“ Las grandes ideas necesitan tren de aterrizaje y alas”.

Presentación del tema: "“ Las grandes ideas necesitan tren de aterrizaje y alas”."— Transcripción de la presentación:

1 “ Las grandes ideas necesitan tren de aterrizaje y alas”.
C.D.Jackson

2 Plan de Negocios “ Nunca abandones un sueño sólo porque
tomará tiempo hacerlo realidad. El tiempo trascurrirá de todas formas”

3 El misterio del elefante
“...Cuando era chico me encantaban los circos, y lo que más me gustaba de ellos eran los animales, y dentro de ellos, mi preferido era el elefante” …durante la función, la enorme bestia impresionaba a todos por su peso, tamaño y, sobre todo, por su descomunal fuerza …pero, después de su actuación y hasta un rato antes de volver al escenario, uno podía encontrar al elefante detrás de la carpa principal, atado, mediante una cadena que aprisionaba una de sus patas a una pequeña estaca clavada en el suelo

4 El misterio es evidente:
....la estaca era solo un minúsculo pedazo de madera, apenas enterrado unos centímetros en la tierra …y aunque la cadena era gruesa y  poderosa, me parecía obvio que ese animal capaz de arrancar un árbol de cuajo, podría con facilidad, arrancar la estaca y huir .....El misterio del elefante El misterio es evidente: ¿Por qué el elefante no huye, arrancando la pequeña estaca, con el mismo esfuerzo que yo necesitaría para romper un palito de fósforos? ¿Qué fuerza misteriosa lo mantiene atado, impidiéndole huir?

5 el elefante del circo no escapa porque ha
....el elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca toda su vida desde que era muy pequeño …cerré los ojos y me imaginé al pequeño elefantito, con solo unos días de nacido, sujeto a la estaca. Estoy seguro que en aquel momento el animalito empujó, jaló, sacudió y sudó tratando de soltarse …la estaca era ciertamente muy fuerte para él Podría jurar que el primer día se durmió agotado por el esfuerzo infructuoso, y que al día siguiente volvió a probar, y también al otro y al que seguía... …hasta que un  día, un terrible día, el animal aceptó su impotencia, y se resignó a su destino. 

6 …nunca más intentó poner a prueba su fuerza
…tiene grabado en su mente el recuerdo de sus, entonces, inútiles esfuerzos, y ahora ha dejado de luchar, no es libre,  porque ha dejado de intentar serlo …nunca más intentó poner a prueba su fuerza  …el elefante dejó de luchar para liberarse …este elefante enorme y poderoso no  escapa porque Cree que no puede hacerlo… .....El misterio del elefante Jorge Bucay

7 Test para determinar el éxito de su pequeño negocio

8 de acuerdo a los resultados de su test?
¿Considera usted que es un emprendedor de acuerdo a los resultados de su test?

9 Interpretación de los resultados del Test
Puntaje total Resultado 75 - 100 Usted es un emprendedor exitoso cuyas operaciones reflejan prácticas de negocios probadas y eficaces. 50 74 Su negocio probablemente tendrá éxito a largo plazo. Pero el éxito puede estar más cercano si revisa su conocimiento de las habilidades gerenciales y de mercadeo más eficaces. 25 49 Aunque su negocio puede estar disfrutando de la lealtad de sus clientes y la repetición de compra, no olvide que la competencia está siempre buscando formas de tomar la delantera. No se conforme con una seguridad falsa y lleve la iniciativa con creatividad y acción. 24 Usted puede tener el producto adecuado, pero para venderlo con éxito es necesario incrementa r su conciencia del mercado y mejorar sus métodos de operación. Busque consejo y entrenamiento con personas que poseen buenas prácticas de negocio y experiencia. Siga perseverando.

10 “ Eres el más poderoso de todo tu universo”
“ No es crítico quien cuenta; tampoco el hombre que señala cómo dio traspiés, el fuerte o en que el hacedor de obras pudo haber hecho éstas mejor. El crédito es de quien permanece en la brega; aquel cuyo rostro muestra las huellas del polvo y el sudor y la sangre; aquel que lucha con valor; aquel que yerra y queda a medio camino una y otra vez; aquel que conoce los grandes entusiasmos y las grandes devociones, y se aventura por una causa justa; aquel que, en el mejor de los casos, conoce al final el triunfo de los grandes logros y que, en el peor de los casos, si fracasa, cuando menos lo hace intentando arduamente, de modo que su lugar nunca estará entre las almas frías y tímidas que no conocen ni la victoria ni el fracaso.” Theodore Roosevelt ( ) “ Eres el más poderoso de todo tu universo”

11 Todo negocio parte de la union de tres personas:
Integrador ...¿Qué es ser emprendedor? … el principio Todo negocio parte de la union de tres personas: El que tiene la idea (Innovador) El que tiene el dinero (inversionista) El que … tiene que trabajar (Integrador) Innovador

12 …si algo se debe tener claro es:
“...un buen empresario no se la sabe todas” La mayoría de los fundadores de empresas se ven envueltos en la rutina diaria de la organización( sobregiros, planilla, despachos, cobranzas, flujo de caja, presupuesto, etc.) que opaca el entusiasmo de la novedad Lo anterior no son precisamente los mejores alicientes para alguien cuyo espíritu siempre está listo para volar otra vez La creatividad se ve restringida y aprisionada por la rutina de un negocio y se sienten frustrados de no tener el tiempo ni los ánimos para continuar con la innovación ¿el innovador también debería ser el que organice la operación de su negocio?

13 ¿El emprendedor debe terminar lo que comenzó?
…las mejores ideas son aquellas que después vuelan solas sin que su inventor tenga que conducirlas toda la vida ¿El emprendedor debe terminar lo que comenzó? …el verdadero emprendedor es aquel que germina ideas y las pone a crecer para después salir a sembrar de nuevo con su creatividad y su ingenio Por eso, antes de pensar en un negocio hay que establecer cuáles son las principales características de un buen negocio

14 ¿Un buen negocio es una operación rentable ?
El tema de los números debe ser la preocupación del inversionista ¿Un buen negocio es una operación rentable ?

15 Debe ser entretenido “ Si el ruido de las máquinas le molesta no instale una fabrica” Debe ser saludable Los negocios no se hicieron para sacrificar a los dueños, ni a sus familias, ni a sus empleados Deber ser enriquecedor En todos los sentidos. económicamente, espiritualmente, socialmente …el emprendedor, ante todo, tiene que buscar un negocio que cumpla como mínimo tres características para que sea buen negocio

16 ¿cuál es mi negocio? …entonces, La pregunta más difícil…
"Una empresa que no sabe definirse a sí misma es muy probable que termine en el lado equivocado de la cadena alimenticia de los negocios". M. Michalko - Thinkertoys …entonces, La pregunta más difícil…

17 ¿cómo debe definirse a sí misma una empresa?
pero … ¿cómo debe definirse a sí misma una empresa? ¿..entonces cuál es mi negocio? …una aerolínea mueve aviones …una editorial produce… libros ..una fábrica de autos produce... carros

18 Consideremos cinco aspectos: Productos Servicios Mercados Funciones
Tecnologías Ahora, preguntémonos: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería ser nuestro negocio? ¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….

19 Definamos y organicemos el negocio de acuerdo
Ejemplo La forma de describir el negocio de un editor podría ser : Productos : Libros Mercados : Libros para hombres de negocios Funciones : Libros que proporcionan información empresarial Tecnologías : Libros basados en las últimas técnicas de impresión Definamos y organicemos el negocio de acuerdo con los cinco aspectos mencionados

20 Bajo cada variable, escribamos una lista de
Productos libros pasta dura libros de bolsillo CD´s bancos de datos e-books Funciones información entretenimiento educación entrenamiento recursos Mercados librerías bibliotecas universidades empresas correo directo Tecnologías impresión electrónica audio video Internet Servicios descuentos clubes de libros boletines seminarios centros de información Bajo cada variable, escribamos una lista de las palabras claves de nuestro negocio Palabras que describan los productos, servicios, mercados, funciones y tecnologías en nuestra industria En el ejemplo del editor podríamos tener: ¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….

21 CD´s, entrenamiento, empresas, audio, seminarios
Supongamos que el editor conecta las siguientes palabras para crear una nueva idea: CD´s, entrenamiento, empresas, audio, seminarios La idea resultante podría ser: Producir CD´s de entrenamiento en ventas Los CD´s podrían estar basados en el inventario de libros sobre ventas que ya tiene el editor y podría ser vendido a corporaciones Como parte del paquete, el editor podría incluir seminarios por los autores de los libros ¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….

22 Otra conexión posible sería:
Bancos de datos, información, Internet, impresión, centros de información La idea resultante: Un banco electrónico de datos que contiene toda la información de los libros de negocios del editor Se crearía un fuente de información en Internet a la que las organizaciones podrían afiliarse También estarían disponibles reportes impresos que pueden ser adquiridos por los empresarios ¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….

23 …en resumen: Un paso esencial en decidir la naturaleza de un negocio es realizar un análisis sistemático de las posibles combinaciones de productos, servicios, mercados, funciones y tecnologías disponibles ¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….

24 …¿permanecerán viables en el futuro cercano?
…¿ todavía son viables? …¿permanecerán viables en el futuro cercano? Piense en su negocio como en una olla con dos manijas, una manija representa la naturaleza de su negocio hoy, la otra representa lo que será su negocio en el futuro Para que no se riegue la sopa, hay que sostener la olla con ambas manos preguntándose:  ¿Qué es mi negocio? y ¿Qué debería ser mi negocio? ¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….

25 Trabajo en equipo Seleccionar algún tipo de negocio
Mezcle y reúna sus productos, servicios, mercados, funciones y tecnologías de varias maneras para explorar nuevas ideas Trabajo en equipo

26 Las preguntas que todo emprendedor debe responder

27 Caso 1: Una compañía de condimentos culinarios ha captado una clientela fiel pero ha conseguido menos de dólares de ventas Los márgenes brutos de la compañía no pueden cubrir sus gastos generales o generar unos ingresos adecuados para el fundador y los miembros de su familia que participan en la empresa El crecimiento adicional exigirá una aportación enorme de capital, pero los inversionistas y los potenciales compradores no se muestran entusiasmados por las pequeñas empresas de riesgo marginalmente rentables y la familia ha agotado sus recursos ...Las preguntas que todo emprendedor debe responder

28 Caso 2: Una compañía joven, rentable y en rápido crecimiento, importa de extremo oriente artículos de novedad y los vende a grandes cadenas de establecimientos de EE.UU. El fundador, que tiene un patrimonio neto contable de varios millones de dólares, ha sido nombrado para los premios al emprendedor del año El espectacular crecimiento de la compañía le ha obligado a reinvertir la mayoría de sus beneficios para financiar el incremento de sus inventarios y las cuentas por cobrar de la empresa La rentabilidad de la empresa ha atraído, además, a los competidores y ha tentado a los clientes a tratar directamente con los proveedores asiáticos Si el fundador no hace algo pronto, la empresa ira desapareciendo ...Las preguntas que todo emprendedor debe responder

29 “Diversifiquen su línea de producto…”
Tanto el fabricante de condimentos y el importador de novedades recibieron una serie de consejos que los confundieron “Diversifiquen su línea de producto…” “Sigan con las cosas como están…” “Capten capital vendiendo acciones de la compañía…” “No se arriesguen a perder el control sólo porque las cosas vayan mal…” “Deleguen…” “Actúen con decisión…” “Contraten un director profesional…” “Vigilen sus costos fijos…” Las preguntas que todo emprendedor debe responder

30 competencias fundamentales?
¿Por qué todos estos consejos conflictivos? El director de una empresa madura podría preguntar: ¿En qué negocio estamos metidos? ¿Cómo podemos explotar nuestras competencias fundamentales? Las preguntas que todo emprendedor debe responder

31 …los emprendedores se deben preguntar continuamente en qué negocio desean entrar y qué capacidades les gustaría desarrollar …muchas empresas jóvenes carecen simultáneamente de estrategias coherentes, fortalezas competitivas, empleados de talento, controles adecuados y relaciones de dependencia claras ...Las preguntas que todo emprendedor debe responder

32 Un gerente decide hacer todo "al revés" de lo que se
 Starbucks Coffee Un gerente decide hacer todo "al revés" de lo que se acostumbra en su industria. ¿Es éste el secreto de su éxito? Los comienzos de la más grande cadena de cafeterías "gourmet" en el mundo Barnes & Noble vs. Amazon.com La batalla por el liderazgo en la red: Barnes &Noble versus Amazon.com Barnes & Noble el tradicional vendedor líder detallista de libros, se comprometió a usar todos sus recursos para atacar el liderazgo de Amazon en las ventas en línea Discusión de Casos

33 “Con planes cuidadosos y detallados, se puede ganar;
Con planes descuidados y menos detallados, no se puede ganar, !Cuánto más cierta es la derrota si no se elabora ningún plan! Por la forma en que se hagan los planes por anticipado, podemos predecir la victoria o la derrota” SunTze, El arte de la guerra, c.400 a.C.

34 Plan de Negocios La inteligencia consiste en reconocer la oportunidad
Proverbio Chino

35 Plan de Negocios Documento que reúne toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha Es el plan administrativo y financiero para una empresa nueva ( o existente) y sirve para la operación exitosa de una alianza empresarial Explica en forma específica cómo va a funcionar un negocio y los detalle sobre cómo capitalizar, dirigir y hacer publicidad a un negocio

36 ...Plan de Negocios Los objetivos Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros El plan de negocios muestra los escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes)

37 Cinco premisas básicas de un plan de negocios
Es indispensable, independientemente del tipo de empresa, tamaño, actividad, situación o complejidad No es un presupuesto Debe llegar a definiciones concretas Debe ser fácil de implementar y medir 5. Debe ser revisado anualmente Cinco premisas básicas de un plan de negocios

38 Razones para desarrollar un Plan de Negocios
Evaluar la viabilidad de un negocio Durante su funcionamiento Antes de su inicio Documentar un proyecto para presentarlo a posibles inversionistas Valorizar una empresa para su fusión o venta

39 ....razones para desarrollar un plan de Negocios
Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto (evitar potenciales problemas, prever requerimientos de recursos) Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos Evaluar el desempeño de un negocio en marcha

40 ¿ Qué es un Plan? ¿ Qué es Planeamiento?
“ Los problemas más serios que confrontamos no se solucionan con el mismo razonamiento que los creó” Albert Einsten

41 ¿ Qué es un Plan? ...es el conjunto coordinado de metas, directrices, acciones y disposiciones que, relacionadas con las estrategias y tácticas requeridas para el desarrollo de un determinado modelo económico-social, instrumenta un proceso para alcanzar objetivos predeterminados ….conjunto de programas y proyectos relacionados entre si y conducentes a un objetivo común …conjunto armónico de actividades para lograr un resultado concreto …conjunto de actividades organizadas y proyectadas para lograr los resultados esperados

42 ¿ Qué es Planeamiento ? …es la respuesta a tres preguntas: Iniciativas
1. ¿Dónde estamos? 2. ¿A dónde vamos ? 3. ¿Cómo vamos ? ¿Cómo vamos? ¿Dónde estamos? ¿ Adónde vamos? ¿ Qué es Planeamiento ? Situación actual Situación meta Iniciativas estratégicas

43 Flujos de entrada y salida
Dirección interviene en Flujos de Entrada Flujos de Salida Planeamiento y Control Productos Servicios Contribuciones sociales Personas Capital Materiales costos ingresos utilidad : Inversión Rendimiento sobre la Inversión (ROI)

44 Índice de un plan de negocios
Resumen ejecutivo Análisis interno Análisis externo Objetivos y planes Estrategias Comercialización Producción RRHH Factibilidad financiera Factibilidad técnica y económica Conclusiones Anexos

45 Definición del Negocio
Objetivos / razones para elaborar el plan Nombre del negocio Giro del negocio Reseña histórica Historial financiero Ingresos por ventas Venta bruta (Ventas - Costo ventas) Venta neta (antes de impuestos) Costos de Operación (áreas principales) Organización actual Infraestructura/Activos

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47 Resumen Ejecutivo Es una sinopsis del plan
Se debe establecer claramente el concepto del negocio, los puntos financieros básicos (proyecciones de venta y requerimientos de capital) así como el estatus actual de la compañía Normalmente es un documento de marketing Es lo primero que se lee Debe describir en pocas palabras el producto/ servicio, el mercado, la empresa y los factores de éxito No debe tener muchas páginas (mejor una)

48 Contenido del resumen ejecutivo
Resumen de la idea del negocio Resumen Descripción del producto o servicio que se ofrece Razón por la cual los clientes preferirán los servicios/productos ofrecidos Propuesta de Valor Descripción del segmento de mercado al que van dirigido los productos/servicios Mercado Objetivo Descripción del potencial de los clientes esperados Descripción de competencia esperada Mercado Potencial Descripción

49 ...Descripción Descripción de factores clave de éxito
Factores diferenciadores de la competencia Ventajas Competitivas Detalle parcial de cómo se implementará la idea Descripción de los principales procesos del negocio Sistema de Negocios Descripción del equipo de trabajo Definición de estructura organizacional Equipo de Trabajo Recursos Humanos y capacidades requeridas Recursos financieros necesarios para implementación de la idea Recursos requeridos ...Contenido del resumen ejecutivo ...Descripción

50 Ejemplo Resumen Ejecutivo
Será un sitio al que las personas acudirán para saber que espectáculos se están realizando y para adquirir entradas a los mismos Se podrá obtener información de todos los espectáculos de teatros, cines, musicales, deportes, arte, recreación, tiempo libre y otros eventos que se estén llevando acabo en las principales ciudades del país”X” El portal posibilitará la búsqueda y selección de información por tipo de evento, zona, fecha, precio, valor de la entrada y ubicación Ejemplo Resumen Ejecutivo

51 Resumen Tendrá acceso a críticas de reconocidos especialistas
y opiniones de espectadores de dichos eventos También posibilitará servicios destinados a las empresas de espectáculos ...Ejemplo Resumen Ejecutivo Resumen

52 Propuesta de valor (¿Qué producto o servicio se ofrece?)
Describe producto/servicio y razón de compra por los clientes Proponemos el desarrollo de un sitio en Internet que combine una guía de entretenimientos y actividades con ventas de entradas a espectáculos artísticos y deportivos. El mismo permitirá la compra de entradas para eventos deportivos, musicales, teatrales, cinematográficos y familiares El foco inicial de espectáculos comprendidos en esta idea serán aquellos de las ciudades de “X” “W” y “Z” Propuesta de valor (¿Qué producto o servicio se ofrece?) ...Ejemplo Resumen Ejecutivo

53 Describe los segmentos de clientes
Consumidores finales: nuestro sistema está dirigido fundamentalmente a la clase de mayores ingresos en las seis principales ciudades del país Proveedores de espectáculos: tales como cines, teatros, organizadores de conciertos y recitales y equipos de baseball y basketball Mercado Objetivo

54 Mercado Potencial 100% 9,372 Total Sector 22% 2,116
(¿A quién está dirigido? ) 100% 9,372 Total Sector 22% 2,116 Conciertos y otros culturales 26% 2,419 Entradas a espectáculos. deportivos 4,837 Facturación anual estimada (millones de US$) Cine y Teatro Categoría 52% % participación Cuantifica mercado potencial

55 Nuestras estimaciones de la penetración de canales de distribución indican que para el año 2007 en Estados Unidos se podrían vender un 25% de las entradas a espectáculos por medios electrónicos Considerando la diferencia en penetración de nuevas tecnologías en el país, estimamos que para el nuestro podría llegar a vender un 10% del total de entradas en el mismo plazo, lo cual constituiría un mercado potencial de US$ 930 millones anuales ...Ejemplo Resumen Ejecutivo ...Mercado Potencial (¿A quién está dirigido? )

56 Menciona competencia e ingresos esperados
Los servicios de ventas de información se comenzarían a instrumentar a partir del segundo año, cuando tengamos desarrollada una base de datos importante que permita estudios de mercado. Cálculos preliminares de dichos ingresos hacia el año sumarían US$ 13,953 millones adicionales La venta de merchandising se realizaría a costo y sólo como un medio de generar tráfico e interés en nuestro sitio ...Ejemplo Resumen Ejecutivo

57 Asumiendo la existencia futura de dos competidores, estimamos que podemos llegar a obtener un 50% del mercado on-line, que representa una participación de mercado del 5%, con lo cual estaríamos involucrados en un negocio de US$ 465 millones anuales Se facturara un 5% de comisión y gastos de distribución, nuestros ingresos serían de US$ 23,256 millones anuales. Considerando visitas diarias (en el año 2006), nuestros ingresos anuales serían de US$ 13,953 millones anuales (considerando un ingreso unitario de US$ ,000 por cada mil clicks) ...Ejemplo Resumen Ejecutivo

58 Ventajas competitivas
Destaca ventajas competitivas Consideramos que los factores clave de éxito de nuestra propuesta son los siguientes: Todo en un sitio (“one stop shopping”) Primera empresa en el mercado Uso de modelos matemáticos Ventajas competitivas (¿Cuáles son los factores clave de éxito?) ...Ejemplo Resumen Ejecutivo

59 Resumen del sistema de negocio
Presenta plan de implementación El organizador del evento o espectáculo proporcionará a nuestra empresa un número determinado de entradas a ser vendidas a través de nuestro sitio Las entradas físicas permanecerán en las respectivas empresas de espectáculos hasta días antes del espectáculo, cuando se realice la distribución La entrega de las entradas será a domicilio, servicio que estará a cargo de un servicio de correo privado, con quien cerraremos un acuerdo comercial Las entradas nunca estarán en nuestra empresa Resumen del sistema de negocio (¿Cómo se implementaría?)

60 Presenta plan de implementación
Las entradas serán recibidas en calidad de concesión, sin responsabilizarse de la venta de las mismas Se habilitará una cuenta por cada organizador, con subcuentas por cada evento o espectáculo En forma diaria se depositarán en tal cuenta los montos cobrados de tarjetas de crédito por venta de entradas ...Resumen del sistema de negocio (¿Cómo se implementaría?)

61 Presenta plan de implementación
La compra de entradas se realizará utilizando tarjetas de crédito (se proveerán de los sistemas de seguridad adecuados y con las garantías correspondientes) Los usuarios finales deberán registrarse en nuestro sistema en su primera compra y luego proporcionar su identificación de usuario cada vez que accedan para realizar una compra El sistema registrará los eventos y alimentará automáticamente la base de datos histórica Presenta plan de implementación ...Ejemplo Resumen Ejecutivo

62 Describe equipo de trabajo
Director: Responsable de liderar y coordinar todos los temas del negocio/ proyecto. Debería ser una persona con una fuerte capacidad de ejecución y con un amplio manejo y visión global de los diversos temas del negocio Gerente de Finanzas: Un responsable que manejará todos los temas financieros. Será responsable de planificar, desarrollar y controlar las variables financieras del emprendimiento. También deberá mantener una fluida comunicación con los actuales inversores del proyecto o con los futuros Inversionistas Gerente de Análisis Estadístico: De él dependerá el desarrollo e implementación de los sistemas analíticos de estudio de bases de datos ...Ejemplo Resumen Ejecutivo Equipo de trabajo

63 Describe equipo de trabajo
Gerente de Marketing: Un responsable de liderar el desarrollo de alianzas estratégicas con proveedores de contenido, con medios de comunicación, con organizadores de eventos y con críticos de espectáculos También será responsable del desarrollo de estrategias para capturar, desarrollar y retener usuarios finales Gerente de Operaciones: Un responsable de toda la operación off-line del emprendimiento. Comprende las tareas de abastecimiento y logística del negocio: gestión de entrega y devoluciones de tickets, compra de insumos, gestión de contratos de servicios de distribución Describe equipo de trabajo ...Ejemplo Resumen Ejecutivo ...Equipo de trabajo

64 Cuantifica recursos requeridos
Nuestro presupuesto anual para el primer año de operación, incluyendo los gastos necesarios para el inicio de la operación, será de US$ 31,163 millones y su apertura es la siguiente: Millones US$. Equipamiento tecnológico: 6,977 Publicidad y marketing 7,907 Recursos humanos 9,302 Espacios físicos 2,326 Servicios generales Distribución 2,791 Contenido 930 Cuantifica recursos requeridos ...Ejemplo Resumen Ejecutivo Capacidades y recursos requeridos (¿Qué se requiere?)

65 Análisis Interno Misión Visión Filosofía / valores
Factores Críticos de Éxito Fortalezas, Debilidades

66 Análisis Interno ¿A dónde vamos ? ¿ Dónde estamos ?
Visión Valores Misión Objetivos estratégicos Análisis Interno ¿ Dónde estamos ? Problemas Factores críticos de éxito FODA Fuerzas Competitivas Iniciativas Estratégicas

67 ¿Qué somos (o queremos ser) ahora?
Misión ¿Qué somos (o queremos ser) ahora?

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70 Visión ¿Cuál es nuestro sueño, como ambición de empresa? Ejemplo
¿Nuestro Proyecto de futuro? Ejemplo “Ser una empresa generadora de soluciones tecnológicas de alcance global basadas en la Internet”

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73 Valores Son los principios básicos, que deben regir el comportamiento de la empresa No deben ser meros enunciados sino un compromiso real de acción Ejemplo Cumplimiento puntual de las obligaciones Trabajo en equipo Honrar a los proveedores Stakeholders

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76 Valores                                                                           

77 Factores críticos de éxito
Son todas aquellas funciones, actividades o aspectos en los que no se puede fallar, porque, de hacerlo, se compromete seriamente la viabilidad del negocio Ejemplo Personal tecnológicamente competente Calidad y constancia de las ventas Entrega oportuna

78 ...factores críticos de éxito
La técnica de los Factores críticos de éxito, resultado de los trabajos del profesor John F.Rockart, del MIT tiene como objetivo ayudar a la planificación, delimitar las áreas clave de la misma facilitando la asignación de prioridades dentro de ella Rockart definió los factores críticos de éxito como el “ numero limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, aseguran un funcionamiento competitivo y exitoso de la empresa”

79 ...factores Críticos de éxito
Es algo que debe ocurrir ( o no debe ocurrir) para conseguir un objetivo Se define como crítico si su cumplimiento es absolutamente necesario para cumplir con los objetivos de la organización por lo cual se requiere una especial atención por parte de los gerente con el fin de asegurar que se dedican los mejores recursos a la ejecución o realización de dicho factor de éxito

80 Factores críticos de éxito versus objetivos
Objetivos son los “fines” hacia los cuales se dirige el esfuerzo y el trabajo de la empresa Factores críticos de éxito son los “medios” o requisitos que se deben cumplir para alcanzar los objetivos Para cada objetivo se debe contar al menos un factor crítico de éxito Factores críticos de éxito versus objetivos

81 Objetivos Lograr un nivel de ventas de US$ 2 millones Obtener utilidades netas de US$ 400mil Factores críticos de éxito Incrementar el margen bruto en las ventas en un 10% Mantener los gastos operativos en un 20% de las ventas

82 Identificar factores críticos de éxito
Objetivo Ventas de US$ 2 millones Obtener utilidades operativas de US$ 700mil Factor críticos de éxito Crecimiento del mercado Incrementar la cuota del mercado Incrementar las ventas Incrementar margen bruto en 10% Mantener los gastos operativos en un 20% de las ventas Identificar factores críticos de éxito

83 Análisis FODA Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas existentes El término FODA sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats) Fortalezas y debilidades, son aspectos internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas, son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas

84 Análisis FODA Debilidades Amenazas Fortalezas _ + Internas
Internas de la empresa y se puede actuar sobre ellas Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades Internas Externas Externas a la empresa dificil poder modificarlo _ +

85 Fortalezas y Debilidades
Análisis de recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles Análisis de actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad Análisis de riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa Análisis de portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización

86 Hágase preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco o seis aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? ¿Cuáles son aquellos cinco o seis aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? ..fortalezas y Debilidades

87 Fortalezas Son aspectos internos que estamos manejando bien, en los que estamos bien Ejemplo Equipo Humano Tecnológico Relaciones

88 Debilidades Son aspectos internos en los que no estamos bien, en los que debemos mejorar Ejemplo Cobranzas Procesos Internos

89 Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño Oportunidades y Amenazas

90 Considere: Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores) Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. ...oportunidades y Amenazas

91 Pregúntese: ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene? ...oportunidades y Amenazas

92 ....oportunidades Son aspectos del entorno que, si se toma acción, pueden ser aprovechados ventajosamente Ejemplo Mercado Centroamericano Alianza con TLC

93 Análisis Externo Oportunidades Amenazas Mercado Competencia
Clientes / Canales Proveedores Organismos reguladores

94 Son aspectos del entorno que pueden afectar
Amenazas Son aspectos del entorno que pueden afectar al negocio si no se toma las medidas correspondientes Ejemplo: Recesión internacional Cambios en la tributación

95 Rivalidad entre empresas
Entradas Potenciales Sector Rivalidad entre empresas existentes Compradores Proveedores Sustitutos Poder de negociación con proveedores Amenaza de los nuevos competidores Amenazas de productos/servicios y sustitutos de clientes M.Porter Factores críticos en la competencia del sector

96 El Mercado ( Porter) Organismos Reguladores
Las fuerzas competitivas del mercado son: Clientes (canales) Proveedores Competencia Organismos Reguladores

97 Competencia Preguntas claves ¿Quiénes son hoy?
¿Quiénes podrían ser mañana? ¿Por qué les compran los clientes a la competencia? ¿Por qué no les compran? ¿ Fortalezas de la competencia? ¿ Debilidades de la competencia? ¿ Sus políticas de precios y descuentos? ¿ Posible competencia Global?

98 ( Ejemplo) ...competencia ¿Quiénes son? Los Cibernéticos S.A.
Red Tecnológica S.A. ¿Nuevos ingresantes? Consorcio Linux ¿Por qué les compran los clientes? Oportunidad de atención Precio Prestigio

99 Debilidades Fortalezas
Lentitud en la entrega Es una empresa multinacional Consorcio Oportunidad de atención Precios RED Alto endeudamiento Oportunidad atención Personal Cibernéticos Debilidades Fortalezas ...competencia (ejemplo) Matriz de Fortaleza / Debilidades

100 Clientes Preguntas Claves ¿ Quiénes son?
¿ Por qué nos prefieren ( o preferirían)? ¿ Por qué no nos prefieren ( o preferirían)? ¿Cómo deciden? (políticas que siguen para comprar) ¿Otras preguntas que permiten definir mejor a los clientes?

101 ...clientes (ejemplo) ¿Quiénes son? Empresas del sector telefónico Estudios de abogados ¿Por qué nos prefieren? Oportunidad en la entrega Calidad de la defensa ¿Por qué no nos prefieren? Somos poco conocidos ¿Cómo deciden? Telefónicas: muy formalmente Estudios: por contactos

102 Proveedores Preguntas Claves ¿Quiénes son?
¿En qué medida afectan nuestra operatividad? ¿Cuál es su capacidad de negociación? ¿Existen alternativas viables? ¿Qué hacer?

103 ...proveedores (ejemplo)
¿Quiénes son? Instituto tecnológico CIBERTEC ISP Y ¿Cuánto afecta la operatividad? El ISP Y, mucho, pero se ha portado confiablemente ¿Alternativas? ¿Qué hacer? Averiguar costos y ventajas de la competencia del ISP Y

104 Organismos Reguladores
Preguntas Claves ¿Quiénes son? ¿En qué formas específicas pueden afectar al negocio? ¿Qué hacer?

105 Agencia de Tributos (SUNAT) Agencia de defensa al consumidor
...organismos Reguladores (ejemplo) ¿Quiénes son? Agencia de Tributos (SUNAT) Agencia de defensa al consumidor ¿Cómo afectan? SUNAT: Ente regulador de los impuestos ¿Qué hacer? Mantener información permanente sobre normas dictadas al respecto

106 Objetivos Son logros a alcanzar
Son acciones concretas a desarrollar para lograr los Objetivos planteados Deben ser retos Deben contar con alguna forma de medición (METAS) No corresponden a la funcionalidad normal del negocio Se definen directamente de nuestra intuición de mercado pero tomando en cuenta todo lo anterior

107 ...objetivos Usar los siguientes conceptos como guía para encontrar sus Objetivos Compras Ventas Finanzas Inventarios Personal Producción Utilidades Crecimiento

108 ...objetivos (ejemplo) Obtener al menos tres cuentas importantes permanentes, durante el primer año Mejorar (o cambiar) el local de las oficinas Conseguir alianzas con MS

109 La Estrategia “ ...es un mapa de caminos, que indica a dónde se quiere llegar, por qué medios se pretende conseguirlo, pero que no señala cómo se deba conducir o cómo franquear los pequeños obstáculos que salgan al paso” Richard Stutely, Plan de Negocios, la estrategia inteligente

110 ...la estrategia Es una guía para abrirse paso a corto plazo y dirigirse a los objetivos con tanta precisión como sea posible Su documentación debe ser tal que muestre ante quienes lean su plan cómo reaccionar cuando se conozcan las consecuencias de ciertos sucesos futuros

111 Una empresa de software formuló una estrategia con los siguientes pasos:
…la estrategia en acción Adecuar cierta aplicación a las necesidad de algunas empresas Registrar el éxito de las ventas en cada uno de varios sectores del mercado Agregar ajustes a la aplicación para adaptarse a los mercados de más éxito Establecer una unidad de negocios que se ocupe de dichos mercados, por ejemplo, los hospitales Vender dicha unidad a una empresa más especializada en sistemas médicos Aplicar los dos pasos anteriores en otras ramas de esa industria

112 ...la estrategia en acción
...Una empresa de software formuló una estrategia con los siguientes pasos ...la estrategia en acción La estrategia no indicaba al gerente de ventas ni al de marketing qué hacer o a quien vender En cambio, exponía directrices que, apoyadas en la retroalimentación y la vigilancia adecuadas, le facilitaban operar con éxito en colaboración con los diseñadores de software de la empresa

113 ¿Qué tan atractivo es un negocio?
Útil para evaluar que tan atractivo es un negocio Niño Problema Estrella Fuerte Atractivo (crecimiento) del mercado Liquidar o reforzar Proteger o apoyar Perro Vaca Débil Abandonar el negocio Ordeñar por completo Débil Fuerte Su posición competitiva

114 Ejemplo …¿Qué tan atractivo es un negocio?
Si la industria no es atractiva pero sus posibilidades de competir son fuertes, su negocio se ubica en el cuadrante “ vaca” Es decir el negocio tiene una vaca de efectivo, y no necesita hacer grandes inversiones sino ordeñar el negocio existente por todo cuanto ofrece …¿Qué tan atractivo es un negocio?

115 …¿Qué tan atractivo es un negocio?
Del diagrama anterior, marque con un aspa (X), para negocios grandes y con una (+) para los negocios que le resulten menos importantes Atractivo de la Industria El mercado es grande El mercado crece muy rápido Hay barreras de entrada , que mantienen a los competidores fuera El mercado no es susceptible de sufrir severas crisis cíclicas Su posición competitiva Su participación en el mercado es buena Su producto es un éxito Posee buena marca, patentes, etc. Sus costos son bajos/sus utilidades altas Tiene capacidad de reserva Puede hacerse de gente con aptitudes y recursos

116 Criterios para evaluar una estrategia
Rendimiento sobre la inversión ROI Riesgo de perder la inversión Propiedad o control Posibilidades de crecer Estabilidad del empleo y las ganancias Prestigio Responsabilidad social

117 Estrategias orientadas al mercado
Penetración de Mercado Medida Aumentar su participación en los mercados existentes Considere tomar la medida si Sus productos no saturan los mercados existentes Puede vender mas a los usuarios existentes Los mercados crecen o la participación de los competidores disminuye ROI de marketing es alto Mayores volúmenes redundarían en economías de escala

118 ...estrategias orientadas al mercado
Desarrollo de mercado Medida Desplazarse a nuevos mercados Considere tomar la medida si Hay canales alentadores hacia ese mercado Tiene mucho éxito en los mercados existentes Despuntan nuevos mercados Cuenta con los recursos humanos y financieros necesarios Tiene un excedente en su capacidad de producción Su industria se globaliza

119 ...estrategias orientadas al mercado
Desarrollo del producto Medida Mejorar los productos existentes o presentar nuevos Considere tomar la medida si Tiene grandes aptitudes en investigación y desarrollo Puede basarse en una marca o imagen ya existente Los productos en su industria cambian rápidamente Sus competidores tienen mejores productos Su mercado crece rápido

120 Estrategias de diversificación
Concéntrica Medida Presente productos nuevos, relacionados Considere tomar la medida si El mercado existente crece poco o se saturó Los productos existentes son maduros Hacerlo podría aumentar las ventas de los productos existentes Las competencias fundamentales harían a estos productos muy competitivos Los nuevos productos compensarían temporalmente o cíclicamente a los existentes

121 ...estrategias de diversificación
Horizontal Medida Introduzca nuevos productos, que no se relacionen con los consumidores existentes Considere tomar la medida si Hacerlo podría disparar las ventas de los productos existentes Hay mucha competencia en la industria o crece poco Hacerlo explotará los canales existentes de mercado Los nuevos productos compensarían temporalmente o cíclicamente a los existentes productos compensarían temporalmente o cíclicamente a los existentes

122 ...estrategias de diversificación
Conglomerado Medida Introduzca productos nuevos desconocidos Considere tomar la medida si El mercado existente decrece o se saturó Hay una oportunidad única Las competencias fundamentales harían a estos productos muy competitivos Los nuevos productos compensarían temporal o cíclicamente a los existentes Las nuevas actividades evitarían leyes sobre monopolios Podrían crear una nueva unidad de negocios con la idea de diferir ésta con una utilidad

123 Estrategia de marketing
Estrategia de ofrecer productos ¿Qué podemos producir que se venda? Menor inversión, menor riesgo, menor tiempo de recuperación Estrategia de seguir al mercado ¿Qué necesita el mercado que podemos ofrecerle? Mayor inversión, mayor riesgo, mayor tiempo de recuperación S u N e g o c i M r a d

124 Estrategia de marketing y ventas inspirado en la milicia
Ataque frontal Vender en los mismos segmentos de mercado que el competidor Ataque lateral Atacar los productos y mercados mas débiles del competidor con los más fuertes de uno Envolvimiento Rodear y neutralizar al enemigo ofreciendo una gama completa de productos Ataque de guerrilla Efectuar ataques sorpresivos en mercados favorables Aprovechar las fortalezas Concentrarse en uno o un número reducido de productos Ponerse fuera del alcance Concentrase en mercados especializados que no le interesen al competidor Concentrarse en un territorio Dominar en un territorio reducido Diplomacia Formar una empresa en participación o cualquier otra relación benéfica

125 Estrategia de comercialización Segmentación
Hay que definir nuestra posición en la matriz siguiente Todo el mercado Segmento Costos Diferenciación

126 …estrategia de comercialización Segmentación
Trabajaremos por segmentos ¿Cuál es o son los segmentos elegidos? (detállelos) ¿Cómo llegar a ellos? (pasos específicos) ¿Cuáles son los factores críticos de éxito (FCE) para tener un buen desempeño en ese segmento? (cosas que demandarán los clientes de ese segmento) ¿Qué riesgos o ventajas tiene la ubicación geográfica de nuestro negocio frente a ese segmento?

127 Estrategia de comercialización Producto/Servicio
Pregunta clave: ¿Cuáles son los beneficios que el producto/servicio generará para los potenciales clientes?

128 ...estrategia de comercialización Producto/Servicio
Acciones Realizar una descripción objetiva del producto/servicio (características técnicas, si es producto, o detalles del proceso, si es servicio) Describir los beneficios (valor agregado) que el producto/servicio brinda o brindará a los clientes/consumidores ¿Cuáles serían, o son, las diferencias con la competencia? Si es el caso, incluir planos, dibujos, fotos

129 Estrategia de comercialización Precio
Pregunta clave ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye dicho precio en la decisión de compra de los potenciales clientes?

130 ...estrategia de comercialización Precio
Acciones Definir un rango de precios Justificar dicho rango de precios ¿Cuál ha sido la evolución de los precios en los últimos años? Realizar un análisis preliminar de costos y obtener un valor preliminar del punto de equilibrio (*) (*) Precio para el cual ni se gana ni se pierde

131 Estrategia de comercialización Distribución
Pregunta clave ¿Cómo y en qué lugar (es) se va a vender el producto/servicio?

132 ...estrategia de comercialización Distribución
Acciones ¿Distribución directa o con intermediarios? Alcance (barrio, metropolitano, regional, nacional, internacional) Si cabe: justificar elección de lugares de oficinas, talleres, almacenes, etc. Si es un esquema complejo: esquematizar las etapas Estime costos

133 Estrategia de comercialización Publicidad y Promoción
Pregunta clave ¿De qué manera se va a publicitar/promocionar el producto/servicio, de modo que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?

134 ...estrategia de comercialización Publicidad y Promoción
Acciones Objeto y mensaje de la comunicación del producto/servicio Medios de promoción (masivos, marketing directo, puntos de venta, auspicios, boca a boca) Plan de publicidad y promoción para el primer año Si es empresa existente, incluir campañas realizadas y sus resultados Estime costos

135 Estrategia de comercialización Benchmarking
Es el conjunto de acciones donde se establecen los factores clave y buenas prácticas de trabajo de la competencia para transplantarlas (en la medida adecuada) a nuestro negocio Puede evaluarse algunos de los siguientes aspectos: Marca, descripción, precios, organización, procesos, recursos humanos, costos, TI, imagen, proveedores, etc.

136 …estrategia de comercialización Benchmarking
Como resultado se obtiene: Un mejor conocimiento de los estándares de la industria Ventajas competitivas Barreras de entrada

137 Estrategia de producción
Hay que considerar: Calidad (control de calidad, certificación de calidad, etc.) Procesos (instalaciones, equipos, etc.) Capacidad (niveles, proyecciones, etc.) Inventarios Mano de obra (especializada, masiva, etc.)

138 …estrategia de producción
…además Servicio post-venta (características) ¿Proveedores? (revisar el grado de dependencia de ellos y los riesgos que conlleva) Estime costos e inversiones, aunque sea de manera aproximada

139 Estrategia de RRHH Organización
¿Cuáles son las funciones centrales del negocio? (asociadas a la cadena de valor) ¿Cuál podría ser un organigrama ideal? (sólo es un modelo funcional en este momento, no implica que deba ser cubierto por algún número determinado de personas) Definir con cuántas personas podría manejarse ese esquema organizacional

140 ...estrategia de RRHH Personal
¿Puestos a cubrir? Proyecciones del personal requerido (a dos o tres años) ¿Costos estimados? (proyectar) ¿Puede definir el equipo? (nombres y apellidos)

141 Recursos e inversiones
Tomando en cuenta los anteriores resultados hay que precisar los siguientes aspectos: Capacitación Insumos Investigación de mercado Publicidad y promoción Capital de trabajo Selección y contratación de personal Inmuebles Instalaciones Equipos Inscripciones, registros, licencias

142 Factibilidad técnica El propósito es hacer una evaluación que demuestre que el negocio puede llevarse a la práctica y sostenerse ( o que, tal como está, puede seguir siendo viable) Hay que tomar en cuenta los problemas y riesgos en los que se incurre

143 ...factibilidad técnica Algunas preguntas ¿Se probó el producto/servicio?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿funcionó correctamente? La ubicación: ¿cómo se decidió? Tecnología: ¿cuenta con la necesaria? Personal: ¿cuenta con el personal requerido?, ¿hay que capacitarlo? Insumos: ¿es constante el abastecimiento?, ¿es estacional?, ¿tiene proveedores alternativos?

144 Factibilidad económica
El objetivo es probar que la empresa, o el proyecto, es viable y que sobrevivirá Que la inversión se justifica por la ganancia que generará Este análisis se apoya en las variables: Ventas y costos

145 Factibilidad económica Ventas
Dependen fuertemente el precio del producto y/o servicio Precio: Explicar brevemente como se ha definido Estimación de ventas: En unidades y en dinero (para un año, al menos) Justificar cálculos: Investigaciones de mercado, negocios similares, etc. Prever evolución: Estacional, regular u ocasional

146 Factibilidad económica Costos
Nos ocuparemos de dos tipos de costos Fijos: Los que permanecen sin cambio a lo largo del proceso (alquileres, seguros, mantenimiento, etc.) Variables: Varían proporcionalmente al nivel de producción (materia prima, mano de obra directa, energía, comisiones, etc.) Hay que estimarlos y proyectarlos en el tiempo

147 Factibilidad económica Costos
Costos directos: Los que se aplican directamente al proceso productivo (materias primas, componentes, salarios directos en producción, etc.) Costos indirectos: No pueden asignarse directamente al costo del producto (investigación y desarrollo, marketing y ventas, administración, etc.)

148 Factibilidad económica costos
Costos directos e indirectos Costos directos en la producción Ventas Costos de Ventas Costos indirectos en la producción Utilidad Bruta Costos de Operación Utilidad Neta

149 …factibilidad económica Costos
Ejercicio Preparar una proyección de egresos e ingresos y encontrar el punto de equilibrio (cantidad de productos/servicios que deben venderse para que la empresa ni pierda ni gane dinero)

150 Presupuesto Razones para formalizarlo
Eliminar el azar Comunicación y consistencia entre los participantes Cuantificar objetivos y metas Tener fechas límite par el control

151 Presupuesto Aspectos a Considerar al Elaborarlo / Gestionarlo
Manejo de las expectativas (realistas o irreales) (elaboración) Manejo de las interpretaciones personales (gestión) Manejo del valor asignado al cumplimiento (gestión) Holguras (elaboración/Gestión)

152 Manual de Políticas de Presupuestos
Objetivos del presupuesto Procedimientos Formatos e instrucciones Decisiones sobre el presupuesto: Directivos Ejecutivos Comité del presupuesto

153 ...manual de Políticas de Presupuestos
Calendario (etapas, fechas de informes) Instrucciones y procedimientos para la actualización del presupuesto por las áreas Resultados Variaciones Acciones correctivas Procedimientos para cambios

154 Ejemplo de Presupuesto Superior Computer Service
Ingresos por servicios: Reales Plan Servicio de computadoras $280,000 $260,000 Máquinas de escribir y copiadoras $75,000 $80,000 Ingresos totales $355,000 $340,000 Gastos (*) $265,000 Utilidad neta $90,000 (*) Incluyen el sueldo del dueño y los intereses del préstamo El capital se pagó íntegramente. 20 XX

155 Ejemplo de Presupuesto Superior Computer Service
20 XX 20XG 20XH Ingresos por servicios $383,000 $417,000 $446,000 Ventas de computadoras: Unidades 10 30 100 Importes $20,000 $60,000 $200,000 Ingresos totales $403,000 $477,000 $646,000 Gastos: Servicios ($287,000) ($317,000) $345,000 Computadoras ($70,000) ($90,000) $140,000 Utilidad Neta: $96,000 $100,000 $101,000 ($50,000) ($30,000) Total $46,000 $70,000 $161,000 Conceptos

156 Ejemplo de Presupuesto Superior Computer Service
Trimestres Año Conceptos 1 2 3 4 20XG Ingresos por servicios Servicio de computadoras $86,000 $72,000 $57,000 $72,000 $287,000 Máquinas de escribir y fotocopiadoras $26,000 $25,000 $18,000 $27,000 $96,000 Ingresos totales por servicios $112,000 $97,000 $75,000 $99,000 $383,000 Ingresos por ventas de computadoras $0 $0 $4,000 $16,000 $20,000 Total de ingreso $112,000 $97,000 $79,000 $115,000 $403,000 Gastos Servicio de computadoras $64,000 $58,000 $52,000 $58,000 $232,000 Servicio de máquinas de escribir y fotocopiadoras $14,400 $14,100 $11,800 $14,700 $55,000 Gastos totales de servicio $78,400 $72,100 $63,800 $72,200 $287,000 Venta de computadoras (incl .costo y gastos de venta) $12,600 $20,900 $19,200 $17,300 $70,000 Total de gastos $91,000 $93,000 $83,000 $90,000 $357,000 Utilidad Neta Servicio de computadoras $22,000 $14,000 $5,000 $14,000 $55,000 Servicios de máquinas de escribir y fotocopiadoras $11,600 $10,900 $6,200 $12,300 $41,000 Total utilidad neta en servicio $33,600 $24,900 $11,200 $26,300 $96,000 Ventas computadoras (pérdida) ($12,600) ($20,900) ($15,200) ($1,300) $50,000 Utilidad neta total $21,000 $4,000 $4,000 $25,000 $46,000

157 Relaciones Financieras
Desembolsos de Capital Balance general Activo Flujo de efectivo Activo fijo al costo Utilidad neta - Depreciación - Activo fijo = activo fijo neto = Activo fijo neto + Depreciación Inventarios + Pagos no incurridos Pagos por adelantado + Ventas a crédito Cuentas por cobrar - Gastos no incurridos Ventas Efectivo en bancos = Flujo de efectivo neto Pasivo Cambio en los inventarios Cuentas por pagar Materiales consumidos Gastos acumulados Deudas + Costos de producción = Costo de ventas Capital Utilidad retenida Costos de operaciones Costos de personal Pérdidas y ganancias + Otros gastos = Costos de operación totales Menos costo de ventas = utilidad bruta - Costos de operación = Utilidad neta

158 mayo junio julio agosto septiembre Balance General Fin de mes Activo Efectivo en en banco 10,000 7,000 Pagos por adelantado 3,000 2,000 1,000 Total 9,000 8,000 Pasivo y capital Acciones liquidadas Utilidad (pérdida) del año (1,000) (2,000) (3,000) Estado de pérdidas y ganancias Todo el mes Alquiler pagado de las oficinas Utilidad (Pérdida) neta Flujo de efectivo Emisión de acciones -3,000 Total del mes Saldo neto del efectivo

159 Relaciones básicas Estas cifras Dan pie a estos estados
Proyecciones de ventas Pérdidas y ganancias Costos de operación Balance general Gastos de capital Flujo de efectivo Histórico Actual (podría tener que estimarse) Pronóstico Para estos periodos

160 Tarea Preparar el presupuesto anual de gasto / inversión de cada área
Plantear un presupuesto anual de ingresos esperados Consolidar los presupuestos de gastos y de inversión en un presupuesto general a nivel empresa Plantear comentarios y recomendaciones

161 Flujo de Caja El flujo de caja es una herramienta para la gestión operativa del negocio Nos permite incorporar ingresos y egresos por diversos conceptos, lo que establece los puntos de posible conflicto en cobros y pagos

162 Criterios de evaluación
de nuevos proyectos

163 El flujo de inversión o presupuesto de capital
- I0 = Inversión Inicial 1 2 n Activos Tangibles - Maquinarias - Equipos - Edificios - Terrenos - Etc. Intangibles - Patentes - Marcas - Franquicias - Etc. Flujos de Caja Flujos de Caja Flujo de caja liquidación El flujo de inversión o presupuesto de capital

164 Valor Actual Neto 1 2 3 4 5 Valor Actual Flujos (1 + i)-1 (1 + i)-2
Valor Actual Flujos (1 + i)-1 (1 + i)-2 (1 + i)-3 (1 + i)-4 (1 + )-5 FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA 2 FLUJO DE CAJA 3 FLUJO DE CAJA 4 FLUJO DE CAJA DE LIQUIDACIÓN - INVERSIÓN Valor Actual Neto

165 ... ) ( I i f VAN - + = 3 2 1 n ...Valor Actual Neto ( VAN)
3 2 1 ... ) ( I i f VAN n - + = Teóricamente : VAN positivo : Aceptar la inversión VAN negativo : Rechazar la inversión ...Valor Actual Neto ( VAN)

166 COMPETIDORES DEL VALOR ACTUAL NETO

167 Método : Plazo de Recuperación (Payback)
El Proyecto A Inversión inicial de US $ 2,000 Costo de oportunidad % Flujo de Caja año 1 US $ 2,000 El Proyecto B Inversión inicial de US$ 2,000 Flujo de caja año US $ ,000 Flujo de caja año US$ 1,000 Flujo de caja año US$ 5,000 Costo de oportunidad % Método : Plazo de Recuperación (Payback)

168 ...Método : Plazo de Recuperación (Payback)
- I0 f1 f2 f Período de VAN Recuperación al 10% Proyecto A Proyecto B VAN A = = 1.10 VAN B = = ,492 (1.10)1 (1.10)2 (1.10)3 Del punto de vista del método del plazo de recuperación se acepta el proyecto “ A” y rechaza el proyecto “ B ” Del punto de vista del VAN se acepta el proyecto “ B”

169 Método Plazo de Recuperación : Limitaciones
Da la misma ponderación a todos los flujos generados antes de la fecha correspondiente al período de recuperación y una ponderación nula a todos los flujos posteriores La empresa tiene que decidir una fecha tope adecuada, independiente de la vida del proyecto

170 ...Método : Plazo de Recuperación (Payback)
Caso : Período de recuperación mínimo Proyecto I f f f Período VAN Recuperación al 10% A B C

171 Tasa Interna de Retorno (TIR)
“ Aceptar oportunidades de inversión que ofrezcan tasas de rentabilidad superiores a sus costos de oportunidad del capital “ Afirmación absolutamente correcta Para el caso de los proyectos de inversión duraderos no es necesariamente sencillo

172 Tasa Interna de Retorno (TIR)
VAN = - I f f f n = (1 +TIR) (1 +TIR ) (1 +TIR )t TIR : Es una medida de rentabilidad que depende únicamente de la cuantía y duración de los flujos de tesorería del proyecto

173 VAN + 2000 TIR = 28 % + 1000 Tasa de Descuento 10 20 30 40 50 60 - 1000

174 ...¡¡¡ No confundir TIR con costo de oportunidad de capital !!
TIR : Es una medida de rentabilidad que depende únicamente de la cuantía y duración de los flujos de caja del proyecto Costo de oportunidad del capital Es un estándar de rentabilidad para el proyecto, que se utiliza para calcular cuanto vale el proyecto Se establece en los mercados de capitales Es la tasa esperada de rentabilidad ofrecida por otros activos equivalentes en riesgo al proyecto que está siendo evaluado

175 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Deficiencias Tasa Interna de Retorno (TIR)

176 Proyecto - C0 F1 TIR VAN al 10% A - 1000 + 1500 + 50% + 364
B % Proyecto A : Se está prestando dinero al 50% Proyecto B : Se está recibiendo prestado $ al 50% Cuando presto dinero deseo una tasa de rentabilidad alta Cuando pido prestado deseo una tasa de rentabilidad baja Prestar o endeudarse Deficiencias Tasa Interna de Retorno (TIR)

177 TIR positivo VAN negativo
Proyecto C0 f1 f2 f3 TIR VAN al 10% C % Si el costo del capital fuera 10%, ¿ Significa que el proyecto es bueno ... ? ....pero que pasa cuando el VAN es negativo ...¡¡¡ Deficiencias Tasa Interna de Retorno (TIR) TIR positivo VAN negativo

178 Proyecto I0 f f TIR VAN al 10% Z % y 400% VAN = (1+25) (1+25) -2 = 0 VAN = ( 1+ 4) – ( 1 + 4) -2 = 0 Tasas de rentabilidad múltiple

179 Valor Capital (VAN) 400.00% Tasa de descuento 25%
AÑO GASTOS INGRESOS RESULTADO VA Resumen de la inversión 1 12,000 -12,000 Rto. contable 1 75,000 60,000 Rto. contable medio 2 -75,000 -48,000 Plazo de recuperación 6 3 VAN 4 TIR 25.00% 5 87,000 VAN = 0 Datos para análisis del VAN Tasa de dto. 1 10% Incremento 65.0% Coste del Capital 10.0% -5,802 75.0% 6,367 140.0% 6,229 205.0% 4,528 270.0% 2,792 Tasa_inicial =$L$18 335.0% 1,278 400.0% 465.0% -1,075 530.0% -1,985 595.0% -2,761 660.0% -3,430 725.0% -4,011 790.0% -4,520 Valor Capital (VAN) -8,000 -6,000 -4,000 -2,000 2,000 4,000 6,000 8,000 Coste de Capital 400.00%

180 TIR = 400% TIR = 25 % VAN - 4000 100 200 300 400 500 Tasa de Descuento
+ 2000 + 4000 - 2000 VAN TIR = 400% TIR = 25 %

181 No hay TIR Proyecto I0 f1 f2 TIR % VAN al 10%
Y NO Deficiencias Tasa Interna de Retorno (TIR) No hay TIR

182 Caso : Alimentos Nakamura
Flujos de Caja Caso : Alimentos Nakamura

183 Módulo de Inversiones

184

185 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS 1 2 3 4 5
Ventas 6,000,000 6,180,000 6,365,400 6,556,362 6,753,053 Costo de ventas 45% 2,700,000 2,781,000 2,864,430 2,950,363 3,038,874 Utilidad Bruta 3,300,000 3,399,000 3,500,970 3,605,999 3,714,179 Gastos administrativos y Ventas 15% 900,000 927,000 954,810 983,454 1,012,958 - Depreciación 1,023,886 1,044,054 644,054 Utilidad antes de interés e impuestos (UAII) (EBIT) 1,376,114 1,448,114 1,502,106 1,978,491 2,057,167 Gastos Financieros 171,285 319,260 136,837 Utilidad imponible 1,204,829 1,128,854 1,365,269 Impuesto a la renta 30% 361,449 338,656 409,581 593,547 617,150 Utilidad neta 843,380 790,198 955,689 1,384,944 1,440,017 EBITDA 2,400,000 2,472,000 2,546,160 2,622,545 2,701,221

186 FLUJO DE CAJA LIBRE 1 2 3 4 5 Utilidad antes de interés e impuestos (UAII) EBIT 1,376,114 1,448,114 1,502,106 1,978,491 2,057,167 Impuestos 412,834 434,434 450,632 593,547 617,150 UAII (1-t ) EBIT ( 1- t ) = NOPAT 963,280 1,013,680 1,051,474 1,384,944 1,440,017 (+) Depreciación 1,023,886 1,044,054 644,054 (-) Cambio en capital de trabajo 65,000 45,000 35,000 145,000 (+) Valor residual 1,938,554 Inversiones (7,000,000) (120,000) 1,987,166 1,972,566 1,930,528 1,993,998 4,167,625

187 Valor Actual Neto Flujo de Caja Libre
(7,000,000 - 1,987,166 1,972,566 1,930,528 1,993,998 4,167,625 1 2 3 4 5 ( 1+WACCs)-1 ( )-1 ( 1+WACC)-2 ( )-2 ( 1+WACC)-3 ( )-3 ( 1+WACC)-4 ( )-4 ( 1+WACC)-5 ( )-5 VANFCD = 1,071,290 8,071,290 = VANFCD = Valor Actual Neto Flujo de Caja Libre -7,000,000 1,987,166 + 1,972,566 + 1,930,528 + 1,993,998 + 4,167,625 +

188 FLUJO DE CAJA PARA EL PATRIMONIO
1 2 3 4 5 Utilidad neta 843,380 790,198 955,689 1,384,944 1,440,017 (+) Depreciación 1,023,886 1,044,054 644,054 (-) Cambio en capital de trabajo 65,000 45,000 35,000 145,000 (-) Amortización del principal (Prestamo) 334,528 723,773 (-) Amortización del principal (Leasing) 629,929 696,071 (-) Devolución Bonos 2,184,050 (+) Valor residual 1,938,554 Inversión inicial (7,000,000) (120,000) Financiamiento 4,200,000 (2,800,000) 1,867,266 -1,399,423 414,899 1,993,998 4,167,625

189 Valor Actual Neto Flujo de Caja Patrimonial
(2,800,000 - 1,867,266 -1,399,423 414,899 1,993,998 4,167,625 1 2 3 4 5 ( 1+Ks)-1 ( )-1 ( 1+Ks)-2 ( )-2 ( 1+Ks)-3 ( )-3 ( 1+Ks)-4 ( )-4 ( 1+Ks)-5 ( )-5 VANFCD = 393,591 3, = 2,800,000 1,867,266 + (-1,399,423) + 414,899 + 1,993,998 + 4,167,625 - VANFCD = Valor Actual Neto Flujo de Caja Patrimonial

190 “ El desempeño de una empresa se refleja en el éxito con el cual la gerencia elige y ejecuta nuevas inversiones y la habilidades con las cuales maneja sus inversiones existentes” Aswath Damodaran

191 Evaluando la creación de valor
Calculando la rentabilidad y el desempeño de los negocios utilizando el ROI

192 Retorno sobre el capital invertido (ROI)
ROI es una medida del desempeño total de un negocio ROI determina la rentabilidad del capital invertido …indica el retorno ganado en los recursos de largo plazo y no únicamente del patrimonio ROI, es una “ vara de medida” del desempeño gerencial

193 Cálculo del ROI

194 Retorno sobre el capital invertido (ROI)
ROI = NOPAT Capital Invertido ROI= EBIT – Impuestos1 (Activo Corriente – Pasivo Corriente2) +Inversiones maquinarias y equipos + Inversiones permanentes+ Intangibles+ Valor neto de otros activos Sin escudo tributario No sujetos a intereses

195 UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
Cuenta Notas 2005 2004 ACTIVO Activo Corriente Caja y Bancos 4 395,171 278,834 Valores Negociables ( neto de provisión acumulada ) 1,942 10,993 Cuentas por Cobrar Comerciales neto de provisión acumulada) 5 214,340 163,180 Cuentas por Cobrar a Vinculadas Otras Cuentas por Cobrar 7 30,907 68,545 Existencias 8 192,819 228,168 Activos por Instrumentos Financieros Derivados Gastos Pagados por Anticipado 22,078 22,076 Total Activo Corriente 857,257 771,796 Activo No Corriente Cuentas por cobrar comerciales a largo plazo Cuentas por Cobrar a Vinculadas a Largo Plazo Otras Cuentas por Cobrar a Largo Plazo Inversiones Permanentes 9 25,645 215,873 Inversiones en Inmuebles Inmuebles , Maquinaria y Equipo neto de depreciación y desvalorización acumulada 10 1,295,696 1,359,219 Activos Intangibles neto de amortización y desvalorización 11 378,984 406,714 Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos Activo Otros Activos 5,051 8,764 Total Activo No Corriente 1,705,376 1,990,570 TOTAL ACTIVO 2,562,633 2,762,366 UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A. Estados Financieros Anuales - Consolidado Balance General - Al 31 de Diciembre

196

197 Depreciación y Amortización
2005: 185, 2004: 169,

198 Retorno sobre el capital invertido (ROI)
(857,257 – 412,569) + 1,295, , (-33,270) ROI= ,852 – 199,655 2,111,743 ROI= %

199 ROI ( + ) ( - ) EBIT NOPAT ( - ) Impuestos ( + ) NOPAT ( : ) ( X )
Costo de Productos Vendidos Ventas ( + ) EBIT ( - ) NOPAT Gastos de Ventas ( - ) como % de las ventas Costos de Ventas (+) Gastos Operativos Impuestos ( + ) Gastos Administrativos NOPAT ROI ( : ) ( X ) Ventas Activos Corrientes Capital de Ventas Trabajo ( - ) Índice de rotación Pasivos1 Corrientes ( : ) ( + ) Inversión Total Inversiones en Maquinarias, equipos y edificios + Inversiones Intangibles+Inversiones permanentes+ Otros activos netos

200 ARBOL ROI DE BACKUS 2005 Ventas Costos Productos Vendidos Utilidad
Operativa 1,945,266 -801,921 667,852 ( - ) ( + ) NOPAT Costos de Ventas y Gastos Operativos Gastos de Margen NOPAT de 481,227 Impuestos -1,277,414 -296,432 24.7% ( : ) 186,625 Gastos Administrativos -179,061 ROI ( X ) 22.17% Activos Corrientes 857,257 Indice de Rotación Capital de Trabajo 92.1% 444,688 Inversion Total Pasivos 2,111,743 412,569 Elaborado para fines académicos Inversiones en Maquinarias, equipos y edificios+Inversiones Intangibles+ Inversiones Permanentes+ Otros activos netos 1,295,696 378,984 25,645 -33,270

201 conocer el costo de capital ?
¿Por qué es importante conocer el costo de capital ?

202 Inversión : $ 10,000,000 Patrimonio Aporte Accionistas Deuda

203 Inversión : $ 10,000,000 Patrimonio (Ks) Deuda (Kd) 7%
Aporte Accionistas 18%

204 Inversión : $ 10,000,000 Deuda (Kd) Patrimonio (Ks) 7% US$ 5,000,000
Aporte Accionistas 18% US$ 5,000,000

205 WACC =Ws Ks + Wd [ Kd ( 1- t) ]
Cálculo del costo promedio ponderado del capital (WACC) Rentabilidad exigida por los accionistas Rentabilidad exigida por los que aportan el financiamiento(acreedores) WACC =Ws Ks Wd [ Kd ( 1- t) ] Peso del aporte de los accionistas Peso del aporte de los acreedores Impuesto a las utilidades

206 Cálculo del costo promedio ponderado del capital (WACC)
WACC =Ws Ks Wd [ Kd ( 1- t) ] WACC = 50% ( 18%) + 50% [ 7% (1-0.30)] WACC = %

207 Cálculo del costo promedio ponderado del capital (WACC)
WACC =Ws Ks Wd [ Kd ( 1- t) ] WACC =10% (18%) + 90% [ 7% (1-0.30)] WACC = 6.21 %

208 ECONOMIC VALUE ADDED ( EVA)

209 ¿ Qué es EVA ? EVA mide la utilidad “económica” de una empresa
Utilidad Económica: resultado de las operaciones, libre de distorsiones contables EVA sirve a la vez como herramienta de valorización (orientada a la creación de valor) y de control de gestión (orientada a la rentabilidad)

210 Fue lanzado por Stern Stewart & Co en 1989
EVA, es la utilidad que queda después de deducir el costo del capital invertido para generar esa utilidad Fue lanzado por Stern Stewart & Co en 1989 EVA, debidamente implementado en una empresa, alinea los intereses de los gerentes con los de los accionistas EVA busca medir el valor de los accionistas …¿Que es EVA ?

211 EVA = ( ROI – WACC ) x Capital Invertido
Economic Value Added (EVA) EVA = ( ROI – WACC ) x Capital Invertido