El futuro es hoy.

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1 El futuro es hoy

2 Competitividad sistémica y sustentable
Introducción Impulsores Soportes Entornos Atributos Competitividad sistémica y sustentable Empresa – Red de cooperación– Región – Comunidad Autónoma – País – Europa - Mundial Era del conocimiento y la información Era del cambio, de la adaptabilidad, de la diversificación. Era de la globalización de los mercados. Revolución en las tecnologías de información-comunicación y fabricación computerizada La hipercompetencia global en los mercados locales. Capital intelectual como factor estratégico en empresas IFA y redes de la cadena de valor. I Inteligente en la organización. F Flexible en la producción. A Ágil en la comercialización. Ecosistema Medios Modelo Como es ya conocido, el mundo ha venido siendo sometido al impacto de una revolución tecnológica y a un complejo y difícil proceso de cambio de paradigma. Desde los años setenta se ha estado viviendo la irrupción y propagación de la revolución informática, la creciente ubicuidad de la microelectrónica, la difusión de la computación a todos los espacios de la vida personal y de trabajo, el aumento espectacular del uso de las redes de telecomunicaciones como vehículo de transmisión de datos e imágenes, la generalización de Internet y el bautizo de nuestra época como la “Sociedad del Conocimiento.” El proceso ha sido rápido y profundo. Su impacto ha estremecido a quienes incorporaron los hábitos de la época anterior, en especial a aquellos que alcanzaron el éxito logrando llegar hasta posiciones dirigentes.Este trabajo examina las regularidades en el proceso de cambio de paradigma dentro de la empresa, la secuencia y las formas que toma, teniendo como marco la recurrencia histórica de tales transformaciones y entendiéndolo como una modificación que va más allá de lo tecnológico y organizativo para adentrarse en el terreno cultural. sistémico, ca. 1. adj. Perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema sustentar. (Del lat. sustentāre, intens. de sustinēre). 3. tr. Sostener algo para que no se caiga o se tuerza.

3 Introducción Secuencia de transformación: de lo técnico a lo estratégico 1970 1980 1990 2000 2010 TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA El mundo globalizado Rediseño estratégico Redes, alianzas, fusiones Internet E-Business E-Commerce Gestión del conocimiento Benchmarking Emprendedor interno Etc. TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA El desafío japonés Just-in-time Calidad total Reingeniería Mejora continua Sistemas de información Redes LAN Control estadístico de procesos Software gestión y administración Etc. TRANSFORMACIÓN TECNOLÓGICA Microelectrónica barata Macro, mini, micro ordenadores Digitalización Telecomunicaciones Calculadoras y juegos Automatización CAD-CAM Controles digitales Etc. Desde comienzos de los ochenta comenzó a sentirse el desafío japonés en los Estados Unidos4 y en Europa. Al principio se sospechó que se trataba de “dumping”, pero pronto se descubrió que el secreto residía en el nuevo modelo organizacional. Así comenzó la segunda gran oleada de •transformación. Los principios del modelo japonés y algunas de sus prácticas específicas se difundieron como reguero de pólvora por el aparato productivo mundial. Millares de consultores enseñaron los métodos de justo-a-tiempo, calidad total, mejora continua, control estadístico de procesos y otros similares. Pronto aparecieron adaptaciones como la reingeniería organizativa y otras innovaciones, sobre la base de principios similares de flexibilidad, innovación y descentralización. A ello se unieron los diferentes paquetes de software que adecuaban el potencial de las computadoras a los usos específicos requeridos por distintos tipos de empresas y actividades, al mismo tiempo que se instalaban las redes de área local y otras formas flexibles y efectivas para garantizar la confiabilidad de las telecomunicaciones internas y externas. Para comienzos de los noventa ya se observan las limitaciones de todos esos esfuerzos. Las modas habían sido efectivas en cuanto a la propagación de los métodos y los equipos, los cambios organizativos y algunas prácticas gerenciales. Pero faltaba la última gran oleada de cambios: el rediseño de las estrategias. Esa oleada fue impulsada por la globalización de los mercados y la producción. Las grandes corporaciones intensificaron sus esfuerzos de rediseño estratégico, con nuevas alianzas, fusiones y la conformación de complejas redes globales. El explosivo desarrollo de la Internet llevó al E-Commerce y al E-Business como modos de relacionarse con el mercado y los proveedores, mientras que se popularizó el “benchmarking” como una de las formas de combinar la cooperación con la competencia en la relación con otras empresas de la misma industria. Internamente, se empieza a reconocer la importancia de la gestión del conocimiento y se implantan nuevos modos de incrementar el capital humano, de compartir experiencias y de crear espacios para desplegar la creatividad. Entre estos últimos se destaca la noción del emprendedor interno (el intrapreneur) para traer al seno de la gran empresa el espíritu innovador de Silicon Valley.5

4 Introducción Cambio de paradigma: el modelo gerencial
Modelo de producción en masa Modelo de redes flexibles Uso intensivo de energía y materias primas. PRODUCTOS TANGIBLES Uso intensivo de información y conocimiento. SERVICIOS Y VALOR INTANGIBLE PRODUCTOS ESTANDARIZADOS. MERCADOS MASIVOS PRODUCTOS DIVERSIFICADOS Y ADAPTABLES. MERCADOS ALTAMENTE SEGMENTADOS El método más eficaz para producir. LA RUTINA ÓPTIMA COMO META MEJORA CONTINUA. EL CAMBIO COMO PRINCIPAL RUTINA ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA jerarquía piramidal. departamentos funcionales. canales rígidos de comunicación REDES DESCENTRALIZADAS Centro estratégico. Unidades multifuncionales Comunicaciones interactivas RECURSOS HUMANOS La mano de obra como costo LA formación como algo externo esperable. CAPITAL HUMANO La mano de obra como activo La formación como inversión INSUMOS Y VALOR PRODUCTOS Y MERCADOS OPERATIVA ORGANIZACIÓN PERSONAL Tal como se ve en la tabla, cada uno de los aspectos del modelo gerencial de una empresa, desde el tipo de insumos preferente y la fuente principal de generación de valor, pasando por el tipo de productos y mercados, el modo de operar y las estructuras, hasta llegar a la visión que se tiene del personal, todos esos aspectos cambian de manera significativa y claramente distinguible. Cada modelo sigue una lógica distinta para el logro de la máxima eficiencia. Por ello, el modelo de éxito empresarial es fundamentalmente distinto de un paradigma a otro, y las diferencias entre ellos llegan a ser tan profundas que el conjunto bien puede caracterizarse como un cambio en el “sentido común” tecnológico y gerencial. El cambio de paradigma no se limita a la forma de operación de las empresas productivas. El hecho de que cambie también el perfil de los productos y el modo de utilizarlos termina llevando a cambios mucho más extendidos que afectan a las personas y a la sociedad en todos los ámbitos. Cada paradigma va llevando a un nuevo modo de producir, un nuevo modo de trabajar, un nuevo modo de consumir y, en última instancia, a un nuevo modo de vivir. (the best one way)

5 Confianza. Compromiso. Complejidad
Mecanismos de cooperación Redes empresariales Alianzas estratégicas (>3 empresas) Confianza. Compromiso. Complejidad Alianzas estratégicas (<3 empresas) Consorcios temporales Redes de cooperación Asociaciones empresariales En la lógica empresarial, las redes son compromisos, compromisos más fuertes o menos según el objeto de la red, su complejidad, y el nivel de confianza establecido entre sus componentes: Asociaciones, consorcios, AE, UTEs. Redes Fuertes son asociaciones, normalmente de entre cuatro a seis empresas de una localidad, mediante la cual combinan sus talentos y recursos para alcanzar resultados que no hayan sido posible individualmente. Los miembros de la red comparten un claro enfoque para las utilidades, particularmente manteniendo a través de un contrato formal para un nuevo propósito empresarial específico. Las redes fuertes están claramente enfocadas en la generación rentable de negocios adicionales. Las redes suaves son organizaciones no lucrativas que abordan temas generales que enfrenta la industria, el comercio y servicios, son organizaciones que abarca, generalmente una área geográfica y muchas empresas, a ejemplo de las asociaciones empresariales, Por su parte, las redes fuertes en vías de desarrollo, contrastan notablemente de las suaves en que incluyen normalmente de cuatro a seis empresas, agrupados geográficamente muy cerca una de las otras. Aquí el autor hace referencia a las alianzas estratégicas,ya mencionadas anteriormente. Los compromisos de las empresas en las redes suaves tienden a ser menos – la mayoría se reune de cuatro a seis veces al año. En contrapartida, durante las etapas iniciales del establecimiento de una red fuerte, las reuniones entre sus representantes pueden llegar de tres a cuatro veces al mes. Una red fuerte se asemeja mucho a un centro de utilidades, con un nivel nucho más alto de confianza, compromiso y complejidad – que una red suave. Existe una serie de semejanzas en la naturaleza de las redes suaves y fuertes, así como en el proceso que facilita su desarrollo. Ambas requieren un compromiso de parte de los derigentes así como ambas se benefician significativamente de la disponibilidad de un espacio neutral, suministrado por un corredor/proveedor independiente. Redes suaves Redes fuertes Tipología de redes interempresariales según Schmitz (1996)

6 Mecanismos de cooperación
Redes de cooperación Redes de cooperación Descripción Son entornos colaborativos cuyo fin es movilizar la masa crítica de investigación, desarrollo y esfuerzo innovador necesarios para dar empuje a los sectores de actividad tanto a nivel nacional como europeo mediante el fomento de la cooperación y la generación de proyectos.

7 Mecanismos de cooperación
Redes de cooperación Mecanismos de funcionamiento Cooperación: destinadas a combinar capacidades y a sumar la suficiente masa crítica para desarrollar estrategias conjuntas y/o llevar a cabo proyectos que las empresas no pueden emprender de forma individual. Transferencia: mercados tecnológicos que pueden ser orientados a la oferta o a la demanda. Intermediarios de innovación. Apoyo al tejido empresarial: Fomentan el desarrollo y la financiación de empresas de base tecnológica. Regionales, comprometidas con el desarrollo económico del entorno por medio de la formación y el reciclaje de profesionales y la captación de necesidades tecnológicas de las empresas.

8 Mecanismos de cooperación
Por qué son importantes las redes? La forma como se combinan e interactúan las capacidades de las empresas, el sistema público de I+D, los instrumentos de las administraciones públicas y las infraestructuras de I+D, es más importante que estas fuerzas motoras en sí mismas. capacidades de las empresas sistema público de I+D instrumentos de las administraciones públicas infraestructuras de I+D

9 Redes de cooperación ¿Por qué son importantes las redes?
capacidades de las empresas sistema público de I+D Instrumentos de las administraciones públicas infraestructuras de I+D ¿Por qué son importantes las redes? Éstas permiten lograr efectos multiplicadores, superiores a la resultante de la suma de los esfuerzos individuales de sus integrantes.

10 Las combinaciones tienen un gran valor añadido:
Redes de cooperación Las combinaciones tienen un gran valor añadido: Fortalecimiento de la relación entre agentes de una misma clase (empresas o centros del sistema público de I+D). Mayor cooperación entre agentes de distintas clases con funciones diferentes. capacidades de las empresas sistema público de I+D instrumentos de las administraciones públicas infraestructuras de I+D

11 Mecanismos de cooperación
Plataforma Tecnológica Las Plataformas Tecnológicas son redes de cooperación científico-tecnológicas en cuyo seno se agrupan entidades de muy distinta naturaleza, pero principalmente Empresas (grandes y PYMEs) y Organismos de Investigación (Centros Tecnológicos, Universidades y OPIs), interesadas en un sector concreto.

12 Plataforma Tecnológica del Sector Audiovisual de la Comunidad Valenciana
Empresas CLUSTER Asociaciones Centros I+D+i Administración Formación Proveedores

13 Mecanismos de cooperación
Plataforma Tecnológica Objetivos Movilizar la masa crítica de investigación, desarrollo y esfuerzo innovador necesarios para dar empuje al sector industrial tanto a nivel nacional como europeo mediante el fomento de la cooperación y la generación de proyectos. Definir una Agenda Estratégica de Investigación dónde se incluyan las prioridades de I+D+i de cada subsector concreto de actuación.

14 Plataforma Tecnológica del Sector Audiovisual de la Comunidad Valenciana
de las administraciones públicas: Generalitat Valenciana Instrumentos Conselleria de Industria, Comercio e Innovación Contextualización La conselleria de Industria, Comercio e Innovación ha venido desarrollando un proceso continuado de diálogo y colaboración con los agentes económicos e institucionales encaminado a elaborar estrategias y líneas de trabajo que articulen el esfuerzo conjunto de las empresas, las instituciones públicas y los organismos intermedios con funciones de impulso y apoyo a la innovación con el fin de reforzar la competitividad de los sectores empresariales consolidados en el sistema productivo de la Comunitat Valenciana e impulsar el desarrollo de sectores emergentes en el contexto de globalización de la economía mundial.

15 Plataforma Tecnológica del Sector Audiovisual de la Comunidad Valenciana
de las administraciones públicas: Generalitat Valenciana Instrumentos Conselleria de Industria, Comercio e Innovación II Plan de Competitividad de la Empresa Valenciana (PCEV) Actuación 2: Innovación Contextualización Este proceso de diálogo tiene como precedente la elaboración en la anterior legislatura del primer Plan de Competitividad de la Empresa Valenciana, integrado por un conjunto de planes sectoriales, acordados con las correspondientes asociaciones empresariales, para llevar a cabo acciones de interés preferente en cada uno de los sectores durante el periodo Concluido este periodo y demostrada la utilidad de este mecanismo de concertación para planificar y llevar a cabo actuaciones con un elevado impacto sectorial y un alto grado de generalización y aplicabilidad en el conjunto de empresas del sector, la conselleria de Industria, Comercio e Innovación, convocó nuevas ayudas para seguir desarrollando actuaciones de carácter sectorial durante 2008 dentro del marco de los planes de competitividad aprobados o que puedan aprobarse en el futuro y de acuerdo con las adaptaciones que el proceso de interlocución con los agentes económicos pueda aconsejar introducir en sus contenidos. Dentro del II PCEV una de sus actuaciones (la II concretamente) tiene como objeto promover proyectos de innovación que tengan un efecto arrastre sobre su entorno, con entidades y empresas que lideran su sector e influyen en empresas más pequeñas.

16 Plataforma Tecnológica del Sector Audiovisual de la Comunidad Valenciana
Misión Vertebrar, dinamizar y coordinar las acciones sectoriales de promoción general de la innovación, orientadas a poner en valor la importancia de la innovación para la competitividad empresarial con la ayuda de las nuevas tecnologías.

17 Plataforma Tecnológica del Sector Audiovisual de la Comunidad Valenciana
Objetivos de la Plataforma Tecnológica. Constituirse como un lugar de encuentro generador de sinergias entre los agentes valencianos interesados en la I+D+i orientada al diseño, producción y comercialización del producto gráfico valenciano. Participar activamente en la planificación de la I+D+i del sector en la Comunidad Valenciana, optimizando los esfuerzos e inversiones sectoriales. Contribuir al posicionamiento del sector como líder entre los sectores estratégicos valencianos y a su entrada en nuevos mercados. Fomentar la comunicación entre los representantes de toda la cadena de valor del producto gráfico. Establecer criterios estratégicos de financiación sectorial de los proyectos de innovación a desarrollar.

18 Muchas gracias por su atención.