La Innovación como Proceso. ‘Stage and Gate’

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1 La Innovación como Proceso. ‘Stage and Gate’
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2 La Innovación es un Proceso
La gestión del proceso comprende: Generación, soporte y canalización de ideas, conceptos y prototipos. Conversión en Proyectos Priorizar los proyectos, alineados con la estrategia Trabajar cada proyecto con un equipo multifuncional. “Core Team” Agrupación en Programas y gestión de Programas de Proyectos Seleccionar técnicas y herramientas adecuadas Gestión de la gama de productos incluyendo estrategia, mantenimiento, racionalización y “ciclo de vida” Equilibrar el desarrollo de productos / proyectos con los recursos Monitorizar y controlar continuamente el avance de proyectos Gestionar el cambio y asegurar equilibrio continuo con recursos disponibles Gestión de la tecnología ...etc. © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

3 La Innovación es un Proceso
Una organización adecuada y adaptada al entorno Una Cultura de riesgo y de generación de ideas. Pocas barreras Un programa de proyectos En relación con el resto de procesos y con prioridades ...Movido por una determinación de Innovar... © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

4 Programas de innovación
Nunca retrasados Cumple objetivos (los sobrepasa) Respeta el budget (un poco por debajo) Da los beneficios esperados (y más) Dinamiza y motiva al personal (los demandan!) La implementación y finalización se considera modelo de eficacia. © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Coste planificado 7m$ A (Coste final 102m$A) Duración planificada 6 años (final después de 16 años) La concepción final no permite la utilización de un escenario de representación clásico El interior nunca ha estado de conformidad con la visión arquitectónica Ópera de Sidney Fuente: David Cleland and William King © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Concorde Exito técnico, fracaso comercial. Venta prevista: 250 unidades. (vendidos : 12, fabricados: 16) Coste previsto por aparato 7 m € (coste real 90 m €) Coste del programa 14 veces supérior a la planificación inicial 16 años de realización (planificado para 7 años) © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 Fuente: Bo Lundberg and Andrew Wilson

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Nuestros ejemplos… - © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

8 Fuente: Institute of Management Accountants
Hay Datos... El 80% a 90% de los programas de innovación acaban con retraso, cuestan más de lo previsto o no aportan los resultados esperados Fuente: Gartner Group Las principales barreras al éxito no son casi nunca debidas a sistemas o software usado, son principalmente debidas a personas y organizaciones Fuente: Institute of Management Accountants © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

9 La innovación como proceso
7 elementos clave para el proceso © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

10 La innovación como proceso
7 elementos clave: Toma de decisiones Organización por proyectos/programas Desarrollo estructurado de actividades Técnicas y Herramientas adecuadas Gestión estratégica de productos / procesos Gestión de la Tecnología Gestión del flujo de innovación © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

11 Gestión del Proceso de Innovación
Los siete elementos Organización por proyectos Técnicas y Herramientas Desarrollo Actividades Toma de decisiones Procesos de soporte: Estrategia de Productos Gestión del Flujo Gestión de la Tecnología © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

12 La innovación como proceso
Desarrollo estructurado Revisiones por fases. “Stage and Gate” Equipos multifuncionales. “Core team” Técnicas y Herramientas adecuadas y seleccionadas Procesos de Soporte © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

13 Estructura Procesos Básicos Innovación
Comité Aprobación Programas (*) DG Dir. Dir. Dir. Dir. Equipos de Proyecto Revisiones por Fases 1 2 3 4 ‘Core Team’ Proceso Desarrollo Estructurado (*) Comité Innovación o Equipo Directivo IEL Desarrollo Técnicas y Herramientas © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

14 Gestión del Proceso de Innovación
Procesos de soporte Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto 5 Estrategia de Productos Gestión del Flujo Gestión de la Tecnología © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

15 Estructura Procesos de Soporte a la Innovación
CAP; CdI; IEL Dir. DG Gestión del Flujo Innovación (Portafolio) Estrategia de Productos Gestión Tecnología © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

16 Desarrollo Estructurado
La innovación es un programa continuado de proyectos. Gestionado de forma estructurada © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Proyectos y Programas Un proyecto es un grupo de actividades relacionadas, organizadas bajo la dirección de un “Project manager” y que, una vez llevado a término, dan unos resultados de acuerdo con los objetivos establecidos. Un proyecto contiene un alcance, resultados esperados, procesos de trabajo, herramientas, etapas, duración, recursos y un presupuesto. © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

18 Proyectos y Programas (2)
Un programa es un grupo de proyectos gestionados de forma coordinada. (Pueden compartir recursos, etc.) Un programa es un conjunto de actividades / iniciativas que necesitan realizarse de forma agrupada y enfocada para conseguir un cambio importante El enfoque lo da la estrategia. Comité de Aprobación de Programas (CAP) o Comité de Innovación (CdI) © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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¿Qué es un proyecto? Un proyecto: Es único Tiene un principio y un final Se define por objetivos específicos Se desarrolla mediante una organización bien definida Tiene un ‘Project manager o Core team’ responsable de su éxito Tiene una planificación para su ejecución Tiene un cierre estructurado con revisión y lecciones aprendidas Se define identificando su punto de partida, el objetivo final y la ruta entre ambos © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

20 ¿Qué es la Gestión de Proyectos?
Gestión de Proyectos, (Project Management) es la aplicación de conocimientos, competencias, herramientas y técnicas para proyectar actividades que satisfarán un objetivo determinado. Para satisfacer o exceder las necesidades y expectativas de un proyecto. Satisfacer o exceder necesidades significa equilibrar demandas y recursos que compiten: Alcance, tiempo, costes y calidad ‘Stakeholders’ con necesidades y expectativas diferentes Requerimientos Identificados (necesidades) y no identificados (expectativas) Source: Project Management Institute 1996 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

21 Ciclo de Vida de Proyectos
Proceso de Iniciación Proceso de Planificación de Control de Cierre y Aprendizaje de Ejecución © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

22 Áreas de Conocimiento para la Gestión de Proyectos según el PMI®
Integración de Proyectos 5. Gestión de Alcance de Proyectos 6. Gestión de Tiempo de Proyectos 7. Gestión de Costos de Proyectos 8.Gestión de la Calidad de Proyectos 9. Gestión de los Recursos Humanos de los Proyectos 10. Gestión de Comunicaciones de Proyectos 11. Gestión de Riesgo de Proyectos 12. Gestión de Aprovisionamientos para Proyectos Los números hacen referencia al PMI® Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Knowledge Areas © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

23 Sin una Gestión de Programas como Marco
Motores del cambio Objetivo de la Organización Imperativos estratégicos Fusiones o adquisiciones Cambios en los procesos Cambios Regulatorios Cambios por el Mercado ? Muchos proyectos, poco enfocados Pasado Futuro © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 3 3

24 Con una Gestión de Programas como Marco
Motores del cambio Objetivo de la Organización Imperativos estratégicos Fusiones o adquisiciones Cambios en los procesos Cambios Regulatorios Cambios por el Mercado Gestión de Progr. Coordinación y Gestión de Programes Futuro Pasado © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 5 6

25 Revisiones por Fases “Stage and Gate”
La innovación es un programa continuado de proyectos. Gestionado de forma estructurada. Necesitamos tomar decisiones a tiempo © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

26 Revisiones por Fases “Stage and Gate”
Selección de ideas Revisión y especificación Revisión viabilidad y potenciales Revisión del desarrollo Decisiones finales Balance proyecto Generación de ideas Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5 Estudio potencial. Especificación y planificación Evaluación Concepto. Oportunidad Desarrollo prototipo Test y evaluación Fabricación y lanzamiento © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

27 Revisiones por Fases “Stage and Gate” (2)
En cada Fase se toman decisiones respecto a: Revisión Fase Si. Seguir autoriza nueva Fase Reposicionar a Fase anterior o Revisar No. El proyecto se cancela o detiene © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Revisiones por Fases En cada Fase: Avance respecto a lo programado Medidas e indicadores críticos Coste planificado actual y previsión. En nuevos desarrollos recálculo del costo, margen, ingresos previstos, ciclo de vida Desarrollo del programa respecto a plan de costes y reprogramar Cambios en entorno. Impacto en el programa o proyectos. En nuevos desarrollos, competencia, mercados e información del sector © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

29 Revisión por Fases “Stage and Gate”
GATES Puntos de decisión para el próximo “stage” - Si / No continuar. Si autoriza recursos para el próximo “stage” Sirve para Calidad y Control de Prioridades Están predefinidas y especifican un conjunto de entregas STAGES Captura Información Agrupa actividades multifuncionales con las paralelas Baja la incertidumbre, donde se ha realizado el trabajo © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

30 Criterios Obligatorios
¿Estamos de acuerdo con los objetivos estratégicos? ¿Es viable técnicamente? ¿Tenemos los recursos necesarios para cumplir objetivos? ¿Hay nuevos datos o cambios que hacen el proyecto inviable/no deseable? Consistencia de un proyecto a otro Los criterios obligatorios son normalmente constantes de un proyecto a otro

31 Criterios Deseables Ventajas del Producto Atractivo al Mercado
Beneficios diferenciados y visibles, valor por el coste, calidad superior Atractivo al Mercado Importancia, crecimiento rápido, horizontes largos, márgenes altos, poca competencia, no dominación Sinergias Fuerzas de venta, distribución, clientes, I+D, fabricación, segmentos, plataforma etc. Anotar en escala de 1 a 5 ó 0-10 ¿Es fiable, vale la pena, se puede ganar?

32 Garantes de Puertas (gates)
Autoridad para aprobar el paso Representa varias áreas funcionales Pueden cambiar de una puerta a otra, pero conservan una cierta continuidad La decisión a tomar: continuar, parar, completar o representar el proyecto. Rigurosos con criterios y no apreciaciones subjetivas Tratar todos los proyectos por igual, homogénea Presentes en todas las revisiones por fases

33 Fase 0 – Generación de Ideas
Objetivo Generar un flujo constante de ideas Medios Viajes Lecturas Salones Creatividad Comunicación abierta Sesiones Entregas Sugerencias de satisfacción de necesidades, etc. Coste Bajo Gate 1 Generación de ideas Selección de ideas © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

34 Fase 1 Éstudio de Oportunidad
Objetivo Determinar el mérito de la idea desde el punto de vista técnico y de marketing Medios Grupos tests, literatura, Tests técnicos internos Entregas Informe preliminar precisando tamaño de mercado, ingresos potenciales y posibilidades de aceptación Primeras estimaciones de planning y costes Coste Moderado Fase 1 Gate 2 Gate 1 Faire travailler sur le contenu dans chaque environnement : Produit Processus de gestion et informatique Procédés de fabrication, équipements et bâtiments Adecuación estratégica Seguir/ no seguir en función de criterios obligatorios y deseables Estudio de Oportunidad

35 Investigaciones Preliminares

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CUESTIONARIO GATE 2 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

37 Fase 2 – Estudio de Potencialidad
Objetivos Determinar el posicionamiento, especificaciones detalladas Medios Investigación documental Estudios de mercado/informes Investigación marketing de bajo coste Análisis competencia Datos comerciales Datos conceptuales de I+D Entregas Simulación financiera Evaluación, fabricación, legal, normativa Plan de actividades Estimaciones de planning y de costes afinados Coste En aumento Fase 2 Gate 3 Faire travailler sur le contenu dans chaque environnement : Produit Processus de gestion et informatique Procédés de fabrication, équipements et bâtiments Gate 2 Aprobar el equipo de proyecto y autorizar los gastos. Crece el compromiso Estudio de potencialidad

38 CUESTIONARIO GATE 3 Oui/Non Oui/Non Oui/Non Oui/Non Oui/Non Oui/Non
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39 Fase 3 – Desarrollar Prototipo
Objetivo Probar el potencial de realización Medios Fases y fines del proyecto cerrados Fabricación de un prototipo del producto Terminar los tests de aceptación del concepto Puesta al día de datos financieros Valor total de la inversión definido Entregas Prototipo funcional Plan de lanzamiento detallado Plan industrial detallado Équipo de proyecto establecido Coste Moderado Fase 3 Gate 4 Faire travailler sur le contenu dans chaque environnement : Produit Processus de gestion et informatique Procédés de fabrication, équipements et bâtiments Gate 3 Verificar el avance y atractividad Aprobar el comienzo de lla Fase siguiente Desarrollo Prototipo

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Oui/Non Oui/Non Oui/Non CUESTIONARIO GATE 4 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

41 Fase 4 – Tests y Validación
Objetivos Validar las soluciones obtenidas Medios Piloto de producción Test/piloto sobre el segmento mercado real Puesta al día de simulaciones financieras Entregas Confirmación expectativas clientes, investigación publicitaria etc. Planes de distribución, de marketing y de venta fijados. Confirmación de costes de producto y márgenes Nomenclaturas finales, suministradores, Aseguramiento de la Calidad Coste Alto Fase 4 Gate 5 Gate 4 Faire travailler sur le contenu dans chaque environnement : Produit Processus de gestion et informatique Procédés de fabrication, équipements et bâtiments Confirmar la fabricación para el lanzamiento Aprobar los planes financieros Tests y Validación

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INFORME GATE 5 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

43 Fase 5 – Producción y Lanzamiento
Objetivo Éxito en el lanzamiento Medios Puesta al día de los planes Producir y lanzar Implementar todos los planes de producción, de marketing, de distribución, de ventas y de introducción Entregas Producto en el mercado Soportes definido y listos Coste El más elevado Fase 5 Balance del proyecto Gate 5 Faire travailler sur le contenu dans chaque environnement : Produit Processus de gestion et informatique Procédés de fabrication, équipements et bâtiments Balance a 3 y a 12 meses después lanzamiento, análisis de fuerzas y debilidades Producción Standard y lanzamiento

44 Producción y lanzamiento
Balance del Proyecto Objetivo Enriquecerse de la gestión del proyecto de nuevo producto por la experiencia Medios Análisis de cumplimiento de programas/fechas Análisis de rendimientos en ventas y financieros Análisis de canibalismo Estudio de reacciones de competidores Extracción de causas raíz de los fallos Captura de la documentación de descubrimientos Entregas Informe de análisis de fuerzas, debilidades y barreras. Recomendaciones para la mejora de procesos y técnicas. Balance del proyecto Fase 5 Gate 5 Faire travailler sur le contenu dans chaque environnement : Produit Processus de gestion et informatique Procédés de fabrication, équipements et bâtiments Producción y lanzamiento

45 Rapport après lancement
Équipe de projet:_______________________________________ Date création:_________ Projet N°______ Version:______ Titre: ________________________________________________ Domaine:_____________________________________________ Type de produit: _______________________________________ Date de soumission:_________ Signature coordinateur Résultats du projet Ventes Contribution Marges Bénéfices Comparaison des résultats aux estimations des diverses portes Explication des écarts Recommandations pour plus de précision dans le futur Points de réussites et d’échecs notables Ce qui s’est fait particulièrement bien Ce qui s’est particulièrement mal passé Recommandation pour plus de réussite dans le futur Critique du processus de développement Éléments additionnels, ou modifications à apporter au produit L’équipe de projet ne sera dissoute que lorsque le produit aura atteint ses objectifs ou aura été éliminé. BALANCE DEL PROYECTO © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

46 Ingeniería Concurrente
El concepto de Fases y ‘Gates’ no es antinómico de la ingeniería concurrente: El trabajo puede (debe) empezar en adelanto a la fase. La cantidad de trabajo avanzado a la fase debe ser controlado. La situación será conocida por aquellos que trabajan en las acciones. Hay un mecanismo que permite parar acciones en caso de no pasar un ‘gate’. © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

47 Ingeniería Concurrente ‘stage and gates’ en el desarrollo
Balance del proyecto Fabricación y lanzamiento Tests y Validaciones Desarrollo prototipo Estudio del potencial Generación de ideas Estudio de oportunidad © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

48 ‘Stage and Gates’ Puesta en práctica
Para la buena puesta en práctica se precisa: La existencia de un comité o equipo de aprobación de programas, un responsable del proceso de innovación garante de la creación, control y evolución: De procesos De las reglas De los soportes La existencia de un ‘sponsor’ de la dirección para cada programa importante Respeto de la Dirección por las reglas. La formación del conjunto del personal © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

49 Gates... Puesta en Práctica
Criterio Gate (criterio obligatorio / deseable) 1 2 3 4 5 Alineamiento estratégico Expectativas clientes Potencial de venta Competencia … Canales de distribución Capacidades de dsearrollo

50 Integración con la Gestión Integral
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51 Liderazgo Integrado de la Empresa - IEL
Etapa 1 Etapa 7 Revisión Programas Innovación A C I O N Etapa 2 Revisión Plan Demanda Etapa 5 Etapa 6 Revisión Prioridades Revisión Equipo Directivo Etapa 3 Revisión Plan Suministro Etapa 4 Revisión SoGate Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

52 Revisiones por Fases Fase 3 Fase 2 Fase 1 Fase 0
Necesidad de recursos para la resolución de problemas Necesidad de recursos para la validación Necesidad de recursos para prototipos Para la planificación de suministros Plan de disponibilidad pre-producción Plan de disponibilidad para producción Estabilidad en Volumen. Fabricación Fase 4 Producción. Lanzamiento Revisión Capacidad Fase 3 Test y Evaluación. Producción lista Fase 2 Desarrollo Fase 1 Especificación y planificación Fase 0 Evaluación Concepto y Oportunidad Para la planificación de demanda Plan de Introducción de Nuevos Productos Plan de Introducción de Nuevos Productos “Vulnerable” “Sólido” © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

53 Integración de la innovación Revisión mensual de proyectos
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54 Integración de la innovación Revisión mensual de los programas
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55 Equipos multifuncionales. “Core team”
Equipos Multifuncionales y “Core Team” son básicos en la Organización de Proyectos de Innovación © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

56 Estructura de Equipos Innovación
“Core Team” Comité Aprobación Programas (CAP) Ingeniería Hardware Operaciones Líder ‘Core Team’ Ingeniería Software Servicio Cliente Jerarquía Proyecto Información “Core Team” ‘Facilitador’ Calidad Marketing Equipo Completo de Proyecto Equipo Completo © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

57 Técnicas y Herramientas adecuadas y seleccionadas
Las Técnicas y Herramientas para facilitar el proceso de Innovación © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

58 El rol de las Técnicas y Herramientas
La innovación como proceso necesita mejora continua en muchas áreas. Ninguna mejora depende solo de la aplicación de Herramientas y Sistemas Ninguna mejora depende solo de la aplicación de nuevas Técnica y Metodologías La gestión de la Innovación es parte de la Gestión Integral © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

59 Técnicas y Herramientas Utilizadas
Técnicas de Diseño QFD (Quality Function Deployment). 70’s. Simplificar. Fase 0,1,<2 DFE Design for Excelence Para Montaje (Assembly) F-2 Para Fabricación (Manufacturability) F-2 Para Ensayo (Testability) F- 2, 3 Para Servicio (Serviceability) F-2 Verde (Green) F – 1, 2 UOD User orientated Design F> 0, 1, <2 Operación Instalación Documentación Reparación cliente © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

60 Técnicas y Herramientas Utilizadas
Herramientas Automatización Diseño de Diseño Eléctrico CASE Computer Aid Software Engineering de Diseño Mecánico Herramientas de Simulación Herramientas de Desarrollo de desarrollo de circuitos Integrados o impresos RP Rapid prototyping © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

61 Técnicas y Herramientas de Gestión
Herramientas de planificación de proyectos Herramientas de programación Herramientas de análisis financiero Groupware Herramientas de Gestión Documental Herramientas de Gestión del Conocimiento © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

62 Soporte 1: La Estrategia de Productos
Es el enlace entre la estrategia de negocios y el desarrollo de productos © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

63 El Proceso de Estrategia de Productos
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64 El Proceso de Estrategia de Productos. (2)
Competencias estratégicas competitivas: © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

65 Problemas en Nuevos Productos
Enfocarse a productos individuales en lugar de plataformas No anticipar el final de ciclos o de ciclos de plataformas Oportunidades solo salen esporádicamente No se exploran activamente las oportunidades para expansión La estrategia de productos se hace solo eventualmente con el budget anual © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

66 Soporte 2: La Gestión de la Tecnología
Imaginemos que cada vez que desarrollamos un producto, tenemos un banco de tecnologías, como bloques modulares, disponibles para ser seleccionados e integrados © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

67 Proceso de Gestión de la Tecnología
Desarrollo de tecnologías es distinto de desarrollo de productos. Los procesos básicos son: Desarrollo de tecnologías Transferencia de tecnologías Estrategia tecnológica Infraestructura tecnológica © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

68 El desarrollo de tecnologías requiere revisiones por fases
Similar a las revisiones por fases de un proyecto (TFP Technology Feasibility Point) RT1 RT3 RT2 RTn RT4 RT5 TFP © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

69 Jerarquía de Desarrollo Tecnológico
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70 Enlaces entre Estrategia Tecnológica y Desarrollo de Productos
Desarrollo Tecnológico Tecnologías necesarias para la actual plataforma de productos Que tecnologías precisan ser desarrolladas el desarrollo de la plataforma Cual es el potencial de dichas tecnologías Como podemos tener acceso a las tecnologías necesarias Desarrollo de Productos © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

71 Problemas en Gestión de la Tecnología
No tener un proceso definido para el desarrollo tecnológico, dejando la iniciativa a cada grupo de desarrollo Las decisiones no son tomadas en base a expectativas y criterios claros El proceso de transferencia es poco claro o indefinido, en algunos casos se espera que ocurra espontáneamente © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

72 Soporte 3: La Gestión del Flujo de Innovación
La Excelencia en la Innovación © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

73 Gestionar el Flujo ¿SUFICIENTES IDEAS? ¿BUENAS IDEAS? ¿VELOCIDAD?
¿RESULTADOS ESPERADOS? IDEAS Éxito de Lanzamiento Revisión Fase Revisión Fase Revisión Fase Revisión Fase TIEMPO Revisión Fase © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

74 Problemas en la Gestión del Flujo de Innovación
No determinar prioridades entre las oportunidades y riesgos de forma continuada No ajustar las competencias para el desarrollo del flujo de innovación La entrada y salida de proyectos en la “pipeline” no se gestiona activamente El desarrollo del flujo de innovación y de productos no se ajusta con la organización por departamentos Se espera de un sistema que gestione automáticamente el problema CAP; CdI; IEL Dir. DG © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

75 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005
Taller Práctico.- 3 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

76 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005
¿Dónde Estamos? ¿Cómo vemos nuestra empresa /organización en relación con los procesos básicos de innovación y los de soporte Proceso Desarrollo Estructurado Equipos de Proyecto. ‘Core Team’ Revisiones por Fases / Comité Aprobación Programas /Innovación Desarrollo Técnicas y Herramientas Estrategia de Productos Gestión del Flujo Innovación (Portafolio) Gestión de la Tecnología © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005