DISEÑO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Presentación del tema: "DISEÑO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL"— Transcripción de la presentación:

1 DISEÑO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
BASADO EN LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES (SSM)

2 DEFINICIONES Diagnóstico Organización
Metodología de Sistemas Suaves (SSM) Sistema de Información DEFINICIONES

3 RUIZ, Ana Isabel. Diagnóstico de situaciones y problemas locales. p. 3
Gnosis: Conocer Dia: A través de ¿Qué queremos? Conocer la organización a través de un modelo. RUIZ, Ana Isabel. Diagnóstico de situaciones y problemas locales. p. 3

4 GIDDENS, ANTHONY. Manual de sociología. p. 444
ORGANIZACIÓN Una ORGANIZACIÓN, “es un grupo grande de personas, estructurado de forma impersonal con el fin de alcanzar determinados OBJETIVOS” GIDDENS, ANTHONY. Manual de sociología. p. 444

5 METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES
Referente: Peter Checkland Sirve para Sistemas de Actividad Humana Los SAH son sistemas suaves La situación problema no está estructurada El enfoque es fenomenológico

6 SISTEMA DE INFORMACIÓN
The ‘Hard’ Tradition: (Simon) “An aid to decision making in pursuit of goals” The ‘Soft’ Tradition: (Vickers) “A part of interpreting the world, sense making whit respect to it, in relation to managing relationships” CHECKLAND, Peter. Information, systems, and information systems. p. 48

7 Aplicación del modelo de diagnóstico
Planteamiento de la situación problema Definición de sistemas pertinentes Comparación entre el mundo real y los sistemas pertinentes Acciones de mejora Aplicación del modelo de diagnóstico

8 PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN PROBLEMA
Organización Mensaje Usuario

9 Figura tomada de: GADD, KAREN. TRIZ for engineers. Ed Wiley. p. 432
MATRIZ DE 9 CAJAS Figura tomada de: GADD, KAREN. TRIZ for engineers. Ed Wiley. p. 432

10 9-CAJAS: APLICACIÓN Nicho de mercado Internet Ecosistema
Portafolio de servicios Sitio web de la organización Servicios web del SI de la organización Descripción del producto Cada sección del sitio Subsistema del SI (Unidad de negocio)

11 SITUACIÓN REAL Para llegar al futuro deseado:
Se requiere una mirada holística (Pensamiento de Sistemas) ¡En el presente no se necesita un SI! Las secciones del sitio web van a ser subsistemas del SI Los objetivos de los procesos están alineados con lo que ve el usuario.

12 DEFINICIÓN DE SISTEMAS PERTINENTES
Uso de la mnemotecnia CATWOE: C ustomers A ctors T ransformation process W eltanschauung O wner E nvironmental constraints

13 APLICACIÓN: SITIO WEB (I)
C: Usuario A: Responsable del sitio web T: Comunicar los objetivos de la organización en un mensaje que el usuario comprenda W: El mensaje que le enviamos al cliente refleja los objetivos de la organización

14 APLICACIÓN: SITIO WEB (II)
O: Propietario de la organización (El jefe) E: -Límites de ancho de banda -Límites de presupuesto -Madurez de la organización -Marco jurídico

15 COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS PERTINENTES Y EL MUNDO REAL
Discusión informal Cuestionamiento formal Escritura acerca del escenario basada en la “operación de los modelos” Intento por modelar el mundo real como los modelos conceptuales CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas suaves en acción. p.60

16 CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas suaves en acción. p.60
MATRIZ PARA LA COMPARACIÓN Actividades ¿? ¿Cómo se hace? ¿Cómo se juzga? Comentarios 1. Alinear el PESI con la imagen corporativa No Las necesidades de información del sitio web responden a las necesidades de la organización Los subsistemas del PESI están en el website . Hace falta un ejercicio de reflexión. 2. Ver a la organización como un elemento de un ecosistema Se expresan los intercambios de energía de la organización con el ecosistema. Se “armonizan” las relaciones con el entorno. Verificando la visión de los actores (Pensamiento de sistemas) El cambio se nota en la cultura organizacional 3. Destacar al usuario como centro del sistema Si Cualquier actividad se realiza pensando en el usuario. Por la usabilidad del sitio (Heurísticas de Nielsen) Vamos por buen camino Uniones 1,2 3 El PESI debe considerar la relación de la organización con el ecosistema, destacando la presencia del cliente en éste. En el PESI y en el website se presenta la visión ecológica. El cambio de visión debe verse incluso en la forma de representar la información CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas suaves en acción. p.60

17 ACCIONES DE MEJORA Elaborar un sistema con una T que tiene como entrada la situación real y como salida el sistema deseado Criterios Viabilidad cultural Deseabilidad sistémica

18 CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. p.258
VIABILIDAD CULTURAL “La cultura de una situación problema particular, con sus normas únicas, roles y valores, será capaz de aceptar como significativo y posible, un cierto rango de cambios.” CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. p.258

19 CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. p.253
DESEABILIDAD SISTÉMICA Cambios deseables por los Analistas. “El pensamiento de sistemas […] sugerirá cambios posibles que el análisis de sistemas recomienda como deseables.” CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. p.253

20 ACCIÓN PROPUESTA Del comentario de la unión salió una acción de mejora: El cambio de visión debe verse incluso en la forma de representar la información Propuesta para ordenar la información como lo pensaría el usuario: Ordenar la información por temas.

21 BRAINSTORMING

22 PROPUESTA: MAPAS MENTALES

23 Preguntas a responderse por las acciones de mejora
CIRCUNSTANCIAS

24 CIRCUNSTANCIAS

25 ¿QUIÉN? Cliente y actores negocian
La visión de los actores y del propietario influyen en el cliente por medio del proceso Las restricciones del entorno condicionan el límite del sistema

26 ACTORES Y CLIENTES Los clientes buscan sitios web en función de un interés. Las personas con intereses comunes pueden participar en organizaciones afines. Los sitios web pueden convocar a las personas por ese interés.

27 CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas Suaves en acción. p.59
¿QUÉ? Ideas Ordenadoras Básicas IOB Definición del Sistema (Límites) Definición de objetivos Acción Técnica Finalidad CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas Suaves en acción. p.59

28 E PLURIBUS MAXIMUS ¿DÓNDE? Alcance del sitio Límite del sistema
Ubicación del público Ubicación de los actores E PLURIBUS MAXIMUS HATELEY, Gallager y SCHMIDT, Warren. El pavo real en el reino de los pingüinos. p. 91

29 ¿CON QUÉ? Entradas y recursos
Las entradas se transforman Los recursos se conservan Conocer las entradas y los recursos es crucial para el éxito de cualquier proyecto

30 ¿POR QUÉ? Los motivos de realizar el proyecto deben estar claros para poder transmitirlos a los usuarios. Si conocemos nuestros motivos, podemos encontrar usuarios con intereses comunes.

31 ¿CÓMO? En este punto se pueden tener en cuenta las técnicas, metodologías (know how) Está condicionado por El modelo de proceso (Desarrollo de SW) Requerimientos de los usuarios Sistema de motivación de los usuarios La técnica condiciona el tiempo de desarrollo

32 ¿CUÁNDO? La organización debe observar periódicamente (SIEMPRE) la relación con sus usuarios. La interacción en internet está dada en Sistemas de Actividad Humana: Las situaciones son no-estructuradas Requieren sistemas de adaptación Las respuestas del sistema pueden servir para comunicarse con los usuarios.

33 Medición de las acciones de mejora
Correspondencia entre los objetivos y la imagen corporativa Planteamiento de nuevas situaciones problema Comparación entre los procesos expresados y la cotidianidad Medición de las acciones de mejora

34 CORRESPONDENCIA ENTRE LOS OBJETIVOS Y LA IMAGEN CORPORATIVA (I)
Es un ejercicio de honestidad: Primero con uno mismo Luego con la organización Después con el usuario

35 CORRESPONDENCIA ENTRE LOS OBJETIVOS Y LA IMAGEN CORPORATIVA (II)
¡Procura no hablar con extraños! Conocer a quienes puedan interesarse en lo que dice la organización Asegurar la existencia del feedback

36 PLANTEAMIENTO DE NUEVAS SITUACIONES PROBLEMA
El modelo es cíclico. Una vez se mejoró la situación problema: El sistema cambia. Queremos más y mejor. Llegan nuevos usuarios. Nuestros modelos se hacen más refinados MEJORA CONTINUA

37 COMPARACIÓN ENTRE LOS PROCESOS EXPRESADOS Y LA COTIDIANIDAD
Los procesos expresados no son (no deben ser) normas estrictas. Son solo pautas para ponernos de acuerdo en las acciones que conducen al objetivo común. De la cotidianidad se obtiene conocimiento implícito, que puede nutrir a los procesos expresados.

38 Imágenes y plantillas Bibliografía referencias

39 IMÁGENES TOMADAS DE: Librería de imágenes Microsoft Office
Plantilla tomada de:

40 BIBLIOGRAFÍA BUZAN, Tony. El libro de los mapas mentales
CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas Suaves. CHECKLAND, Peter. Pensamiento de Sistemas, Práctica de Sistemas. GIDDENS, ANTHONY. Manual de sociología. Madrid: Alianza Editorial, 2000. HATELEY, Gallager y SCHMIDT, Warren. El pavo real en el reino de los pingüinos. QUINTILIANO, Mario Fabio. Instituciones oratorias RUIZ, Ana Isabel. Diagnóstico de situaciones y problemas locales.

41 Preguntas Comentarios Sugerencias GRACIAS