EL BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO PARA DNC

Presentación del tema: "EL BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO PARA DNC"— Transcripción de la presentación:

1 EL BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO PARA DNC
MONROY ASESORES, S.C.

2 ¿ QUIENES SON LOS CREADORES DEL BSC ?
ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON

3 RENTABILIDAD LOS INSUMOS (DRIVES) DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS
CAPITAL FINANCIERO CAPITAL DE INNOVACION CAPITAL DE CLIENTES RENTABILIDAD CAPITAL EMOCIONAL CAPITAL DE PROCESO CAPITAL DE CONOCIMIENTO

4 ¿ QUE ES EL BALANCED SCORECARD ?
Es un modelo de gestión que permite a las organizaciones alinear las estrategias hacia su visión y traducirlas en objetivos que dirijan las iniciativas y actividades del personal, enfocándolo en la creación de valor. Permite dar a conocer la estrategia de la empresa a todo su personal, señalándole las prioridades y las relaciones de causa a efecto entre todas las estrategias y acciones que emprenda la organización, sinergizando las fuerzas. Permite delimitar las responsabilidades del equipo directivo, expresándola en indicadores tanto colectivos como individuales. Permite enlazar la remuneración del personal por su contribución a la realización de la estrategia y por lo tanto, al logro de resultados.

5 EMPRESAS CON Y SIN ALINEAMIENTO
VISION MISION ESTRATEGIA SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS

6 LA VISION Y LA MISION DEL NEGOCIO
METAS DE RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION ACTIVIDAD A LA QUE NOS DEDICAREMOS EN EL FUTURO PARA QUE MERCADOS META FUTUROS MEDIANTE QUE PRODUCTOS Y SERVICIOS A QUE NECESIDADES SE APLICARAN NUESTROS PRODUCTOS CON QUE CARACTERISTICAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES MISION ACTIVIDAD A LA QUE NOS DEDICAREMOS AHORA PARA QUE MERCADOS META ACTUALES MEDIANTE QUE PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE NECESIDADES SATISFACEN NUESTROS PRODUCTOS CON QUE CARACTERISTICAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES

7 PLAN ESTRATEGICO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
COMO PASAR REALISTAMENTE DE LA MISION A LA VISION PROSPECTIVA VISION MISION DE MERCADO. FINANCIERA DE PROCESOS. DE ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS. PLAN ESTRATEGICO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

8 EL MAPA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
VISION RIESGOS OPORTUNIDADES FUERZAS DEBILIDADES MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES VENTAJAS COMPETITIVAS FACTORES CRITICOS DE EXITO VALORES ORGANIZACIONALES ESTRATEGIAS CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD) COMPETENCIAS DEL PERSONAL EVALUACION DEL DESEMPEÑO EL MAPA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

9 VISION Resultados financieros Beneficios a los clientes
Las estrategias deben encadenarse por causa –efecto para lograr los resultados deseados Beneficios a los clientes Capacidad de Procesos Conocimientos, Habilidades, Actitudes, Principios Eticos en el personal

10 EL PAPEL DEL BSC DENTRO DE LA DINAMICA ORGANIZACIONAL
VISION VALORES MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATEGIA BALANCED SCORECARD OBJETIVOS ESTRATEGICOS INICIATIVAS OPERATIVAS PLAN INDIVIDUAL DE OBJETIVOS RESULTADOS ACCIONISTAS SATISFECHOS - CLIENTES SATISFECHOS - PROCESOS EFECTIVOS - PERSONAL COMPETENTE Y SATISFECHO

11 VISION Y ESTRATEGIA FINANZAS CLIENTE PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a nuestros accionistas ¿Qué objetivos financieros debo lograr? CLIENTE Para lograr la rentabilidad ¿Cómo debemos satisfacer los requerimientos de los clientes? PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros clientes ¿En qué procesos internos debemos de ser excelentes? APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Para asegurar la eficiencia en nuestros procesos ¿cómo debemos desarrollar a nuestro personal ?

12 PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Ingresos Retorno de la Inversión Estrategia de Productividad PERSPECTIVA DEL CLIENTE PRECIO TIEMPO RELACION CALIDAD IMAGEN PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Construir la Marca Hacer la venta Entregar el Producto Servir al Cliente PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Competencias Infraestructura tecnológica Clima Organizacional

13 EL PLAN PARA OPERAR EL BSC
Declaración del destino estratégico: MISION, VISION, OBJETIVOS INSTITUCIONALES Elaboración del MAPA ESTRATEGICO y las RUTAS Determinación de OBJETIVOS, INDICADORES METAS E INICIATIVAS para cada estrategia integrante de cada perspectiva Generación de INICIATIVAS para alcanzar cada una de las metas

14 Para satisfacer a nuestros accionistas ¿Qué objetivo financiero debo
alcanzar? PERSPECTIVA FINANCIERA Objetivos Indicadores Metas Iniciativas PERSPECTIVA CLIENTES Para alcanzar nuestro objetivos financieros ¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes ¿Cuáles procesos empresariales debemos mejorar? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Para lograr nuestras metas ¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

15 Perspectiva Financiera
ROI Volumen de ventas Contribución marginal Unidades brutas / impuestos Perspectiva Cliente Perspectiva de Procesos % de participación en el mercado Tiempo de entrega. Indice de satisfacción del cliente Equilibrio precio/beneficio. Control de proceso. Capacidad utilizada. Tiempo de ciclo. Cumplimiento de especificaciones. Proceso de distribución. Aprendizaje y Desarrollo Num. de Horas de capacitación. Num. de propuestas de mejora. Adquisición de conocimiento. Adquisición de tecnología. Mejoramiento Clima Organizacional.

16 TABLERO DE CONTROL MAPA FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y DESARROLLO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Crecimiento de Mercado Alta contribución Crecimiento de ventas Crecimiento de margen 2 % crecimiento de marcado + 5 puntos Ejecución de plan de crecimiento de ventas Valor agregado Fidelización del cliente Satisfacción del cliente Frecuencia y permanencia de compra Indice de satisfacción 80 % Compra mensual continua Rediseño de producto Programa de administración de clientes Calidad e innovación Entrega oportuna Indices de calidad Estadísticas de entrega 3% de desperdicio Entrega 12 horas máximo Nuevo sistema de calidad Rediseño de procesos Desarrollo de habilidades Actitud de servicio Apreciación del desempeño Satisfacción del cl9iente Mínimo 80 % Programa desarrollo de habilidades Encuesta de satisfacción RENTABILIDAD Crecimiento de mercado Alta contribución Valor agregado Fidelización del cliente Calidad e innovación Entrega oportuna Desarrollo de habilidades Actitud de servicio

17 MAPEO Maximizar valor para Los accionistas Incrementar Ingresos
Incrementar participación De mercado Promover alto valor en Relación con el precio Lograr altos niveles de satisfacción del cliente Tener alianzas efectivas Desarrollar mercadotecnia efectiva Romper silos funcionales Reducir costos De operación Atraer y retener Talento humano Emplear sistemas de vanguardia Crear un ambiente de Trabajo positivo

18 EL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA
PERSPECTIVAS ESTRATEGIAS PERSPECTIVA FINANCIERA: PERSPECTIVA DEL CLIENTE: PERSPECTIVA INTERNA: PRESPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: ROCE: Return on capital employed CRECIMIENTO RENTABLE ROCE INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD CREAR IMAGEN DE MARCA DISEÑO DE MODA PRECIO / BENEFICIO CALIDAD AJUSTE CONSTANTE REDUCCION DE COSTOS STOCK ADECUADO IMAGEN PRODUCTO ACERTADO DISPONIBILIDAD CAMPAÑA PUBLICITARIA IMAGEN MEJORAR PROCESO DE DISEÑO MEJORAR SISTEMA DE COSTOS MEJORAR SISTEMA DE CALIDAD COMPRAS DE ESCALA DESARROLLO DE PROVEEDORES EXCELENCIA EN PRODUCTO EXCELENCIA EN COMPRAS ALINEACIÓN DE OBJETIVOS DESARROLLO COMPETENCIAS SISTEMA DE EVALUACION DE PERSONAL SISTEMA DE REMUNERACION POR DESEMPEÑO DESEMPEÑO ESTRATEGICO MOTIVACION DE PERSONAL

19 PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES
INICIATIVAS 2006 2007 2008 PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DEL PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

20 Objetivos estratégicos Crecimiento y Aprendizaje
Indicadores METAS Responsable Iniciativas FINANZAS Maximizar el valor de las acciones Incrementar participación de mercado Incrementar ingresos EVA % de participación de mercado Margen de operaciones Dentro del top 50 del S&P 500 cada año 1.5% más cada año 25% en tres años Director de Finanzas Director de Marketing Director General Implementar EVA CLIENTES Alcanzar altos niveles de satisfacción del cliente Asociaciones efectivas con distribuidores Proveer alto valor de relación con el precio Satisfacción del cliente Retención de canales de distribución Percepción de mercado Número uno en calificación de clientes Reducir reclamaciones de los clientes un 25% cada año Gerente de Desarrollo de Negocios Redefinir estrategias de canales Operativa Excelencia Desarrollar mercadotecnia efectiva Emplear sistemas de vanguardia Reducir costo de operación Reconocimiento de campañas publicitarias Número de áreas soportadas por sistemas Gastos operativos El mejor en 5 años Reducido en 50% en 3 años Reducido en 60% en un año Director de Mercadotecnia Director de TI Director de Operaciones Implementar un ERP Rediseñar operaciones Crecimiento y Aprendizaje Atraer y retener personal calificado Romper silos funcionales Ofrecer un ambiente de trabajo atractivo Tasa de retención Num. de equipos multifuncionales Índice de satisfacción de empleados 95% 35% de todos los equipos 20% en dos años Director de RH Desarrollar nuevas estrategias de RH OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES INICIATIVAS FINANZAS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO

21 Corporativo Funciones de Soporte UEN A UEN B UEN C
1. El BSC CORPORATIVO define las estrategias y los objetivos estratégicos. Corporativo 2. Cada Unidad Estratégica de Negocio elabora su BSC en forma consistente con el BSC CORPORATIVO. UEN A UEN B UEN C Funciones de Soporte 3. Cada Unidad de Soporte elabora su BSC en forma consistente con el BSC CORPORATIVO y el BSC de las Unidades Estratégicas a las que apoyan 3. Cada Area y Departamento de la empresa elabora su BSC en forma consistente con el BSC de la Unidad de Negocio a la que pertenece.

22 NADIE PUEDE HACER NADA MAS ALLA DE LO QUE SABE

23 BSC VISION ELABORAR ESTRATEGIAS CONTROLAR COMUNICAR CAPACITAR
IMPLANTAR

24 LOS ELEMENTOS DE UNA COMPETENCIA LABORAL
SABER PODER HACER CONOCIMIENTOS HABILIDADES O DESTREZAS POTENCIAL DE RESULTADOS ACTITUDES PRINCIPIOS ETICOS O VALORES QUERER HACER DEBER HACER

25 CARACTERISTICAS DE LAS COMPETENCIAS LABORALES
Deben estar alineadas al marco estratégico de la organización. Deben contribuir a la realización de las estrategias. Deben ser herramientas para la realización de las iniciativas ( rentables ). Deben incluir: Conocimientos. Habilidades. Actitudes. Valores. Deben evaluarse periódicamente. Deben retroalimentarse y actualizarse continuamente.

26 EL PAPEL DE LA COMPETENCIA LABORAL EN
LA REALIZACION DE ESTRATEGIAS E INCIATIVAS OBJETIVO ESTRATEGICO PARAMETRO META INICIATIVAS FECHA DE INICIO FECHA DE REVISION COMPETENCIAS REQUERIDAS

27 www.monroyasesores.com.mx OBEJTIVO ESTRATEGICO INCIATIVAS
COMPETENCIAS NECESARIAS RESPONSABLES EVALAUACION DE COMPETENCIAS MEDIO PARA EL DESARROLLO Mejorar nivel de calidad del producto. Concientización y motivación a la calidad para todo el personal,. Mejorar calidad de los insumos. Mejorar control de calidad in coming. Mejorar el control de calidad en el proceso. Actitud favorable a la calidad en todo el personal. Desarrollo de proveedores. Sistemas de control de calidad especialmente de recepción de materiales. Manejo de herramientas estadísticas y no estadísticas para la calidad a nivel de supervisores y operarios. Gerente de Recursos Humanos Gerente de Compras y compradores. Gerente de Control de Calidad. Deficiente / prioritario Deficiente / prioritario. Seminarios breves a todo el personal. Seminario breve y plan de Coaching. Seminarios taller breves y seguimiento posterior durante tres meses. Mejorar la imagen de la relación precio / beneficio del producto en la percepción del cliente. Mejorar la imagen y presentación del producto en anaqueles. Ampliar y mejorar presencia del producto en puntos de venta. Ampliar cobertura geográfica de puntos de venta para facilitar al cliente encontrar el producto. Rediseño de imagen de producto. Sistemas de merchandising aplicables a nuestro producto. Habilidades para la elaboración de un plan de prospección y negociación comercial. Gerente de Mercadotecnia y asesor externo. Gerentes de Ventas y Distribución. Suficiente Mejorar el servicio al cliente. Reingeniería de los procedimientos de servicio al cliente. Medición sistemática de servicio al cliente. Reingeniería de los procedimientos de servicio Conocimiento y habilidad para la aplicación de procedimientos y herramientas para la medición y mejora del servicio al cliente. Asesoría externa y Coaching. Asesoría externa y plan de coaching.

28 “Antiguamente los guerreros expertos se hacían primero invencibles y esperaban el momento de vulnerabilidad del enemigo. La invencibilidad depende de uno mismo; la vulnerabilidad del enemigo, de él” Sun Tzu “El arte de la Guerra” 550 A.C.

29 ELABORADO POR Valle de los Obeliscos 2334 Jardines del Valle
Zapopan, Jalisco. /