ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Presentación del tema: "ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA"— Transcripción de la presentación:

1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Ingeniería Empresarial Periodo

2 CONTENIDO Introducción a la gestión estratégica
Fases de la gestión estratégica 2.1 Formulación de estrategias 2.1.1 Etapa de Aporte de Información Direccionamiento estratégico Análisis Ambiental 2.1.2 Etapa de Ajuste 2.1.2 Etapa de Decisión 2.2 Implantación de estrategias 2.2.1 Estructura organizacional y estrategia 2.2.2 Planes operativos 2.3 Evaluación y control estratégicos 3. Otros temas relevantes

3 Informe escrito y presentación con los siguientes aspectos:
TRABAJO MEDIO SEMESTRE Informe escrito y presentación con los siguientes aspectos: Perfil organizacional de la empresa Historia, tipo de empresa, accionistas, ubicación … Direccionamiento estratégico Misión, visión, valores Sugerencia de mejoras en la Misión, Visión, Valores Análisis Ambiental Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas) Sector o entorno cercano Entorno global Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades) Entrevista Gerente de una empresa

4 TRABAJO MEDIO SEMESTRE
Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos: Elaboración de Matrices de Análisis Matriz EFE Matriz MPC Matriz EFI Análisis de Porter Matriz FODA Matriz PEYEA Matriz ANSOFF Matriz BCG Matriz IE Matriz de la Estrategia Principal Matriz MPEC

5 TRABAJO MEDIO Y FIN SEMESTRE
Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos: Presentación de estrategias Objetivos estratégicos (Largo Plazo) Estrategias Específicas Análisis Crítico de los elementos de la organización Propuesta de Plan Operativo y Cronograma Conclusiones y Recomendaciones

6 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Ingeniería Empresarial Periodo

7 Los 6 Maestros de la Estrategia
Sun-Tzu: “El Arte de la Guerra” Musashi: “El Libro de los 5 anillos” Tsunetomo: “Hagakure, La vida del Samurai” Séneca: “Sobre la vida feliz” Maquiavelo: “El Príncipe” Clausewitz: “De la Guerra”

8 Qué es Estrategia? Del griego Strategos = Un General
De verbo Stratego = Planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos” En el contexto mercantil = Socrátes enfrentó al militarista Nicomáquides. Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de un General y señaló que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover RR para alcanzar los objetivos.

9 Qué es Estrategia? Von Neuman y Morgenstern (50’s), Teoría de Juegos: Serie de actos que ejecuta una empresa, seleccionados de acuerdo a una situación concreta” Alfred Chandler (60’s): El elemento que determinaba las metas básicas de la empresa, a largo plazo; así como, la adopción de cursos de acción y asignación de RR. Kenneth Andrews (60’s): Patrón de objetivos; así como, las políticas y los planes principales (…) de tal manera que permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa (…) así como, el tipo de empresa que es o será

10 Algunas definiciones útiles
Metas (u objetivos): establecen el QUÉ y el CUÁNDO, determinan la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en qué habrá de dirigirse. Políticas: Reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Programas: ilustran el CÓMO, dentro de los límites y políticas establecidas serán logrados los objetivos.

11 Las 5 P’s de la Estrategia
Plan Pauta de Acción Patrón Posición Perspectiva

12 Estrategia como PLAN Curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación específica. Dos características: Se elaboran antes de las acciones Se desarrollan de manera consciente y con un propósito Ej: En la milicia, en la teoría de juegos, en la administración

13 Estrategia como PAUTA DE ACCIÓN
Maniobra para vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones Ej: Un niño puede usar la barda para atraer a un rufián al interior de su jardín, donde su Doberman espera a los intrusos Ej: Una Corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta, para desanimar al competidor a construir una nueva planta.

14 Estrategia como PATRÓN
Es un modelo, un patrón de comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Tipos: Deliberadas Emergentes Estrategia entorno a qué?: Potencialmente en relación a cualquier cosa. Productos, procesos, clientes, responsabilidades sociales, intereses personales, control.

15 Estrategia como POSICIÓN
La fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y medio ambiente, osea entre el contexto interno y externo. En términos ecológicos: nicho En términos económicos: lugar que genera rentas En términos de administración formal: un dominio

16 Estrategia como PERSPECTIVA
La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Carácter Cultura Ideología Fuerza Impulsadora La estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son abstracciones que sólo existen en las mentes de las partes interesadas. Es una invención, una conceptualización.

17 Los 5 Modelos del Estratega
Como actor racional = Modelo del Comandante Considerable poder y acceso a la información, más importancia a la formulación que a la implantación. Como arquitecto = Modelo del Cambio Empieza en la implantación. Diseña estructuras y sistemas para garantizar la ejecución.

18 Los 5 Modelos del Estratega
Como Coordinador = Modelo Colaborador Se preocupa por CÓMO lograr que la alta dirección ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias. No se limita a una sola persona. Como Entrenador = Modelo Cultural Exhorta al personal de la empresa a creer en la misión de la empresa. Trata de crear una cultura, un conjunto de valores y creencias.

19 Los 5 Modelos del Estratega
Como Orquestador y Juez = Modelo Creciente La estrategia crece del interior de la empresa. El estratega establece límites y supuestos para las acciones de la organización y de ahí, pondera el valor de las estrategias sugeridas.

20 ACTIVIDADES Aula Virtual: Definición propia de estrategia
Lectura del Capítulo 5: Un cambio de enfoque de la Quinta Disciplina de Peter Senge Lectura del Apéndice 2: Arqueotipos Sistémico

21 Está más interesada en unir las cosas que en separarlas
Teoría General de Sistemas Paradigma: Toda organización se comporta como un sistema abierto Teoría interdisciplinaria que tiene una visión orientada hacia el todo. Está más interesada en unir las cosas que en separarlas AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy ( ) EPOCA: Mediados del siglo XX

22 Supuestos Básicos TGS 1. Nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales. 2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas. 3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales. 4. Al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. 5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

23 Visión Holística TGS VISIÓN HOLÍSTICA TGS:
Las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados La comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes Ej. El agua es diferente del Hidrógeno y Oxígeno que la constituyen VISIÓN HOLÍSTICA Todo lo que se estudia es visto como un conjunto de Partes interdependientes entre si, y se debe tomar en Cuenta que todas esas partes trabajan y se afectan Y condicionan mutuamente en forma simultanea

24 Fundamentos de la TGS LOS SISTEMAS EXISTEN DENTRO DE SISTEMAS
CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGA ALGO EN LOS OTROS SISTEMAS, GENERALMENTE EN LOS CONTIGUOS LOS SISTEMAS SON ABIERTOS LOS SISTEMAS EXISTEN DENTRO DE SISTEMAS Las funciones de un sistema dependen de su estructura Segunda clase

25 Sistema La alteración de una de las partes
Conjunto organizado de partes interactuantes e Interdependientes que se relacionan formando Un todo unitario y complejo La alteración de una de las partes de un sistema provoca un cambio en todas las demás, es decir en todo el sistema NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODO INSEPARABLE Y COHERENTE

26 Características de los Sistemas
Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los objetos o elementos, como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o Totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación CAUSA/EFECTO. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: Entropía Homeostasis

27 Tipos de Sistemas En cuanto a su constitución:
Sistemas físicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc. Sistemas abstractos: programa de educación En cuanto a su naturaleza: Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programado Sistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente

28 Parámetros de los Sistemas
Entrada Procesamiento Salida Ambiente Ambiente Retroalimentación

29 Propiedad de los Sistemas
Homeostasis Entropía Permeabilidad Centralización y Descentralización Adaptabilidad Mantenibilidad Estabilidad Armonía Optimización y Suboptimización Éxito

30 La Organización como Sistema Abierto
Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interacción dinámica con su ambiente, sean clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los órganos gubernamentales o muchos otros agentes externos. Características de las Organizaciones como sistemas abiertos: Comportamiento probabilístico y no determinista Parte de una sociedad mayor constituida por partes menores Interdependencia de las partes Estado de equilibrio Morfogénesis

31 EJEMPLO ARQUEOTIPOS

32 ACTIVIDADES Aula Virtual: Establecer ejemplos de nuestra realidad de los principales ARQUETIPOS SISTÉMICOS

33 2. FASES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Ingeniería Empresarial Periodo

34 Gestión Estratégica Estrategia (Empresarial): Estrategia (Militar):
Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos Estrategia (Militar): Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala Tercera clase Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

35 Gestión Estratégica Ciencia y arte que permite:
Formular Implantar Evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Integra: gerencia, marketing, finanzas, producción, operaciones, I & D, sistemas de información para obtener éxito en la organización PLAN DO CHECK ACT

36 Fases de la Gestión Estratégica
Análisis ambiental, direccionamiento estratégico y selección de estrategias Formular Estrategias Generar planes operativos, asignar recursos, ajustar estructura Implementar Estrategias Sistemas de Gestión Estratégico que permitan medir el desempeño y aplicar acciones necesarias Evaluar y Controlar

37 Direccionamiento estratégico:
Formulación Direccionamiento estratégico: Misión Visión Valores Ajuste de Estrategias: Matriz FODA Matriz BCG Matriz PEYEA Matriz de la gran estrategia Matriz IE Selección de Estrategias: Matriz MPEC Aporte de Información: Análisis Interno: fortalezas, debilidades Matriz EFI Análisis Externo: oportunidades, amenazas Entorno global Entorno cercano (5 fuerzas de Porter) Matriz EFE Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

38 Implantación Se deben establecer planes operativos (anuales), idear políticas, motivar al personal y asignar recursos. Se debe desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional acorde a la estrategia. Los proyectos estratégicos deben administrarse. Utilización del MS-Project. Es la etapa más crítica.

39 Evaluación y Control Se debe diseñar un sistema de control que permita: Revisar periódicamente los factores internos y externos Aplicar acciones preventivas/correctivas Medir el desempeño Herramienta de apoyo: Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).

40 Modelo AE de Fred David Retroalimentación Realizar Auditoría externa
Elaborar Declaración De la Misión Establecer Objetivos a Largo plazo Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias Elaborar Políticas y Objetivos anuales Asignar recursos Medir y Evaluar los resultados Realizar Auditoría interna

41 Modelo AE de Samuel Certo
Proceso de administración estratégica (Samuel Certo) Dirección Estratégica Análisis ambiental Establecer Dirección organizativa Formular Estrategias Ejecutar estrategias Control estratégico Retroalimentación

42 Selección estratégica
Modelo AE de Hill-Jones Misión y metas Ambiente interno Selección estratégica Ambiente externo E. Funcionales E. De Negocios E. Globales E. Corporativas Implementación del cambio estratégico Diseño de estructura Sistema de control Adecuación de estructura y control Retroalimentación

43 Ética en los negocios y la Gestión Estratégica
Se define como: Los principios de conducta dentro de las empresas que guían la toma de decisiones y comportamiento. Los estrategas son los individuos que tienen la mayor responsabilidad para garantizar que se fomenten y practiquen principios éticos elevados en la empresa. Un código de ética de negocios establece una base sobre la cual se diseñan las políticas para guiar las decisiones y el comportamiento diario en el lugar de trabajo.

44 ACTIVIDADES Taller de Ética Aula Virtual: Código de Ética

45 2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Ingeniería Empresarial Periodo

46 ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN
Esquema Analítico para la Formulación de la Estrategia ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN Direccionamiento Estratégico Modelo de Porter Matriz EFE Matriz EFI Matriz MPC ETAPA DE AJUSTE Matriz PEYEA Matriz BCG Matriz IE Matriz de la Estrategia Principal Matriz FODA ETAPA DE DECISIÓN Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

47 2. 1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 2. 1. 1
2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Etapa de Aporte de Información Direccionamiento Estratégico Ingeniería Empresarial Periodo

48 Qué queremos llegar a ser?
a) Visión Qué queremos llegar a ser? Visión Compartida Compromiso Debe ser corta Desarrollada por tantos gerentes como sea posible Un visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía “de ellos” sino “nuestra”

49 Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará ahí..
Elementos de la Visión Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará ahí.. La visión permite establecer un rumbo que le permita mejorar la posición actual de la organización en un determinado horizonte de tiempo. Es una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro. Generalmente tiene los siguientes elementos: Posicionamiento en el mercado Ámbito de acción Valores Negocio

50 Otros elementos de la Visión
Propósito Utopía Esperanza En las utopías hay un importante componente ideal, surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las posibilidades de cambio y transformación que ésta tiene en cada momento. Las utopías hunden las raíces en la realidad más auténtica y concreta, aunque sea para criticarlas e intentar transformarla.

51 Ejemplos de Visión Cervecería Andina S.A.
En el año 20xx estaremos formando parte de uno de los diez primeros grupos cerveceros del mundo, con estándares de categoría mundial y productos líderes. Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de nuestros productos y marcas, y por la eficiencia en todos los procesos, de tal manera que aseguremos la preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de la comunidad y la generación de valor para nuestros accionistas.

52 Ejemplos de Visión Belleveu Hospital
El Belleveu Hospital es líder en ofrecer los recursos necesarios para lograr el nivel más alto de Salud de la comunidad a lo largo de toda la vida. John Deere John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de interés de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la continuidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a: Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresas Expandir nuestras preeminente posición de liderazgo en el mercado de equipo agrícola a nivel mundial Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el mundo.

53 b) Misión Cuál es nuestro negocio?
La declaración de la misión permite tomar conciencia del sistema abierto que es la organización, es decir reconocer para qué existe la empresa. ¿A quién se satisface? Clientes Segmento del mercado ¿Qué se satisface? Necesidades de los clientes Producto o servicio ¿Cómo se satisface? Características o habilidades distintivas de la organización

54 Elementos de la Misión Clientes: Quiénes son los clientes de la empresa? Productos o servicios: Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? Mercados: Geográficamente, Dónde compite la empresa? Tecnología: Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

55 Elementos de la Misión Filosofía: Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa? Concepto Propio: Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa? Preocupación por la imagen pública: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Interés en los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa?

56 Ejemplos de Misión El Cuerpo de Ingenieros del Ejército es una unidad militar de ingeniería, que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a través de la ejecución de trabajos de construcción de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o desastres naturales; para satisfacer las necesidades de la Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como también del sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana, potencializando la producción económica del país a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecución de los objetivos del Estado. Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar servicios de alojamiento, restauración y recreación en la Amazonía Ecuatoriana, dirigido especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un servicio personalizado y especializado en la sustentabilidad del medio ambiente.

57 Ejemplos de Misión ROADTRACK
Proveemos sistemas y servicios telemáticos que brindan seguridad y valores agregados a los vehículos de los clientes de GM con tecnología de punta y mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y desarrollo profesional a sus empleados. Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricación de elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y cobre, siendo su prioridad la producción de hierro gris y hierro nodular. Que tiene como gestión fundamental satisfacer las necesidades de las empresas de servicios públicos que se dedican a la dotación de alcantarillado, teléfonos y agua potable; con personal especializado y los mejores hornos para la fundición de hierro en especial utilizamos el hierro gris para la fabricación de las piezas.

58 Ejemplos de Misión Formar, perfeccionar y especializar al personal militar en cada uno de los componentes de los subsistemas del Arma de Artillería, para que estén en condiciones de asumir las responsabilidades inherentes a su jerarquía y función de conformidad a la organización y misiones de la Fuerza Terrestre. Construir nuestra visión produciendo y comercializando competitivamente productos de oficina y hogar, con calidad, desarrollando al personal, fortaleciendo las alianzas con proveedores, cumpliendo sus obligaciones con una clara cultura exportadora.

59 Ejemplos de Misión y Visión
Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar la satisfacción de nuestros usuarios a través del fortalecimiento de la gestión integral, la articulación del accionar de las instituciones competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participación ciudadana. VISIÓN Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, contando altos estándares y parámetros de eficacia y eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su labor.

60 Son el soporte de la Cultura Organizacional
c) Valores Son los principios organizacionales fundamentales y las filosofías que describen la forma, en que una organización se conduce para cumplir con su misión propuesta. Son el soporte de la Cultura Organizacional Se declaran las virtudes con que cuenta la empresa, por supuesto, la empresa esta integrada de personas y éstas a su vez deberán tenerlos para poder transmitirlas hacia las estrategias y a los resultados finales.

61 Valores De la empresa: Corresponde a la voluntad y decisión de sus dueños. Transparencia Solidez Liquidez Liderazgo Buen Gobierno De los empleados: Corresponde a normas de conducta o maneras de actuación sus empleados Confidencialidad Lealtad Honestidad Responsabilidad Del P/S: Corresponde a las relacionadas con el P/S y su desarrollo. Excelente servicio postventa. Cumplimiento Procesos Certificados

62 ACTIVIDADES Aula Virtual: misión, visión, valores

63 2. 1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 2. 1. 1
2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Etapa de Aporte de Información Análisis Ambiental Ingeniería Empresarial Periodo

64 Análisis Ambiental La fase de análisis ambiental trata de realizar una caracterización y comprensión de la organización (Ambiente Interno) y su interrelación con el medio y el entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo).

65 a) Ambiente Externo En el ambiente externo se deben reconocer las posibilidades que se le presentan a la empresa para poder alcanzar una posición que le permita obtener mejores resultados que a los competidores (oportunidades). Así como las posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas).

66 a.1) Entorno Cercano: Industria vs. Sector
Grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. SECTOR Grupo de industrias cercanamente relacionadas. Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios de telecomunicaciones.

67 a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la siguiente secuencia: La empresa explota una oportunidad de negocio Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD. Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE. Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compras a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES

68 a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representará un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión: Nacen las BARRERAS DE SALIDA. El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.

69 a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
Entrada potencial de nuevos competidores Barreras de entrada Barreras de salida Poder de negociación de los proveedores Rivalidad entre empresas competidoras Poder de negociación de los consumidores Desarrollo potencial de productos sustitutos

70 Entrada Potencial de Nuevos Competidores
Son las empresas que no están compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen. Barreras de Entrada: Economías de Escala Falta de Experiencia Lealtad de los Clientes Gran Capital Inicial Falta de Canales de Distribución Adecuados Políticas Gubernamentales

71 Rivalidad entre Empresas Competidoras
La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participación de mercado unas a otras. Barreras de Salida: Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones Estratégicas Barreras Emocionales Restricciones Gubernamentales y Sociales

72 Poder de Negociación de los Compradores
Son las empresas que no están compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen. Grado de concentración Importancia del proveedor para el comprador Productos estándares Costos de cambio El grupo tiene bajas utilidades Amenazas contra la integración hacia atrás Grado de importancia del insumo El grupo tiene toda la información

73 Poder de Negociación de los Proveedores
Capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la producción o para elevar los costos de la industria de otras maneras. Grado de concentración Presión de sustitutos Nivel de importancia de la industria Nivel de importancia del insumo en proceso Costos de cambio Amenaza de integración hacia delante Información del proveedor sobre el comprador

74 Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
Son productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. Tendencias a mejorar costos     Tendencias a mejorar precios     Tendencias a mejorar el diseño     Tendencias a cambios tecnológicos    

75 a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
ECONÓMICAS SOCIO-CULTURALES DEMOGRÁFICAS-AMBIENTALES POLÍTICO-LEGALES FACTORES DEL ENTORNO GLOBAL TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS

76 a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
FACTORES SOCIO, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS, AMBIENTALES FACTORES ECONÓMICOS Estilos de Vida Grado de formación del consumidor Fuerza sindical Defensa del consumidor Seguridad ciudadana Conductas de consumo Cambios en la familia Distribución de la población Valores sociales Control de la contaminación Producto Interno Bruto Impuestos Empleo Fluctuaciones de Precios Valor de la moneda Inflación Tasas de Interés Tendencias Disponibilidad de Crédito Nivel de Ingreso Patrones de Consumo

77 a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
FACTORES POLÍTICO-LEGALES FACTORES TECNOLÓGICOS Legislación Estabilidad política Política económica Política fiscal Política exterior Aplicación Masiva Especialización Innovación Tecnológica Acelerada

78 a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
FACTORES COMPETITIVOS Una parte fundamental de la auditoría externa es identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. Programas de Inteligencia Competitiva: Proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propósito de lograr los objetivos propios de una empresa. La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo. Entre las fuentes de información competitiva están las revistas comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artículos de periódico y los archivos gubernamentales, así como los clientes, los proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.

79 ACTIVIDADES Aula Virtual: Primera versión de oportunidades y amenazas

80 b) Análisis Interno FACTORES COMPONENTES DEL AMBIENTE INTERNO GERENCIA
FINANZAS Y CONTABILIDAD PRODUCCIÒN Y OPERACIONES MERCADOTECNIA SISTEMAS DE INFORMACIÒN INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO

81 Gerencia Las respuestas positivas a las preguntas sugieren áreas potenciales de fortaleza: ¿La empresa utiliza conceptos de dirección estratégica? ¿Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir y se han comunicado de manera adecuada? Los gerentes de todos los niveles jerárquicos ¿realizan una planeación eficaz? ¿Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada? ¿La estructura de la organización es apropiada? ¿Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras? ¿La moral de los empleados es alta? ¿Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos? ¿Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces?

82 Mercadotencia ¿Los mercados están segmentados de manera eficaz?
¿La empresa está bien posicionada entre los competidores? ¿La participación en el mercado de la empresa ha aumentado? ¿Los canales de distribución actuales son confiables y eficientes en costos? ¿La empresa posee una organización de ventas eficaz? ¿La empresa realiza investigación de mercados? ¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos? ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa se han establecido de manera adecuada? ¿La empresa cuenta con una estrategia de promoción y publicidad eficaz? ¿Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y la capacitación adecuadas?

83 Finanzas y Contabilidad
¿Dónde la empresa es fuerte o débil en el aspecto financiero, de acuerdo con los análisis de razones financieras? ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto plazo? ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo plazo a través del endeudamiento o de valores? ¿La empresa posee suficiente capital de trabajo? ¿Los procedimientos de elaboración de presupuestos de capital son eficaces? ¿Las políticas de reparto de utilidades son razonables?

84 Producción y Operaciones
¿Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso de montaje son confiables y razonables? ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas condiciones? ¿Las políticas y los procedimientos del control de inventarios son eficaces? ¿Las políticas y los procedimientos del control de calidad son eficaces? ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están ubicados en forma estratégica? ¿La empresa posee capacidades tecnológicas?

85 Investigación y Desarrollo
¿La empresa posee instalaciones de IyD? ¿Son Adecuadas? Si se utilizan empresas de IyD externas ¿son eficaces en costos? ¿El personal de IyD de la empresa está bien calificado? ¿Los recursos de IyD están distribuidos de manera eficiente? ¿Los sistemas de cómputo y de información de la gerencia son adecuados? ¿La comunicación entre el departamento de IyD y otros departamentos de la empresa es eficaz? ¿La empresa cuenta con productos competitivos tecnológicamente?

86 Sistemas de Información
¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para la toma de decisiones? ¿Existe un puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la empresa? ¿Los datos del sistema de información se utilizan en forma regular? ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen con entradas para el sistema de información? ¿Existen contraseñas eficaces para ingresar al sistema de información de la empresa? ¿El sistema de información es fácil de usar? ¿Los estrategas de la empresa están familiarizado con el sistema de información de empresas rivales?

87 ACTIVIDADES Aula Virtual : Primera versión Fortalezas y Debilidades

88 Matriz de Holmes Herramienta que permite priorizar parámetros que tienen características similares. Esta matriz permite comparar entre sí los parámetros y clasificarlos en orden de importancia. Puede ser utilizada para discriminar los factores del análisis ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilización de otras matrices.

89 Matriz de Holmes FACTORES F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 SUM ORD % 0.5
0.0 7.0 1% 1.0 2.0 6.0 4% 6.5 13% 9.5 19% 4.0 5.0 8% 3.0 12% 10% 50.0 100%

90 ACTIVIDADES Taller Matriz Holmes

91 Matriz EFE La Matriz de Evaluación de Factores Externos permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas más importantes encontradas al analizar el ambiente externo. FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO Oportunidades Entre 1 y 4 Peso * Calificación O1 O2 Amenazas A1 A2 Total 1.00 Sumatoria

92 Metodología Matriz EFE
Seleccione las 5 principales amenazas y oportunidades obtenidas en la Matriz de HOLMES. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre factores. Asigne una calificación, para indicar con cuánta eficiencia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor. Respuesta Deficiente Respuesta Promedio Respuesta Arriba del Promedio Respuesta Excelente Multiplique peso por calificación Sume los valores para determinar el valor ponderado

93 Matriz MPC La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa. Los factores de análisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades La idea es comparar la empresa con sus competidores más cercanos. Nuestra Empresa Competidor 1 Competidor n FAC. CRÍT. EXITO PESO CALIF. P.POND. P. POND. FCE 1 FCE 2 FCE 3 FCE n Total 1.00 Sumat.

94 Matriz MPC: Factores Críticos de Éxito
Los valores de las calificaciones son los siguientes: Debilidad Principal Debilidad Menor Fortaleza Menor Fortaleza Principal Algunos ejemplos: Publicidad Calidad de los P/S Competitividad de Precios Posición Financiera Lealtad de los Clientes Participación en el Mercado Amplitud de Línea de Productos Eficacia en la distribución de ventas Patentes Registradas Ubicación de las Instalaciones Capacidad y eficiencia de producción Experiencia Adelantos Tecnológicos Habilidad en el comercio electrónico

95 Matriz EFI La Matriz de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO Fortalezas Entre 1 y 4 Peso * Calificación F1 F2 Debilidades D1 D2 Total 1.00 Sumatoria

96 Metodología Matriz EFI
Seleccione las 5 principales fortalezas y debilidades obtenidas en la Matriz de HOLMES. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre factores. Asigne una calificación, de uno a cuatro: Debilidad Mayor Debilidad Menor Fortaleza Menor Fortaleza Mayor Multiplique peso por calificación Sume los valores para determinar el valor ponderado

97 ACTIVIDADES Taller: Matriz EFE, EFI y MPC

98 Objetivos a Largo Plazo
Retroalimentación Realizar Auditoría externa Elaborar Declaración De la Misión Establecer Objetivos a Largo plazo Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias Elaborar Políticas y Objetivos anuales Asignar recursos Medir y Evaluar los resultados Realizar Auditoría interna

99 Objetivos a Largo Plazo
Representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias. Describen aquello que la organización quiere ser o llegar a ser en algún punto del futuro, generalmente entre 3-5 años. Mesurable/Cuantificable Viable/Realista Flexible/Adaptable Congruente Comprensibles Desafiantes Jerárquicos

100 Objetivos a Largo Plazo
Otras características importantes para una correcta redacción: Infinitivo – Verbo de Acción o logro Especifica un solo resultado mesurable Plazo de tiempo Qué y Cuándo no Cómo o Porqué

101 TIPOS DE ESTRATEGIAS Estrategias Genéricas de Porter
Estrategias de Integración Estrategias Intensivas Estrategias de Diversificación Estrategias Defensivas

102 Estrategias Genéricas de Porter
VENTAJA COMPETITIVA PANORAMA COMPETITIVO Costo más bajo Diferenciación Liderazgo en Costos Diferenciación Enfoque en Costo Enfoque de Diferenciación Objetivo amplio Objetivo limitado

103 Estrategias Genéricas de Porter
Liderazgo General en Costos (LGC) Se basa en la producción de productos estandarizados a precios unitarios más bajos para consumidores que son muy sensibles al precio. Requiere: Construcción Agresiva de Instalaciones Vigoroso empeño en la reducción de costos Rígidos controles de costos y gastos indirectos Minimización de costos de áreas (Publicidad, fuerza de ventas, I y D)

104 Estrategias Genéricas de Porter
Estrategias de diferenciación (DIF) Busca la producción de productos y servicios que se consideran únicos en la industria y están dirigidos a consumidores para los cuales el precio no es el factor principal de decisión. Algunas formas: Diseño o imagen de marca Tecnología Servicio al cliente Cadena de Distribución

105 Estrategias Genéricas de Porter
Estrategias de enfoque Se orienta a la producción de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de grupos específicos de consumidores. Puede utilizarse para: Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos sustitutos. Objetivos donde los competidores son más débiles. Recompensa: Rápido Crecimiento Rendimiento superior al promedio

106 Riesgos de Liderazgo General en Costos
Impone cargos severos en: Reinversión en equipos modernos Desechar activos obsoletos Evita la diversificación Alerta constante a mejoras tecnológicas Aprendizaje relativamente fácil y rápido Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por tener fijación en el costo Inflación de costos

107 Riesgos de Diferenciación
Diferencial de costo demasiado grande Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante (sofisticación) Imitación, limita la diferencia percibida

108 Riesgos de Enfoque Diferencial de costo entre competidores que se dirigen al mercado total. Diferencias en P/S deseados en el segmento Competidores encuentran submercados, dentro del segmento objetivo estratégico.

109 TIPOS DE ESTRATEGIAS Estrategias Genéricas de Porter
Estrategias de Integración Estrategias Intensivas Estrategias de Diversificación Estrategias Defensivas

110 Estrategias de Integración
Integración Vertical Integración hacia adelante Implica incrementar el control sobre los distribuidores Integración hacia atrás Utilizada para aumentar el control sobre los proveedores Integración horizontal Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de acciones de los competidores.

111 Estrategias de Integración
PROVEEDORES VERTICAL COMPETENCIA HORIZONTAL HORIZONTAL VERTICAL CLIENTES

112 Integración hacia adelante
Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integración hacia adelante podría ser una estrategia eficaz: Cuando los distribuidores de una empresa son muy costosos, poco confiables. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy limitada Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento Cuando una empresa cuenta con el capital y los RRHH necesarios Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos márgenes de rendimiento.

113 Integración hacia atrás
Siete indicadores que aconsejan cuando la integración hacia atrás podría ser una estrategia eficaz en particular son: Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos, poco confiables. Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es grande. Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez. Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos. Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes. Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento elevados. Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.

114 Integración horizontal
Cinco indicadores establecen cuando la integración horizontal podría ser una estrategia muy eficaz: Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área o región específica. Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas. Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesario. Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la gerencia.

115 TIPOS DE ESTRATEGIAS Estrategias Genéricas de Porter
Estrategias de Integración Estrategias Intensivas Estrategias de Diversificación Estrategias Defensivas

116 Estrategias Intensivas
MATRIZ ANSOFF La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. 1 3 2 4 PRODUCTOS Existentes Nuevos SEGMENTOS DE MERCADO

117 Estrategias Intensivas
1.- Penetración en el mercado Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, básicamente dando énfasis a la publicidad y comercialización. Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios actuales. Captación de clientes de la competencia . Captación de no consumidores actuales . perdida de valor comercial Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.

118 Estrategias Intensivas
2. Desarrollo del mercado Consiste en introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos de mercado. Apertura de mercados geográficos adicionales. Atracción de otros sectores del mercado. Política de distribución y posicionamiento

119 Estrategias Intensivas
3.- Desarrollo del producto Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es necesario fortalecer I & D. Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. Desarrollo de nuevos valores del producto. Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.

120 Estrategias Intensivas
4.- Diversificación La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva. Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación de Conglomerados

121 TIPOS DE ESTRATEGIAS Estrategias Genéricas de Porter
Estrategias de Integración Estrategias Intensivas Estrategias de Diversificación Estrategias Defensivas

122 Estrategias de Diversificación
Diversificación concéntrica Consiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados con los actuales. Diversificación horizontal Consiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados, pero que están enfocados al mismo grupo de clientes. Diversificación en conglomerado Consiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados, que además no están enfocados necesariamente al mismo grupo de clientes.

123 Estrategias de Diversificación
CONCÉNTRICA HORIZONTAL SEG. DE MERCADO ACTUAL SEG. DE MERCADO ACTUAL CONGLOMERADOS SEG. DE MERCADO A SEG. DE MERCADO B

124 TIPOS DE ESTRATEGIAS Estrategias Genéricas de Porter
Estrategias de Integración Estrategias Intensivas Estrategias de Diversificación Estrategias Defensivas

125 Estrategias de Defensivas
Recorte de Gastos/ Reinversión/ Reorganización Ocurre cuando la organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos para revertir la caída de ventas y utilidades. Desinversión/ Enajenación Venta de una división o de parte de una organización. Con frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas. La liquidación Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible. Estrategia difícil de seguir emocionalmente. Sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.

126 ACTIVIDADES Aula Virtual: 5 ejemplos de estrategias

127 2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 2.1.2. Etapa de Ajuste
Ingeniería Empresarial Periodo

128 Etapa de Ajuste El propósito de cada herramienta de ajuste, es crear alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuales estrategias son las mejores. Por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la matriz FODA se elegirán para su implantación.

129 Matriz FODA agresiva conservadora competitiva defensiva FORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D) D1 D2 D3 D4 D5 OPORTUNIDADES (O) O1 O2 O3 O4 O5 ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO AMENAZAS (A) A1 A2 A3 A4 A5 ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA agresiva conservadora competitiva defensiva

130 Matriz FODA ESTRATEGIAS FO
Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. ESTRATEGIAS DO Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.

131 Matriz FODA ESTRATEGIAS FA
Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. ESTRATEGIAS DA Las Estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

132 Ejemplo Matriz FODA ESTRATEGIAS FO
FORTALEZAS (F) F1: Posee 34% participación mercado F3: Tiene seis líneas de cruceros distintas F6: Construye el crucero más grande F7: Cuenta con un alto reconocimiento de marca F8… F9: Acceso a la empresa a través de internet con reservaciones en línea DEBILIDADES (D) D1: Pérdidas importantes en operaciones D2: Incremento de la deuda por la construcción de barcos nuevos D3: No ofrece servicio al mercado asiático OPORTUNIDADES (O) O1: Los viajes aéreos han disminuido (11 de septiembre) O2… O3: Adquisición probable de Princess Cruise Lines O4: Nuevos sistemas de pronóstico del tiempo están disponibles O5… ESTRATEGIAS FO Aumentar la capacidad de barcos para obtener viajeros de la industria de líneas aéreas (F6, O1, O3) Ofrecer cruceros transatlánticos (F9, O4) Adquirir P&O Princess (F1, O3) ESTRATEGIAS DO Comenzar a dar servicio a Japón y las Islas del Pacífico (D3, O2, O3, O4) Utilizar el pronóstico del tiempo para advertir a los clientes de tormentas potenciales durante sus vacaciones (D1, O4) AMENAZAS (A) A1: Disminución de los viajes desde el 11 de septiembre A2: Terrorismo A3: …. A5: Recesión Económica A6: Posibilidad de Desastres Naturales A7: Incremento de los precios del combustible A8: Cambios en las regulaciones gubernamentales ESTRATEGIAS FA Anunciar vacaciones alternativas fuera de la temporada de huracanes (F3, A5, A7) ESTRATEGIAS DA Disminuir los precios de los cruceros durante la temporada de huracanes (D1, A6)

133 ACTIVIDADES Taller Matriz FODA

134 Matriz PEYEA Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. Permite determinar el tipo de estrategia más recomendable para la organización. FI VC FF EA INTENSIVO CONSERVADORA COMPETITIVA DEFENSIVA INTERNO EXTERNO

135 Matriz PEYEA ESCALAS: Fuerza financiera Positiva: +1 (peor) +6 (mejor)
Fuerza de la industria Ventaja competitiva Fuerza financiera Estabilidad del ambiente ESCALAS: Positiva: (peor) +6 (mejor) Negativa: (mejor) -6 (peor) +6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 6 5 4 3 2 1

136 Matriz PEYEA: Eje X VENTAJA COMPETITIVA FUERZA FINANCIERA
Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implícitos del negocio VENTAJA COMPETITIVA Participación en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilización de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnológicos Control sobre los proveedores y distribuidores

137 ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Matriz PEYEA: Eje Y ESTABILIDAD DEL AMBIENTE Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presión competitiva Elasticidad de la demanda FUERZA DE LA INDUSTRIA Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnológicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado

138 Metodología Matriz PEYEA
Seleccione las variables (FF, VC, EA, FI) Asignar un valor numérico de +1 (peor) a + 6 (mejor) en variables FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) a -6 (peor) en variables EA y VC. Calcular un promedio de cada FF, FI, EA, VC. Sumar lo promedios de VC y FI (coordenada x) y sumar los promedios de FF y EA (coordenada y). Registrar la intersección del nuevo punto xy Dibujar el vector direccional desde el origen de la Matriz PEYEA.

139 Perfiles Intensivos FF VC FI EA (+4,+4) FF VC FI EA (+1,+5)
Una empresa sólida en el aspecto financiero que ha logrado ventajas competitivas importantes en una industria creciente y estable Una empresa cuya fortaleza financiera es un factor dominante en la industria

140 Perfil Intensivo Magnífica posición para utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas. Penetración en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Integración hacia atrás, adelante, horizontal. Diversificación conglomerados, concéntrica, horizontal.

141 Perfiles Conservadores
FF VC FI EA (-2,+4) FF VC FI EA (-5,+2) Una empresa que ha obtenido fortaleza financiera en una industria estable sin crecimiento: la empresa no posee ventajas competitivas importantes. Una empresa que sufre por tener desventajas competitivas importantes en una industria estable en el aspecto tecnológico, pero que declina en las ventas.

142 Perfil Conservador Es conveniente permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Estrategias aplicables: Penetración en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Diversificación concéntrica

143 Perfiles Competitivos
FF VC FI EA (+5,-1) FF VC FI EA (+1,-4) Una empresa con ventajas competitivas importantes en una industria de crecimiento rápido Una empresa que compite bastante bien en una industria inestable.

144 Perfiles Competitivos
Sugiere estrategias competitivas: Integración (adelante, atrás, horizontal) Penetración en el mercado Desarrollo del producto Riesgo compartido (Alianzas Estratégicas)

145 Perfiles Defensivos FF VC FI EA (-5,-1) FF VC FI EA (-1,-5)
Una empresa que cuenta con una posición competitiva débil en una industria estable con crecimiento negativo. Una empresa con problemas financieros en una industria muy inestable.

146 Perfiles Defensivos La empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas. Estrategias defensivas: Recorte de Gastos Enajenación Liquidación Diversificación concéntrica

147 ACTIVIDADES Prueba Maquiavélica

148 Actividad: Prueba Maquiavélica
PROPÓSITO El propósito es mejorar su compresión y que obtenga una mayor conciencia del impacto que los factores políticos y de comportamiento ejercen en el análisis y la selección de la estrategia. ESCALA Estoy totalmente en desacuerdo Estoy un poco en desacuerdo Mi actitud es neutral Estoy un poco de acuerdo Estoy totalmente de acuerdo

149 Actividad: Prueba Maquiavélica
La mejor manera de manejar a las personas es decirles lo que desean escuchar. Cuando uno le pide a alguien que haga algo para uno, es mejor dar el motivo real de lo que se desea, en vez de una razón que pudiera tener más peso. Cualquiera que confía por completo en otra persona se busca problemas. Es difícil llegar al frente sin quitar los obstáculos. Es más seguro suponer que todas las personas tienen un lado violento y que saldrá a relucir cuando les dé la oportunidad.

150 Actividad: Prueba Maquiavélica
Uno debe actuar sólo cuando sea moralmente correcto. La mayoría de personas son buenas y amables. No hay excusa para mentirle a alguien. La mayoría de las personas olvidan con más facilidad la muerte de su padre que la pérdida de su propiedad. En términos generales, las personas no trabajarán con empeño a menos que se los obligue a hacerlo.

151 Actividad: Prueba Maquiavélica
Sume: uno, tres, cuatro, cinco, nueve, diez Sume los inversos de: dos, seis, siete, ocho. Sume los dos subtotales

152 Actividad: Prueba Maquiavélica
Menor de 16: Nunca utiliza la manipulación como herramienta. De 16 a 20: en raras ocasiones utiliza la manipulación como herramienta. De 21 a 25: en ocasiones utiliza la manipulación como herramienta. De 26 a 30: con frecuencias utiliza la manipulación como herramienta. Mayor de 30: siempre utiliza la manipulación como herramienta.

153 Matriz BCG Matriz Boston Consulting Group)
La Matriz BCG representa, en forma gráfica las diferencias entre las divisiones en términos de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. La Matriz BCG permite a una empresa con divisiones múltiples dirigir la cartera de negocios.

154 Ejes de Análisis La Matriz BCG representa, en forma gráfica las diferencias entre las divisiones en términos de: Participación relativa en el mercado Tasa de crecimiento industrial “Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio, es decir entre empresas o áreas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

155 Ejes de Análisis EJE X EJE Y
La participación relativa en el mercado (PRM): Se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. EJE Y El índice de crecimiento de la industria (TCI): Indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la organización.

156 Matriz BCG Alta 1.0 Media 0.5 Baja 0.0 Alta +20 Estrellas II
Interrogantes I TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA (%) Media 0 Vacas Generadoras de Efectivo III Perros IV Baja -20 POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

157 Matriz BCG El tamaño del círculo corresponde a la proporción del ingreso corporativo generado por esa unidad de negocios. La rebanada de la gráfica de pastel indica la proporción de utilidades corporativas que generó esa división.

158 Cuadrante I: Interrogantes
Tienen una Posición Relativa de Participación en el Mercado baja, aunque compiten en una industria de crecimiento rápido. Por lo general, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. La empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva o las vende.

159 Cuadrante II: Estrellas
Representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad. Deben recibir una inversión importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes. Intensivas Integración Alianzas Estratégicas

160 Cuadrante III: Vacas Generadoras de Efectivo
Se llaman así porque producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas. Muchas de las vacas actuales fueron estrellas. Deben ser dirigidas para mantener su posición sólida tanto como sea posible. Desarrollo de Productos Diversificación Concéntrica Debilita: Recorte de Gastos Debilita: Enajenación

161 Cuadrante IV: Perros Se llaman así porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa. Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo de liquidación, enajenación o recorte de gastos. Cuando una división se convierte por primera vez en PERRO, el recorte de gastos es la mejor estrategia, debido a que se han recuperado luego de una reducción enérgica de activos y costos. Son con

162 Matriz BCG BENEFICIO CICLO
Centra la atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa. CICLO Evolucionan con el tiempo (contra las manecillas del reloj): Perro en Interrogantes Interrogantes en Estrellas Estrellas en Vacas Vacas en Perros Son con

163 Limitaciones Matriz BCG
Considerar a cada división como: estrella, perro, vacas o interrogantes es una simplificación excesiva, pues muchas de las empresas caen justo en el centro de la matriz. La matriz no posee cualidades temporales, sino más bien refleja la situación de una empresa en un momento determinado. No toma en cuenta el tamaño del mercado ni las ventajas competitivas, para la toma de decisiones estratégicas.

164 Ejemplo Matriz BCG DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES 1 $60.000
37% $10.000 2 $40.000 24% $5.000 3 $2.000 4 $20.000 12% $8.000 5 3% $500 TOTAL $ 100% $25.500 DIVISIONES % UTILIDADES % PRM (Eje X) % TC (Eje Y) 1 39% 80% +15 2 20% 40% +10 3 8% 10% 4 31% 60% -20 5 2% 5% -10 TOTAL 100% 164

165 Matriz IE Matriz Interna-Externa
Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes. El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la contribución en ventas de cada división y las rebanadas de la gráfica de pastel revelan el porcentaje de la contribución de utilidades. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x. Los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.

166 Matriz IE: Puntajes Puntajes del eje x (Matriz EFI):
1.00 – 1.99 Posición Interna Débil 2.00 – 2.99 Promedio 3.00 – 4.00 Posición Interna Sólida Puntajes del eje y (Matriz EFE): 1.00 – 1.99 Posición Externa Baja 2.00 – 2.99 Posición Media 3.00 – 4.00 Posición Externa Alta

167 PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE
Matriz IE: Gráfico PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI Sólido Promedio Débil 1.0 3.0 2.0 4.0 I II III IV V VI VII VIII IX Alto 3.0 PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE Medio 2.0 Bajo 1.0

168 Matriz IE: Regiones Principales
Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV Estrategias Intensivas Estrategias Integración Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII Penetración en el Mercado Desarrollo de Productos Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII Estrategias Defensivas Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I, o cerca de él.

169 Ejemplo Matriz IE DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES 1 $100 25%
$200 50% $5 3 $50 12,5% $4 4 $1 TOTAL $400 100% $20 DIVISIONES % UTILIDADES PUNTAJES DE LA MATRIZ EFI PUNTAJES DE LA MATRIZ EFE 1 50% 3.6 3.2 2 25% 2.1 3.5 3 20% 3.1 4 5% 1.8 2.5 TOTAL 100%

170 Matriz de la Estrategia Principal
Se ha convertido en una herramienta popular para formular alternativas de estrategias. Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes, las divisiones se posicionan de igual manera. Se basa en dos dimensiones: Posición Competitiva Crecimiento del Mercado

171 Matriz de la Estrategia Principal
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO Cuadrante II Cuadrante I POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE Cuadrante III Cuadrante IV CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

172 Cuadrante I: Excelente Posición
Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la Matriz se encuentran en una posición estratégica excelente. No es recomendable que se aleje mucho de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando cuenta con recursos excesivos se recomienda estrategias de integración. Cuando está muy comprometida con un solo producto se recomienda la diversificación concéntrica.

173 Cuadrante II: Competitivamente Débil
Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la Matriz necesitan evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria. Necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona y de que modo debería cambiarse para mejorar la productividad. Si se carece de ventaja competitiva, se recomienda estrategias de integración. La enajenación o la liquidación deben considerarse como un último recurso.

174 Cuadrante III: Débil en Mercados Lentos
Estas empresas deben efectuar cambios drásticos con rapidez para evitar una mayor declinación y una posible liquidación. Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la empresa actual hacia diferentes áreas diferentes (diversificar). Si lo anterior falla, las opciones finales de las empresas ubicadas aquí, son la enajenación o la liquidación.

175 Cuadrante IV: Competitivamente Sólida
Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas diversificados en áreas de crecimiento más prometedores. Poseen de manera característica niveles altos de flujo de capital y necesidades limitadas de crecimiento interno, por lo que podrían seguir estrategias como: Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación por Conglomerados Alianzas Estratégicas

176 Estrategias sugeridas
CRM Desarrollo del mercado Penetración en el mercado Desarrollo del producto Integración horizontal Enajenación Liquidación Desarrollo del mercado Penetración en el mercado Desarrollo del producto Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración horizontal Diversificación concéntrica PCD PCF Recorte de Gastos Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación en conglomerado Enajenación Liquidación Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación en conglomerado Alianzas Estratégicas CLM

177 Consideraciones Etapa Ajuste
Una vez que se ha analizado toda la información de las auditorías internas y externas, así como, la misión y la visión de la empresa, todos los involucrados consideran, analizan y registran las estrategias posibles. Clasificándolas según un grado de atracción: 1=no debe implementarse 2=es posible que deba implementarse 3=muy probable que deba implementarse 4=debe implementarse de manera definitiva

178 ACTIVIDADES Taller: Matriz BCG, IE y Estrategia Principal

179 2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 2.1.3. Etapa de Decisión
Ingeniería Empresarial Periodo

180 Etapa de Decisión El análisis y la intuición proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulación de la estrategia. Las técnicas de ajuste analizadas anteriormente presentan alternativas de estrategias posibles.

181 Matriz MPEC MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA Es una técnica analítica diseñada para determinar el grado relativo de atracción de acciones alternativas posible. Indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las mejores. La MPEC requiere un criterio intuitivo acertado. La MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de series.

182 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Matriz MPEC ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS CATEGORÍA 1 Estrategia 1 Estrategia 2 FACTORES CLAVE VALOR PA PTA 1-4 Valor*PA Oportunidades Amenazas Suma 1 Fortalezas Debilidades Suma del Puntaje Total del grado de Atracción TOTAL

183 Matriz MPEC Determinación de Puntajes de Grado de Atracción (PA)
Se establecen por medio del examen de cada factor externo e interno clave, uno a la vez y planteando la pregunta: Afecta este factor la selección de estrategias? SI= Asigna Puntajes Sin atractivo Algo Atractivo Más o menos atractivo Muy atractivo NO= No asigna Puntajes Utilice un guión

184 Matriz MPEC INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES
Cada puntaje del grado de atracción asignado, debe tener una razón. Por lo tanto, los puntajes del grado atractivo no son meras suposiciones, sino deben ser racionales, sostenibles y fundamentados. Se debe evitar asignar el mismo puntaje de atracción a cada estrategia.

185 Matriz MPEC INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES
Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de Atracción (PTA), más atractiva será la alternativa estratégica. La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de atracción en una serie específica de alternativas estratégicas indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre la otra.

186 Matriz MPEC ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES
No existe un límite para el número de estrategias que se evalúan ni para el número de series de estrategias que se examinan al mismo tiempo. Exige juicios intuitivos y suposiciones racionales. Los debates entre los estrategas, gerentes y empleados a través del proceso de formulación de la estrategia, son constructivos y mejoran las decisiones estratégicas. Su precisión depende de la calidad de la información previa y de los análisis de ajuste en los que se basa.

187 ACTIVIDADES EXAMEN MEDIO SEMESTRE