CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CAPITULO 9 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2 Algunas definiciones de trabajo
Gestión: Planeamiento + Control Planeamiento: Modelamiento de escenarios futuros y la secuencia en que se darán para lograr cierta Intención Escenarios: Elementos pertinentes a realizar la Intención (Actividades, Resultados, Costos, Roles, etc) Control: Seguimiento periódico de las ocurrencias reales de los escenarios y definición de acciones correctivas para mantener el Plan Monitoreo: Control continuo (longitud del período de control tendiendo a cero) Estratégico: Lo que genera importante valor potencial en el mediano y largo plazo Valor: Lo que genera satisfacción a determinado grupo de clientes externos o internos (usuarios). Balanced Scorecard: Un método de representación de la Estrategia que facilita su Implantación y el control de avance de la misma.

3 Gestión = Planeamiento + Control
Controlar Planificar Las Intenciones y los indicadores deberían estar asociados con definiciones originadas en algún proceso de Planeamiento y debería servir para Controlar si los resultados cumplen la intención prevista.

4 Enfasis de esta Metodología
Un ciclo de Gestión más completo Enfasis de esta Metodología Reaccionar Planificar P R Verificar V R Realizar Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30´s (Pensamiento Estadístico) y popularizado por W. Edwars Demming (padre de la Calidad Total) en los 50´s. Es una de las bases conceptuales de TQM (Total Quality Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo). Se aplico a fines los 80’s en Planeamiento Estratégico en la metodología Hoshin Kanry. Actualmente es aplicado en diferentes contextos.

5 Las Fases de Ciclo de Demming
P R V Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R) Definir la intensión Ejecutar u operar Conocer los resultados Definir acciones y feedback

6 Anidamiento por Niveles de Abstracción
Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R) P R V R P.e .Nivel Corporativo P R V R P R V R P.e. Nivel Unidad de Negocio / Divisíón P R V R P R V R P R V R P.e. Nivel Proceso o Proyecto P R V R . P.e. Actividades, Tareas, .... Desde el nivel de Gestión Estratégico hasta el de la Gestión del Tiempo Personal, el ciclo de Demming puede servir como base par el Control y el Mejoramiento. Se puede bajar hasta la Agenda Personal: El típico planeamiento del día. Usar el mínimo número de niveles buscado maximizar la eficacia (ejecución concreta) minimizando los costos en gestión.

7 Marco Metodológico y Herramientas
Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R) P R V R Análisis FODA Matriz Prod./Mcdo. Estratégia Básica Matriz Crecimiento - Participación Core Competences Balanced Scorecard Jerarquía de Intencionalidad Sistemas de Incentivos Indicadores Comités por Temas Críticos Gestión de Proyectos Indicadores Tableros de Control Reportes de Avance Balanced Scorecard Diagrama de Ishikawa Brainstorming Método DELPHI Reporte de Aprendizaje Balanced Scorecard El Ciclo de Demming constituye un Marco Metodológico para la Gestión Estratégica. Como todo Marco Metodológico, es equivalente a un Repositorio que contiene Herramientas Metodológicas y Actividades.

8 Las Herramientas y los tipos de Problemas
Ejemplo: Queremos retirar un clavo incrustado en una tabla de madera. ¿Cual sería la Herramienta adecuada si : ... … la parte visible del clavo esta totalmente doblada y con la cabeza pegada a la madera? … la parte visible del clavo esta totalmente vertical ? … el clavo esta totalmente incrustado verticalmente, con la cabeza al ras de la madera y la punta sobresaliendo por el lado opuesto?

9 Reflexión: Herramientas y Problemas
Dado un problema. ¿Que es conveniente hacer antes de decidir la Herramienta Metodológica a aplicar?. ¿Para que nos serviría conocer sólo de modo general, la mayor cantidad de Herramientas Metodológicas. ¿En que tipos de problemas resulta útil emplear más de una Herramienta Metodológica? Análisis FODA Matriz Producto - Mercado Matriz Crecimiento - Participación Perspectivas Objetivos Indicadores Iniciativas Jerarquía de Intencionalidad Sistemas de Incentivos Indicadores Comités por Temas Críticos Control de Proyectos Indicadores Tableros de Control Reportes de Avance Diagrama de Ishikawa Brainstorming Método DELPHI Reporte de Aprendizaje

10 Cambios en las Organizaciones
Entorno Tecnológicos Económicos Políticos Sociales Recursos Humanos Comercialización Producción Finanzas Productos o servicios Insumos

11 Impactos en la Administración Nuevas demandas
Actitud ante al cambio. Flexibilidad. Asumir riesgos. Innovación constante.

12 Eficacia (efectividad)
Nueva fórmula para el éxito Eficacia (efectividad) Hacer lo correcto. + Hacer mejor las cosas. Eficiencia Hacer algo nuevo, diferente, hacerlo de otra manera. Transformación Innovación cambio  Éxito

13 Control de Gestión

14 ¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?
Proceso que permite que los directivos a distintos niveles puedan influir sobre sus subordinados y determinar la organización de los recursos con que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos.

15 ¿CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?
¿Cuál es su valor de mercado? Capital de los accionistas Capital financiero Capital intelectual Conocimiento útil que da valor a los activos y cada vez se hace más importante Selección y desarrollo del personal adecuado Capital humano Capital estructural Vínculos o relaciones creadas Imagen que tienen los clientes Capital de los clientes Capital organizativo Procesos internos y capacidades Desarrollo y creatividad Capital de la innovación Capital del proceso Sistemas amables

16 ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN
ENFOQUE CLÁSICO ENFOQUE MODERNO Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad, Información perfecta, Eficiencia productiva y Costo Global Década de los 80, por interrelación con entorno, el cliente y el enfoque estratégico SURGE: Verificación y observación Análisis dinámico FUNCION:

17 ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN
ENFOQUE CLÁSICO ENFOQUE MODERNO Reducción de costos y aumento de la productividad Crear nuevas bases para la eficacia de la dirección, los hombres y los recursos META: Orientado a lo interno y centrado en los resultados financieros Apoyar lo financiero, pero nutrirse además de otras fuentes para equilibrar la gestión VISION:

18 Incentivar al Personal
El des-balance por la perspectiva única Visión y Estrategia Revisar y Reorientar Incentivar al Personal Presupuesto Planeamiento y Asignación de Capital Por mucho tiempo, el control presupuestal ha sido el principal centro de atención de las decisiones gerenciales.

19 Balance en Intencionalidad y Medición
Finanzas “Para tener éxito financieramente”, ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros accionistas?” Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visión y Estrategia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Procesos “Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿En qué procesos del negocio debemos sobresalir?” Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Clientes “Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros clientes?” Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Aprendizaje “Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?” Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parámetros básicos del Modelo BSC.

20 REQUISITOS DEL PROCESO
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.

21 Cuadro de Mando Integral

22 El CMI es una traducción de Balanced Score Card que literalmente significa “indicadores balanceados de desempeño” Es una metodología que deriva de la gestión estratégica de la organización. Presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico financiero

23 ¿Cómo sabe si su empresa está avanzando en la implementación de la estrategia planteada? ¿Cómo sabe si su empresa está avanzando en la implementación?

24 9 de cada 10 planes estratégicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se llevan a la práctica.

25 Dificultades encontradas en la Implementación de ESTRATEGIA 85% de equipos directivos dedica menos de una hora mensual a discutir la estrategia Insuficiente involucramiento gerencial en la gestión e implementación estratégica

26 60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia NO HAY Vínculos entre estrategia y presupuestos

27 Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia Insuficiente COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN

28 75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia Insuficientes incentivos al personal vinculados a la estrategia

29 ¡No se puede gerenciar lo que no se puede medir
¡No se puede gerenciar lo que no se puede medir! El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeño de la organización. El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeño de la organización.

30 Cerca del 50% de las empresas listadas en el ranking “Fortune 1000” utilizan este modelo en EEUU, mientras que en Europa este porcentaje alcanza el 45% El CMI fue escogido por la revista Harvard Business Review como una de las prácticas de gestión más importantes y revolucionarias de los últimos 75 años

31 El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplán y David Norton en 1992, su principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa. El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de Bord, que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros de mando o cuadro de instrumentos.

32 El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.

33 Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño que son: Resultados Financieros Satisfacción de Clientes (Internos y Externos) Operación Interna Procesos Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados Desarrollo de los empleados (competencias

34 El modelo de CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Formación y Crecimiento)

35 FINALMENTE ¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
“Es un proceso que traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégico. Mide la actuación desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento”.

36 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Formación y Crecimiento
Finanzas ¿Cómo deberíamos aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero? Proceso internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? Clientes ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? VISIÓN Y ESTRA-TEGIA Formación y Crecimiento ¿Cómo mantendremos y sus-tentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visión?

37 El CMI es un eslabón de una cadena de gestión encaminada a obtener resultados excelentes y alcanzar la Visión de la organización. No puede entenderse un CMI sin la estrategia. De hecho es la Estrategia en sí hecha acción.

38 LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO
Misión Por qué existimos Valores fundamentales En qué creemos Visión Qué queremos ser Cuadro de Mando Integral Implementación y enfoque Estrategia Nuestro plan de juego Iniciativas estratégicas Qué necesitamos hacer Objetivos personales Qué necesito hacer yo Plantilla motivada y preparada Procesos efectivos Clientes encantados Accionistas satisfechos Resultados estratégicos

39 CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para trabajadores en todos los niveles de la organización. Nos aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas. Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino también una indicación de resultados esperados.

40 Modelo general de datos en BSC
1 2 3 4 PERSPECTIVAS OBJETIVOS (ESTRATEGICOS) INDICADORES y METAS INICIATIVAS (ESTRATEGICAS)

41 Son los objetivos estratégicos
y no sus indicadores lo que forman la esencia del Cuadro de Mando Integral

42 Un CMI trata de gestión mientras que un sistema de indicadores trata de medición
En un cuadro de indicadores se puede caer en la tentación de “medir por medir” lo cual acaba desmotivando a la Organización por el gran esfuerzo en la recogida de datos y las pocas acciones que derivan de su análisis

43 Todas las empresas que poseen un Cuadro de Mando Integral, poseen un sistema de indicadores.
Se garantiza la perfecta alineación de las actividades de los diferentes niveles de la organización con su estrategia.

44 CMI vs Estrategia Los tres principios que garantizan la vinculación del CMI con la Estrategia de la Organización son: Las relaciones causa – efecto Los inductores de la actuación La vinculación con las finanzas

45 EL BSC BSC Clarifica y traduce la visión y estrategia
Feeback Estratégico y aprendizaje Articula la visión compartida Provee feedback estratégico Facilita la revisión de la estrategia y aprendizaje BSC Comunicación y Relación Comunica y Educa Relaciona recompensas con medidas de desempeño Planificación y Establecimiento de Metas Establece metas Alinea iniciativas estratégicas Distribuye recursos

46 Las Cuatro Perspectivas
El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: Los aspectos financieros Los clientes de la empresa Los procesos internos de la empresa Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y crecimiento

47 Fidelizar e Incrementar el N° Clientes
Mapa Estratégico: “Narra” la Estrategia Finanzas Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto. Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis. Gastos Operativos Clientes Fidelizar e Incrementar el N° Clientes Rentabilidad por Cliente Percepción de Calidad Aumentar la Venta Cruzada Procesos Reducir el Costo Unitario Mejorar Procesos Claves Campañas y Comerciales constantes Aprendizaje Líder en Personal Motivado Líder en Innovación Líder en e-Business

48 Las Relaciones Causa - Efecto
Valor para accionistas y dueños Crecimiento y Rentabilidad Productividad, Reducción de Costos, Utilización de Activos FINANCIERA Valor para clientes Excelencia Operativa, Intimidad con clientes, Liderazgo del Producto Propuesta de Valor (Atributos, Relación, Imagen) CLIENTES Excelencia en la operación Análisis de la Cadena de Valor Innovación Gestión de Clientes Procesos Operativos Procesos Reguladores y Medioambientales PROCESOS INTERNOS Mejorar e innovar continuamente Productividad, Permanencia y satisfacción del personal Competencias, Habilidades, Infraestructura, Tecnología Clima Laboral APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

49 Pasos para elaborar un BSC
Defina el negocio – Formule la misión Defina su estrategia Formule objetivos Defina indicadores Establezca metas Formule un plan de acción Elabore BSC operativos

50 La perspectiva del Cliente

51 Perspectiva del Cliente
En la perspectiva del cliente del BSC, las empresas deben identificar clientes y segmentos del mercado en los cuales ellas han decidido competir. Estos segmentos se constituyen en las fuentes de ingresos para alcanzar lo objetivos financieros de la empresa.

52 Grupo de medidas para la perspectiva del cliente
Primer grupo representa medidas genéricas, que prácticamente todas las empresas utilizan (Set de indicadores centrales del cliente) Segundo grupo, representa los impulsores de desempeño (Diferenciadores)

53 Medidas Centrales Participación de Mercado Retención de los clientes
Adquisición de Clientes Rentabilidad del cliente Satisfacción del cliente

54 Proposiciones de Valores
Las proposiciones de valor representan los atributos que la empresa provee, a través de sus servicios o productos para crear lealtad y satisfacción en los segmentos seleccionados.

55 La proposición de valor Modelo
= Atributos del producto/servicio + Imagen + Relación Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

56 Medidas de las Proposiciones de valor
Tiempo Tiempos de entrega Tiempo de respuesta al mercado Variabilidad en los tiempos de entrega Retrasos en las entregas

57 Medidas de las Proposiciones de valor
Calidad (medidas de calidad percibida) Número de defectos (productos manufacturados) Devoluciones Requerimientos de servicios Garantía

58 Perspectiva de los procesos internos

59 La cadena de valor Cada empresa tiene un set de procesos diferentes para la creación de valor para los consumidores y para lograr los resultados financieros. Sin embargo, hay un patrón, un modelo de cadena de valor que nos brinda un marco referencial. 3 procesos principales: Innovación, Operaciones, Servicio Post-Venta

60 Modelo General de Cadena de Valor
Identificación de la Necesidad del Consumidor Proceso de Innovación Identificación de mercado Creación del Producto o servicio Proceso de Operaciones Construcción de productos o servicios Entrega de Productos o servicios Servicio post venta Satisfacción de la necesidad del Consumidor Servicio al Consumidor

61 Indicadores para medir la investigación básica y aplicada
El porcentaje de ventas de nuevos productos Índices de Efectividad, Eficiencia y Adaptabilidad La introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia El tiempo necesario para desarrollar el producto

62 Indicadores de Desarrollo del Producto
Número de veces que se ha modificado el producto Tiempo de desarrollo del producto hasta el retorno de la inversión

63 Proceso de Operaciones
Comienza con la recepción del pedido y termina con la entrega del producto o servicio. Este proceso enfatiza, eficiencia, consistencia y entrega a tiempo. Ejemplos de indicadores: Calidad del proceso, tiempo del ciclo y costo.

64 Indicadores del Proceso Operativo
Tiempo de entrega del producto Variabilidad en los tiempos de entrega Fallos en las entregas Retrasos en los tiempos de entrega ECF=Tiempo de proceso/Tiempo de producción efectivo Tiempo de producción=Tiempo de proceso+Tiempo de inspección+Tiempo de transporte+Tiempo de espera/almacenaje TIEMPO

65 Indicadores de Calidad del Proceso
Tasas de defectos del proceso Conformidad de los productos Desperdicio Reprocesos

66 Indicadores de Calidad del Proceso (Servicios)
Tiempos de espera Calidad de información (inexacta, o errónea) Solicitud o transacción no realizada Pérdida financiera para el cliente Atención al cliente defectuosa Comunicación ineficaz

67 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

68 Tres Categorías Capacidades de los Empleados Sistemas de Información
Motivación, empowerment y alineamiento

69 La estructura de los indicadores de crecimiento y aprendizaje
Resultado Productividad del empelado Renteción del empleado Satisfacción del empleado Competencias del personal Infraestructura Tecnológica Clima Laboral

70 Elementos de una encuesta de satisfacción del empleado
Participación de las decisiones Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo Acceso a información suficiente Si se anima la creatividad y a utilizar la iniciativa Si se sienten apoyados por los directivos Si están satisfechos, en general, con la empresa

71 La retención de los empleados
Importancia como capital humano Se desea personal a LP, ya que son ellos los que sostienen las utilidades a largo plazo Muchos recursos intangibles, como Know How, pertenecen a los empleados Medición, mediante el porcentaje de rotación de los empleados

72 La medición de la productividad de los empleados
Indicador global de haber incrementado las capacidades de los empleados El indicador es el de utilidades por empleado. 3 formas de incrementar el indicador: Aumentando el output, Disminuyendo personal o subcontratando

73 Motivación y Empowerment
Indicadores de las sugerencias realizadas y de las que se han puesto en práctica. Ejemplo: Publicación de las sugerencias Mejoras obtenidas a partir de las sugerencias Estructura de recompensas por aquellas sugerencias que hubieran tenido éxito

74 ¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO?
El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la organización. Un CMI con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

75 EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA RELACION CAUSA EFECTO
ROCE Finanzas Fidelidad del Cliente Clientes Entrega puntual de pedidos Calidad del proceso Ciclo temporal del proceso Proceso internos Habilidad de los trabajadores Formación y Crecimiento

76 ¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?
Principios: 1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la estrategia de la organización 2.Los resultados y los inductores de actuación: es una variación adecuada de “resultados claves” (indicadores efectos) y de inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la organización. 3.La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros

77 Ejemplo de un Mapa Estratégico
Propiciar un clima de satisfacción y favorable a la innovación. Programa Integral de RRHH Incrementar los niveles de productividad Propiciar el aprendizaje organizacional Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET Reducir los Costos Aumentar la productividad Financiera Incrementar Ingresos Procesos Internos Aprendizaje y crecimiento Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad Mayor cuota de mercado dentro de cupet Aumentar la satisfacción de los clientes Nuevos Mercados y clientes Investigación de nuevos mercados y mejora del posicionamiento dentro de Cupet Ofrecer servicios de mayor valor para los clientes Mejores Negocios Disminuir los inventarios Inmovilizados. Incrementar los servicios de apoyo logístico. Eficiencia Operativa Certificar la gestión por las normas ISO Mayor Calidad en el servicio Ser una empresa segura y confiable Crear relaciones duraderas con clientes. Ser objetivo de máxima seguridad. Máxima seguridad y protección de la empresa Clientes Ejemplo de un Mapa Estratégico

78 EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS

79 ¿CUALES SON LAS TENDENCIAS ACTUALES DE LOS RRHH ?
No se considera en la práctica real que el mayor valor de una organización son sus activos intangibles. El activo más importante es el menos entendido, el menos apto para medir y el menos susceptible de ser dirigido. Los métodos contables no miden a RRHH como una inversión, ni como un activo. RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia es la de añadir valor. El acceso a las nuevas tecnologías no es un factor diferenciador, pero sí la capacidad para utilizarlas.

80 ¿Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES TENDENCIAS?
Los directivos no saben qué pasos dar para cambiar el paradigma. RRHH corre el riesgo de ser tercerizado. La contabilidad se centra en el capital tangible como fuente de beneficio y crea distorsiones. Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden ser equivocadas. No se considera el potencial de las capacidades de los RRHH en las estrategias de la organización.

81 ¿CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN TALES IMPACTOS?
Transformar al personal como una principal fuente de ventaja competitiva. Transformar a RRHH en un departamento estratégico. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH sólo como un simple centro de costo. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de RRHH con los de la estrategia de la organización. Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la estrategia de la organización.

82 ¿QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?
Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son: Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la estrategia de la organización, creando valor con las personas para poder crear valor para los dueños. Que se comprenda que hoy en día el problema central no es reducir costos, sino crear valor para los clientes y esto sólo lo hacen los RRHH. Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cómo los RRHH satisfacen a los clientes y alimentan el valor de toda la organización, por lo que es necesario: Formar capacidades de liderazgo. Modificar la Dirección de RRHH para apoyar la estrategia general. Diseñar un CMI que compruebe la hipótesis de que las conductas de los trabajadores, la satisfacción de los cliente y el funcionamiento financiero, están interrelacionados.

83 ¿COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA?
Para alcanzar la alineación estratégica requerida es necesario: Que los directivos entiendan que la creación de valor es una relación causa efecto de factores financieros y no financieros asociados a los F.C.E. Que existen indicadores de rendimiento que captan el proceso general de implementación de la estrategia. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos intermedios y trabajadores para que sepan cómo apoyar el buen funcionamiento de la organización. Que se aseguren los medios para la creación de valor y el CMI sirva de guía a las decisiones cotidianas.

84 ¿QUE HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?
Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben identificar los puntos de intersección entre RRHH y el plan de implementación estratégica de la organización. De esta manera los nuevos propósitos se dividen en dos categorías: Inductores de rendimiento, que son las capacidades o bienes relacionados con el personal, que son únicos y encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un reto. Factores posibilitadores, que refuerzan los de rendimiento y por ello hay que ver cómo refuerzan los inductores de rendimiento en el resto de las perspectivas del CMI.

85 Vincula la selección y promoción con módulos validados de competencia.
¿CUAL DEBE SER LA ARQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH? En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento de RRHH, que tiene tres dimensiones en su cadena de valor: La función de RRHH, que tiene que presentarse en dos dimensiones: una técnica y otra estratégica, que busca apoyar la implementación de la estrategia de la organización y que exigen mayores competencias. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), que busca maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal sentido: Vincula la selección y promoción con módulos validados de competencia. Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades requeridas por la estrategia. Presenta políticas de compensación que atraen y retienen a los trabajadores de alto rendimiento.

86 LA ARQUITECTURA (continuación)
La conducta de los trabajadores, que es determinada por su importancia en la estrategia, por lo que hay que entender cómo crean valor las personas en los procesos, lo que revelará las conductas que se requieren.

87 Estrategia claramente definida.
¿QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI? Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia a través de un CMI, requiere una serie de pasos como los siguientes: Estrategia claramente definida. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo estratégico. Creación de un Mapa Estratégico. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratégico. Combinar la arquitectura con los productos. Diseñar el CM estratégico de RRHH Implementar un sistema de dirección a través de la medición.

88 EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS
La estructura de un CMI estratégico de RRHH depende del diseño equilibrado entre eficiencia y creación de valor, guiado por una amplia estrategia de RRHH. La identificación de los productos, el uso de un STAR, un plan de alineación de RRHH y unos indicadores eficientes de RRHH, son los elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de costos y de creación de valor. Lograr un STAR y un sistema de alineación son causales estratégicos que permiten alcanzar un efecto significativo en la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben aparecer en el CM de RRHH.

89 EL STAR Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH sea un activo estratégico porque busca maximizar el rendimiento de los trabajadores. Recogen los indicadores que hacen de la dimensión del rendimiento de las actividades de RRHH un producto esencial de atención. No reflejan “lo que es”, sino recuerdan “lo que debería ser”. Tratan cada función de RRHH a un nivel macro y destacan la orientación de rendimiento de cada actividad. Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja competitiva.

90 EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH
Medir la alineación del sistema de RRHH significa evaluar cómo el sistema de RRHH cumple los requisitos de implementación de la estrategia de la organización. Identificar estos indicadores requiere combinar un entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento completo del proceso de creación de valor de la organización. Se extraen directamente del Mapa Estratégico, que identifica los productos de RRHH que requieren alineación.

91 LA EFICIENCIA DE RRHH Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dónde puede ayudar la función de RRHH al resto de la organización a generar competencias relacionando costo y efectividad. Estos indicadores se dividen en dos categorías: básicos y estratégicos. Los primeros son gastos que no están vinculados directamente con la estrategia. Los segundos evalúan la eficiencia de las actividades y procesos de RRHH diseñados para obtener productos de RRHH, por lo que son una inversión que producen valor estratégico en el tiempo.

92 LOS PRODUCTOS DE RRHH Son los que verdaderamente influyen en la implementación de la estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de los trabajadores. Estos indicadores ayudan a identificar los vínculos causales de RRHH que generan valor. Esta medición debe estar asociada sólo a lo que importa, por eso sólo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con el Mapa Estratégico. Deben centrarse más en los inductores de rendimiento y en los posibilitadores, que en las capacidades de la organización. Es decir, en qué medida el producto de RRHH aumentó a “x” en un 20%, lo que redujo a ”y” en un 10%, y a su vez aumentó el valor de los dueños en un 3%.

93 VENTAJAS DE CMI PARA LOS RRHH
A la hora de hacer un balance en cuanto a la utilización del CM para los RRHH, podemos plantear las ventajas siguientes: Refuerza la distinción entre los inductores de rendimiento de RRHH y los productos de RRHH. Permite controlar los costos y crear valor. Mide los indicadores causa. Evalúa la contribución de RRHH a la implementación de la estrategia y al buen funcionamiento de la organización en general. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma efectiva sus responsabilidades estratégicas. Fomenta la flexibilidad y los cambios.