre los cuales tiene impactos positivos y negativos, deseados y no deseados. Se deben tener en cuenta todos lo factores económicos, educativos, sociales, religiosos, étnicos que afectarán al proyecto. El DP debe examinar la cultura organizacional e identificar como se evalúa su rol, si se le reconoce la responsabilidad y la autoridad. En caso de intervención de gente de otro país hay que tener en cuenta otras culturas, costumbres, husos horarios, feriados. Ejemplos de Habilidades interpersonales: comunicación efectiva; influencia en la organización, capacidad de que se hagan las cosas; liderazgo, desarrollar una visión y estrategia y lograr que las personas se alineen; motivación, lograr que las personas se entusiasmen y comprometan, superando la resistencia al cambio; negociación y gestión de conflicto, consultar y lograr acuerdos; capacidad de resolución de problemas, identificación, definición, análisis de alternativas, toma de decisiones

20 El Director del Proyecto:
Es el responsable individual por: Planificar y organizar el trabajo Gestionar las actividades diarias del proyecto Entregar los resultados del proyecto al cliente Interactuar con los interesados Cuando hablamos de profesionalizar la gestión de los proyectos es impensable trabajar sin un plan previo donde todos tengan claro el/los roles que deben cumplir y los productos, intermedio o finales, sobre los cuales son responsables. Una vez que contamos con un plan debemos realizar el seguimiento de su cumplimiento. Periódicamente debemos plantearnos ¿qué debía estar pronto el día de hoy? y ¿qué está pronto?. Si hubo atrasos o sobrecostos ¿cuál es la causa?, ¿Cómo evitamos o lo recuperamos?. Ante cada productos que generamos vemos ¿cumplen las especificaciones? Cada producto, intermedio (ejemplos: especificaciones del sistema a desarrollar, modelo de las consultas que se emitirán) o final (ejemplos: sistema funcionando, documentación del usuario) deben ser formal y documentadamente aceptado por el cliente. Normalmente esto es una condición para avanzar. El equipo de dirección del proyecto debe estar constantemente al tanto de como los interesados se posicionan frente al proyecto y frente al producto que estamos generando.

21 Es el primer contacto del Proyecto
Departamento Legal Prensa Depto. Financiero Cliente Arquitecto Programadores Testeadores Documentadores Gerencia Cualquier interesado en el proyecto recurrirá al Director del Proyecto (DP). Este deberá atender gente de diversas áreas, con conocimientos diversos, intereses muchas veces contrapuestos entre si y respecto al proyecto, con jerga propias de su profesión, etc. Y dependiendo como se comunique el DP esto tendrá -muchas veces- impacto positivo o negativo en el proyecto. Área de Seguridad Proveedores Auditoria Funcionarios

22 ...y un Director de Proyecto DEBE:
Negociar con quien le asigna recursos Definir la organización del Proyecto Asignar roles y responsabilidades. Asegurarse de que son conocidos y comprendidos Asegurarse que se desarrollen descripciones de trabajo detalladas Identificar las necesidades de formación y entrenamiento de todos los INTERESADOS. E implementar ese entrenamiento! Mantener los recursos del equipo enfocados en desarrollar y ejecutar el Plan Ajustar el Plan cuando sea necesario. No necesariamente debe hacerlo todo, es natural que delegue. Pero siempre será responsable del trabajo del proyecto. Nótese que un plan nunca debe quedar congelado a lo que hicimos la planificación inicial. El mismo sufrirá variaciones durante la vida del proyecto porque debe adaptarse a la realidad que se está dando. Esto no quiere decir que estaremos cambiando constantemente el plan según lo que va sucediendo. La idea es que debemos trata de cumplirlo pero, recordemos que la realidad es porfiada!. Entonces ese proceso de adaptación se hará siguiendo pautas formales, tan formales como las que se siguió para la aprobación del primer plan que terminamos.

23 y debe tener en cuenta que LAS PERSONAS...
siempre son el recurso más valioso Hay estudios afirman que hacia 1982 se estimaba que el 62% del valor de una empresa estaba en los activos tangibles (ejemplos: el equipamiento que disponen, la materia prima que tienen en stock, los edificios que compraron, etc.) En 1992 eso baja al 38% y en el 2000 se considera que su valor esta entre 10 y 15%. Esto significa que en la sociedad globalizada el valor de una empresa deja de estar en sus activos tangibles y lo más importante pasa a considerarse que es el Capital Humano (conocimientos, habilidades, motivación, etc.), el Capital de información y el Capital organizacional. Increíblemente, en los sistemas actuales de contabilidad todavía no se registran los activos intangibles. Así, si en la Universidad se rompe una mesa, se da de baja del inventario y el valor correspondiente se baja del activo. Si un profesor grado 5 se va, no se cuenta el valor del conocimiento y experiencia que se pierde, por más que valga cientos o miles de veces más que el valor de la mesa.

24 Programa, Portafolio y Subproyecto
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Programa, Portafolio y Subproyecto Programa: proyectos relacionados con dirección coordinada para lograr beneficios y controles que no se obtendrían si se dirigieran individualmente Portafolio: conjunto de proyectos o programas (no necesariamente relacionados) y otros trabajos que se agrupan para facilitar la gestión efectiva y cumplir los objetivos estratégicos del negocio Subproyectos: subdivisión de los proyectos en componentes para facilitar la gestión. Pueden ser considerados como proyectos y dirigidos como tales Un programa puede ser por ejemplo “Mejorar la imagen en internet de la empresa” y ese programa esta constituido por los siguientes 3 proyectos: “Modificar el sitio web”, “Desarrollar el ingreso de pedidos por Internet” e “Implantar un sistema de correo institucional dentro de un dominio propio”. Los portafolios pueden agrupar, por ejemplo, emprendimientos de una misma línea de negocio, o según niveles de riesgo-recompensa. Son gestionados en general por los altos equipos de dirección o de gerencia. Por ejemplo un Director de Informática en una gran empresa gestiona el conjunto de programas (el ejemplo anterior), proyectos (ejemplo: “Implantación de un sistema integral de gestión de RRHH” y “Modificar el sistema de gestión de pedidos para que acepte los pedidos ingresados por Internet”) y operaciones continuas (ejemplos: atender las consultas de los usuarios respecto a las herramientas de ofimática, cambiar el tóner de las impresoras, hacer los respaldos, etc.) Ejemplo de Sub proyectos: el proyecto “Modificar el sitio web” se podría subdividir en los sub proyectos “Implantar la plataforma informática (hardware y software de base)”, “Realizar el diseño (estética, organización de los contenidos)” y “Desarrollar los contenidos” 24

25 Objetivos estratégicos del negocio
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Objetivos estratégicos del negocio Ejemplo de relaciones entre portafolio, programas, proyectos y subproyectos Subproy x.A.1 Subproy x.A.2.1 Proyecto x.A Subproy x.A.2 Subproy x.A.2.2 … Subproy x.A.2.3 Proyecto x.J Portafolio x Programa x.K Subproy x.N.1.1 … Proyecto x.N.1 … Programa x.N … Subproy x.N.1.n Proyecto x.N.n Otros x.O En esta filmina se muestran combinaciones posibles de los tres conceptos desarrollados en la anterior. Como se muestra en ella, lo que se trabaja en la organización siempre debe estar vinculado a los objetivos del negocio. Quien dirija cualquiera de estos emprendimientos debe tener en cuenta que lo que no contribuye a algún objetivo del negocio, muy probablemente tendrá poca vida por falta de apoyo. Esto significa que siempre hay que estar atento a cual estamos contribuyendo y como lo hacemos. Otros ... Proyecto w.A Portafolio w Subproy w.B.1 Proyecto w.B Subproy w.B.2 Proyecto … 25

26 Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Ciclos de vida Ciclo de vida del producto: entre que se aprueba la creación del producto hasta que se desecha Ciclo de vida del proyecto: entre fecha de inicio y fin del proyecto (que genera o modifica al producto) Fases: división en partes del ciclo de vida del proyecto con el objetivo de facilitar su control Fase inicial Fase xxx Fase yyy Fase www Fase final Ciclo de vida del producto Ciclo de vida del proyecto Idea Operación y mantenimiento Todo producto tiene un tiempo de existencia, eso es el ciclo de vida. Tal como muestra el dibujo de esta filmina en distintas tonalidades de amarillo, normalmente –a partir de la idea de su creación- se desarrolla el proyecto que lo genera. Posteriormente, una vez terminado el proyecto, el producto entra en la fase de operación y mantenimiento. Puede pasar que luego, en algún momento de la operación, se resuelva hacer algún cambio sustancial al sistema para lo cual se decide realizar otro proyecto. Ejemplo: una empresa decide desarrollar un sistema de gestión de producción. Para ello nombra un Director de Proyecto, se forma un equipo, se diseña, desarrolla, prueba e implanta el sistema, terminando con éxito el proyecto. Comienza la etapa de operación del sistema y la empresa fabrica sus productos utilizando el sistema. En esta etapa, eventualmente encuentra una falla y la corrige, necesita una consulta y la agrega. Hasta que la empresa decide que el sistema debe tener parte de su operativa en Internet para que la nueva sucursal lo utilize. Entonces nombra un Director de Proyecto, se forma el equipo de desarrollo, se diseña, codifica, prueba e implantan las modificaciones, terminando con éxito el proyecto y se continua con etapa de operación y mantenimiento del sistema. Como ya vimos, los proyectos implican incertidumbre. Para acotar y gestionar esa incertidumbre se acostumbra dividir el tiempo total del proyecto en pedazos más chicos. A cada pedazo se la llama fase y en próximas filminas se verán sus características.

27 Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Fases de un Proyecto Fase: secuencia lógica diseñada para asegurar la definición y elaboración apropiada del producto del proyecto Cada fase se caracteriza por –como mínimo- un entregable y se le asociará un tiempo y un costo para completarla Fin de fase tiene una revisión de entregables y del rendimiento del proyecto para: Detectar/corregir errores costo-efectivamente Evaluar ¿debe comenzar la próxima fase? Un entregable es el producto de trabajo que se puede medir y verificar. Puede ser un producto final o componente de un producto final (ejemplos: Especificación de Requerimientos, Modelo Entidad-Relación y Diccionario de Datos) o un producto de gestión del proyecto (Ejemplos: plan del proyecto, ofertas de proveedores clasificadas) Al fin de la fase se revisa el desempeño del equipo del proyecto: ¿como es la relación entre lo planeado y lo realizado realmente? ¿se gastó más?, ¿se gastó menos?, ¿se termino en fecha? ¿a que se deben las variaciones entre lo planeado y lo realizado?. También se controlan el/los entregable(s) generado(s) y la capacidad del equipo para cumplir con las especificaciones comprometidas. La definición del ciclo de vida determinan las acciones de transición al principio y al fin del proyecto. Ejemplo: ¿El análisis de la factibilidad está dentro del proyecto o es un trabajo previo y fuera del mismo?. Asimismo vincula al proyecto con las operaciones continuas de la organización. Ejemplo: ¿cuándo se hace la transferencia tecnológica entre el equipo de desarrollo y el área de producción que lo pondrá sobre los servidores definitivos? Normalmente para comenzar la siguiente fase se espera la aprobación de los productos de la fase anterior, porque muy probablemente se base en ellos. Sin embargo algunas veces, cuando el riesgo involucrado es razonablemente aceptable, se comienza antes. Esa práctica de superponer fases se llama “Ejecución rápida” (“Fast tracking”) y la veremos mas en detalle cuando veamos técnicas para acortar los tiempos del proyecto.

28 Fases de un Proyecto Fase Entregable
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Fases de un Proyecto Ejemplo: construcción de una máquina embotelladora Ciclo de vida del Proyecto Fase Entregable Factibilidad Documento Diseño Planos, cálculo veloc., costos Prototipo Prototipo construido Construcción Embotelladora construida Prueba Documentos de resultados, propuestas de cambio Instalación Embotelladora en la fábrica Normalmente el nombre de la fase está muy vinculado a los entregables de la misma, tal como vemos en este ejemplo: requerimientos, diseño, codificación, prueba, puesta en marcha. El conjunto de fases constituye el ciclo de vida del Proyecto

29 ¿Información relevante?
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 ¿Información relevante? Tipo de Información Ejemplo: en fase “Diseño de policlínica” El trabajo técnico de cada fase Diseñar los planos Especificaciones del mobiliario Cuándo se generan los entregables A los 30 días de comenzada la fase A los 5 días luego del anterior Cómo se revisa y valida c/producto Contra estándares de … Existencia de 3 proveedores mínimo Roles involucrados en cada fase Equipo de arquitectos y Jefe de Div. Arquitectura, Tec. control de calidad Procedimientos de aprobación 1. Firmas de Jefe División Arquitectura, del Médico responsable y del DP Cuándo se hace la transf. tecnológica 1. Durante las instancias de relevamiento y de aprobación Como vemos se define otra información de interés para cada fase, además del nombre, el entregable, el costo, el tiempo. Esto lo decide cada equipo de proyecto según las características del mismo. Otros ejemplos de información de interés: ¿Los requerimientos se especifican mediante UML o narrativa y lista de eventos? ¿El diseño incluye seudocódigo? ¿incluye métodos de rastreo de impacto de los requerimientos? ¿La documentación para el usuario es un entregable de que etapa? ¿Hay prueba independiente? ¿se controla contra los requerimientos? ¿contra la documentación al usuario? ¿Los diseñadores intervienen en la codificación? ¿Qué formularios se llenan para documentar las revisiones y las aprobaciones? ¿Cómo y cuando se pasa el control a la organización? ¿Cómo, cuando y a quienes será el entrenamiento? Los ciclos de vida muy detallados pueden incluir formularios, diagramas, listas de control propios de la industria que ayudan a desarrollar los productos

30 Modelos de Ciclo de Vida en la industria del software
Modelo del ciclo de vida: es el conjunto de fases estándar en que se divide el ciclo de vida de los proyectos. Ejemplo: Modelo Cascada: Tiene definido un sistema de desarrollo lineal y asume que los requerimientos luego de definidos permanecen estables.. Modelo Incremental: Provee un desarrollo progresivo donde cada versión agrega nuevas funcionalidades. El desarrollo en cascada, también llamado modelo en cascada, es el enfoque metodológico que ordena rigurosamente las etapas del ciclo de vida, de tal forma que el inicio de cada etapa debe esperar a la finalización de la inmediatamente anterior. De esta forma, cualquier error de diseño detectado en la etapa de prueba conduce necesariamente al rediseño y nueva programación del código afectado, aumentando los costes del desarrollo. La palabra cascada sugiere, mediante la metáfora de la fuerza de la gravedad, el esfuerzo necesario para introducir un cambio en las fases más avanzadas de un proyecto. Si bien ha sido ampliamente criticado desde el ámbito académico y la industria, sigue siendo el paradigma más seguido al día de hoy. (Extractado de En el dibujo se muestra el modelo de cascada con retroalimentación. Esto significa que no solo puedo pasar a la siguiente fase, sino que si es necesario vuelvo a la anterior.

31 Modelos de Ciclo de Vida en la industria del software, ejemplo
Modelo Espiral: El software es desarrollado siguiente un enfoque en espiral o iterativo en lugar de lineal.. Modelo Prototipamiento: Usando para desarrollar prototipos que clarifiquen los requerimientos del usuario En el dibujo vemos un modelo en espiral. El desarrollo en espiral es un modelo de ciclo de vida definido por primera vez por Barry Bohem en 1988, utilizado generalmente en la ingeniería de software. Las actividades de este modelo se conforman en una espiral, en la que cada bucle o iteración representa un conjunto de actividades. Las actividades no están fijadas a priori, sino que las siguientes se eligen en función del análisis de riesgo, comenzando por el bucle interior. (Extractado de

32 Modelos de Ciclo de Vida en la industria del software, otros ejemplos
Modelo Rapid Application Development (RAD): Usado para producir sistemas rápidamente sin sacrificar la calidad Extreme programming (XP): Desarrolladores programan en partes y debe escribir los tests para su propio código. Scrum: Desarrollo iterativo en la que cada repetición se refiere como sprints, la cual es normalmente de 30 días. Generalmente se reúnen cada día en una reunión corta, llamada scrum, para decidir que realizar ese día. Funciona mejor para tecnología orientada a objetos y requiere fuerte liderazgo para coordinar el trabajo. No es objetivo de este curso profundizar sobre los ciclos de vida de desarrollo de software, los mismos se mencionan a modo de ejemplo. Estos ciclos de vida son temas propios de la Ingeniería de Software. Definiciones rápidas de cada uno pueden encontrarse en

33 Características de los ciclos de vida
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Características de los ciclos de vida Comienzo Ejecución Costo y cantidad de personas Organización Cierre En general, los ciclos de vida de los diversos proyectos tienen características comunes como lo muestra esta gráfica. Al comienzo del mismo es baja la cantidad de personas que trabajan en él y el monto de dinero que se invierte es bajo. Existe un pico alto cercano a la mitad del ciclo de vida del proyecto y posteriormente, cuando nos acercamos al final, vuelve a disminuir la cantidad de gente y los desembolsos que se deben realizar. En letras rojas se trata de uniformizar lo que hacen los distintos ciclos de vida. Recordemos que los ciclos de vida del proyecto son propios del área de aplicación (ejemplos: software, arquitectura, medicina, etc.) En la parte inferior de la gráfica se muestran algunos productos claves resultantes del esfuerzo de gestión del proyecto. Tiempo Salidas de gestión del proyecto: Acta Plan del Proyecto Entregables aceptados Docs archivados

34 Características de los ciclos de vida
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Características de los ciclos de vida Influencia de los interesados, Alto Grado Continuando con las características propias de la mayoría de los ciclos de vida de los proyectos, vemos que el costo que tiene introducir cambios a los proyectos tiene un crecimiento importante a medida que avanza el desarrollo del mismo. Como consecuencia directa de ello la influencia que pueden tener los interesados en el proyecto, decrece significativamente a medida que se se va construyendo el producto comprometido. Que un interesado nos describa, al comienzo del proyecto, una funcionalidad que quiere que tenga el producto del proyecto (por ejemplo que necesita una consulta de los clientes por zona geográfica) es parte de la ingeniería de requerimientos. Su solicitud se analiza, evalúa e incorpora a las especificaciones si es aceptada y a partir de allí se construirá el producto. Sin embargo, si nos pide esa misma funcionalidad cuando el proyecto está por la mitad, puede ser muy costoso agregarla (supongamos que no tenemos la dirección de los clientes, o la misma no está categorizada por zonas) ya que debemos cambiar parte del trabajo ya hecho (bases de datos, formularios de ingreso, etc.) y si lo hace cerca del final del proyecto, puede ser imposible incorporarlo, por los costos y tiempo requeridos para ello. Por ello es muy importante gestionar adecuadamente a los interesados. Descubrir al final del proyecto que no nos dimos cuenta que había un tipo de interesados cuyos requerimientos debíamos satisfacer, puede llevar un proyecto al fracaso. Costo de los cambios Bajo Impacto de las variables en función del tiempo del proyecto

35 Características de los ciclos de vida
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Características de los ciclos de vida Riesgos e incertidumbre Alto Grado Continuando con las características propias de la mayoría de los ciclos de vida de los proyectos, vemos que al comienzo de los proyectos es cuando tenemos mayor incertidumbre y mayor cantidad de riesgos posibles. Por ello debemos hacer un trabajo cuidadoso de identificación de los mismos para determinar la estrategia a seguir de forma de protegernos de los eventos negativos y aprovechas las posibilidades de eventos positivos. Tal como veremos mas adelante, en una concepción que difiere de lo tradicional, para el PMI un riesgo puede tener impacto positivo o negativo, o sea puede ser una oportunidad o una amenaza Bajo Impacto de las variables en función del tiempo del proyecto

36 Repaso de productos de gestión Plan para la Dirección del Proy
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Repaso de productos de gestión Plan para la Dirección del Proy Ciclo de vida del proyecto Línea Base del Alcance: Declaración del Alcance EDT Diccionario de la EDT Cronograma Plan de Gestión de RRHH Plan de Gestión de las Comunicaciones Plan de Gestión de Riesgos Plan de Gestión de la Configuración Plan de Gestión de Cambios Documentos del Proy Acta de Constitución Registro de interesados y Estrategia de gestión de los interesados Documento de Requisitos, Plan de gestión de requisitos y Matriz de trazabilidad Lista de actividades, Red, Recursos y Duración Registro de riesgos En esta filmina vamos a ir marcando (en letras amarillo) los productos de gestión de proyectos que vamos viendo a lo largo del curso, dentro del total de los que describiremos (en letras blancas). Por lo tanto, ya tenemos un primer componente a integrar a lo que llamaremos “Plan para la Dirección del Proyecto” o “Plan del Proyecto”. Imagínense que el Plan de Proyecto designa a un bibliorato donde vamos poniendo un conjunto de documentos (productos de la gestión de proyectos) que son quienes nos guiarán a través de todo el ciclo de vida del proyecto.

37 Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Repaso Fundamentos de la necesidad de profesionalizar la gestión de los proyectos Definición de proyectos y su diferencia con las operaciones continuas Definición dirección de proyectos, conocimiento involucrado y rol Director de Proyecto Definición de programa, portafolio y subproyecto Ciclo de vida y fases del proyecto. Profesionalizar la gestión de los proyectos, una necesidad basada en estadísticas internacionales que señalan un alto porcentaje de fracasos e incumplimiento con el consiguiente desperdicio de recursos e insatisfacción de expectativas Proyecto: emprendimiento temporario realizado para crear un producto o servicio único. Como nunca se hizo antes de esa forma, en mayor o menor nivel (según lo parecido que sea a proyectos previos realizado por ese equipo), involucra incertidumbre Definición de dirección de proyectos: aplicación de conocimiento, destrezas, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto a fin de cumplir con los requerimientos y expectativas del mismo. El Director de Proyecto es el responsable del logro de los objetivos (producto a generar, en un tiempo determinado usando los recursos asignados). Ciclo de vida del proyecto: entre fecha de inicio y fin del proyecto (que genera o modifica al producto). No debe confundirse con el Ciclo de vida del producto (entre que se aprueba la creación del producto hasta que se desecha) aunque comparten un tiempo, normal pero no necesariamente, el ciclo del producto es mayor que el del proyecto. Tener en cuenta que el mantenimiento y operación del producto generado por el proyecto esta fuera del ciclo de vida del proyecto. Cada fase del ciclo del proyecto tiene comprometido, por lo menos, un entregable con un nivel de calidad acordado, con un costo y un tiempo predefinido. Al completarse la fase se revisa su cumplimiento y se estudian las causas de las desviaciones.

38 Curso de Gestión de Proyectos
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Curso de Gestión de Proyectos Rosario Morelli, PMP En el siguiente módulo completaremos las definiciones iniciales y elementos que debemos en tener en cuenta por su incidencia en los proyectos y veremos cuál es y cómo se organiza el conocimiento de gestión de proyectos. Fin del primer módulo Definiciones iniciales