SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO

Presentación del tema: "SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO"— Transcripción de la presentación:

1 SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO
EL TALENTO HUMANO COMO SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO

2 QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?
Las organizaciones son instrumentos sociales que sirven para que muchas personas combinen sus esfuerzos y trabajen juntas con el fin de alcanzar objetivos que jamás podría alcanzar si trabajaran en forma aislada.

3 LA GLOBALIZACION Y SU IMPACTO EN LA GESTION HUMANA DE LA ORGANIZACION

4 EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
Globalización, tecnología, diversidad y ética. Gestión organizacional Diseño organizacional Cultura organizacional Inteligencia organizacional LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN EL GRUPO Conformación Equipos Interacción cultural Estructura de redes Liderazgo empresarial Solución de conflictos EL INDIVIDUO Diferencias personalidad Generaciones Percepción, atribución, actitud y decisión Motivación ENTORNO GLOBAL

5 EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
SHAREHOLDERS STEAKHOLDERS Empleados Proveedores Inversionistas Clientes Inversiones realizadas Incentivos esperados

6 EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
Modelo mecánico Centralización de decisiones Jerarquía de autoridad y cadena de mando División del trabajo y especialización División de departamentos Gran formalización en las comunicaciones Formato piramidal Modelo orgánico Descentralización de las decisiones Nivelación del poder Integración y coordinación Equipos multifuncionales de trabajo Poca formalización en las comunicaciones Formato circular

7 EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
MODELO BUROCRATICO Max Weber (1864 – 1920) Exceso Superespecialización Orden División del trabajo Jerarquía Reglas y reglamentos Comunicaciones formales Selección y promoción de personal Procedimientos técnicos Exceso de mando Autocracia Exceso de disciplina Falta de libertad Exceso de papeleo Impersonal Exceso de exigencias Rigidez Mecanicismo

8 J E R A Q U I C O ESTRUCTURA SIMPLE
EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES Departamentalización por funciones Departamentalización por productos ESTRUCTURA SIMPLE J E R A Q U I C O Director Director Mercadeo Finanzas RRHH Producc. Prodto. A Prodto. B Prodto. C Prodto. D Departamentalización por servicios Departamentalización geográfica Director Director Cuentas corrientes Cambio divisas América del Norte América del Sur Cobranza Registro Europa Asia Departamentalización por procesos Departamentalización por clientes Director Director Lavado Teñido Planchado Estampa Empresas Señoras Señores Niños

9 EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
Equipo de Planeación Equipo Calidad Equipo Beta E N R D Equipo RRHH Equipo Servicio Equipo Jurídico Líder principal Equipo Financiero Equipo Mercadeo Equipo Alfa Equipo Técnico Equipo Comercial Equipo Zeta Equipo Omega

10 EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
DIFERENCIA DE ENFOQUE FUNCIONAL Centrado en la Función POR RED Procesos Hacer lo que le ordenan Vs. Empoderamiento y facultación Hacer mi trabajo con supervisión Contribuir a que se hagan las cosas Evaluar a los individuos Evaluar el proceso Cambiar a la persona Cambiar el proceso Lealtades personalizadas Vs Se trabaja para el cliente RESTRUCTURACION TRANSFORMACION REFORMAS EN GRADO INNOVACION ORGANICA

11 EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
ENFASIS EN LA GLOBALIZACION Características Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos Estructura Autoridad Diseño de puestos Proceso de la decisión Comunicaciones Confiabilidad Principios predominantes Ambiente favorable Burocrática, rígida y permanente Flexible, adaptable y transitoria Basada en el conocimiento y en la consulta recíproca Basada en la jerarquía y en el mando Definitivo y permanente. Puestos estables con especialistas Provisional y cambiante. Puestos constantes con ocupantes polivalentes. Centralizado en la cúpula de la organización Descentralizado en la base de la organización Verticales y formales Horizontales y laterales Reglas o reglamentos formalizados por escrito e impuesto por la organización Personas emprendedoras. Comunicación informal e intensas. Típicos de la teoría de las Relaciones Humanas Típicos de la teoría clásica Inestable, cambiante y dinámico Estable y permanente

12 DINAMICA “EL AVION MAS POTENTE”

13 Cada participante tomará una hoja en blanco
El ejercicio se realizará en dos fases: una sin limite de tiempo y otra con limite de tiempo (30 seg.) Se debe seguir las actividades detalladas a continuación: El participante debe doblar la hoja horizontalmente por la mitad, formando un rectángulo. El participante debe tener un rectángulo, el cual la línea superior debe ser el doblez de la hoja. El siguiente paso será realizar al rectángulo un doblez vertical, formando un casi un cuadrado que corresponde a un cuarto de la hoja. Recordar siempre definir bien las líneas. Abrir el último doblez, quedando nuevamente en el rectángulo; observar que en la mitad se ha formado una línea vertical que servirá de guía para la construcción del avión; esta línea se denominará para el procedimiento línea guía vertical. Recordar no rotar la hoja. El participante debe tomar una punta del extremo superior y doblarla hasta que su lado vertical haga una misma línea con la línea guía vertical de la hoja; formando así un triangulo rectángulo. Tomar la otra punta del extremo superior de la hoja y realizar el mismo procedimiento anterior. Una vez estén hechos los dos triángulos rectángulos, realizar un doblez vertical por la línea guía vertical realizada anteriormente, los dos triángulos rectángulos deben ser la cara externa del doblez. Debe tomarse la nueva forma de la hoja de modo que la parte superior, sea la punta del triangulo. Ahora realizar un doblez desde la punta superior y logrando que el borde lateral inclinado del triangulo forme una línea paralela a la línea guía vertical . Marque bien las líneas Debe voltear el papel, para tomar el otro triangulo y realizar el mismo procedimiento anterior, realizando un doblez desde la punta, y logrando que el borde lateral inclinado del triangulo forme una línea paralela a la línea guía vertical . Marque bien las líneas. En este momento usted tiene una figura similar a un triangulo isósceles. Esta figura esta compuesta por (2) triángulos externos similares a un triangulo isósceles y (3) triángulos rectángulos internos. Tome ahora a la vez los (3)l triángulos rectángulos interno con su mano diestra y abra con la otra mano los dos triángulos externos que simulan las alas de avión. Ahora lleve el avión a una posición, de tal forma que la punta quede mirando al frente del salón. Ahora llevando la mano que sostiene el avión hacia atrás y teniendo en la mira a la facilitadora, apunte y lance el avión de forma suave con unos 45o de inclinación, el objetivo es impactarla.

14 EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Personas con actitud APO Personas en evolución Personas expertas

15 2. TEORIA CONDUCTUAL DE LA ADMINISTRACION

16 EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO Personas con información
Personas con actitud Personas con información CALIDAD Y MEJORA NECESIDADES DEL CLIENTE APO Personas en evolución Personas expertas

17 EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
LA BARRERA DE LA VISIÓN Solamente 5% de los trabajadores entiende la estrategia LA BARRERA DE LA GENTE LA BARRERA DE APRENDIZAJE Solamente 25% de los Gerentes tienen incentivos ligados a los resultados El 85% de los ejecutivos gastan menos de una hora por mes en la discusión de las estrategias. 9 de 10 empresas fallan por la ejecución estratégica El 60% de las organizaciones no unen los presupuestos a las estrategias LA BARRERA DE LA OPERACIÓN

18 EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
¿Hasta qué punto los profesionales de RRHH de mi Departamento comprenden cómo las realidades externas -tecnológicas, económicas y demográficas- afectan a nuestras industrias y negocios en un contexto global ? Como profesional de RRHH, ¿Cómo respondería si se le pidiera debatir sobre los cambios demográficos globales, económicos y tecnológicos en su empresa o industria? ¿Sería capaz de responder? ¿Sería capaz de presentar esos argumentos con cierta credibilidad a un grupo de líderes dentro de su empresa, a potenciales empleados de la misma, a sus clientes, proveedores o inversores?

19 EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
¿Hasta qué punto utilizamos las prácticas de RRHH para crear vínculos a largo plazo con los clientes clave? La aportación de valor para el cliente procede de los productos y servicios, pero también de las relaciones humanas. Los clientes antiguos a menudo encuentran una paridad en el precio y en el ‘product mix’, pero la diferencia la encuentran en las relaciones. Al hablar de inversores y clientes, nos alejamos un poco de nuestra “zona de confort” tradicional en RRHH. Cuando salimos a crear valor intangible para los inversores y ‘customer share’ con los clientes, aportamos un enorme valor a nuestras organizaciones.

20 EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
¿En qué medida los profesionales de RRHH demuestran competencia en la contribución estratégica, gestión de RRHH, conocimientos del negocio, credibilidad personal y tecnología de RRHH?

21 EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Como integrante de la cadena de valor debe permitir: Crear competencias, conciencia y compromiso de los empleados con el trabajo El mejoramiento de los bienes y servicios ofrecidos por la empresa (su competitividad) Teniendo como resultado Un mayor VALOR ECONOMICO AGREGADO finalmente percibido por los accionistas. Representado en Logrando Resultados medibles y cuantificables DEJANDO DE SER UN GASTO PARA CONVERTIRSE EN UN COSTO, CUYA INVERSION VALORIZARA EL CAPITAL DE LA ORGANIZACION

22 EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
OBSERVEMOS UN CASO EL TALENTO HUMANO COMO SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO

23 P H VA EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Proporcionar la guía de la Organización, definir quiénes somos, en qué creemos, cuál es nuestra razón de ser y la forma en que nos vemos en el futuro. MISIÓN, VISIÓN, VALORES Planteamiento estratégico Establecer estrategias y objetivos que guíen el actuar de la Organización en el corto y mediano plazo a partir del análisis de las fuerzas externas o del entorno . H ESTRATEGIA Y OBJETIVOS Identificar los sistemas de gestión y los procesos centrales del negocio y los que deben ser de apoyo y direccionamiento. Definir el diseño conceptual y detallado de procesos que soportan la operación del negocio. VA SISTEMAS DE GESTION Operacionalización ESTRUCTURA DE PROCESOS Establecer un sistema para el monitoreo de la gestión organizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. CONTROL DE LA GESTION

24 1 2 EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
DEFINICIÓN DE LOS ELEMENTOS ASPIRACIONALES Valores Centrales COMPONENTES PRINCIPALES Lo que promovemos IDEOLOGÍA CENTRAL Define el CARÁCTER de la Institución, nuestra identidad Propósito Central 1 Nuestra razón de ser Objetivo Retador VISIÓN Qué queremos lograr en 20 años? Establece en dónde queremos estar en el futuro 2 Imagen Vívida Cómo nos vemos?

25 P H VA EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Proporcionar la guía de la Organización, definir quiénes somos, en qué creemos, cuál es nuestra razón de ser y la forma en que nos vemos en el futuro. MISIÓN, VISIÓN, VALORES Planteamiento estratégico Establecer estrategias y objetivos que guíen el actuar de la Organización en el corto y mediano plazo a partir del análisis de las fuerzas externas o del entorno . H ESTRATEGIA Y OBJETIVOS Identificar los sistemas de gestión y los procesos centrales del negocio y los que deben ser de apoyo y direccionamiento. Definir el diseño conceptual y detallado de procesos que soportan la operación del negocio. VA SISTEMAS DE GESTION Operacionalización ESTRUCTURA DE PROCESOS Establecer un sistema para el monitoreo de la gestión organizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. CONTROL DE LA GESTION

26 ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE GESTION HUMANA
Estrategia de Negocio Portafolio de Productos y Servicios de RH Mercado (Interno y Externo) Productos y Servicios Clientes Estrategia MKT Procesos Clave Estructura Requerida Portafolio de Productos y Servicios de RH Objetivos del Negocio ALINEACIÓN

27 Qué espera el accionista de la Empresa?
PERSPECTIVA FINANCIERA Qué espera el accionista de la Empresa? PERSPECTIVA DEL CLIENTE Qué espera el cliente de mi Empresa? PERSPECTIVA INTERNA En qué procesos internos debemos ser excelentes? PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Qué recursos son claves para innovar y mejorar 33

28 orientación al cliente
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE GESTION HUMANA Incrementar un 10% el valor accionario Aspectos financieros Incrementar un 7,5% el Valor Agregado del Capital humano -VACH- Reducir en un 5.5% los Costos Del Capital Humano -CCH- Organización Clientes Empleados Implementación Sistema TQ Nivel avanzado en orientación al cliente en el 80% del CH Implementación 100% Sist. CRM Disminuir costos: 10% Ausentismo 20% Rotación Operativo Implementación Centro Management Implementación S. Competencias Implementación P.Develop People Universidad Corporativa Aprendizaje C. Liderazgo Competencias Capacitación T. Información Desarrollo Centro de Productividad Centro de Talento Centro de Servicio Diseño Cambio Construir relaciones Planeamiento RH Desempeño Cultura y valores Resultados Clientes Flexibilidad Altos estándares Business Inteligence Knowledge Management E-learning E-recruitment Planeación Carrera P. Leadership Framework P. Vive Bien VACH = Ingresos - (Gastos-remuneración y Beneficios Sociales) CCH = Incentivos + Beneficios sociales + Costos Mano de obra Eventual + Costos Ausentismo + Costos de rotación No. Total de empleados (Contrato Directo)

29 Estrategia de la Empresa y Plan de Negocios Estrategia RH
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE GESTION HUMANA Estrategia de la Empresa y Plan de Negocios Estrategia RH Competitividad: Market Share Rentabilidad: R.O.I. / E.V.A Productividad: EBITA RH SOLUCIÓN DE NEGOCIO EMPRESA DE CLASE MUNDIAL Resultados del Negocio Procesos de Servicio Procesos de Negocio Procesos de Soporte Resultados de Procesos Cultura de Empresa Comunicación Executive Coaching Admón.. del Cambio Desarrollo de Liderazgo Centro de Management y Liderazgo - CML Diseño Organizacional Sistema de Competencias Sistema de Compensación Indicadores Clave de Desempeño (KPI’s) Reclutamiento y Selección Universidad Corporativa Planeación de Carrera Evaluación de Desempeño Bienestar Nómina Clima Laboral Administración de Personal Centro de Productividad Centro de Talento y Liderazgo Centro de Servicio Business Intelligence Knowledge Management E-learning E-recruitment Employee Self-Service CRM (Interno) Centro de Tecnología de Información ERP Workflow

30 P H VA EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Proporcionar la guía de la Organización, definir quiénes somos, en qué creemos, cuál es nuestra razón de ser y la forma en que nos vemos en el futuro. MISIÓN, VISIÓN, VALORES Planteamiento estratégico Establecer estrategias y objetivos que guíen el actuar de la Organización en el corto y mediano plazo a partir del análisis de las fuerzas externas o del entorno . H ESTRATEGIA Y OBJETIVOS Identificar los sistemas de gestión y los procesos centrales del negocio y los que deben ser de apoyo y direccionamiento. Definir el diseño conceptual y detallado de procesos que soportan la operación del negocio. VA SISTEMAS DE GESTION Operacionalización ESTRUCTURA DE PROCESOS Establecer un sistema para el monitoreo de la gestión organizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. CONTROL DE LA GESTION

31 IMPLEMENTACION SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS
PERSONA COMPETENTE CONOCIMIENTO HABILIDADES PLUS + ACTITUD LA ESTRATEGIA DE RRHH. “Contar con la gente correcta, en el lugar adecuado y en el momento oportuno”.

32 U N I V E R S I D A D O R P O R A T I V A GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO CON LA EXPERIENCIA

33 ¿Qué es lo que queremos que las personas sean capaces de hacer?
UNIVERSIDAD BASADA EN COMPETENCIAS 1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA 2. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE ¿Qué es lo que queremos que las personas sean capaces de hacer?

34 FUNDAMENTACION Competencia es la construcción social de APRENDIZAJES SIGNIFICATIVOS y UTILES PARA EL DESEMPEÑO productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por EXPERIENCIA en situaciones concretas de trabajo. (Organización Internacional de Trabajo – OIT-, Ducci, 1997) No es sabio el que todo lo sabe sino el que sabe cosas útiles.

35 1. EL PRINCIPAL DESAFIO: Alinear los procesos de la organización y su sistema de gestión de personal a las estrategias de la empresa, su misión, objetivos y cultura. PLAN DE NEGOCIOS

36 2. ALINEAR GESTION HUMANA: Alinear los procesos de gestión humana a los objetivos organizacionales.
Organización plana y flexible Altos estándares de calidad y gestión de mejora continua Orientacion hacia la adaptación local Eficiencia Operativa Lider en Investigación y desarrollo PROCESOS DE GESTION DE PERSONAL Reclutamiento, selección y retiro Gestión por competencias Capacitación, aprendizaje permanente y desarrollo a largo plazo Compensación dinámica y gerencia de desempeño Estructura Organizacional en Red – Equipos interdisciplinarios Direccionadores del Capital humano

37 3. ALINEACION DEL PLAN DE FORMACION

38 OBJETIVOS DE CAPACITACION HACIA EL LOGRO DE LIDERAZGO OPERACIONAL
Sistema Mantenimiento Selectivo Reducir paradas técnicas Minimizar costos de mantenimiento y producto Sistema de planeación KPI’s Mejorar los indicadores de performance Seguimiento y mejora de los estándares de fabricación Sistema de tecnología GLOBE Implementar las Best Practices Estandarizar datos maestros internos y externos Estandarizar la infraestructura de los sistemas de información Sistema de Gestión ambiental Implementar los elementos de competencias formativos en NEMS Sistema de Gestión de calidad Implementar todos los elementos del nivel avanzado del SGC Lograr preferencia de los consumidores 60/40

39 Lograr un sistema de planeacíón a través de KPI´s
4. DETECCION NECESIDADES DE FORMACION El objetivo es identificar el espacio entre lo que se quiere llegar a ser y lo que realmente es (en los procesos de formación por competencias se considera este espacio como BRECHA). PROCESO: MANUFACTURA OBJETIVO ORGANIZACIONAL IDENTIFICACION DE BRECHAS OBJETIVO DE CAPACITACION Conocimiento: Herramientas para construir indicadores a través de tableros de control Habilidades: Seguimiento automático y a través del sistema. Actitud: Actitud positiva hacia el cambio Conocimiento: Básicos en Indicadores de gestión Habilidades: Seguimiento manual de los procesos. Actitud: Temor a la operacionalización Lograr un sistema de planeacíón a través de KPI´s Aleatoria, no alineada a la estructura y los procesos de la organización, no establecida como estrategia planeada, no se propone a partir de un proceso prospectivo, a veces se hace por cumplir el gasto del presupuesto asignado a capacitación. Alineada a las necesidades y procesos de la organización, mas no fundamentada en procesos de aprendizaje reales, ni en currículos construidos de acuerdo a esas necesidades.

40 5. CONSTRUCCION MAPA DE CAPACITACION
Aleatoria, no alineada a la estructura y los procesos de la organización, no establecida como estrategia planeada, no se propone a partir de un proceso prospectivo, a veces se hace por cumplir el gasto del presupuesto asignado a capacitación. Alineada a las necesidades y procesos de la organización, mas no fundamentada en procesos de aprendizaje reales, ni en currículos construidos de acuerdo a esas necesidades.

41 6. IDENTIFICAR MECANISMOS DE CAPACITACION Y EJECUCION
Entrenamiento en el puesto de Trabajo Entrenamiento formal en una aula Auto - aprendizaje Participación en Proyectos Intercambio con ambiente externo 6. IDENTIFICAR MECANISMOS DE CAPACITACION Y EJECUCION Rotación de posiciones Incentivar las iniciativas de las personas en desarrollo Oportunidad de contribuir generando buenas ideas Compartiendo los conocimientos y experiencias Acceso a sistemas de información (G.C) E- Learning

42 7. DISEÑO CURRICULAR Contenidos Evaluación Ejecución 42 Conceptuales
Procedimentales Comportamentales Criterios de Evaluación Evidencias de aprendizaje Estrategia Metodológica Ambientes – Medios Didácticos Aleatoria, no alineada a la estructura y los procesos de la organización, no establecida como estrategia planeada, no se propone a partir de un proceso prospectivo, a veces se hace por cumplir el gasto del presupuesto asignado a capacitación. Alineada a las necesidades y procesos de la organización, mas no fundamentada en procesos de aprendizaje reales, ni en currículos construidos de acuerdo a esas necesidades. 7. DISEÑO CURRICULAR 42

43 8. EVALUACION Reacción del participante Conocimiento Aplicación y Comportamiento ROI – Retorno de la inversión

44 VARIABLES PARA ESTUDIOS DEL ROI - RRHH
Medidas del ROI Variables Claves Selección Costos, Tiempo de rotación Capacitación Productividad, ventas, calidad, tiempo, costos, servicio al cliente, rotación, ausentismo, satisfacción del empleado Programa de desarrollo de carrera Rotación, satisfacción del empleado, compromiso organizacional Compensación variable Costos por labor, rotación, ausentismo Plan ganancia compartida Costos de producción, Productividad, Gerencia de calidad total Defectos, Reprocesos, Tiempos de respuesta Equipos autodirigidos Productividad, calidad, satisfacción del cliente, Producción, Satisfacción del empleado, ausentismo Gestión por competencias Servicio al cliente, reprocesos, compromiso organizacional, Productividad, rentabilidad, Calidad, tiempo.

45 Podemos invertir todo el dinero en nuevas tecnologías, pero no veremos los beneficios de una productividad mejorada hasta que las compañías redescubran el valor de la lealtad humana.