ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL FIMCP ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO GUAYAQUIL - ECUADOR 1

CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
EDUCACIÓN Master en Administración de Empresas, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, México – ESPOL, Febrero 1999. Master en Ingeniería Mecánica (Universidad de Kentucky, USA, 1976). Ingeniero Mecánico (ESPOL, 1973). Diplomado en “Management” Tecnológico de Monterrey, Méjico, 2001. Diploma en capacitación de Recursos Humanos del sector industrial- Moscú, 1990 Diploma de especialización en Administración Universitaria (Escuela Panamericana de Administración Pública Getulio vargas, Brasil; Universidad de Pensylvania, USA, 1985). Programa de Entrenamiento de Recursos Humanos para el Sector Industrial, UNIDO, Moscú, Rusia, desde el 5 de junio al 10 de julio, 280 horas,1990. EXPERIENCIA Profesor de la Escuela de Postgrado en Administración de Empresas (ESPAE) de la ESPOL desde 1999 Miembro del Directorio de la Empresa Hidroelétrica Hidronación (mayo 2005-febrero 2006) Presidente de la Comisión de Evaluación Externa de la Universidad del Azuay, mayo 2006. Presidente del Directorio de la compañía DEMACO, (Abril del presente fecha) Presidente del Directorio de la Compañía de Generación Termoeléctrica Guayas “ELECTROGUAYAS”, Noviembre 1999 – Septiembre del 2000 Director Ejecutivo Fundación Procampo Enero 1999 – presente fecha Presidente del Directorio, PACIFICTEL S.A. Feb. 98- Sept. 98. Presidente del Directorio del Banco Continental, (Junio 1996 hasta Marzo 1998) Rector de la ESPOL (noviembre de 1992-noviembre1997) Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1988- Nov. 92). Vicerrector General de la ESPOL ( ) Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL ( ) Subdecano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1979). Profesor de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL desde 1976 2

¿Porqué estudiar administración?
Todos los días interactuamos con las organizaciones. Todos tenemos el interés permanente en el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones ¿ le molesta tener que pasar tres horas en la oficina de licencia de tránsito para que se la renueven? La segunda razón del porqué estudiar administración, es que una vez que se gradúe de la universidad e inicie su carrera profesional, usted administrará o será administrado. 3

Los problemas de la organización y sus múltiples perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los problemas que existen constantemente en la mente de los administradores es cómo utilizar eficientemente a la gente dentro de una organización. 4

LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION
QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE OBJETIVO. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO. 5

5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DE SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES. 6

ENFOQUE DE LA MATERIA AMBIENTE EXTERNO
CEO Organización B Organización C Organización D Organización NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y CORPORATIVO NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicología Industrial) DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES AMBIENTE EXTERNO ENFOQUES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PROCESOS (Contabilidad Administrativa; calidad total, Administración de la producción, Reingeniería, logística, etc.) 7

TEMAII ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES
CONTENIDO TEMA I INTRODUCCIÓN TEMAII ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES TEMA III EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES TEMA V ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO TEMA VI PLANEACIÓN TEMA VII ORGANIZACIÓN TEMA VIII DIRECCIÓN TEMA IX CONTROL 8

MODELO DEL CURSO Herramientas de Administración Organizaciones/Empresa
Administración y Organizaciones Enfoques De la Proceso Administrativo de áreas Funcionales El Papel del Adminis-trador Ambiente de los negocios Responsa-bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administración y organizaciones MODELO DEL CURSO 9

BIBLIOGRAFIA Stoner, James y Freeman Administración 6ta. Edición Ed. Prentice Hall Stephen P. Robbins Administración, 8 edición, Prentice Hall. Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999. Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc Graw Hill, octava adición,2009 Richard L. Daft Organization Theory and design Thomson Publishing Company, 1998 Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2002 Mapas Estratégicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2004. Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organizatión). R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2002. Alignment R. Kaplan, D. Norton, 2005. Execution Premium, Harvard Business Press, R. Kaplan, D. Norton, 2008

DIRECCIÓN: www.sidweb.espol.edu.ec
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POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR
De acuerdo a la metodología a seguir, se requiere que el estudiante prepare el tema de lección a ser discutido en clase. Es decir, el estudiante se encontrará en condiciones de exponer y analizar el tema, cuya literatura se encontrará a disposición del estudiante en la página web de la fimcp en el archivo de tareas. Las clases se inician a la hora señalada en el horario; el estudiante que no está presente en el momento que se le solicite exponer el tema, tendrá cero de calificación en la evaluación correspondiente a lecciones. Para efectos de la calificación de la primera evaluación, segunda evaluación y tercera evaluación, se regirá de acuerdo a lo que establece el reglamento de exámenes y calificaciones de la ESPOL. En cuanto a la asistencia a clases se procederá a lo que establece reglamento de asistencia a clases. 12

POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR
LECCIONES % EXAMEN % PRIMERA EVALUACIÓN SEGUNDA EVALUACIÓN LECCIONES % TRABAJO FINAL 30% EXAMEN % TERCERA EVALUACIÓN EXAMEN % LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO TANTO SERÁN RECEPTADOS EN LAS FECHAS SEÑALADAS PARA LA EXPOSICIÓN DE LOS TRABAJOS. AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLARÁ LA ASISTENCIA DEL ESTUDIANTE. 13

NORMAS PARA ELABORACIÓN DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO
El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o no lucrativa. Se sugieren empresas de un solo negocio. De tratarse de empresas con varios negocios, se recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una de sus áreas funcionales. El contenido y presentación que se sugiere para el trabajo final es el siguiente: Portada (institución, curso, trabajo final, integrantes, Profesor, Fecha) Resumen de lo que contiene el trabajo (máximo 2 páginas) índice o tabla de contenido Introducción (Breve introducción: antecedentes y objetivos del trabajo). Descripción general y Antecedentes de la empresa 14

Número de empleados: administrativos y operativos
Nombre de la empresa Localización Actividad que realiza Tamaño Forma legal.( si es compañía anónima si es sociedad anónima, o si es compañía limitada o cualquiera otra denominación jurídica) Número de empleados: administrativos y operativos Cobertura geográfica de mercado. Importancia económica en la región. Situación actual: estabilidad, crecimiento, contracción Perspectivas y proyectos futuros. 15

La administración de la Empresa PLANEACION
Evaluar la disposición de la empresa para planear, tanto de largo como de corto plazo, así como identificar la existencia y utilización de los principales elementos formales de planeación señalando el nivel de participación del personal en el proceso de planeación. ORGANIZACIÓN Identificar el organigrama formal, si esta definido formalmente y actualizado, así como determinar si se cuenta con un manual de organización donde se describan y especifiquen los puestos. 16

ANÁLISIS Y CONCLUSIONES
DIRECCIÓN Establecer el tipo de liderazgo empleado, las formas más comunes de comunicación y los principales motivadores utilizados en la empresa. CONTROL Identificar la disposición de los administradores para el control, señalando los principales tipos de control utilizados. ANÁLISIS Y CONCLUSIONES Utilizar los conocimientos sobre administración para determinar su nivel de utilización en la empresa presentando conclusiones al respecto. Recomendaciones BIBLIOGRAFÍA 17

OBJETIVOS DEL CURSO OBJETIVOS GENERALES
Conocer Los Principios básicos y las diferentes herramientas, conceptos y enfoques de la administración, con énfasis en el proceso administrativo y una visión integral de las diferentes áreas funcionales. Desarrollar habilidades para la resolución de problemas y la toma de decisiones. Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el análisis de casos y temas relacionados con el curso los cuales serán enviados como lección. 18

Conocer herramientas para competir en una industria cualquiera.
Al culminar el curso, se espera que el estudiante comprenda cómo funcionan y se administran las empresas o cualquier organización en general; Conocer y manejar herramientas genéricas para administrar una empresa u organización en marcha, sea ésta de producto o servicio, con fines o sin fines de lucro. Conocer herramientas para competir en una industria cualquiera. 19

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Consolidar el aprendizaje a través de la elaboración de un proyecto al finalizar el curso en donde se aplicarán los conocimientos adquiridos mediante el análisis de una empresa o cualquier organización en funcionamiento. Desarrollar habilidades de comunicación durante la exposición del proyecto. 20

METODOLOGIA Exposición por parte del profesor Proyección de videos
Durante el desarrollo del curso serán analizados casos relacionados con los temas que se irán tratando, Así mismo, se asignarán temas como lección los mismos que serán expuestos por los estudiantes y tendrán también calificación en el componente de la nota del examen parcial y final correspondiente al 30%. Los participantes desarrollarán por equipos de no más de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicación de las herramientas administrativas estudiadas en el curso a una empresa y será evaluado y constituirá EL 30% de la calificación del examen final . En la última semana de clases, los equipos expondrán en clase el proyecto final. 21

¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS?
NO ES UNA RECOPILACIÓN DE HECHOS, ES UNA MANERA DE PENSAR ACERCA DE LAS ORGANIZACIONES. NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADECUADOS PARA ANALIZAR MÁS EXACTAMENTE A LAS ORGANIZACIONES. NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOSTICAR Y RESPONDER A PROBLEMAS Y NECESIDADES EMERGENTES QUE SE PRESENTAN EN LAS ORGANIZACIONES. LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A LAS ORGANIZACIONES ES BASADO EN MODELOS Y METODOLOGÍAS DEL COMPORTAMIENTO Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. 22

TEMA I INTRODUCCIÓN LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MÁS DINÁMICOS LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LOS CAMBIOS ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS, LEGALES HACEN MÁS COMPLEJA LA TAREA ADMINISTRATIVA. LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES. LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS. 23

MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS Enfoque al cliente Mercados y abaste-cedores cambiantes Competencia Internacional Enfoque a la producción Mercado y abastecedores estables Competencia doméstica ECONOMICA NUEVO MODELO ERA DE LA INFORMACION TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL AREA Tecnología electrónica Innovación tecnológica rápida no pronosticable Promedio de vida de 18 meses TECNICA Tecnología mecánica Innovación tecnológica pronosticable por 10 años 24

Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda
Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economías de escala. Era de la Información Detecte & responda Era industrial Fabrique y Venda Productos Mentalidad Servicios Inmerso en las Personas y procesos Inmerso en el producto Conocimiento (Know-how) Producción en masa Procesos Personalización En masa Flexibilidad y Capacidad de respuesta Eficiencia Prioridad organizacional Margen y volumen Utilidad Retorno adecuado y Ampliación de servicios 26

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados cuantificables Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta a aprender. Rentable 27

EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, más no lo es! Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los principales especialistas norteamericanos de servicios al cliente. Una historia o “caso” como esta siendo bautizada aquí en Brasil, comienza cuando en una división de carros de la Chevrolet de GM de los EUA recibió una curiosa reclamación de un cliente. Y esto es lo que él escribió: “Esta es la segunda vez que les envío una carta y no los culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos una tradición en nuestra familia que es el de tomar helado después de cenar. Repetimos este hábito todas las noches, variando apenas el sabor del helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos. 28

Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las idas a la heladería se han transformado en un problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarán que estoy realmente loco y no me importa que tan tonta pueda parecer mi reclamación, el hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo 99” La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el presidente de la compañía acabó recibiendo una copia de la reclamación. Él decidió tomarlo en serio y mandó a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y el “demandante” un señor exitoso en la vida y dueño de varios carros fueron juntos a la heladería en el infeliz Chevrolet. 29

El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar la reclamación; y el carro efectivamente no funcionó. Un empleado de GM volvió en los días siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo varió el sabor del helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acabó volviéndose una obsesión para el ingeniero, que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles posibles, y después de dos semanas llegó al primer gran descubrimiento: Cuando escogía vainilla el comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy reducido en caso de la vainilla en comparación con el tiempo de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantáneo. 30

A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el sistema de alimentación de combustible e introdujo una alteración en todos los modelos a partir de la línea 99. El autor de la reclamación obtuvo un carro nuevo, y además de la corrección del coche que no funcionaba con el helado de vainilla. La GM distribuyó un comunicado interno, exigiendo que sus empleados lleven en serio hasta las reclamaciones más extrañas, “porque puede ser que una gran innovación, este por detrás de un helado de vainilla”, dice el comunicado de GM. 31

Los márgenes de ganancia son más estrechos.
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico durante el siglo XX. Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de éstos cambios son: El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento a tiempo real. El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los márgenes de ganancia son más estrechos. Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología poseen un ciclo de vida más corto. 32

FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse. Globalización Canales de distribución mundiales Sistema de información globales Necesidad de mejores trabajadores Necesidad de la mejor tecnología Ciclo de vida de los productos más cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnología de información Cambios en las demandas de los consumidores Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio Diversidad Enfoque de servicio Cambio en los trabajadores Valores Experiencia 33

TEMA II ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS Definir el concepto y la importancia de las organizaciones. La organización como sistema Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales , sus características y clasificación. Definir el concepto de administración e Identificar el papel del administrador en las organizaciones. Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativos Identificar los niveles de destrezas administrativas Identificar el proceso administrativo en las organizaciones Identificar los roles administrativos del administrador Analizar el reto en la administración Analizar la toma de decisiones administrativas. Definir los nuevos retos en la administración. 34

DEFINICION DE ORGANIZACIÓN ELEMENTOS IMPORTANTES
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente. ELEMENTOS IMPORTANTES ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO DELIBERADAMENTE DISEÑADAS Y ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS ACTIVAMENTE COORDINADOS LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑAN ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN VINCULADAS CON EL MEDIO AMBIENTE LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA. 36

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-MIENTO DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN EFICAZMENTE. PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE; CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES; FACILITAN LA INNOVACIÓN; SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE; CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y EMPLEADOS; ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y COORDINAN A LOS EMPLEADOS. 37

DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos. Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones. La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como la “capacidad de hacer óptimamente las cosas”. La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta última. La eficacia es la clave del éxito de una organización.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas y salidas refleja dependencia con el medio ambiente. TIPOS DE SISTEMAS Sistemas cerrados: No dependen del medio ambiente, son autónomos, predecibles, rígidos, simples. No existen sistemas completamente cerrados. Sistemas abiertos: Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos. Las organizaciones son sistemas abiertos. 39

De interacción con el medio: compras, ventas.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA MEDIO EXTERNO Procesos de Transformación ENTRADA SALIDA COMPRAS Producción, Mantenimiento, Adaptación y Administración VENTAS UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS Materia Prima R.H. Información y Recursos Financieros SUBSISTEMAS Productos Y Servicios SUBSISTEMAS DE: De interacción con el medio: compras, ventas. De producción de bienes y/o servicios. De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el aspecto humano son las compensaciones, etc. De adaptación: es responsable del cambio organizacional Eje.: investigación y desarrollo. Administración: provee dirección y coordinación de todos los subsistemas de la organización. 40

AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN PRODUCTOS Y SERVICIOS SALIDAS RECURSOS
ENTRADAS ORGANIZACIÓN ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS ENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMA ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS ENFOQUE POR OBJETIVOS ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL 41

AMBIENTE EXTERNO DEPARTAMENTOS Tecnología
MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA PROCESOS DE TRANSFORMACION MATERIA PRIMA ENTRADAS PRODUCTOS O SERVICIOS SALIDAS ENSAMBLAJE INSPECCIÓN AMBIENTE EXTERNO 42

ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia. El gobierno. La iglesia. Instituciones de apoyo a la comunidad. LA EMPRESA. EMPRESA: Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar determinados objetivos. 43

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
De acuerdo a la propiedad: Empresa pública. Empresa social. Empresa privada. b) En cuanto al tipo de producción: Primarias o extractivas. Secundarias o de transformación Terciarias o prestadoras de servicios. c) En cuanto al tamaño Gran empresa. :(250 empleados o más) Mediana empresa.(100 a 250 empleados) Pequeña empresa.(15 a 100 empleados) Micro-empresa.(1 a 15 empleados) 44

En Ecuador según la CAPEIPI (Cámara de la pequeña industria de Pichincha), información obtenida de la revista EKOS) las PYMES (pequeñas y medianas empresas) tienen un máximo de 150 empleados, con activos fijos (excluyendo el valor del terreno y edificios) por un máximo de $ 350,000 dólares. No así las microempresas que según la misma fuente, deben tener un máximo de 10 trabajadores y sus activos llegan hasta $ 10,000 dólares. 45

CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a través de la planeación, organización, dirección y control de actividades encaminadas a un fin. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994). Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994). Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones 46

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR
¿Qué hacen los administradores? Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a través de hacer que los demás lleven a cabo las actividades necesarias. 47

CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES
Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos categorías: Operativos y administradores Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otros Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un administrador controla subordinados CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES Los administradores pueden ser clasificados en dos formas: Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia media y alta gerencia) y por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y generales) 49

Media Gerencia Operativa
NIVELES ADMINISTRATIVOS NIVEL OBJETIVO DE LA DIRECCION ENFOQUE Alta Gerencia CEO Son los responsables de manera global de la organización y de su futuro Sensibilidad ante los cambios del ambiente externo de la organización Visión, estrategias, Posición competitiva, Gerencia Media Dirigir las actividades que se cumplan las políticas de la organización Coordinación de Subunidades, unión entre alta dirección y la gerencia operativa. Gerencia Operativa Hacer que se efectúe el trabajo operativo El trabajo operativo lo realizan personas que trabajan en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados Asignar tareas para producir bienes y Servicios con eficiencia y supervisar al personal operativo 50

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERÁRQUICOS
REGIDO POR EL ES- TATUTO Y EL MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN ASAMBLEA GENERAL ACCIONISTAS DIRECTORIO CEO COMITES DE SOPORTE COMITES DE SOPORTE NIVEL A. G. G. FINANCIERO G. DE MKT G. DE PRODUC. G. DE R. H. G. M. NIVEL 2 SUPERVISOR SUPERVISOR G. O. NIVEL 3 SECRETARIA OBREROS. NIVEL 4 ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERÁRQUICOS 51

ADMINISTRADORES GENERALES ADMINISTRADORES FUNCIONALES
Y ADMINISTRADORES FUNCIONALES De acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores se clasifican en: ADMINISTRADOR GENERAL (CEO): Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las unidades de producción, ventas, mercadotecnia y finanzas de una organización. ADMINISTRADOR FUNCIONAL: Es el responsable de una sola actividad organizacional, como producción, mercadotecnia o finanzas. 52

NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan tres tipos básicos de destreza: Técnicas, humanas y conceptuales. DESTREZA TÉCNICA: Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza técnica en su campo respectivo DESTREZA HUMANA: Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas. DESTREZA CONCEPTUAL Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus actividades, incluye la habilidad para ver la organización como un todo y sus interrelaciones. También incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de la organización puede afectarla en su totalidad. Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupen en la organización 53

GERENCIA GERENCIA GERENCIA OPERATIVA MEDIA ALTA
Conceptuales 20% Humanas Técnicas 60% 80% CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS 54

PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr los objetivos Establecidos por la empresa. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. La administración se define como un proceso 55

PROCESO ADMINISTRATIVO
En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas. TOMA DE DECISIONES PLANEAR CONTROLAR ORGANIZAR DIRIGIR 56

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANEACION Define las metas, establece la estrategia y desarrolla subplanes para coordinar las actividades ORGANIZACION Determina lo que se necesita hacer, como se llevará a cabo, y quien lo hará DIRECCION Dirige y motiva a todas las personas involucradas y resuelve los conflictos. CONTROL Vigila las actividades para cerciorarse de que se realizan conforme a lo que se planeó CONDUCE A Alcanzar el objetivo declarado de la organización 57

ROLES ADMINISTRATIVOS
El término rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones. En base a esto, en una organización los administradores desempeñan los siguientes roles: Roles interpersonales Roles informativos Roles de toma de decisiones ROLES INTERPERSONALES: Rol de figura directiva, de líder, de enlace ROLES DE INFORMACIÓN Rol de receptor, diseminador y vocero ROLES DE TOMA DE DECISIONES Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos, de negociador 58

EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN
Los administradores están sometidos a muchos desafíos originados tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la organización. Para enfrentar estos desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida. NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y PRÁCTICA CONTINUA 59

TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una organización es un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organización en el que una persona o grupo de personas decide a raíz de la información que recibe a través de la estructura de la organización o de su medio ambiente. Los gerentes deben conocer los procesos básicos a través de los cuales se toman decisiones TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones: los programadas y los no programadas. DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido. DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no están estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al problema. 60

DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS
TIPO DE DECISIONES Frecuentes, repetitivos, rutinarios, Gran certeza respecto a las relacione causa-efecto. Nuevos, no estructurados. Rodeados de gran incertidumbre Respecto a las relaciones Causa-efecto. Problemas estratégicos metas mal definidas PROCEDIMIENTO Dependencia de procedimientos, normas y procedimientos definidos Necesidad de creatividad, Intuición, tolerancia de la ambigüedad, solución creativa de problemas. EJEMPLOS: Empresa Comercial Universidad Realización periódica de inventarios de existencias. Planificación de las actividades académicas Diversificación hacia nuevos produc-tos y mercados. Construcción de instalaciones para nuevas aulas. Hospital Procedimiento para admisión de pacientes. Compra de equipos de cirugía Gobierno Sistema de méritos para ascensos de los funcionarios Reorganización de dependencias públicas. COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES 61

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados principales: 1.-El estado de definición y diagnóstico del problema 2.-El estado de solución del problema 1.-El estado de definición y diagnóstico del problema Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y síntomas. Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la solución o superar las expectativas iniciales diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la organización y las personas involucradas. 62

Identificar alternativas de solución. Evaluar las alternativas
El estado de solución del problema Para encontrar la solución de un problema se recurre al mecanismo de promoción de ideas (brainstorming). La fase de solución comprende las siguientes etapas: Identificar alternativas de solución. Evaluar las alternativas Escoger la mejor alternativa. Implementar la alternativa escogida. Revisar y controlar los resultados. 63

2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS 1 DEFINIRELPROBLEMA: DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE SOLUCIÓN 2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA 4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN 5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS RESULTADOS 64

CASO MANUFACTURERA ALBERTA
1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los supervisores más experimentados en control de calidad y de producción de manufacturera Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que José Pérez falta los días lunes. La política de la compañía prohíbe las faltas sin justificación y a José Pérez, en las tres últimas ocasiones se le ha llamado la atención por su excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado una advertencia final: la próxima vez tendrá que justificar debidamente su ausentismo. 65

b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN
José Pérez debería asistir regularmente al trabajo y establecer los niveles de producción y calidad de la empresa. El problema hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas. c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS CAUSAS En averiguaciones con los compañeros de trabajo de José Pérez e información lograda del mismo, indican que José Pérez tiene de problema ingerir bebidas alcohólicas los fines de semana y aparentemente utiliza los días lunes para convalecer los estragos. Investigaciones con otras fuentes de la compañía, confirman que Pérez tiene el problema de beber los fines de semana. 66

ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION a) Despedir a José Pérez b) Darle una última oportunidad c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo alcohólico y que la empresa esta pendiente de este problema. d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para ver si admite que tiene éste problema y ver la posibilidad de posponer la última advertencia y sugerirle que ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales de los empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo. e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la próxima vez que falte al trabajo será despedido. 67

3. -EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio de Pérez como el de la compañía, en el sentido de que se puede rescatar un buen empleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente para beneficio de la compañía, en el sentido de que una advertencia final podría incentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior ausentismo no será tolerado 4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5. 5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la comunicación indicándole la advertencia final. 68

ÁRBOLES DE DECISION El método del árbol de decisión permite determinar al menos las principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor alternativa. Ejemplo: Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción al menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones. El árbol de decisiones para resolver esa situación se asemejaría al de la siguiente figura. 69

Suceso aleatorio Punto de decisión Inversión en montaje temporal: $100,000 Inversión en montaje Permanente: $ 2,000,000 Fracaso del producto Pérdidas: $ 100,000 Escasa venta del producto Ganancia: $50,000/año durante cinco años Éxito del producto según lo estimado Ganancia $200,000/año durante cinco años Pérdidas: $ 2,000,000 Ganancia: $200,000/año durante cinco años Éxito del producto según lo estimado Ganancia $1,000,000/año durante cinco años ARBOL DE DECISIÓN 70

EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
TEMA III EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA OBJETIVOS Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques del pensamiento administrativo. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a la administración a través de la historia. Comprender los modelos administrativos actuales a partir del conocimiento del desarrollo de la organización 72

¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN?
LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y TECNOLÓGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ COMO LOS FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORÍAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES. 74

UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los distribuidores de paquetes”, la administración de UPS capacita en forma metódica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de entrega. Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepción. Estos ingenieros registran cada segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el tránsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar café. Hasta las paradas para ir al baño están consideradas en los estándares. Todo esto se registra en las computadoras de la compañía para proporcionar estándares detallados de tiempo para cada chofer día tras día. 75

A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al día, los choferes deben seguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Al acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de esta manera quedan listos para arrancar después de realizar la entrega. Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos para evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camión. 76

¿Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo. Quizá
¿Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo? Quizá. ¿Genera alta eficiencia?. ¡Sin duda! Los expertos en productividad describen a la UPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetería) como una de las compañías más eficientes que existen en cualquier parte en comparación, Federal Express promedia sólo 80 paradas al día, lo que contrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compañía no es una sociedad anónima, se le reconoce ampliamente como de alta rentabilidad. Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia óptima no fueron inventados por esta empresa. Provienen de estudios de administración científica que se realizaron hace casi 100 años. 77

Sin embargo, como lo demuestra UPS estos procedimientos son aplicables hoy en día.
El propósito de este capítulo es demostrar que el conocimiento de la historia de la administración puede ayudar a comprender cómo se encuentran la teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo le introducirá a muchos de los conceptos contempo-ráneos de la administración y le demostrará cómo han evolucionado para reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un todo. También presentáremos ciertos números de tendencias y temas importantes como a los que se enfrenta la administración en la actuali-dad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta disciplina todavía está en evolución. 78

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
DIVISIÓN DEL TRABAJO Este principio es el mismo que el de la “división de labores” de Adam Smith. La especialización aumenta la productividad al volver más eficiente a los trabajadores. AUTORIDAD Los administradores deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la autoridad surge la responsabilidad. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, una comprensión clara entre la administración y los trabajadores con respecto a las normas de la organización, y el juicioso empleo por las infracciones a las reglas. DISCIPLINA 79

UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCIÓN REMUNERACIÓN
Cada empleado debe recibir órdenes de solo un superior, caso contrario surgirían conflictos en las instrucciones y habría confusión de autoridad UNIDAD DE DIRECCIÓN Cada grupo de actividades de la organización que tengan el mismo objetivo debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan. Por ejemplo, el departamento de personal no debería tener dos directores, cada uno con distintas políticas de contratación. SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN Los intereses de cualquier empleado grupos de empleados no se antepondrán a los de la organización en general Se les debe pagar a los trabajadores un salario justo por sus servicios REMUNERACIÓN 80

La centralización se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados en la toma de decisiones. Los administradores deben encontrar el equilibrio óptimo de centralización en la administración central y de descentralización en los subordinados para cada situación. CENTRALIZACIÓN CADENA DE MANDO La línea de autoridad desde la administración superior hasta los niveles inferiores representa la cadena de mando. La comunicación debe seguir ésta cadena. Sin embargo, si el seguir la cadena ocasiona demoras, se pede permitir la comunicación transversal si todas las partes están de acuerdo, y se mantiene informados a los superiores La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto. ORDEN 81

ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL PUESTO
EQUIDAD Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL PUESTO Una alta rotación de empleados es causa de ineficiencias. La administración debe planear en forma ordenada los recursos humanos, y asegurarse e que hay reemplazos disponibles para cubrir las vacantes. INICIATIVA Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en práctica sus planes, aún cuando puedan incurrir en errores. ESPÍRITU DE EQUIPO Favorecer el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendó que para promover el espíritu de equipo, la comunicación debe ser verbal en lugar de la comunicación escrita y formal. 82

TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la revolución industrial siglos XVIII y XIX. ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911) Se considera a la administración como una ciencia con miras a mejorar la productividad. La administración científica desarrolló un método racional para resolver los problemas de la organización y preparó el terreno a la profesionalización de esta disciplina. Las líneas de ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de la administración científica. Enfoque a la productividad. Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES: Frederick taylor Henry Gantt Frank gilbreth 83

84 ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA (1916)
Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios y los conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones organizacionales, H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total. En ésta escuela es donde se realizó : PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: Previsión Organización Dirección Coordinación Control PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES: Henry Fayol Luter Gulick Lindall Urwick Koontz y O’donell 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL DIVISION DE TRABAJO A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más personas se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DISCIPLINA UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCION SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL REMUNERACION CENTRALIZACION CADENA DE MANDO ORDEN EQUIDAD ESTABILIDAD INICIATIVA ESPIRITU DE EQUIPO 84

85 ESCUELA DE LA BUROGRACIA (1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICA División del Trabajo Centralización de la autoridad Programa racional de administración de personal Reglas y normas Registro escritos Principales contribuyentes: Max Weber (1864 – 1920) ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO (1927) La organización son las personas Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización. Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company) El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial. Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales. Elton Mayo Mary Parker Follet Fritz Roethlisberger Chester Barnard Peter Drucker Abraham Maslow Henry Mintzberg 85

86 ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS (1960)
La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en la misma Teorías x y y sobre la personalidad Malla administrativa o cuadro gerencial Grid. Se busca integral la escuela clásica con la Escuela Humanística Principales contribuyentes: Douglas McGregor Rensis Likert Christ Argyris Blacke y Mouton ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION (1976) Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptima La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como: Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de Redes Russel Ackoff Herbert Simon Víctor Vroom ESCUELA DE SISTEMAS (1968) El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo más amplio. SISTEMA: Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites identificables de su suprasistema ambiental La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás. 86

87 PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:
¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado? ¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia? ¿Cuáles son sus principales procesos? ¿Cuáles son las metas del sistema? Principales contribuyentes: Ludwing Von Bertanlanfy West Churchman ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1970) Llamada también dinámica de grupos. Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus problemas internos a través de la participación de personas grupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por medio de interacciones grupales estructuradas Principales Contribuyentes: Kur Lewin Wendell French William Dyer Fred Lughan ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL (1980) Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos que rigen el comportamiento organizacional El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo Principales contribuyentes: Thomas Peters Robert Waterman ThomSergiovanni John W. Meyer ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer. El cliente define la calidad con que la organización debe operar. La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofía Principales Contribuyentes:Edward Deming ArmandFeigenbaum Kaouru Ishikawa Philip B. Crosby 87

88 ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE (1970)
Se apoya en las escuelas anteriores La técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las situaciones difieren. Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación. El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administración Principal Contribuyente: Harold Koontz NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino el cómo. (Robert Bowell, 1995) REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional. (Hampton, 1994) EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización. (William C. Byham, 1992) LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo que se logran la eficacia. (Stephen Covey, 1991) 88

89 EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio (sensibilización). FACULTAR: Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al máximo posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control). DEFINIR: Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores). MEDIR: Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la satisfacción del cliente). COMUNICAR: Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio). 89

EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES OBJETIVOS .Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que influyen en las organizaciones. .Analizar los aspectos económicos, tecnológicos, demográficos, políticos, sociales y de mercado y su relación con la empresa. .Comprender la importancia de analizar y mantener una constante visión del entorno y su tendencia. 90

LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable y predecible. En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones. los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global. ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organización que son significativos en su operación; incluye elementos de acción directa y de acción indirecta. 92

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organización. Producción: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos o servicios. Elementos de acción directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organización. Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organización. ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA Los elementos de acción directa se componen de los Grupos de Interés. Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos. 93

Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización. Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable. Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones. 94

GRUPOS DE INTERES EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno
Instituciones Financieras Competidores Sindicatos Grupos de Interés Especial GRUPOS DE INTERES INTERNO Empleados Funcionarios y Directivos Accionistas Junta Directiva 95

ORGANIZACIÓN EMPLEADOS CLIENTES GOBIERNO DEUDORES PROVEEDORES
Labor Dinero Dinero Bienes y Servicios Bienes y servicios Dinero ORGANIZACIÓN Dinero Dinero Bienes y Servicios y Control DEUDORES Dinero Dinero Dinero PROVEEDORES PROPIETARIOS / ACCIONISTAS 96

QUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN GRUPO DE INTERES CRITERIOS DE EFECTIVIDAD ESCALA DE VALORES QUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN RENTABILIDAD JUSTA EMPLEADOS SATISFACCIÓN, REMUNERACIÓN RESPETO-PARTICIPACIÓN CLIENTE CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS NEGOCIOS TRANSPARENTES INSTITUCIONES DE CREDITO HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS, JUSTOS ,TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTO SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL PROVEEDOR TRANSACCIONES SATISFACTORIA REGLAS CLARAS HONESTIDAD GOBIERNO APEGO A LEYES Y NORMAS PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS 97

Variables tecnológicas Grupos de Interés Especial
LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA Variables Sociales Variables tecnológicas Competidores Clientes Instituciones Financieras Proveedores Empleados Empleados La Organización Accionistas y Consejo Directivo Sindicatos Grupos de Interés Especial Gobierno Variables políticas Variables económicas ASPECTO INTERNACIONAL El entorno de Acción directa Grupo externos de interés Grupos Interno de interés El entorno de acción indirecta Límites flexibles de un sistema abierto 98

ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION
La administración requiere tratar con múltiples grupos de interés y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organización, la administración debe equilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave tanto a corto como a largo plazo. ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO VARIABLES SOCIALES Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en una organización desde un entorno externo. CAMBIOS ECONOMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES IMPUESTOS 99

CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminución de la población nos da el mercado Tamaño y composición de la familia Bienestar social Bienestar familiar Preocupación por el medio ambiente Estabilidad social 100

CAMBIOS TECNOLOGICOS CAMBIOS POLITICOS CAMBIOS EN EL MERCADO
Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, ) Tecnología en expansión (informática, Internet) Tecnología futura (biotecnología) CAMBIOS POLITICOS Democracia Poder Político Inestabilidad Política CAMBIOS EN EL MERCADO Tendencias en el consumo Ingresos Productos sustitutos Productos competitivos Productos complementarios Proveedores Gustos y Preferencias 101

ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL Como ajustarse al entorno
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos tienen más responsabilidad en la dirección de las relaciones con el ambiente externo Como ajustarse al entorno Por lo general, los administradores se ajustan al entorno a través del proceso de planeación. Ellos desarrollan y aplican planes estratégicos 102

LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
TEMA V ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al respeto humano, se refiere a aquellos estándares de conducta que se aplican a todas las personas; estos estándares son aquellos que toda persona racional debe seguir y que fueron aprendidos en la niñez y juventud y pertenecen y pertenecen a la moral ordinaria. Por lo tanto, La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal" La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidad social, la autonomía de los consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero. 103

EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propósito de la ética de los negocios, consiste en suministrar herramientas a las personas para analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas. La tarea de la ética de los negocios, consiste en establecer dos puntos centrales: 1) que las decisiones de negocios tienen un componente ético, 2) que los administradores deben sopesar las implicaciones éticas de las decisiones antes de escoger un curso de acción. 105

FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA ORGANIZACIÓN
Una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la importancia de la ética. Esto requiere por lo menos tres pasos: que los altos ejecutivos deben utilizar su posición de liderazgo para incorporarse una dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis. Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión. Los valores éticos se deben poner en práctica en la toma de decisiones 106

NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS
La persona Nivel 3 La política interna Grupos de interés interno Nivel 2 Los grupos de interés externos Nivel 1 La sociedad 107 LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS

ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS
Los administradores deben ser capaces de analizar en forma sistemática las implicaciones éticas producto de las decisiones que se tomen en la organización. Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los grupos de interés; propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedores y la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la organización como también son afectados por estos grupos. Por consiguiente, cada decisión o acción que emprenda la organización debe ser analizada desde el punto de vista ético. 108

ORGANIZACIÓN EMPLEADOS CLIENTES GOBIERNO DEUDORES PROVEEDORES
Labor Dinero Dinero Bienes y Servicios Bienes y servicios Dinero ORGANIZACIÓN Dinero Dinero Bienes y Servicios y Control DEUDORES Dinero Dinero Dinero PROVEEDORES PROPIETARIOS / ACCIONISTAS 109

FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA
Cultura Organizacional Ética Personal Creencias y Valores Desarrollo moral Marco Ético Ritos, Ceremonias, Historias, Héroes, Lenguaje, Eslogan, Símbolos, Fundador, Historia. ¿Es la decisión ética y socialmente responsable? Grupos de Interés Externos Sistemas Organizacionales Regulaciones gubernamentales Clientes Grupos de interés especial Fuerzas del Mercado global Estructura, Políticas, Reglas, Código de ética, sistema de recompensa, Selección, Capacitación. 110

PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA ÉTICO
Evaluar la decisión desde el punto de vista ético Identificar los grupos de interés afectados ¿Se infringen los derechos de los grupos de interés? PASO 2 Juzgar la decisión desde el punto de vista ético de acuerdo a la información obtenida en el paso 1 Principios morales PASO 3 Establecer el propósito moral. Significa que la empresa debe anteponer intereses morales por encima de otros beneficios en caso en los que hayan sido violados los derechos de los grupos de interés o principios morales claros PASO 4 Compromiso con un comporta-miento ético 111

¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente?
DILEMA ÉTICO ¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente? Debido a que mentir es de gran interés y está tan estrictamente vinculado con la comunicación interpersonal, éste podría ser un buen momento para pensar en algunos dilemas éticos que se nos presentan a diario. Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división o departamento que en el último mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a 2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades de ventas del último mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se incrementarán este mes y el próximo de manera que las cantidades totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él. Es posible que pregunte, de pasada, cómo estuvieron las ventas del mes. ¿Le diría la verdad? 112

¿La distorsión es aceptable para mentir o no?
Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuchó que, su departamento y todos los empleados serían transferidos de la ciudad de Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la información todavía, pero teme que esto pudiera dañar la moral del departamento y ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le diría a su empleada? ¿Es ético distorsionar la comunicación deliberadamente para lograr una consecuencia favorable? ¿La distorsión es aceptable para mentir o no? ¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en realidad no perjudican a nadie? ¿Qué piensa usted a este respecto? 113

Cuando se encuentre frente a un dilema ético, usted puede proceder de la siguiente manera:
Entender y analizar el dilema Pensar los efectos que el dilema puede tener en otra gente Obtener consejo Encontrar una solución Aprender del dilema

EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DE LA ÉTICA?
A COMIENZOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS EPIDEMIÓLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE ENFERMARSE. 115

FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR DE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE FOODMAKER RESPONDIÓ QUE NUNCA HABÍA RECIBIDO 116

NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155 GRADOS
NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155 GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES, FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA INFORMACIÓN PERO EL VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO; SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR .EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO , MUCHOS ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-BOX OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS 117

HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS. A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDIÓ EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN 118

ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO ÉTICO. 119

UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
La creencia general anterior era que Noboa no servía. Actualmente se dice que Gutiérrez no sirve y el que venga después de Gutiérrez tampoco servirá para nada. Por eso estoy empezando a sospechar que el problema no está en lo ladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador que fue Mahuad. El problema está en nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de un país. Porque pertenezco a un país donde la "viveza" es la moneda que siempre es valorada tanto o más que el dólar. Un país donde hacerse rico de la noche a la mañana es la virtud más apreciada que formar una familia a largo plazo basada en valores y respeto a los demás. Pertenezco a un país donde, lamentablemente, los periódicos jamás se podrán vender como se venden en otros países, es decir, poniendo unas cajitas en las aceras donde uno paga por un solo periódico Y SACA UN SOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS DONDE ESTÁN. 120

Pertenezco al país donde las empresas privadas son papelerías particulares de sus empleados deshonestos, que se llevan para su casa, hojas de papel, bolígrafos, carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta para la tarea de sus hijos. Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos impuestos. Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un hábito. En donde los directivos de las empresas no generan capital humano. Donde no hay interés por la ecología, donde las personas tiran basura en las calles y luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni memoria política, histórica ni económica. Donde 121

no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a unos cuantos.
nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran todos los demás como altos ejecutivos) para aprobar una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que lo único que hace es hundir al que no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a unos cuantos. Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y los certificados médicos se pueden "comprar", sin hacer ningún examen. Un país donde puede subir una persona de edad avanzada, o una mujer con el niño en brazos o algún minusválido y la persona que viene sentada en el asiento especial para estas personas se hace la dormida para no dárselo y si alguien le reclama se levantará pero para dar un golpe o decir una mala palabra. Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche y no para el peatón. Un país donde su gente esta llena de faltas, pero que disfruta criticando a sus gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez, mejor soy yo como persona, a pesar de 122

que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del examen de matemáticas de mañana. Mientras más le digo falso a Gutiérrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a pesar de que apenas esta mañana me fregué a mi cliente a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas deudas. No. No. No. Ya basta. Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y mujeres que nuestro país necesita. Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa deshonestidad a pequeña escala, que después crece y evoluciona hasta convertirse en casos de escándalo, esa falta de calidad humana, más que Bucaram o que Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo siento. Porque, aunque Gutiérrez renunciara hoy, el próximo presidente que lo suceda 123

tendrá que Seguir trabajando con la misma materia prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros mismos. Y no podrá hacer nada, No tengo ninguna garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, pero mientras nadie señale un camino destinado a erradicar primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie servirá. Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni servirá el que venga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza y por medio del terror? Aquí hace falta otra cosa. Algo más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, o del centro para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente condenados, igualmente estancados.. igualmente fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano". 124

Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a hacerle daño a nuestras posibilidades de desarrollo como Nación, ahí la cosa cambia... No esperemos encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos manda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no podrá hacer nada. Está muy claro que "Somos nosotros los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??) Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de plata). Héroes nacionales a quienes ganan algo, lo que sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores). Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los nuestros son muy escasos. También sus derrotas las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad mediante programas de televisión nefastos y francamente 125

NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez. Ahora, después de este mensaje, francamente he decidido buscar al responsable, no para castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) que mejore su comportamiento y que no se haga "el que la virgen le habla".Sí, he decidido buscar al responsable. ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME VEA EN EL ESPEJO. Ahí está. NO NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO. Y tú. ¿qué piensas? REFLEXIONA!!!!! Necesitamos Hacer conciencia...... 126

LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS
Ahora, cuando existen más organizaciones que pugnan por la transparencia y con la internet como herramienta de democratización y movilización social, las empresas deben tener como uno de los cimientos la ética corporativa. Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valores los resultados financieros, sin darse cuenta de que la ética corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y buen personal. Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos económicos de la empresa, pero la historia de la legislación social ha indicado que solo en tanto se defiendan y protejan los valores humanos, la sociedad concederá libertad a la empresa para perseguir los fines económicos. 127

A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen valores, dañan la economía y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que el factor humano es el mayor activo empresarial, valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de comportamiento son un referente de vida para los demás. Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho organizaciones más planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez más autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello se hace necesario que las relaciones no solo al interior de las empresas sino entre empresas y demás organizaciones, se basen en los cinco valores fundamentales: igualdad, libertad, 128

Diálogo, respeto y mucha solidaridad.
La ética puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vías: reduce los conflictos de los miembros que la forman, mejora su imagen exterior, supone un componente esencial del concepto de “ calidad total”, tan solicitado hoy en día. Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panacea para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad de la firma, pero un comportamiento antiético, aunque parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pública como en la privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociación de trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel importante en los resultados finales. 129

Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
definición de ética de acuerdo a CN Ética significa hacer lo correcto, de forma correcta, tanto en asuntos personales como en los negocios, bajo los siguientes principios básicos: Honestidad y sinceridad Justicia y equidad Respeto mutuo y dignidad Rendición de cuentas y responsabilidad La premisa fundamental es que la ética comprende un compromiso claro y consciente de hacer lo correcto siempre.

La ética en la organización Poner en práctica la ética comprende la forma en que los empleados se relacionan entre sí, con la organización y las partes interesadas en el cumplimiento de sus deberes. En cualquier organización existen una reglas, unos principios y unas pautas orientadas a que las acciones de un solo empleado o de un grupo de empleados no tengan un efecto adverso sobre la imagen, el bienestar y el desempeño de la organización como un todo, ni vayan a dañar a un tercero.

Ética corporativa Los empleados deben actuar de manera que la compañía sea y tenga la reputación de: Ser transparente, clara, veraz y exacta en el trato y en las declaraciones con los interesados Ser políticamente imparcial Ser social y ambientalmente responsable Entregar productos y servicios seguros y de alta calidad Salvaguardar celosamente su integridad y credibilidad Ser consistente en el cumplimiento de sus obligaciones Entender y respetar a sus clientes y consumidores con la finalidad de establecer relaciones duraderas Ser líder en la aplicación de las mejores políticas del gobierno corporativo Ser el mejor empleador porque la gente es la ventaja más duradera de la compañía

Pautas éticas Las siguientes pautas son un marco de referencia que le ayudarán al empleado a conocer los límites dentro de los cuales debe desarrollar sus actividades: Corrupción y soborno Por corrupción se entiende el quebrantar o dejar quebrantar en los principios éticos, constituya o no dicha conducta un delito Colusión Por colusión se entenderá el acuerdo en dos o mas partes para tener una conducta antiética o deshonesta. Conflictos de intereses Existe un conflicto de intereses cuando el empleado directa o indirectamente (por ejemplo mediante un pariente o amigo cercano) tiene un interés personal que puede interferir con sus decisiones al cumplir las tareas en la compañía. Todos los conflictos de intereses se deben manifestar en forma completa y veraz.

Ejemplos prácticos: Corrupción y soborno Un contratista le ofrece a un empleado un obsequio para que no reporte su condición de incumplimiento en la ejecución del contrato. ¿Esto es aceptable? Respuesta: No, esta es una forma de soborno por ofrecer algo a cambio de omitir una función propia del cargo. UN empleado obsequia al hijo de un compañero un fin de semana en Salinas con todo pagado, para lograr que éste compañero expida una certificación laboral con menos ingresos, porque no le interesa que su familia conozca su condición laboral. ¿Esto se puede hacer? Respuesta: No, este caso también es una forma de soborno para buscar que se realice un acto contrario a las funciones del empleado.

Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un vicepresidente recomienda proveedores para ser tomados en cuenta en el área de compras. ¿Este comportamiento es aceptable? Respuesta: No, los vicepresidentes se deben abstener de recomendar terceros para ser proveedores de la compañía por cuanto puede llegar a considerarse una presión indebida para los empleados. Quien desee ser proveedor deberá cumplir con el procedimiento apropiado para tal fin. Un empleado necesita aumentar sus ingresos y le gustaría trabajar en su tiempo libre. ¿Esto es aceptable? Respuesta: Sí, siempre que el trabajo no interfiera con sus responsabilidades actuales, no sea una competencia directa para la compañía, no sea un conflicto de intereses, no afecte su rendimiento, no afecte su rendimiento y notifique por escrito y obtenga autorización previa por escrito del vicepresidente de su área.

Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses La esposa de un empleado trabaja o tiene una compañía de selección de personal. ¿Sería aceptable que él remitiera hojas de vida de los empleados de la compañía a la empresa de su esposa? Respuesta: No, existe un conflicto de intereses por pasar información de la compañía que beneficia a su esposa. Adicionalmente esto no se considera una práctica de negocio aceptable, puesto que perjudica a la compañía al exponerla a la pérdida de sus empleados. Un sobrino de un empleado de ventas tiene un bar y la compañía le suministra cerveza. ¿Este es un conflicto de intereses? Respuesta: Sí, es un conflicto de intereses y debe ser declarado. Adicionalmente, este empleado no debe estar involucrado en el proceso de venta a su sobrino.

Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un empleado de mercadeo utiliza los servicios de una firma de mercadeo donde su hija es diseñadora creativa en la cuenta de la compañía. La hija no tiene un cargo directivo. ¿Esto constituiría un conflicto de intereses? Respuesta: Sí, en todo momento los empleados deben evitar tomar decisiones sobre proveedores con quienes tengan un interés personal. Aunque puede ser legítimo utilizar los servicios de la agencia, el empleado no debe tomar esta decisión e igualmente debe manifestar su relación personal, para que se garantice la selección imparcial de la firma en cumplimiento del procedimiento establecido en la compañía para ello.

Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un empleado tiene entre sus funciones capacitar al interior de la compañía, adicionalmente ofrece sus servicios como instructor a terceros después de las horas laborables y durante los fines de semana. ¿Esto es aceptable? Respuesta: Sí, siempre que no exista conflicto de intereses, que no interfiera con sus compromisos de trabajo y que haya obtenido la autorización del vicepresidente respectivo. No obstante no podrá emplear tiempo ni recursos de la compañía.

Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un cuñado de un empleado trabaja en una agencia de viajes que a su vez es proveedor de la compañía. ¿Esto representa un conflicto de intereses? Respuesta: Sí, esto se considera un conflicto de intereses. El empleado debe declarar por escrito este parentesco al vicepresidente de Recursos Humanos y ser excluido del proceso de selección del servicio. El suegro de un empleado posee acciones en una firma de un proveedor de la compañía. ¿Eso representa un conflicto de intereses? Respuesta: Sí, el empleado debe declarar este conflicto de intereses y ser excluido del proceso de selección.

Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Recientemente ingresó una sobrina de un vicepresidente a trabajar en la compañía. Esto es aceptable? Respuesta: No, no puede vincularse a la compañía ningún pariente del presidente ni de los vicepresidentes ni de los directores. En el caso de los familiares de los demás empleados, bajo ciertas restricciones y siempre que no sean familiares hasta primer grado de consanguinidad. Un jefe de departamento quiere vincular a su sobrina que es muy buena profesional para un cargo en su área. ¿Está esto permitido? Respuesta: No, para los jefes de departamento no está permitido ingresar parientes a la misma área donde trabajan

¿QUÉ ES LA RSE? RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad. Las evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es un Término más general que cubre las relaciones internas así como las externas; incluye una serie de normas de conducta de aceptación y práctica general. No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino también las condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vínculos de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos de afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos por las condiciones externas y la sociedad en general, creando así una interdependencia entre empresa y sociedad. 141

¿QUÉ ES LA RSE? “La RSE es una nueva forma de hacer negocios, en la que la empresa gestiona sus operaciones en forma sustentable en lo económico, social y ambiental, reconociendo los intereses de distintos públicos con los que se relaciona, como los accionistas, los empleados, la comunidad, los proveedores, los clientes, considerando el medio ambiente y el desarrollo sustentable las generaciones futuras.” [Fuente: Red internacional Foro Empresa – compuesta por Business for Social Responsibilty – EE.UU., Acción Empresarial – Chile, Ethos – Brasil, etc.) ] 142

¿QUÉ ES LA RSE? Definición Responsabilidad Social ISO-RS ISO (borrador 02/02/07): Responsabilidad de una organización respecto de los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, por medio de un comportamiento transparente y ético que sea: Consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar general de la sociedad; Se responsabiliza por las expectativas de sus grupos de interés (stakeholders); Es obediente en la aplicación de las leyes y consistente con las normas internacionales de comportamiento y Está arraigada al interior de toda la organización. 143

SOSTENIBILIDAD MEDIO AMBIENTE NEGOCIO SOCIAL
VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS 144

BENEFICIOS O PRINCIPIOS
Ayer, el principal reto de las empresas era obtener beneficios creando valor para los accionistas, sin importar demasiado el impacto económico, social y ambiental de sus actividades. BENEFICIOS, PRINCIPIOS, ¿O AMBOS? Hoy, las expectativas sobre el papel de las empresas en la sociedad están cambiando, lo que plantea nuevos retos: Obtener beneficios creando valor económico, medioambiental y social para los accionistas pero también para la sociedad en su conjunto. 145

Modelo de Responsabilidad Social (RS) MODELO DE PLANIFICACIÓN ENFOCADO A LOS GRUPOS DE INTERÉS (Stakeholders) El modelo de gestión RS está basado en una nueva visión de la creación de valor en la empresa. DIRECTORIO DIRECTORIO ACCIONISTAS GESTIÓN GRUPOS DE INTERES GESTIÓN MODELO TRADICIONAL DE PLANIFICACION Objetivos: Económicos: rentabilidad y permanencia en el mercado MODELO RSE DE PLANIFICACION Objetivos: Económicos: rentabilidad y permanencia en el mercado Sociales: mejorar de la calidad de vida y bienestar social Ambientales: protección medioambiental 146

¿Por qué centrarse en la sostenibilidad?
Licencia de Operación Inversión de largo plazo Empresa Comunidad Empleados Gobierno ONGs Medios Clientes Accionistas Mercado Externo Financiamiento Aseguradoras Productividad, compromiso Mercados Abiertos Facilitación Reducción de costos Cooperación Primas bajas Beneficios reputacionales Mejores precios 147

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como una prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos los países. Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresas exitosas. Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas pero perderán la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro. La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavará la prosperidad a largo plazo de ambas. 148

Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Más bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es de valor para el negocio. La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a largo plazo en la competitividad futura de una empresa. Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas sociales creando valor compartido conducirá a soluciones autosustentables que no dependen de subsidios privados o gubernamentales El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades. La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor compartido. 149

La primera vez que se habló globalmente del tema fue en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Río de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las condiciones de vida de la población. EMPRESAS VIVAS Una empresa viva es la que cumple seis parámetros internacionales de trabajo con las comunidades aledañas en la lucha contra la pobreza. Las compañías saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo. La responsabilidad de las empresas va mucho más allá de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende seis puntos: 150

Trabajo con las comunidades vecinas.
Acción social para el desarrollo local en vivienda, salud, educación y cultura. Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus empleados. Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que las donaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus propios empleados. Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de producción más limpias, buenas prácticas corporativas, control del consumo de recursos como el agua y la energía, optimización de residuos y ahorro de materias primas. Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidad no sea engañosa y que respete el derecho 151

a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente óptimo, responder a todas las preguntas de los consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no respetan la legislación laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer una cadena ética de proveedores. No existe un estándar internacional de lo que se debe invertir en éste propósito, pero las grandes compañías destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras empresas que explotan a los niños es una estrategia de imagen y de marca cada vez más rentable. El gran obstáculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen a ofrecer más presión a favor de las empresas responsables no es la 152

Falta de conciencia sino la pobreza.
En la región las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su presupuesto. Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo establecen que los consumidores, en general, pagarían hasta 15% más por un producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que no tiene este valor agregado. La gente está cansada de escuchar historias sobre empresas que no respetan la ley. Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollo comunitario es tan importante como mantener sus negocios con márgenes financieros aceptables. 153

La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitaria esporádica con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiece con sus propios trabajadores. Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y están conscientes que la labor que ellas realizan son pequeñas acciones que contribuyen a solucionar todo un universo de problemas sociales que tiene el país. Como ejemplos podemos citar: Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energía de Londres, por su actividad de “Reducir el impacto en el Bosque Tropical del Ecuador” al realizar sus estudios sísmicos tridimensionales. Asimismo desarrolló programas a favor de la salud, seguridad y el ambiente en las áreas donde la empresa opera. 154

LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES MÁS QUE UNA FILANTROPÍA
(Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916) El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad de los bienes y servicios que recibe de las empresas. La atención también está puesta en la forma en que las compañías se comportan frente a la comunidad. Los consumidores latinoamericanos están cada día más decididos a favorecer a las empresas socialmente responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene un reciente sondeo del Banco Mundial. MÁS QUE UNA FILANTROPÍA Los empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad social empresarial (RSE), aunque algunos aún la confunden con la filantropía y las donaciones. 155

Pero algo para destacar de la empresa es que además de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a la gente para que puedan ser sustentables por sí mismas. En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa promovió la creación de la microempresa Medio Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se encarga de la producción de productos aromáticos y medicinales con miras a exportación. De la misma forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la creación de una pequeña fábrica de chocolate que en la navidad pasada ya comercializó sus productos en el mercado local. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico San Francisco, en 2004, la constructora Norberto Odebrecht capacitó a 14 trabajadores adultos quienes luego de una año y medio de estudios lograron recibir, por medio del 156

Más de 370 mil dólares se recaudaron
Ministerio de Educación, un certificado oficial de culminación de estudios primarios. El programa Movistar- Proniño en más de una década de labor social, Proniño ha llegado a 14 ciudades del país, y en 2004 logró erradicar el trabajo infantil en un 15%, logrando 1200 niños escolarizados con un margen de retención del 95% entre 2004 y 2005. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas en el programa “Salvamento de niñas de la calle” que busca mejorar las condiciones de vida de más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15 años con la finalidad que ellas aprendan un oficio que les permita, luego de que alcancen su mayoría de edad, valerse por sí mismas. Más de 370 mil dólares se recaudaron 157

Durante la telemaratón de Niño esperanza organizada, a fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaña de Niño esperanza, que busca, mediante la recaudación de fondos por parte de la ciudadanía, promover actividades a favor de los más pequeños del Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos relacionados con los infantes, haciendo énfasis en los derechos de los niños y niñas. Este año se recaudó mas de 370 mil dólares durante la telemaratón realizada a finales de agosto, de estos más de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por esta vía. La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará abierta durante todo el año para que el público realice sus donaciones. 158

EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉ Un caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las inversiones con el contexto de la empresa (Harvard Business Review, diciembre 2006) El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores ejemplifica la relación mutualista y simbiótica entre progreso social y ventaja competitiva. En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo permiso del gobierno para crear una lechería en el distrito norteño de Moga. La región sufría de severa pobreza la gente no contaba con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos. Un agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de terreno infértil mal irrigado. Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los terneros morían recién nacidos. Debido a que los agricultores carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de probar la calidad, la leche no se podía llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o se diluía. 159

Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE
Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor, derivado de los orígenes de la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeños agricultores. Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido. Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche de cada pueblo y envió sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos para verificar la calidad de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una irrigación adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de Nestlé, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforación profundas que antes no podían costear. La irrigación mejorada no solamente sirvió para alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida. Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales suministraban leche. Hoy Nestlé compra leche a mas de agricultores de la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasa de mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche ha aumentado 50 veces. 160

Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han permitido obtener créditos, se han abierto lecherías y fábricas competidoras y se está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Moga tiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayoría cuenta con teléfono. Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria. Moga tiene 5 veces más médicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliado notablemente el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar con pequeños agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a intermediarios. Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo por pequeños agricultores de países en desarrollo en condiciones similares. La experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección, capacitar a los agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia y una docena de otros países, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha prosperado la comunidad. 161

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS Y ÉTICAS. 162

SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES. NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON 163

"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURA EMPRESARIAL JAPONESA"
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS C.P. CARLOS KASUGA OSAKA Director General de Yakult, S.A. de C.V. 164 164

"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30 tuvieron la gran visión de escoger esta tierra y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes japoneses pero ensamblado en México !Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien hecho! El tema que me designaron el día de hoy trabajo en equipo, es muy común en Japón. Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y no estudien para buscar empleo . 165 165

Japón es un país del tamaño de Chihuahua y Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del mundo, tiene el índice educativo y de longevidad mas alto del mundo, tiene el índice de criminalidad mas bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos. ¿A que se debe esa gran productividad?, es una gran historia, una gran tradición, les voy a dar unos "tips" para que sean magníficos empresarios en esta nación. 166

- Actitud ante la naturaleza,
Analizando las diferencias entre Japón y México, veo cuatro diferencias importantes: - La educación, - Actitud ante la naturaleza, - La religión y -Actitud ante la vida misma . 167

LA EDUCACION: En Latino América se da mucho la educación instructiva, de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que valores son los inculcados en nuestras escuelas? Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta están: la honestidad, la puntualidad, y la limpieza. Esta educación se relaciona con la educación necesaria en un empresario de éxito. 168

Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia
Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener. 1. El "bien ser": Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas. 169

El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetáramos todas estas cosas, viviríamos mejor. Soy el fabricante de los juguetes Kay “como Kay no hay”. En esta empresa no hay llaves en algún lado. 170

Les voy a comentar como conseguí a mi gente
Les voy a comentar como conseguí a mi gente. Compraba yo el periódico que venden los muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me tenían que regresar $ Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron son los que actualmente tienen un porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta fe en este país porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo. 171

Como los japoneses somos pequeños, la maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar ningún instrumento, con puro cálculo visual. Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel y sin cámaras de video o fotografías hacen los planos de esas máquinas y las mejoran. 172

Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me contestan: “un oso”, y ¿Qué tiene el oso?. Les pregunto las medidas , el volumen o el material de los osos y no me saben decir algo con exactitud. 2. El "bien hacer": Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate. 173

3. El "bien estar“ : Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su escuela mas de lo que recibieron, llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a lograr : 4. El "bien tener". 174

ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:
En cada acto importante de la vida planta un árbol: cuando te cases planta un árbol, cuando nazca un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la primaria planta un árbol, antes de cualquier evento realmente importante, planta un árbol. Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol cuando naciste, a ese árbol que tiene ahora unos 20 años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porque significa mucho para ti. 175

Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me importa un comino y es el mismo.
Es por eso importante que cada quien hagamos nuestras propias cosas, para que las amemos. Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la contaminación y de la erosión de nuestros países, pero si cada quien plantara un árbol en cada momento importante de su vida, el País seria otro. 176

LA RELIGION: En un programa de televisión al que me invito Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los trabajadores japoneses y los latinos?. Después que los japoneses terminaron de cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos visitado muchas empresas latinas y creemos que el trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos dado cuenta por que las relaciones entre los obreros y la empresa son tan deficientes. 177

¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?
Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismo nosotros vamos a ofrecer. Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!. ¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ? 178

Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?. Tenemos 5 % de errores en la producción, ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la empresa?. Y en base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y "Just in time" o "Justo a tiempo". Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas días no laborables, mas vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños nos lo paguen triple y no trabajarlo. 179

ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:
El elefante del circo Atayde levanta la trompa y ¿por que no se escapa siendo un elefante? ¿por que no es libre como los otros elefantes? Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos pasó cuando estábamos pequeños. A ese elefantito de pequeño lo tenían atado con una cuerda de la patita y el quería ser libre y jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la piernita, le sangró y después le salió un callo y no solo en la pierna, sino también en la cabeza, de que "yo no puedo", y ya no puede. 180

Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años y que ya son adultos y "ya no pueden", ¿Por que desgraciadamente no pueden? Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los días: eres un bruto, eres la vergüenza de la familia, eres un malcriado, siempre te reprueban. Entonces, ese joven llega, a ser grande y como el elefante, a determinada hora nada mas sale a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se lo llevan a la paja y alguien le trae de comer. 181

Y así hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial
Y así hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen, prepárense para que su objetivo de vida no sea que den las cinco de la tarde. ¡Que triste! Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días están creando productos que dan alegría a los niños o que llevan a través de Yakult salud a sus hijos. Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan en esta nación no lo había, que gracias a su ingenio esta saliendo un producto nuevo en México. 182 182

Es muy diferente, créanme, trabajar así.
Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los días están creando fracasados. Pero también hay maestros, padres de familia, empresarios y jefes que todos los días están creando triunfadores. Es muy diferente, créanme, trabajar así. Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de los jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta institución, y que son solo el tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación. Tenemos una obligación con nuestra Nación. 183

¿Por qué no crean sus propias empresas
¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero no se imaginen su primera empresa con dos hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo empezamos todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es cierto! Yo conozco a muchos Árabes, Israelitas, Españoles, que llegaron a estos países con una mano adelante y la otra atrás, sin amigos, sin conocer el idioma y las costumbres, pero con una fe en sí mismos, en estos países, y trabajaron mucho y ahora son los empresarios de estas naciones. 184

Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono
Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono? Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo, y es casi toda la semana de pachanga. ¿Qué hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las cheves. ¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la mañana sus panaderías, hasta las diez de la noche, y vean a los israelitas trabajando y trabajando. Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo. ¡Cómo! Me va a castigar San Agustín. 185

Vean la diferencia del trabajo
Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros, juega el América…las cheves. Los anglosajones arreglando el carro, limpiando, pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo; ¡Cómo quieres que trabaje! Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que después se va superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano, es una enseñanza. 186

La obligación del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educación. Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en esta empresa. ¿Qué es Yakult? Hubo un científico japonés al que le llamó mucho la atención que los niños cuando están tomando leche materna nunca se enferman del estómago y descubrió que la madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cual fue extraído de la leche materna para hacerlo vivir en leche de vaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de 8’000,000,000 de lacto bacilos. 187

Actualmente vendemos 2’000,000 de frasquitos diarios
Actualmente vendemos 2’000,000 de frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año de sueldo. Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos quince años que tenemos en México? Ni un sólo centavo. Así es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y reinversión. 188

Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los jóvenes aquí en la universidad están pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios, es la concepción. El embarazo, cuando construyen la fábrica. Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Después ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros años tienen que cuidarlo a diario, con el único objetivo de hacerlo crecer. 189

Pero en América Latina el 84% de todas las empresas nuevas, los tres primeros años los papás quieren que el “bebito” les ponga auto último modelo, que les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de caoba y una secretaria rubia de minifalda. ¡Pues quiebra! Después viene la adolescencia y después llegan a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a los socios. 190

Así es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de más bajo nivel y el presidente de la compañía, es ocho veces . En la pirámide de nuestra nación, quieren hacerse ricos al segundo año con esa empresa que ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva empresa y verán como crece. Verán como se hace adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo? Pueden tener un salario, pero no la sangren. 191

Quiero terminar con un cuento que me contó mi padre, dice así:
Había un bosque en el que vivían muchos animalitos. De repente este bosque se empieza a incendiar y todos los animalitos empiezan a huir. Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de agua, tratando de apagar el incendio. Va al río moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando de apagar el incendio. 192

Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque. Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque. Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de agua. Ante esta actitud Dios se compadece de él y dejan caer un tormentón, y el incendio se apaga. 193

Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y a ser felices, más felices de lo que eran. Latinos de todas las edades, yo comparo este bosque con mi Latinoamérica, tal vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis política, social, económica y moral; pero yo les pido a ustedes que todos los días dejemos caer una o dos gotitas de sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, Su nación se los agradecerá y Dios los bendecirá. 194

Profundizar el concepto de planeación
TEMA VI PLANEACION OBJETIVOS Profundizar el concepto de planeación Explicar los beneficios potenciales de la planeación. Identificar las etapas y elementos claves del proceso de gestión estratégica Analizar las herramientas básicas para formular el plan estratégico de la organización. Analizar los distintos tipos de planes. Definir las características y el proceso de planeación estratégica y planeación operativa. 195

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
2 SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO 8 8 RETROALIMENTACIÓN VISIÓN TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO P.O.A.S. 4 ASUNTOS ESTRATÉGICOS 3 P.O.A.´S 3 ANÁLISIS EXTERNO P.O.A.S 2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 4 P.O A´S 1 ESTRATEGIAS ¿CÓMO? * SITUACIÓN ACTUAL 1 6 PLAN ESTRATÉGICO TEMAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INICIATIVAS PROYECTOS IMPLEMENTACIÓN POR MEDIO DEPLANES OPERATIVOS MISIÓN 5 ANÁLISIS INTERNO EVALUACIÓN DE RESULTADOS 7 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Analizar el ambiente interno y externo de la organización FODA Definir la misión, visión y valores Establecer los temas estratégico y objetivos estratégicos Formular estrategias Ejecutar estrategias Evaluar los resultados

FORMULACIÓN EVALUACIÓN IMPLEMENTACIÓN
El proceso descrito anteriormente, puede ser representado En el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las etapas del proceso : FORMULACIÓN EVALUACIÓN IMPLEMENTACIÓN Diagrama de bloques del Proceso de Gestión estratégica

Enfoque sistémico de la Gestión estratégica
La administración estratégica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un enfoque sistémico, en el que cada parte del sistema influye en las demás Ambiente Externo FODA Enfoque sistémico de la Gestión estratégica

Retroalimentación MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Con el proceso descrito y la herramienta FODA podemos elaborar el modelo del proceso de gestión estratégica, como se muestra en la siguiente figura: Retroalimentación MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Implementación del Plan Estratégico Y de planes operativos Misión, Visión, y Valores ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN ETAPA DE EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVOS Selección de objetivos y estrategias Evaluación del plan estratégico y de los planes operativos anuales PLAN ESTRATÉGICO

MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Evaluación
Retroalimentación MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Implementación del Plan Estratégico Misión Visión Valores Selección de objetivos y estrategias Evaluación Estrategias a nivel funcional Selección de la estrategia competitiva a nivel de negocios

OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
La planeación: Es la función principal de la administración Nos permite llevar a la organización de una situación actual a una situación futura deseada. Indica la dirección que seguirá la organización al establecer objetivos. Examina los cursos de acción disponibles Distribuye los recursos adecuadamente. Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la organización Es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios de los entornos 203

La visión crea la imagen de destino de la organización
La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. 206

La planeación abarca la definición de objetivos o metas de la organización, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la planeación se preocupa de los fines de la organización lo que se debe hacer) así como de los medios (como se debe hacer)

Una buena planeación conlleva: A una mejora en la toma de decisiones.
Un incremento en la rentabilidad. Una disminución en el riesgo e incertidumbre. Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan. Sin planes, los administradores no puedan saber como organizar a la gente y los recursos. Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se están desviando de su camino. 208

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
Sin una meta los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión al reaccionar ante los cambios del entorno, Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base a ello establecemos prioridades. Las metas guían nuestros planes y decisiones Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son una parte esencial del control 209

PLANEACION ESTRATÉGICA
Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del negocio, mediante un análisis interno y externo de la empresa, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias. ADMINISTRACION ESTRATEGICA El término administración estratégica es más amplio , involucra el proceso administrativo de toma de decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar. 210

La planeación estratégica involucra la elaboración del plan estratégico.
La administración estratégica tiene que ver además de la elaboración del plan estratégico involucra formular estrategias, implementarlos, evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecu-ción del plan estratégico. Por tanto la administración estratégica puede definirse como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones ínter funciona-les que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar las actividades de los departamentos funcionales de la organización. 211

Futuro VISIÓN Presente MISIÓN Pasado Proceso de Planeación Estratégica
La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen Proceso de Planeación Estratégica Futuro VISIÓN beneficios amplitud La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Presente MISIÓN Pasado Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIÓN Y VISIÓN) 212

FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO
Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO VISIÓN AMBIENTE EXTERNO MODELO DE AJUSTE HERRAMIENTA FODA INTENTO ESTRATÉGICO Ser el primero Estar entre los 10 primeros SITUACIÓN ACTUAL MISIÓN 213

2008 2012 2015 VISIÓN Ejemplos de formas de proyectarse al futuro
Estar dentro de las tres mejores Empresas de la industria Mis utilidades se encuentran sobre el promedio de la industria Incrementar ventas de $ A $ para el 2012 Mis utilidades se encuentran bajo el promedio de la industria 2008 2012 2015

Enfoque del intento estratégico
SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA Para llegar a ser líder de la industria ¿Cuáles deberían ser los recursos y capacidades de la organización?

EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITOS EN LA SECCIÓN ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL MODELO DE AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA. EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES. 216

EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS. LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO. EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN. 217

MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
OBJETIVOS POLÍTICAS PROGRAMAS ACCIONES MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL (MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO) ASUNTOS DE AREA PO ÍTICAS Y PROGRAMAS POLITICAS MAS GENERALES MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES (MODELO DE AJUSTE) 218

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO
SITUACIÓN DESEADA Para el año 2015 ser líder en el mercado con una participación en el mercado del 70% (VISIÓN) OBJETIVO Para el año 2009, haber logrado la ampliación de la planta y se ha culminado el plan De mercadeo. SITUACIÓN ACTUAL (2007) La empresa posee un 30% de participación en el mercado. La empresa líder posee un 60% de participación en el mercado. 219

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO (SONY)
SITUACIÓN DESEADA De aquí a cinco años, el nombre de nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo y significará calidad “ Made in Japan” significará algo bueno, no algo de mala calidad (VISIÓN) SITUACIÓN ACTUAL (1952) Los productos japoneses y por lo tanto deSony tienen una imagen de mala calidad 220

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO
SITUACIÓN DESEADA En el 2015 ser referente de la educación superior en América Latina. Estar dentro de las 100 mejores universidades de América Latina en el Ranking internacional (VISIÓN) SITUACIÓN ACTUAL (2007) La universidad necesita ser reconocida internacionalmente La universidad no se encuentra acreditada a nivel nacional ante el CONEA OBJETIVO Para el año 2009, lograr la acreditación ante el CONEA 221

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL AJUSTE ESTRATÉGICO
SITUACIÓN DESEADA La oferta de profesionales se habrá duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad SITUACIÓN ACTUAL (2007) Disminución de la oferta de profesionales 222

EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
SITUACIÓN DESEADA La oferta de profesionales se habrá duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad SITUACIÓN ACTUAL (2007) Disminución de la oferta de profesionales ESTRATEGIA Lograr un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creación de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la región de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente y que sean autofinanciadas 223

EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATÉGICOMALL DEL SOL
SITUACIÓN DESEADA Para el año 2010 incrementar en un 25% el nivel de ingresos SITUACIÓN ACTUAL (2007) Debido al crecimiento urbanístico de la ciudad de Guayaquil en la zona de influencia del Mall por en nuevo aeropuerto y el Centro de Convenciones, el aumento del nivel de ocupación en los hoteles de lujo de Guayaquil se ha incrementado del 65.07% al 70.28% en los dos últimos años.(oportunidad) El nivel de ingresos del Mall es de $$$$ ESTRATEGIA Construir un hotel cinco estrellas de 100 habitaciones enfocado al segmento de negocios. 224

EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
SITUACIÓN DESEADA La generación de recursos propios habrá alcanzado el 50% del presupuesto general de la universidad en el año 2012 SITUACIÓN ACTUAL (2007) Baja generación de recursos propios de la universidad, 26% del presupuesto general de la universidad Desarrollar proyectos de prestación de servicios a la industria. Lograr que en el CONESUP se realice una auditoría del número de estudiantes que poseen las universidades. Lograr que el Proyecto Ancón sea aprobado por el Gobierno Desarrollar programas de educación continua en alianzas con universidades extranjeras ESTRATEGIAS 225

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL PROVEEDORES FINANCIERO ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS OPORTUNIDADES AMENAZAS 226

La planeación es la función principal de la administración.
POR QUÉ PLANEAR? La planeación es la función principal de la administración. Indica la dirección que seguirá la organización. Examina los cursos de acción disponible. Una buena planeación conlleva: A una mejora en la toma de decisiones. Un incremento en la rentabilidad. Una disminución en el riesgo. La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo. El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado mediante dos criterios: Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para alcanzar las metas. 227

TIPOS DE PLANES Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: El plan estratégico que es el plan general de la organización, el cual es formulado por los actores clave de la misma. Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratégico. 229

ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University) Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de la compañía. Para las empresas, el reto máximo es lograr un desempeño superior al de sus rivales NUEVO ENFOQUE La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas. 230

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
intentada deliberada realizada emergente No realizada ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS 231

EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión. Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características: Visión, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informado 232

Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual . Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas. 233

METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
234

La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de planes
“Sólo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005 fueron catalogados como efectivos “Menos del 10% de las estrategias efectivamente Formuladas son efectivamente Ejecutadas” Fortune Barron’s Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core 236

Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones 9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias 1 de cada 10 Tiene una Ventaja competitiva La brecha de ejecución La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave 237

Barreras para la ejecución de la estrategia
Sólo el 10% de las Organizaciones ejecutan su estrategia Barreras para la ejecución de la estrategia Barrera de la visión Sólo el 5% de los empleados comprenden la estrategia Barrera de las personas Sólo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia Barrera de la dirección El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir la estrategia Barrera de los recursos El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
EJECUCIÓN CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS FODA ERROR PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORGA- NIZACI- ÓN OBJETIVOS RESULTADOS REAJUSTES ESTRATEGIAS EVALUACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 239

Oportunidades y Amenazas
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Del análisis de: Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeño 240

PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD2004 - 2009
P.O P.O P.O P.O P.O P.O 2004 2005 2006 2007 2008 2009 HORIZONTE DE PLANEACION Evaluación del plan operativo Evaluación del plan ESTRATEGICO ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO 241

¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN?
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES: ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN? ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR? ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN? ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA? ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS? 242

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN
VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN. LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES. 243

RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN. EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN. EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO. 244

DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN. EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL. DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES. 245

DE RENDICIÓN DE CUENTAS
INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS 246

EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTA AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
247

FODA El FODA es una herramienta de ajuste que la organización realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con las oportunidades y riegos creados por sus factores externos. Esta herramienta se basa en lograr la información necesaria para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organización. 248

FODA En otras palabras, el FODA ES un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Establece: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Débiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender El análisis de estos cuatro elementos es útil para clarificar las condiciones dentro de la cual la organización opera. 249 249

FODA Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades se podrían considerar como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de amenazas se pueden considerar como estrategias defensivas. Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podría considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen las debilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser considerada como una estrategia de supervivencia o defensiva. 250

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas ANÁLISIS FODA 1 1. 2 3 4
5 6 7 8 Oportunidades Amenazas

LA MATRIZ FODA Es una herramienta que ayuda a comprobar que las estrategias formuladas guardan una relación coherente entre la parte interna de la organización con el ambiente externo.

LA MATRIZ FODA La construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:
Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa. Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa. Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa. Establezca la relación entre las fortalezas internas con los oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes 253

Estrategias ofensivas Estrategias defensivas
LA MATRIZ FODA OPORTUNIDADES O AMENAZAS A FORTALEZAS F ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades Estrategias ofensivas ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas Estrategias defensivas DEBILIDADES D ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades Estrategias de adaptación ESTRATEGIAS DA Reducir al mínimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas Estrategias de supervivencia 254

Matriz FODA 1 2 3 4 O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2
1. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si utilizamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 2. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 1 2 3. Estrategia de adaptación. Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 1. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 3 4 255 255

Objetivo F1,O1 LA MATRIZ FODA Estrategias ofensivas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivo F1,O1 OPORTUNIDADES O AMENAZAS A OBJETIVO En el 2015 estar entre las 25 mejores universidades De América Latina FORTALEZAS F ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades Estrategias ofensivas ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas Estrategias defensivas DEBILIDADES D ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades Estrategias de adaptación ESTRATEGIAS DA Reducir al mínimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas Estrategias de supervivencia ENFOQUE INTERNO Superar debilidades para ser El mejor o uno de los mejores 256

LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)
OBJETIVO Ob1 La población estudiantil habrá aumentado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad OPORTUNIDADES O Guayaquil es una ciudad Industrial y comercial y turística en el campo comercial existe la Posibilidad de incursionar en Carreras en el campo comercial y el turismo AMENAZAS A FORTALEZAS F F1 La universidad posee un personal docente con alta formación académica y experiencia en ciencias físicas, química y matemáticas. Existe la suficiente infraestructura física para crecer ESTRATEGIA FO Desarrollar un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creación de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la región de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente (F1, D1, O1, Obj1) Despliegue de la estrategia Crear las carreras de turismo, economía e ingeniería industrial y que sean autofinanciadas, basadas en la experiencia actual del personal docente en el dictado de las materias de física, matemática y química DEBILIDADES D D1 Disminución de la oferta de profesionales, laUniversidad cuenta actualmente con una población estudiantil de 3000 estudiantes 257

LA ACREDITACIÓN ANTE EL CONEA
LA MATRIZ FODA OBJETIVO PARA EL AÑO 2009 LOGRAR LA ACREDITACIÓN ANTE EL CONEA OPORTUNIDADES O AMENAZAS A Demanda de la sociedad a que las Universidades sean acreditadas por organismos nacionales e internacionales y establezcan un sistema de rendición de cuentas FORTALEZAS F DEBILIDADES D 1 La universidad no se encuentra Acreditada ante el CONEA ESTRATEGIA DA Elaborar un plan para lograr la acreditación ante el CONEA, Que cumpla con los Requerimientos de la Ley de Educación Superior y acorde a los requerimientos del CONEA 258

LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO)
OPORTUNIDADES O Existe un incremento de la demanda en el mercado de carreras “blandas” y nuevas carreras AMENAZAS A OBJETIVO Lograr un re posicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales FORTALEZAS F DEBILIDADES D 1 La universidad no cuenta con suficientes profesores para el dictado de las nuevas materias de las carreras creadas ESTRATEGIAS DO Reforzar la planta de profesores para las Carreras nuevas Desarrollar alianzas estratégicas Con universidades extranjeras contratar profesores de alta Calidad a nivel nacional Desarrollar un complejo habitacional en el campus para reducir los costos de Contratación de los profesores extranjeros 259

OBJETIVO LA MATRIZ FODA Mejorar la percepción de los
empresarios y egresados de la FIMCP en cuanto a la Formación profesional de Sus graduados OPORTUNIDADES O AMENAZAS A Existe el riesgo de que La percepción de los empresarios respecto a La formación de los Profesionales de la FIMCM Comience a disminuir. FORTALEZAS F ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA DEBILIDADES D Las carreras de la FIMCM no poseen encuestas de percepción de egresados y empresarios ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA Elaborar encuestas de percepción a los Empresarios y egresados De la FIMCM, sobre la Formación de sus profesionales 260

PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA DE INFORMÁTICA DEL PAIS
Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visión (Intento estratégico) PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA DE INFORMÁTICA DEL PAIS ESTRATEGIA Elaborar un proyecto para implantar un sistema de Informática con tecnología de Punta, con miras a mejorar el Sistema académico y administrativo de la universidad Suscribir un convenio con IBM para financiar el proyecto con un plazo cuatro años DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD La universidad posee una infraestructura en informática obsoleta

Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización
Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. 2005 2006 2007 2008 2009 La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas. La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema. Metas Anuales: 262

O A6 Matriz FODA #3 F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6
Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6 O Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO ( A6,D1,-D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5). A6 263

FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano) FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA F1 F2 F3 264

DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICIENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización ) DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES 265

OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.) OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD 266

AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA A1 A2 A3 267

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS
Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta a los mandatos, misión, usuarios, costos, financiamiento, organización o administración de la organización. El propósito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentales que enfrenta la organización. La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del proceso de administración estratégica. La construcción de mapas estratégicos que es la primera herramienta del Balanced Scorecard parte de la visión, misión y de los temas estratégicos que generan un grupo de objetivos relacionados a cada tema.

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS
Generalmente, los temas estratégicos se generan a partir de la misión y visión, pero pueden también generarse a partir de procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la productividad de la organización, o para desarrollar competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar los procesos focalizados en el cliente o grupos de interés o también de debilidades provenientes de la infraestructura de la organización. Los temas estratégicos dividen a la estrategia de la organización en varios procesos diferentes que crean valor. Cada organización debe personalizar sus temas estratégicos que va a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la estrategia de la organización y su misión.

LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS:
ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA) ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES) ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA) 270

ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN AMBIENTE EXTERNO

EJECUCIÓN PROMESAS RESULTADOS SITUACIÓN DESEADA VISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATEGIA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS ACTORES CAPACITACIÓN CLAVE ACTIVIDADES A PROCESOS Y REALIZAR EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO PLAN ESTRATÉGICO RECURSOS LIDERAZGO COMPROMISO RESULTADOS ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN 275

PLAN LIDERES ACCION LIDERES ACCION PLAN ACCION PLAN LIDERES ACCION
PERSONAS PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA ÉXITO ÉXITO CONFUSIÓN CONFUSIÓN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PLAN PERSONAS PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA ANSIEDAD PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA LENTITUD LENTITUD PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA DEFICIENCIA PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS ACCION ESTRATEGIA FRUSTRACIÓN PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS SUEÑOS

LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO
El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del tamaño de la organización. 277

Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo siguiente:
Sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la excelencia operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún sostener el éxito. Esto significa que una organización debe contar con un sistema formal de ejecución de la estrategia para incrementar las probabilidades de alcanzar el éxito estratégico. Kaplan y Norton en realizaron una encuesta que reveló que pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el 2006 mostró que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un proceso de gestión formal para ejecutar la estrategia. De éste total, el 75% tenía un desempeño superior al de sus pares. Por el contrario, entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecución, el 75% tenía un desempeño promedio inferior o igual en el mejor de los casos, al de sus pares.

MISION, VISIÓN Y VALORES
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Evaluación Retroalimentación MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión Visión Valores Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Análisis Interno Fortalezas y Debilidades FODA Selección de objetivos y estrategias Retroalimentación Estrategias a nivel funcional Selección de la estrategia competitiva a nivel de negocios Evaluación Implementación del Plan Estratégico

MISIÓN Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización. Responde a las siguientes preguntas: ¿Qué es? (Tipo organización) ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface) ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende) ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas) 281 281

MISIÓN Claro: De fácil interpretación
Debe ser un enunciado: Claro: De fácil interpretación Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fácilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organización 282 282

PROPÓSITOS DE LA MISIÓN
Es un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de su grupo de interés. Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas. Proporciona a una organización el enfoque y dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión. 283

Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas Debe decir:
La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Al definir la misión en base al cliente puede proteger a la organización de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente. Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio. Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas Debe decir: Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte 284

LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. PETICIONARIOS INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados EXPOSICION DE LA MISION Definición del negocio Metas principales Principios filosóficos PETICIONARIOS EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Público en General FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposición de la Misión. LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS 285

EJEMPLOS DE MISIONES JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA S.A. NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES. MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO. 286

MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES
PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN. MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES 287

EJEMPLOS DE MISIÓN Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.

EJEMPLOS DE MISIÓN FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades únicas de confitería para América Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestión que nos aseguran una privilegiada posición competitiva.

MISIÓN DE LA ESPOL FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003) 290

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS 291

Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente. Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. American Red cross La misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente. 292

EL ROL DE LA MISIÓN EN LA UNIVERSIDAD
VISIÓN Ser líder y buen referente de la Educación Superior de América Latina. Estar en los próximos años entre las 25 mejores universidades de América Latina. MISIÓN Formar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos valores morales y éticos que contribuyan al desarrollo del país, para mejorarlo en lo social, económico, ambiental y político. Hacer investigación, transferencia de tecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad. Estudiantes y egresados Sector Productivo Sociedad Sector Internacional EXCELENCIA P. ACADED. P. DE INV.. P. VINCULAC. P. ADMINIST. Procesos de apoyo CALIDAD EL ROL DE LA MISIÓN EN LA UNIVERSIDAD

¿Qué es la Visión de una organización?
La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser. UNA VISIÓN: MOTIVA EL CAMBIO PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA SIN UNA VISIÓN: INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS). BAJA MOTIVACIÓN 294

Es el futuro deseado de la organización dentro de X años
VISIÓN compartida Es el futuro deseado de la organización dentro de X años Respuesta a las preguntas: ¿Qué y cómo queremos ser dentro de 4 años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos? 295 295

Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada : Situación Deseada Situación Actual Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro 296

LA VISION DEBE SER UNA GUIA PARA LA ACCION
La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. LA VISION DEBE SER UNA GUIA PARA LA ACCION

REQUISITOS DE LA VISIÓN
QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVA LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIÓN Y ENTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO. Kodak Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenes químicas y electrónicas. 298

LA DECLARACIÓN DE LA VISION BÁSICAMENTE DEBE CONTENER TRES COMPONENTES ESENCIALES:
ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE DEFINICIÓN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO) HORIZONTE DE TIEMPO Ejemplo de visión de una compañía de transporte: “Para el año 2015, estaremos entre las tres primeras compañías de transporte de productos y personas en el Ecuador” Brinda una aspiración clara y específica OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compañías de transporte. DEFINICIÓN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el Ecuador. HORIZONTE DE TIEMPO: Para el año 2015

Ejemplo de visión de una compañía aseguradora
Estar dentro de las 25 mejores compañías aseguradoras especialistas dentro de cinco años OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compañías aseguradoras especialistas (la compañía se encuentra actualmente en el lugar 85) DEFINICIÓN DE NICHO: Una compañía especialista y no de propósitos generales como lo había sido hasta entonces) HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años Ejemplo de visión de una división de la banca de internet del Wells Fargo Bank en 1997 Tener un millón de clientes “on line” para fines de la década OBJETIVO DESAFIANTE: número de clientes (un millón) DEFINICIÓN DE NICHO: Clientes de la banca on line HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la década (2000) La Visión establece el horizonte de tiempo del plan estratégico y la brecha de valor que se debe cerrar en ese lapso de tiempo

TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIÓN
8 NACIONAL LOCAL VISIÓN Objetivo Desafiante HASTA DEFINICIÓN DE NICHO (ALCANCE) REGIONAL O GLOBAL BRECHA DE VALOR DESDE * HORIZONTE DE TIEMPO TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIÓN

La declaración de la visión para una organización sin fines de lucro o gubernamental debería definir un objetivo desafiante relacionado con su misión Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableció un ejemplo de visión de una organización gubernamental como la NASA Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra antes que finalice la década Además de ser un objetivo desafiante, la visión describe un indicador clave de éxito y un horizonte de tiempo específico La visión de la ESPOL para el período Estar, en los próximos cinco años, entre las 25 mejores universidades de América Latina OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores universidades (actualmente se encuentra el lugar 62) DEFINICIÓN DE NICHO: América Latina HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años

EJEMPLOS DE VISIÓN SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES. 303

VISIÓN DE SONY EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD. 304

SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA
VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores para todo tipo de clientes. 305

FILOSOFIA CORPORATIVA (VALORES)
Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: “Cómo deseamos conducir la organización” “Cómo deseamos tratar a los grupos de interés” “Qué es lo que valoramos” Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, son los patrones de comportamiento de la organizacion. El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todos los días

VALORES Calidad Defensa del ambiente Equidad Honestidad
Sentido de pertenencia Respeto Responsabilidad Sentido crítico Solidaridad Innovación 307 307

Valores del Banco del Pacífico
El respeto a la persona humana La honestidad La excelencia en el servicio El mejoramiento continuo El trabajo en equipo La responsabilidad por los actos propios

EJEMPLOS DE VALORES TRABAJO EN EQUIPO LEALTAD – COMPROMISO INICIATIVA
DESARROLLO HUMANO ÉTICA PROFESIONAL 309

Valores de Plastigama NUESTROS CLIENTES
: Todos nuestros Colaboradores buscan constantemente anticipar y satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros clientes a través de nuestros productos y servicios;Trabajando con estándares de clase mundial. 310

Nuestros Colaboradores
El respeto mutuo, es la base de las relaciones entre todos los Colaboradores de nuestras Empresas. Respetamos la individualidad y la integridad de cada uno. Promovemos el trabajo en equipo como la mejor forma de relacionarnos Desarrollamos un ambiente de trabajo que fomente la máxima sinergia entre nuestros colaboradores y la Empresa para el logro de nuestras metas.

Nuestros Colaboradores
Brindamos oportunidades para su desarrollo profesional, así como programas de capacitación y de motivación para la mejora de destrezas y para atraer y mantener a los mejores Proporcionamos condiciones laborables Sanas y Seguras La pasión y el entusiasmo son atributos esenciales de nuestra gente. Nuestros colaboradores son protagonistas en los esfuerzos del Grupo en pro del Desarrollo Sostenible. 312

DESARROLLO SOSTENIBLE:
Consiste en la utilización racional de los recursos naturales de manera que, NO se perjudique a las generaciones venideras ! Acogiéndose a esto, AMANCO , define a Desarrollo Sostenible como: La estrategia empresarial Que busca trabajar de tal forma Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a existir en el FUTURO en forma EXITOSA ! Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de: 313

Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno
Gestión Económica: Si no es rentable, no puede ser responsable Gestión Social: Operación de la Empresa sobre públicos interesados: Empleados: Salud, seguridad, etc... Contratistas: Responsabilidad con ellos Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno 314

Gestión Ambiental: Debemos producir sin destruir la base natural de la producción, y Proveer productos a nuestros clientes, cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre). Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello nuestro esfuerzo se orienta en la: Misión, Visión, Valores y Principios Empresariales establecidos por AMANCO. 315

NUESTRAS COMUNIDADES:
Interactuamos de manera responsable y ética con nuestras comunidades en América Latina. Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las generaciones presentes y futuras. La sociedad nos ofrece oportunidades. Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y talentos al mejoramiento de la sociedad. Nuestras Empresas promueven la responsabilidad social y ambiental en todas nuestras operaciones y entre todos aquellos con quienes realizamos negocios. 316

VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que más se practican en la espol son:
Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su prestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador 317

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA 318

Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON 319

FILOSOFÍA PRONACA PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de interés: Consumidores La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos innovadores, saludables y de calidad que alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al bienestar y satisfacción de sus familias Comunidades PRONACA en consonancia con su responsabilidad corporativa, actúa como un buen ciudadano, que siempre busca las mejores relaciones con las comunidades. Comparte su experiencia y conocimiento para contribuir al desarrollo y mejoramiento de la educación. Alienta el civismo y paga los impuestos que le corresponden. Es respetuosa y solidaria con las personas y con el cuidado del equilibrio ambiental. Colaboradores PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma competente, justa y ética. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una remuneración equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegación con responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y promoción a todos quienes están calificados para ello. Motiva y acoge sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para el bien de la compañía. Proveedores PRONACA cree y practica el respeto a sus proveedores, a quienes les ofrece un beneficio en cada negociación, dentro de un marco de comportamiento ético. Promueve el cumplimiento de la ley y una conducta social responsable. Clientes PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre productos de calidad. Innova sus procesos y productos para liderar los mercados en los cuales está presente. Atiende los pedidos de sus clientes con un servicio rápido y prolijo. Socios PRONACA actúa responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores; impulsa la investigación continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus inversiones. 320

VALORES DE PRONACA INTEGRIDAD RESPONSABILIDAD SOLIDARIDAD 321

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
Futuro VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ¿Qué? ¿cuánto? ¿cuándo? ¿Cómo? beneficios amplitud FODA ESTRATEGIA Presente MISIÓN PLAN ESTRATÉGICO VALORES FILOSÓFICOS Pasado Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 322

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen Futuro VISIÓN beneficios amplitud La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Presente MISIÓN Pasado Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 323

VISIÓN Futuro Presente MISIÓN Pasado Proceso de Planeación Estratégica
El desarrollo de una visión estratégica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede tener éxito como líder de una organización o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dónde necesita dirigirse la empresa. Proceso de Planeación Estratégica VISIÓN Futuro beneficios amplitud Presente MISIÓN Pasado Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 324

objetivos VISIÓN Futuro Presente MISIÓN Pasado
El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión estratégica del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización.” resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes” Proceso de Planeación Estratégica VISIÓN objetivos Futuro beneficios amplitud Presente MISIÓN Pasado Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 325

ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
326

EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo 328

Ajustarse al ambiente existente
El éxito competitivo requiere Reformar el ambiente mediante la selección de una estrategia Ajustarse al ambiente existente Creación de un nuevo ambiente donde éste se ajuste a la estrategia CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO 329

TIPOS DE VARIABLES Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir. Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar. 330

Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:
MACRO-AMBIENTE INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN 331

ASPECTOS SOCIOCULTURALES MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN 332

ANÁLISIS EXTERNO NIVEL DEL ENTORNO OBJETIVO DEL ANÁLISIS HERRAMIENTAS
MACRO AMBIENTE PREVER EL FUTURO ESCENARIOS SECTOR INDUSTRIAL ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL 5 FUERZAS DE PORTER. ESTRUCTURA COMPETITIVA GRUPOS ESTRATÉGICOS. CICLO DE VIDA INDUSTRIAL. MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. ESTUDIO DE MERCADO 333

ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva El análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional. 334

INDUSTRIA DE PRODUCTOS INDUSTRIA DE SERVICIOS
EJEMPLOS DE INDUSTRIA INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES JUGOS Bebidas gaseosas HIDRATANTES INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RÁPIDAS AGUA PIZZA HAMBURGUESAS POLLOS INDUSTRIA DE PRODUCTOS YOGURT 335 INDUSTRIA DE SERVICIOS

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad. Si la acción conjunta de estas fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es débil su rentabilidad aumenta. La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas. Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente. La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor. 336

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES INDUSTRIA X INDUSTRIA X INDUSTRIA X RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES PRODUCTOS SUSTITUTOS 337

ASPECTOS SOCIOCULTURALES
POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDAD COMPRADORES PROVEEDORES SUSTITUTOS MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO AMBIENTE 338

COMPETIDORES POTENCIALES
Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.. Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades. 339

Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son:
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son: Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto. Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc. 340

v La tecnología patentada del producto.
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala: v La tecnología patentada del producto. v Accesos favorables a materias primas v Ubicación favorable v Subsidios del gobierno v Curva de experiencias y aprendizaje 6. Política de Gobierno 7. Represalia Esperada 341

LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando: Gran número de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos. Crecimiento lento de la industria. Altos costos fijos o de almacenaje. Falta de diferenciación. Incremento en capacidad de producción. Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción) 342

Altas barreras de salida Los Activos especializados
costos fijos de salida Las interrelaciones estratégicas (cuando se tiene un negocio corporativo) Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales 343

PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria. Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria. 344

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos. Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud. Cuando adquieren grandes cantidades. Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás. 345

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es cliente importante. Los productos que venden están diferenciados. Representan una real amenaza de integración hacia delante. 346

ESTRUCTURA COMPETITIVA
La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio) 348

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE OLIGOPOLIO UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO MONOPOLIO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES 349

Diferenciación percibida
PR E C I O Monopolio Hipercompetencia Oligopolio Segmentos de Mercado Competencia Perfecta 350

El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones:
Una industria está formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente. El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí. Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas competitivas. 351

Estructura Competitiva
Industria Oligopólica (GRUPO ESTRATÉGICO) GRUPO ESTRATÉGICO La Ganga 352 352

MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria, cada etapa ofrece una situación diferente para las empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel de desarrollo: Industrias embrionarias Crecimiento industrial Recesión industrial Madurez Industria en decadencia 353

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS
EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA BAJA RIVALIDAD SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES DEMANDA TIEMPO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL 354

GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalización de mercados y de la producción. Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido: Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva. 355

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: MACRO AMBIENTE FENÓMENOS BIOLÓGICOS ASPECTOS SOCIOCULTURALES INDUSTRIA FENÓMENOS NATURALES MERCADO POLITICO Y LEGAL RECURSOS HUMANOS GOBIERNO ORGANIZACIÓN SECTOR INDUSTRIAL ECONOMIA ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA DEMOGRAFICO 356 MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: Macroambiente económico Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación Ambiente tecnológico Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana. También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada. ¿Cuáles son los niveles de tecnología? En gestación En introducción En expansión (Compac Disk) Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS). 357

¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?
Informática Telecomunicaciones Biotecnología. Ambiente político y legal: Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de precios, estímulos fiscales, fomento a la exportación, sucesión de poderes, planes oficiales de desarrollo. 358

¿Cuáles son las tendencias políticas y legales? Ejemplo:
Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. ¿Cuáles son las megatendencias sociales? Bebida de bajas calorías Impacto de las campañas para no fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales. 359

¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: ¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO? ¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO? ¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES? ¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE? ¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS? 360

QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES? ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO? ¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS) ¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER? ¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? ¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA? ¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO? ¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES? 361

ESCENARIOS ECUADOR 2001 362

ESCENARIOS ECUADOR 2001 363

AMENAZAS OPORTUNIDADES
ESCENARIOS ECUADOR 2001 AMENAZAS OPORTUNIDADES Plan Colombia Construcción del nuevo oleoducto Caída del precio del petróleo Entrada de bancos internacionales Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externa Crisis internacional Avance de las reformas estructurales. Más impuestos Efectos de estabilización Debilidad de la banca 364

La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis
La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la compañía. Las dos condiciones más importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del análisis externo de una compañía de un solo negocio). 365

2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva. 366

Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
ANÁLISIS INTERNO VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA 367

¿Qué es Estrategia Competitiva ?
Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo. Michael Porter. 369 369

VENTAJA COMPETITIVA 370

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA 372

BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE 373

DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE
EFICIENCIA MENORES COSTOS UNITARIOS MAYORES PRECIOS CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE INNOVACIÓN CALIDAD 376

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Habilidades distintivas Eficiencia Superior Calidad Innovación Capacidad de aceptación del cliente Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja competitiva 378

RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía, estos se dividen en tangibles e intangibles. Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso. 379

Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa. Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles. 380

Recursos y Capacidades
(Habilidades) Estrategias Creación Formación ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa. 381

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS
Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA INDUSTRIA X INDUSTRIA X ALINEAMIENTO E PARA DESARROLLAR HABILIDADES DISTINTIVAS Y PODER LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA C BAJO COSTO I RECURSOS C ESTRATEG. S DIFERENCIACI Ó N CAPACIDADES C 382

¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva. Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva: INERCIA: A las compañías se les dificulta cambiar de estrategias y estructuras para adaptarse a condiciones competitivas cambiantes PARADOJA DE ÍCARO: Muchas empresas se deslumbran tanto con el éxito inicial que para continuarlo en el futuro deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo. Como resultado se especializan tanto y están tan enfocadas en lo interno que pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano, este enfoque conduce a un fracaso 384

COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS: Cuando las empresas no han reaccionado oportunamente a los cambios del mercado, se quedan estancadas con recursos significativos especializados en el modelo de negocio anterior (como instalaciones fabriles, organización de investigación, procesos y fuerza de ventas) e inclusive se quedan endeudadas COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva. Benchmarking. Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.

FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
386

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organización construye sus fortalezas para lograr la consolidación de los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovación y Capacidad de satisfacer al cliente. Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía, como fabricación, mercadotecnia, administración de materiales, investigación y desarrollo y Recursos Humanos. 388

DEPARTAMENTOS Tecnología ENTRADAS SALIDAS MATERIA PRIMA ENSAMBLAJE
MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA PROCESOS DE TRANSFORMACION MATERIA PRIMA ENTRADAS PRODUCTOS O SERVICIOS SALIDAS ENSAMBLAJE INSPECCIÓN 389

El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compañía es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creación de valor, como adquisición, fabricación y marketing. Con el propósito de lograr venta competitiva, una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. LA CADENA DE VALOR La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria. 390

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega del producto al cliente, su comercialización y el apoyo y el servicio de posventa que se le dé. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen: 391

Actividades Primarias
LA CADENA DE VALOR Actividades de Apoyo Administración de materiales Sistemas de información Recursos Humanos Infraestructura de la organización ¿Cómo se crea valor en una empresa? ¿Qué la diferencia de sus competidores? Comercialización y ventas Servicio al cliente I+D Producción CLIENTE Actividades Primarias PRODUCTO O SERVICIO 392

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR Actividades Primarias
Actividades de Apoyo Administración de materiales Sistemas de información Recursos Humanos Infraestructura de la organización E C I S ¿Cómo se crea valor en una empresa? ¿Qué la diferencia de sus competidores? Comercialización y ventas Servicio al cliente I+D Producción CLIENTE Actividades Primarias PRODUCTO O SERVICIO Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genéricos de formación de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta integración interdisciplinaria. 393

Investigación y Desarrollo (R&D, en inglés): se ocupa del diseño de los productos y de los procesos de producción. En las empresas de servicios también emprenden aquellos, por ejemplo, los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas maneras de llevárselos a los clientes. La banca en línea y las tarjetas de débito inteligentes son ejemplos de desarrollo de nuevos productos. Producción La producción se ocupa de la creación de un bien o de un servicio. Para los productos físicos, cuando se habla de producción, generalmente se hace referencia a la manufactura. Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo, la “producción” típicamente se da cuando se proporciona el servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace un préstamo a un cliente. La comercialización y ventas. Estas pueden crear valor a través del posicionamiento de la marca y la publicidad en cuanto estos estos ayuden a crear una impresión favorable del producto de una empresa en las mentes de los consumidores. Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo posventa al resolver problemas de los clientes y apoyarles después de que han comprado el producto. 394

Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, hasta su producción y distribución. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de valor. Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor. Asegura que la gente tenga capacitación, motivación y compensación adecuadas para desempeñar sus tareas de creación de valor. Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor: La estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. La alta administración debe también considerarse como parte de la infraestructura de la empresa. En realidad a través de un liderazgo efectivo, la alta administración puede moldear la infraestructura de la empresa y a través de ello, el desempeño de todas las otras actividades para la creación de valor que se dan dentro de ella. Sistemas de información: Se refiere a los sistemas electrónicos para administrar inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender las solicitudes de servicio de los clientes, etc. 395

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDIZAJE
FABRICACIÓN FLEXIBLE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S) ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA. PRODUCCIÓN COSTO TIEMPO ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDIZAJE 397

ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES
LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR FUNCIÓN DE CREA- CIÓN DE VALOR TAREA BÁSICA INFRAESTRUCTURA GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAÑÍA FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES. FABRICACIÓN (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS. (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE. MARKETING CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA. REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA. ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT) I & D DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN. BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS. RECURSOS HUMANOS INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES. IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO. 398

DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
ENCARGADO DE ALMACÉN ENTREGA DE MATERIAL AL SOLICITANTE CHEQUEA MATERIALES EN CANTIDAD Y CALIDAD ENCARGADO DE ALMACÉN ORDEN DE COMPRAS ENCARGADO DE ALMACEN INICIO CONFORME DESPACHA MATERIALES VERIFICA CONTRA OR- DEN DE COMPRAS PROVEEDOR SI NO 1 HAY FALTANTE 2 NOTIFICA QUE EL MATERIAL NO CUMPLE CON LA CALI DAD REQUERIDA ENVÍA MERCANCÍA A ZONA DE TRÁNSITO AUX. DE ALMACÉN INGRESA DATOS AL SISTEMA EL MATERIAL FUE SOLICITADO POR ALGUN DPTO. NOTIFICA LLEGADA DE MATERIAL AL SOLICITANTE RESALTA EN LA ORDEN DE COMPRAS MAT. PENDIENTES NOTIFICA A COMPRAS QUE EXISTE FALTANTE IDENTIFICA Y CODI- FICA EL MATERIAL UBICA MATERIAL SEGÚN CÓDIGO FIN DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES 399

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más importante concepto de administración de calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en: Generar el compromiso organizacional con la calidad. Concentración en el cliente. Hallar formas para medir la calidad. Establecer metas y crear incentivos. Solicitar input a los empleados. Identificar defectos y encontrar su origen Relaciones con el proveedor. Diseño para fabricación fácil. Eliminar barreras entre las funciones. 400

LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compañías pueden adoptar varias medidas para la innovación: Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad. Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción, para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Administración de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto). 401

Hacen uso efectivo de la tecnología
Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características: Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia Hacen uso efectivo de la tecnología Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura. 402

Administrador General
Producción Inv. & Des. MKT Desarrollo Tecnológico Necesidades de los clientes AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE 403

LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
Operaciones Capacidad actual de maquinaria Planes de Capacidad Futura Programas de mantenimiento Capacidades de almacenamiento de Producto terminado. Compras Requerimiento de materiales Contratos con proveedores Disponibilidad de materiales Ingeniería - Desarrollo Nuevos productos Cambios en el diseño de productos Formulas y composición de materiales Marketing Necesidades del Cliente Pronóstico de la demanda Promociones Relanzamientos Nuevos Productos Finanzas Costos KPI¨s GP Estimados. Ventas Estimados Incentivos por productos. PLANEACION 404

ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futuros Desarrolle una visión externa para la creación de valor Desarrolle una visión interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas) 405

Las firmas con las más altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestión necesarias de la organización para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado 406

Innovación disruptiva
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN La mezcla de continuar VS Reformulación EVOLUTIVA PENTIUM 3 Innovación A PENTIUM 4 innovación B Desempeño de producto y proceso Horas- Hombre invertidas REPLANTEAMIENTO (cambio de paradigma) Innovación disruptiva Desempeño de producto y proceso Horas- Hombre invertidas Innovación A (KODAK) Innovación B (Cámaras Digitales) 407

Desempeño de producto/servicio &
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN El dilema de continuar VS Reformulación INNOVACIÓN B Replanteamiento Desempeño de producto/servicio & valor para el cliente Evolutiva INNOVACIÓN A Tiempo 408

Ejemplo de innovación disruptiva
COMPAQ FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA COMPAQ FABRICANTE ARQUITECTURA WINDOWS-INTEL COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS, EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA DELL FABRICACIÓN BAJO PEDIDO PROVEEDORES FABRICACIÓN CLIENTE VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS ÚLTIMOS AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES Ejemplo de innovación disruptiva 410

Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:
Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en exceso (porque la solución existente es más compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto. Ofrecen productos o servicios que son más simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero los usuarios consideran suficientemente buenos. Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado. 411

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere: Concentrarse en los clientes y la compañía Actitudes del trabajador Llevar los clientes a la compañía. Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades Personalización Tiempo de respuesta 412

AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES
HUMANAS INFRAESTRUCTURA Compromisos/Motivación Conocimiento/Experiencia Formación/Profesional Capacidad Gerencial SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL LABORATORIOS ECONÓMICAS TECNOLIGÍA Recursos Finacieros Inventarios Activos Tecnología de Punta Investigación y desarrollo 413

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
CAPITULO 9 SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS 414

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a: Necesidades del cliente (Grupos de interés). En base a las necesidades del cliente cuales son las características del productos o servicio. Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer). La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas) Sobre estas tres decisiones se va a basar la estrategia que se va a seguir a nivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compañía sobre el resto de los competidores y determinan como competirá en un negocio o industria.

NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
Necesidades del Cliente.- Son aquellas que se pueden satisfacer mediante las características de su producto o servicio Diferenciación del producto.- Es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar productos bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente. Grupos de clientes y segmentación de mercados.- Es la manera como una compañía decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias con el propósito de generar una ventaja competitiva. Por lo tanto, los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre sí en base a sus necesidades específicas. Por ejemplo, en el mercado de calzado deportivo, los dos principales grupos de clientes son las personas que los usan con fines deportivos y a los que les gusta usarlos porque son informarles y cómodos. muchas veces, en cada grupo hay subgrupos compuesto por personas que tienen una necesidad aún más específica, como se muestra en la siguiente figura:

Cómo identificar grupos de clientes y segmentos de mercado
Subsegmentos De mercado Segmentos de mercado Carrera Calzado deportivo Ejercicios aeróbicos Calzado deportivo Caminata Informal cómodo Tenis

4. Habilidades distintivas
4. Habilidades distintivas.- Son los medios por los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades individuales y de grupos, con el propósito de lograr ventaja competitiva es decir mediante logros de niveles superiores y eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar la estrategia de negocios, una organización debe decidir como organizar y combinar sus habilidades, distintivas para alcanzar una ventaja competitiva. En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer. Cuando se realiza el análisis de mercado, las siguientes preguntas nos pueden ayudar también para la selección de la estrategia competitiva a nivel de negocios:

Evaluar el mercado actual Evaluar el mercado futuro
Futuros clientes ¿quiénes son nuestros clientes actuales y cómo están cambiando sus preferencias e ingresos? ¿Qué clientes queremos retener? ¿qué clientes nuevos deberíamos tratar de atraer? ¿Cuáles son las características de los clientes en los mercados donde queremos entrar? Futuros proveedores ¿Quiénes son nuestros proveedores actuales y cómo están cambiando sus tecnologías y oportunidades? ¿Qué proveedores queremos mantener? ¿Qué proveedores nuevos deberíamos tratar de atraer? ¿Cuáles son las características de los proveedores que se necesitarán para llevar a cabo los nuevos planes?

Evaluar el mercado actual Evaluar el mercado futuro
Futuros competidores ¿Quiénes son nuestros competidores actuales y cómo están cambiando sus tecnologías y oportunidades? ¿A qué competidores nos enfrentaremos cuando nuestra empresa entre a mercados nuevos? ¿A qué competidores nos enfrentaremos a medida que las empresas vayan desarrollando productos sustitutos,,nuevos procesos de producción, nuevos tipos de transacciones y nuevas combinaciones de productos, servicios y transacciones? Futuros socios ¿Cuáles son nuestros socios actuales y cómo evolucionan sus tecnologías y oportunidades? ¿Qué socios queremos mantener? ¿Qué nuevos socios deberíamos buscar entre clientes, proveedores y fabricantes de productos complementarios y sustitutos? ¿Qué nuevos socios deberíamos atraer al entrar en mercados nuevos y desarrollar productos nuevos?

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO
Las siguientes estrategias genéricas competitivas: Liderazgo en costos Diferenciación y Concentración Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro. 422

Estrategia de liderazgo en costos
El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación del producto, so pena de perder mercado. 423

Estrategia de diferenciación
Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria. 424

Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración)
Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir. 425

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y TECNOLOG Í A
INDUSTRIA X INDUSTRIA X MERCADO MERCADO MERCADO AMPLIO ESTRAT. BAJO COSTO E C R DIFERENCIACI Ó N I EMPRESA MERCADO C CONCENTRACI Ó N AMPLIO C S BAJO DIFERENCIACI Ó N C COSTO NICHO O SEGMENTO 427

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
ESTRATEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES LIDERAZGO EN BAJO COSTO Fuerte autoridad central; ligada al control de costos Procedimientos operativos estandarizados Tecnologías de manufactura fácil de usar Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los trabajadores Control frecuente mediante reportes detallados DIFERENCIACION Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinación entre departamentos Fomento a la innovación Impulso a la investigación básica Fuerte habilidades de marketing Sistema de recompensa a los empleados a la innovación Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico CONCENTRACIÓN Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un objetivo estratégico específico Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente. CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCOS 428

definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University
¿QUE ES ESTRATEGIA? la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr éstos propósitos. ( A. chandler, 1962, harvard university) definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que: la estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. estrategia es un modelo de una corriente de decisiones. 429

COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.
DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY. ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA. ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA COMPETENCIA. LA REALIZACIÓN DE DICHAS ACTIVIDADES LLEVA A UNA POSICIÓN ÚNICA Y VALIOSA EN EL MERCADO. ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS” (COMPENSACIONES) Las empresas no pueden competir eficazmente tratando de satisfacer a todo el mundo, por lo tanto deben elegir qué hacer y qué no hacer. ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO. 430

En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única para el cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la organización puede producir resultados espectaculares El factor clave para cualquier organización, independientemente de su tamaño, es la alineación de los empleados y los procesos con la estrategia. Las organizaciones se benefician cuando todos sus empleados entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario 431

La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos con la “proposición de valor” que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir. La proposición de valor describe una mezcla única de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia. Una proposición de valor claramente expresada proporciona el objetivo último en que se centran los asuntos estratégicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras. Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisión de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la proposición de valor ofrecida por la empresa. Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos. La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca, también debe describir cómo alcanzarlos. 432

EL ACCIONISTA (Grupos de interés) PERSPECTIVA FINANCIERA
VALOR PARA EL ACCIONISTA (Grupos de interés) ESTRATEGIAS CRECIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD PERSPECTIVA FINANCIERA PERPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO PERPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS MAPA ESTRATÉGICO

MAPA Estrategia SOUTHWEST AIRLINES ESTRATÉGICO A nivel de negocios
CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL HUMANO Cultura Liderazgo Alineación Perspectiva de los Recursos y Capacidades los procesos internos Perspectiva Financiera del cliente PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE Estrategia A nivel de negocios Concentración bajo costo Eficiencia Servicio al cliente Innovación Calidad Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento Precio pasajes muy bajos Un solo tipo de avión Salidas frecuentes y confiables Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios trayectos breves Mejorar estructura De costos Mejorar utilización De activos Gran utilización De la flota aérea Servicio de pasajeros limitado No hay comidas No hay asientos numerados Sin transferencia De equipaje Uso limitado de Agentes de viaje Máquinas automáticas Para venta de pasajes Mejorar valor Del cliente Valor duradero Para el accionista Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo Elevadas compensaciones a los empleados 10de los Empleados en las acciones Contratos sindicales Flexibles Trabajo en equipo Operaciones de embarque Y desembarque en 15 minutos MAPA ESTRATÉGICO SOUTHWEST AIRLINES 434

MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC
Plan de acción Iniciativa (Acciones) Presupuesto Ingresos por asiento Costo de alquiler de aviones $$$ Número de pasajeros que repiten Número de pasajeros Record de llegadas en hora Percepción dada por los clientes Optimización de tiempos de ciclo Capacitación del personal en tierra Mapa estratégico Asunto Estratégico: Gestión de operaciones Objetivos Rentabilidad Aumentar ingresos Atraer y retener clientes Servicio puntual Precio bajo Rápida rotación en tierra Desarrollar habilidades especiales Cuadro de mando Indicador Meta Ingresos por asiento Costo de alquiler De aviones 20% 5% Número de pasajeros que repiten Record de llegadas en hora Percepción dada por los clientes 70% 12% 95% 90% Tiempo en tierra Puntualidad de salidas 30 minutos Disponibilidad del personal para el trabajo estratégico De 70% a 100% en 3 años Perspectiva financiera Utilidades Aumentar Ingresos Uso efectivo de aviones Atraer y retener Mas clientes Perspectiva Del cliente Servicio puntual Precios Más bajos Perspectiva De los procesos internos Rápida rotación En tierra Personal De rampa De acceso Perspectiva De los recursos Y capacidades 435 PRESUPUESTO TOTAL $$$$

FORMATO DE CUADRO DEMANDO POR TEMA ESTRATÉGICO
Objetivo estratégico: Responsable: Fecha de elaboración: Fecha de modificación: Perspectivas Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsable % de avance Presupuesto Observaciones Fecha de cumplimiento Financiera Cliente Procesos Capital Humano Capital organizacional TIC’s

El mapa estratégico proporciona la representación gráfica para integrar los objetivos de la empresa en la cuatro perspectivas de la empresa: Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de los recursos y capacidades 437

Los mapas estratégicos proporcionan una foto estática de la estrategia de la empresa. Cuantificar metas, establecer límites de tiempo para los logros, así como planear y ejecutar acciones, permiten que el mapa estratégico se convierta en una representación dinámica de la creación de valor a lo largo del tiempo. Los mapas estratégicos comienzan en la perspectiva financiera, con objetivos de creación de valor para los accionistas mediante dos caminos: un componente de aumento de ingresos a largo plazo y un componente a corto plazo de mejoras a la productividad 438

MAPA ESTRATÉGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
439

Estrategia genérica de la ESPOL
CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN Estrategia genérica de la ESPOL DIFERENCIACIÓN Perspectiva Financiera EFICIENCIA CRECIMIENTO Perspectiva de los Grupos de interés PRODUCTOS, SERVICIOS RELACIONES IMAGEN FORMACIÓN DE RR. HH. INVESTIGACIÓN INTERACCIÓN SOCIAL GESTIÓN UNIVERSITARIA MAPA ESTRATÉGICO DE LA ESPOL Perspectiva de los Procesos internos Primarios y de apoyo VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD GESTIÓN ADM. FINANCIERA GESTIÓN ACADÉMICA BIENESTAR POLITÉCNICO GESTIÓN DE LAS TICS GESTIÓN CIENTÍFICA TEC. DESARROLLO INF. FÍSICA RECURSOS HUMANOS Perspectiva de los Recursos y Capacidades SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 441 INFRAESTRUCTURA FÍSICA

FORMULACION PLAN ESTRATEGICO (PLAN DE ACCION) FORTALEZAS Y DEBILIDADES
MACROAMBIENTE INDUSTRIA MERCADO VARIABLES/ TENDENCIAS Gobierno Economía Tecnología Socioculturales Globalización Fuerzas competitivas Estructura competitiva Grupos estratégicos Curva del ciclo de Vida Industrial ESTUDIO DE MERCADO Necesidades del cliente Grupo de clientes Habilidades distintivas AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 3A MATRIZ DE RESPONSABI-LIDAD Leyes PLANES OPERATIVOS 7 FORMULACION PLAN ESTRATEGICO (PLAN DE ACCION) ASUNTOS ESTRATEGICOS (MACRO OBJETIVOS) SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA OBJETIVOS METAS PROGRAMAS PROYECTOS ACTIVIDADES FACTORES CRITICOS DE EXITO 8 GRUPOS DE INTERES INTERNO Y EXTERNO MISION VISION VALORES FILOSÓFICOS 4 DESIGNACION DE LOS ACTORES CLAVES EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVOS 2 ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES ASIGNACIÓN DE RECURSOS 6 1 5 9 ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS Y DEBILIDADES 3B Estatutos y Reglamentos PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA RECURSOS HUMANOS ECONOMICOS INFRAESTRUCTURA SISTEMA DE INFORMACION CAPACIDADES, LIDERAZGO ESTRUCTURA, CULTURA HABILIDADES DISTINTIVAS PROCESOS ESTRATEGIAS ACTUALES DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES CADENA DE VALOR BLOQUES GENERICOS DESEMPEÑO INDICADORES DE ÉXITO INFORMACIÓN HISTORICA RESULTADOS 442

NIVELES JERÁRQUICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
Creado por: El fundador, el consejo directivo o la alta administración. La alta administración y la administración de mandos medios. La administración de mandos medios y la alta administración. Declaración de la Misión Objetivos Estratégicos Planes Estratégicos Objetivos Operativos Planes Operativos PLANEACION OPERATIVA Es el proceso formular la planeación a corto plazo, el cual se utiliza como instrumento anual para hacer realidad los planes estratégicos. 443

Planes Estratégicos Planes operativos Planes de uso único Planes permanentes Programas Proyectos Presupuesto Políticas Procedimientos Y métodos estándar Reglas PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS, ACTIVIDADES, POLÍTICAS, ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO. PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS PROGRAMAS POLÍTICA: Es una guía general que establece parámetros para la toma de decisiones 444

PLANEACION OPERATIVA OBJETIVOS
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A IMPLANTAR OBJETIVO ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO (E.D.T) MATRIZ DE RESPONSABILIDADES PROGRAMACION OBJETIVOS Resultados que se desean para individuos grupos, departamentos u organizaciones 445

CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER: Especifico (SPECIFIC) Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del período si el objetivo se cumplió?. Debe contener el “cuanto o que y cuando? Alcanzable (Attainable) Realista (Ralistic) Definido en el tiempo (Time limited) FUENTES DE OBJETIVO: Resultado de planeación estratégica. Benchmarking. Especificaciones del cliente Procesos de desarrollo de la función de calidad. Métodos de análisis y soluciones de problemas Metas a alcanzar 446

OBJETIVO DEFICIENTES (NO VERIFICABLES)
EJEMPLOS DE OBJETIVOS OBJETIVO DEFICIENTES (NO VERIFICABLES) Obtener utilidades razonables OBJETIVO VERIFICABLE ( CON CRITERIOS DE DESEMPEÑO MEDIBLES) Obtener un rendimiento sobre la inversión del 12% al término del año fiscal en curso Incrementar la participación en el mercado Incrementar la participación en el mercado del 15% al 20% para Dic.2006 Reducir los costos de producción Reducir los costos de producción del 6% al 3% para el 1 de diciembre del 2006 447

Mejorar el apoyo a la fuerza de ventas
Reducir el tiempo transcurrido entre la orden y entrega en un 8%(dos días) para el 1 de junio del 2006. Reducir en 6% el costo de los bienes producidos para apoyar una reducción del precio del producto en un 2% para el 1 de marzo del 2006 Disminuir el tiempo de entrega del producto en un 20% para el 1 de julio del 2006. 448

ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO (E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el objetivo. Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado. CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL Se describen funciones o actividades Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por: Etapas Metas intermedias Áreas o disciplina Por productos o sistemas 449

DIAGRAMA DE ÁRBOL DESCRIPCION PROYECTO Experimento B Experimento A
Lista de materiales Experimentos Equipo piloto 1.2 1.2.1 1.1 1.3 Experimento B Experimento A ACTIVIDADES PARTES 1.2.2 450

ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO R. S R A
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un programa o proyecto. Se deriva del E.D.T. e indica el quien. ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO 1. Desarrollar el proceso R. 1.1. Elaborar lista de materiales S R 1.2. Realizar experimentos 1.2.1 Experimento A 1.2.2.Experimento B 1.3. Construir equipo piloto A R= Responsabilidad S= Supervisión A= Apoyo 452

Diagrama de metas intermedias Diagrama de GANTT.
PROGRAMACION INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION TECNICAS Diagrama de metas intermedias Diagrama de GANTT. Método de redes (ruta crítica) Listas de verificación LISTA DE VERIFICACION ACTIVIDAD FECHA DE INICIO TERMINACION Desarrollar Módulo 1 Mayo 31 Junio 15 Desarrollar Módulo 2 Junio 21 Julio 06 453

Muestra gráficamente la relación de las actividades con el tiempo.
DIAGRAMA DE GANTT: Muestra gráficamente la relación de las actividades con el tiempo. PASOS: Listar actividades en columna Determinar el tiempo disponible para el proyecto Calcular el tiempo para cada actividad Reordenar cronológicamente Ajustar tiempos o secuencias de actividades 454

DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo de un programa o proyecto, se conocen como: "MILESTONES". Las metas intermedias: Tienen un costo Tangibles Medibles Entregables Se establecen claramente 456

PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades de un proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada círculo representa un evento. Los círculos están numerados en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad y el tiempo de la actividad representado por los números junto a las flechas. A- 1 B-2 12 ¿Cuándo utilizarlas? El tiempo es crítico Participación más de 10 personas Las actividades están bien definidas. Los trabajadores cobran por día Se asigna maquinaria 458

DIAGRAMA PERT 459 Planeación del Proyecto 1 14 d Ene. 3 Ene.17
Determinar el objetivo del Proyecto 3 2 d Ene. 3 Ene.4 Planeación de la estructura del Proyecto 4 3 d Ene. 5 Ene.9 Elaborar el calendario de actividades 5 4 d Ene.10 Ene.13 Iniciar el Proyecto 2 0 d Ene. 3 Ene.3 Revisión y aprobación del Proyecto 6 2 d Ene.16 Ene.17 Elaborar especificaciones 8 40 d Ene.10 Mar..67 Planeación completa 7 0d Ene.17 Crítica Establecer las especificaciones externas 9 20 d Ene.10 Feb.6 Obtener la aprobación de esp. ext. 10 2 d Feb. 7 Feb 8 Preparar el análisis financiero 11 10 d Feb.9 Feb.22 Diseño completo 13 0 d Mar.6 No crítica Nombre Identifi. Días Inicio Final Preparar especif. internas 12 18 d Feb.9 Mar.6 459

TEMA VII ORGANIZACIÓN OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organización y presentar los fundamentos de la estructura de una organización. Analizar la importancia de la organización. Identificar la diferencia entre organización formal e informal. Definir estructura y procesos organizacionales. Identificar las etapas de organización. Conocer los diferentes tipos de organización. Definir las diferencias técnicas de organización. Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de integración organizacional. Cambio y diseño organizacional. Nuevos enfoques de organización. 460

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organización. Este concepto se basa en las observaciones realizadas por Adam Smith y que la denominó división del trabajo DIVISIÓN DEL TRABAJO Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin de que los individuos se especialicen en una actividad específica para ser mas eficientes a través de la repetición. 462

División del trabajo Productividad
BAJA ALTA División del trabajo Productividad Impacto de los beneficios de la especialización Impacto de las limitaciones humanas 463

LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una organización necesitan saber las funciones que van a desempeñar. Reúne los recursos en una forma ordenada y ubica a las personas adecuadamente para que puedan desarrollar las actividades requeridas. Une a los individuos en tareas interrelacionadas. 464

CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Después de formular los objetivos de una compañía, el administrador debe hacer de la estructura del diseño organizacional su siguiente prioridad, ya que los objetivos establecidos se implementan a través de la estructura organizacional. El éxito de lograr los objetivos dependerá del tipo de estructura organizacional que se elija. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la construcción o cambio de la estructura de una organización por parte de los administradores. 465

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma en que los puestos, funciones , departamentos y actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan para ayudar a sus integrantes a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de la organización. Se representa por medio de organigramas. ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de una organización, en el que se muestran las funciones, departamentos, o posiciones dentro de la organización y como se relacionan. En un organigrama los cuadros individuales representan la división del trabajo, muestra las líneas de autoridad, los niveles jerárquicos y el tipo de departa-mentalización. 466

Chief executive officer
CEO PRODUCCIÓN FINANZAS R.H. CONT. TES. Chief executive officer 467

UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente responsable. AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto administrativo para dar órdenes y esperar que sean obedecidas. Este derecho nace de su posición formal en el seno de la organización. RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad: responsabilidad operativa y responsabilidad final. Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan “derechos”, también se adquiere la “obligación” correspondiente para desempeñarlos. La responsabilidad que se delega es la operativa. Los administradores deben delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad final. 468

AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho a un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado. AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que poseen la autoridad de línea. 469

DIRECTOR DE OPERACIONES AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
DIRECTOR EJECUTIVO DIRECTOR DE OPERACIONES DIR. DE PERSONAL DIRECTOR DE COMPRAS DIRECTOR FINANCIERO AYUDANTE DIR. EJECUTIVO GERENTE DE LA UNIDAD 1 GERENTE DE LA UNIDAD 2 OPERACIONES ASISTENTE ASESOR AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF AUTORIDAD DE LINEA AUTORIDAD DE STAFF 470

CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el fondo de una organización.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros. PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir órdenes. PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas puedan apreciar. PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal. PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial, o conocimiento especial que carece el subordinado. 471

PODER DE REFERENCIA Como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dados que los demás creen en ellos y sus ideas. TRAMO DE CONTROL Número de subordinados que un administrador puede dirigir con eficiencia y efectividad. El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionales ya que existe un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar efectivamente. 472

ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA
1 2 3 4 5 6 7 8 Estructura Alta (ocho niveles) ESTRUCTURA PLANA (tres niveles) ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA 473

1 4 16 64 256 1024 4096 8 512 OPERATIVOS 4096 ADM. NIVELES 2-7: 1365 TRAMO DE CONTROL 4 TRAMO DE CONTROL 8 TRAMO DE CONTROL 16 OPERAT. 4096 ADM. 585 ADM. 273 IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 474

ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS
(ESTRUCTURA ALTA) VENTAJAS DESVENTAJAS Estrecha supervisión Estricto control Rápida comunicación entre subordinados y superiores Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados Muchos niveles administrativos Altos costos a causa de los numerosos niveles Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto Complican las comunicaciones. 475

ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO
( ESTRUCTURA PLANA) VENTAJAS DESVENTAJAS Los superiores se ven obligados a delegar Se deben establecer políticas claras Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccinados Tendencias de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas en las decisiones Riesgo de pérdida de control para el superior Se requiere de control para el superior Se requiere de administradores de calidad excepcional. 476

DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar empleados y actividades.
DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas. DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar empleados y actividades. DEPARTAMEN- TALIZACIÓN POR FUNCIONES POR PRODUCTO POR CLIENTELA DIVISIÓN GEOGRÁFICA POR PROCESO 477

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
La departamentalización por proceso se puede aplicar tanto para procesar clientes como productos. Ej. Procesamiento para obtener la licencia para conducir. En una organización se puede organizar ciertas actividades por funciones, su departamento de producción lo puede organizar por procesos, departamentaliza sus ventas por regiones geográficas y a su vez los divide por clientela. GERENTE GENERAL GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE VENTAS GERENTE DE FINANZAS GERENTE DE R.H. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES 478

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA
GERENTE GENERAL GERENTE DE VENTAS AL POR MENOR GERENTE DE VENTAS AL POR MAYOR GERENTE DE VENTAS AL GOBIERNO DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA GERENTE GENERAL GERENTE DE VENTAS NORTE GERENTE DE VENTAS SUR GERENTE DE VENTAS CENTRO DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA 479

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO SUPERINTENDENTE DE PLANTA
JEFE DE DPTO. VACIADO PRENSADO INSP., EMBALAJE Y EMBARQUE ACABADO 480

CEO Operaciones centrales ESTRUCTURA GEOGRAFICA Almacenes individuales
Operaciones regionales Operaciones centrales Operaciones regionales Operaciones regionales CEO Operaciones regionales Almacenes individuales ESTRUCTURA GEOGRAFICA 481

FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los bloques básicos de formación de la estructura organizacional son la diferenciación y la integración. La diferenciación es la forma como una compañía asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales. Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan dos alternativas: 1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización y esta se llama diferenciación vertical. 2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación horizontal. La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales. 482

La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización. La complejidad está relacionada con el grado de diferenciación horizontal y vertical en una organización. Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo de control dentro de una organización, mayor número de de-partamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más difícil coordinar a la gente y sus actividades, en consecuencia, la organización será más compleja. La formalización es el grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleado La centralización tiene que ver con el grado de concentración de la autoridad para la toma de decisiones. La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización. 483

Dependiendo de las características de estas tres dimensiones, podemos tener organizaciones con estructura organizacional mecánica (burocrática) y organizaciones con estructura organizacional orgánica. ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta complejidad, formalización y centralización ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene baja complejidad, formalización y centralización. 484

Organizaciones mecánicas en comparación con organizaciones orgánicas
ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGÁNICA Actividades fijas Alta formalidad Canales formales de comunicación Autoridad centralizada para la toma de decisiones Relaciones jerárquicas rígidas Colaboración tanto vertical como horizontal Actividades adaptables Baja formalización Comunicación informal Autoridad descentralizada para la toma de decisiones Organizaciones mecánicas en comparación con organizaciones orgánicas 485

RELACIONES SOBRE TECNOLOCÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA
Producción unitaria Producción en serie Producción por proceso Características estructurales Poca diferenciación vertical y horizontal Poca Formalidad Moderada diferenciación vertical Gran diferenciación horizontal Alta formalización Gran diferenciación vertical Poca diferenciación horizontal Poca formalización Estructura más efectiva Orgánica Mecánica 486

PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Diseño de la estructura Sistema de medición Sistema de recompensa Sistema de selección y desarrollo PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN DETALLAR EL TRABAJO DIVISIÓN DEL TRABAJO COMBINACIÓN DE TAREAS (DEPARTAMENTALIZACIÓN) COORDINACIÓN DEL TRABAJO 487

SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO
SISTEMAS DE MEDICIÓN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO SISTEMA DE RECOMPENSA 488

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Tareas Personas
DISEÑO ORGANIZACIONAL (Estructura,estrategia, sistemas de medición, sistemas de recompensa y sistemas de selección y desarrollo, sistemas de control, cultura organizacional. Tareas Tecnología empleada, ambiente de trabajo, objetivos Personas Características individuales, cultura, relaciones,etc. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL División del trabajo Responsabilidad y autoridad Descentralización 489

ORGANIZACIÓN INFORMAL
Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas, valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que es compartido por miembros de una organización y que son transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una organización. Representa la parte no oficial que no está escrita y sentimental de la organización. ORGANIZACIÓN FORMAL Por organización formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada; es la que encontramos en los organigramas de las organizaciones. ORGANIZACIÓN INFORMAL Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a ocultar, muchas características de la estructura organizacional, en realidad los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales e informales de los individuos que conforman la organización. 490

EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales: (Observables) Objetivos Tecnología Estructura Habilidades y Capacidades Aspectos informales (Cubiertos) Surgen de la cultura organizacional Actitudes Valores Sentimientos Interacciones Normas grupales

TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS Dan una visión general de la estructura de la empresa y representan jerarquía, autoridad y responsabilidad, comunicación y relaciones formales. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Documento detallado que contiene organigrama, análisis de puestos y principales procedimientos. DIAGRAMAS DE FLUJO: Muestran los pasos de que consta un procedimiento. CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO Divide funciones para cada puesto. ANALISIS DE PUESTOS: Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica las aptitudes, características y conocimientos necesarios. 492

Gerencia Seguridad Industrial y medio ambiente
DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1.1 DEFINICION Responsable por la coordinación y control de las actividades relacionadas con la prevención de accidentes de trabajo. Asesora a jefes y coordinadores en materia de Seguridad e Higiene Industrial. Controla el cumplimiento de las normas de Segundad. 1.2 DESCRIPCION FUNCIONAL Inspeccionar las condiciones de las áreas de la fábrica: Ventilación, Iluminación natural y artificial. · Verificar que los equipos críticos cumplan con las Normas de Seguridad. · Efectuar inspecciones de seguridad a todas las áreas de trabajo e instalaciones para descubrir condiciones y prácticas inseguras. Velar por el cumplimiento de las instrucciones y normas de seguridad. · Elaborar reportes de accidentes y daños materiales y enviar la información a la regional. · Capacitar al personal nuevo que ingresa a la planta en temas de Seguridad Industrial. · Reportar a la Gerencia de Fábrica los KPI’s, sobre la frecuencia y gravedad de los accidentes.

Manual de procedimientos de la empresa (1 modelo)
Caso: Cambio de Productos defectuosos. Cliente Mayorista Empresa recibe notificación de cambio Aprueba gerencia financiera Cliente recibe notificación Gerencia financiera autoriza $ Notificación a logística Programa de cambio de mercadería Ingreso de producto a bodega Se actualiza el inventario Dep. De producción Dep. De control de calidad Dep. De contabilidad Visto bueno de gerencia financiera Cliente recibe nueva mercadería No Si 494 494

Para realizar el cambio de los productos defectuosos, se toman en cuenta los siguientes pasos:
El cliente perjudicado solicita a la empresa el cambio de los productos defectuosos. Luego de que la empresa recibe la notificación de cambio de productos por parte del cliente, la gerencia financiera decidirá si aprueba o no el cambio. En caso de no aprobarse, se notificará al cliente y se tomarán otras medidas. En caso de aprobarse, se notificará al cliente y la gerencia financiera procederá a autorizar el monto para los gastos necesarios. Luego se notifica a logística, quien se encargará de dar inicio al programa de cambio de productos. Lo siguiente, es ingresar los nuevos productos a las bodegas, para realizar su respectivo inventario. Después del inventariado, el departamento de producción se encargará de corregir los errores, y pasará luego a control de calidad. En el departamento de control de calidad, como su nombre lo indica se verifican los procesos y la calidad de los productos. Luego en el departamento de contabilidad se actualiza la cartera y se da el visto bueno por parte de la gerencia financiera. Finalmente, el solicitante del cambio, recibe los nuevos productos en perfecto estado. 495 495

TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organización en general, pueden estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por productos / mercado (división) y en forma matricial. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base en su pericia y experiencia comunes o debido a que utilizan los mismos recursos. GERENTE GENERAL GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE VENTAS GERENTE DE FINANZAS GERENTE DE R.H. ESTRUCTURA FUNCIONAL 496

Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
VENTAJAS: Permite utilizar eficientemente los recursos especializados Facilita la supervisión ya que proporcionan a los administradores, mejor control a las actividades organizacionales Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación. Proporciona a los administradores mayor control a las actividades organizacionales. DESVENTAJAS: Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a operar en muchos sitios o si se comienza a generar una amplia variedad de productos surgen problemas de control y coordinación, las decisiones se tornan más lentamente. 497

ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS PRESIDENTE SEC PRES. GERENTE GENERAL SEC. G. G. GERENCIA FINANCIERA GERENCIA DE PERSONAL Y SISTEMAS GERENCIA ADMINISTRATIVA GERENCIA DE EXPORTACIÓN GERENCIA DE PLANTA CONTRALORÍA COMPRAS JEFE DE PLANTA SISTEMAS CONTABILIDAD BODEGA JEFE DE MANTENIMIENTO NÓMINA GAJA. 498 SEGURIDAD

Mc Donalds Corporation Inc.
Gerente de Operaciones Gerente de Operaciones Gerente de R.R.H.H Gerente de Marketing Gerente de Sistemas Gerente de Sistemas Gerente de Finanzas Gerente de Entrenamiento Gerente de Negocios Coordinadora Coordinadora Programador Contador Personal Anfitrionas Primer Asistente Segundo Asistente Swing Corre área entrenadores Corre área Corre área 500

ORGANIGRAMA 501

ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos múltiples están organizados mediante una estructura por productos o mercados. Establecer las divisiones por productos es conveniente cuando cada producto requiere de tecnología de fabricación y métodos de mercadotecnia distintos DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO VICEPRESIDENTE PROD. QUÍMICOS VICEPRESIDENTE LUBRICANTES VICEPRESIDENTE COMBUSTIBLES MKT PLANEACIÓN ECONÓMICA FABRICACIÓN SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN CEO Finanzas Recursos humanos 502

VENTAJAS: El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las decisiones se pueden tomar en forma más rápida. Las actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que están agrupados. La carga de la administración central se aligera porque los administradores divisionales tienen mayor autoridad y la responsabilidad es muy clara. El desempeño de los administradores divisionales pueden medirse en términos de sus utilidades o pérdidas. DESVENTAJAS: Duplicación de actividades aumentan los costos de la organización y reduce la eficiencia. Como los administradores son evaluados en función de las utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan las estrategias de largo plazo. 503

LA LLAVE S. A. PRESIDENTE GERENTE GENERAL FINANZAS Y CONTABILIDAD
RECURSOS HUMANOS OPERACIONES SISTEMAS DE INFORMACIÓN CONSTRUCCIÓN ESTACIONES DE SERVICIOS DIVISIÓN INDUSTRIAL DIVISIÓN DE SERVICIOS 504

ORGANIGRAMA DE PICA PLÁSTICOS INDUSTRIALES DIRECTOR DE OPERACIONES
PRESIDENTE DIRECTOR DE OPERACIONES GERENTE DE VENTAS GERENTE DE INYECCIÓN Y SOPLADO GERENTE DE JUGUETES GERENTE DE CALZADO GERENTE DE MATERIALES GERENTE DE MERCADEO SUPERVISOR DE JUGUETES SUPERVISOR DE CALZADO SUPERVISOR DE ARTÍCULOS PARA EL HOGAR PERSONAL DE MAQUINA 505

ESTRUCTURA MATRICIAL La estructura matricial combina las ventajas de la estructura funcional para obtener las economías de la especialización con las ventajas de la estructura divisional que se enfoca a resultados finales. La estructura matricial crea una doble cadena de mando. Rompe explícitamente el principio clásico de la unidad de mando Las decisiones como ascensos, salarios, medición del desempeño, siguen bajo la responsabilidad del administrador funcional. Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de puentes por ejemplo), empresas de consultoría y departamentos de investigación y desarrollo. 506

ESTRUCTURA MATRICIAL GERENTE GENERAL FINANZAS RECURSOS HUMANOS
MERCADOTECNIA FINANZAS GERENTE PROYECTO A GERENTE PROYECTO B GERENTE PROYECTO C GERENTE PROYECTO D 507 ESTRUCTURA MATRICIAL

VENTAJAS SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR PRODUCTOS DESVENTAJAS SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL. SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS

ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Contabilidad Finanzas Sistemas de información Administración MKT. Pregrado Maestrìa Doctorado Investigación Desarrollo de ejecutivos Servicio a la comunidad 509

ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a través de los años éstas se diversifican adoptando tres niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional. NIVEL CORPORATIVO JUNTA DIRECTIVA ORGANIZACIÓN A B C NIVEL FUNCIONAL NIVEL DE NEGOCIOS 510

CORPORACIÓN (GRUPO) WONG
511

PETROECUADOR PETROPRODUCCIÓN PETROINDUSTRIAL PETROCOMERCIAL 513

ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL
5 CAMPUS ESTRUCTURA ACADÉMICA Y ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIÓN CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIÓN CENTRAL) FUNDACIONES EMPRESAS ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL 514

INTEGRACIÓN VERTICAL DE LA INDUSTRIA CAMARONERA
VISIÓN Para el año 2015, liderar la industria camaronera ecuatoriana, logrando producir a un costo no mayor del 50% del valor de la venta de cada libra que sale de nuestras piscinas, a efectos de satisfacer los requerimientos de calidad y precio de nuestros clientes en el mundo FINCA LABORATORIO CAMARONERA EMPACADORA INICI. MET. IND. OBJ BSC LAB. BSC FINCA BSC EMPACAD.

NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas) Personal lo más cercano al cliente. Reducción de niveles intermedios para reducir costos. PERSONAL MULTI HABILIDADES Personal capaz de hacer varias cosas. Enfoque de atención al cliente. ENFOQUE DE PROCESOS Personal responsable de los procesos Eliminar el enfoque funcional limitado. Está enfocado al cliente Mejora la cadena de valor Mejora la relación cliente-proveedor 516

LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL
ALTA GERENCIA COORDINADORES DE PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS COORDINADORES DE PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES COORDINADORES DE PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA 517

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos en vez de departamentos funcionales. Los límites de los departamentos funcionales son eliminados. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar pocos ejecutivos de soporte para las funciones tradicionales tales como finanzas y recursos humanos. Las metas administrativas son delegadas a niveles más bajos. La mayoría de los empleados trabajan en equipos multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los empleados se ponen en contacto directo con los clientes así como con los proveedores. Algunas veces, representantes de las organizaciones que operan como proveedores o clientes son miembros de los equipos de trabajo. 518

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA HORIZONTAL
La ventaja más significativa es que se mejora sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar la satisfacción del cliente. Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos, la cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas. Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los miembros se entusiasman al estar involucrados en la participación de la solución de los problemas. Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los equipos autodirigidos los absorben. 519

DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difícil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la filosofía de administrar y en los sistemas de información y recompensa Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden ser engorrosos y confusos. Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de administración participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y facilitadores que superiores. Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a los equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la organización sino también de los clientes y proveedores. Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr decisiones consensuadas. Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y compromiso del equipo. En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el riesgo que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura puede dar más resultados negativos que positivos. 520

REDISEÑO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA HORIZONTAL
REDISEÑO A UNA ESTRUCTURA POR PROCESOS ORGANIZACION VERTICAL FUNCIONAL 521

ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES
Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo funcionando en red (redequipos) Centralización-Descentralización: Información centralizada electrónicamente a tiempo real y con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de decisiones descentralizada a las estructuras más simples para lograr una respuesta más rápida. Las oficinas centrales y el personal funcional debe desaparecer. La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los cuales se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un proceso completo. Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar en equipos, compromisos para aprender, y aplicar conocimientos. 522

Áreas staff y de apoyo técnico independientes y autofinanciables.
Toda la empresa tiene que estar interconectada electrónicamente a tiempo real. Áreas staff y de apoyo técnico independientes y autofinanciables. Actualización del inventario de habilidades, capacidades y especialización del personal. La cultura de la empresa debe promover la innovación. 523

EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
JERARQUIA TRADICIONAL ORGANIZACIÓN HORIZONTAL ORGANIZACIÓN INTELIGENTE ALTA GERENCIA ESTRATEGIA DIRIGIDA TRABAJADORES ESTRATEGIA EMERGENTE RESPONSABILIDAD PARA LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA ALTA GERENCIA (CONTROL CENTRAL) TRABAJADORES (EMPOWERMENT) PARA EJECUTAR EL TRABAJO DECISIONES Y ACCIONES EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE 524

ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
ESTRATEGIA EMERGENTE INFORMACIÓN COMPARTIDA LIDEZGO DILIGENTE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE EMPLEADOS FACULTADOS (EMPOWERED) ESTRUCTURA HORIZONTAL CULTURA FUERTE ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE 525

Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se definen por:
INTEGRACION La integración es el proceso de coordinar los objetivos y actividades de los departamentos o áreas funcionales de una organización. Sin integración, los individuos y departamentos perderían de vista sus funciones en el seno de la organización. La necesidad de integración depende de la naturaleza y exigencias de comunicación de las actividades realizadas, así como del grado de interdependencia de las unidades que la ejecutan. Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se definen por: Ambiente externo Tecnología Objetivos y estrategia Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos: Número de divisiones dentro de la empresa. ¿Qué diseño es el más apropiado? Formas de integración. 526

Una empresa puede mejorar su coordinación a través del rol de vinculación interdepartamentales. Además los roles de vinculación ofrecen una forma de transferir información a través de la empresa. Se lo hace nombrando un coordinador en cada departamento. 527

EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR VENTAS PETICIÓN DEL CLIENTE COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA ORDENES ORDEN COMPLETADA RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD COORDINADOR PRODUCCIÓN 528

EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR VENTAS PETICIÓN DEL CLIENTE COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA ORDENES ORDEN COMPLETADA RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD COORDINADOR PRODUCCIÓN 529

MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUÍA ADMINISTRATIVA Integrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor administrativo. STAFF Puede aligerar la sobrecarga de la administración. REGLAS Y PROCEDIMIENTOS Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o más áreas o subunidades. METAS Y PLANES Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las diferentes tareas. COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJO Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas. INTEGRADORES ESPECIALES: Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas. 530

MECANISMOS DE INTEGRACIÓN
VENTAS PRODUCCIÓN a) Rol de vinculación INVESTIGACIÓN & DESARROLLO COMPRAS PRODUCCIÓN VENTAS b) Comité o equipo de trabajo DIVISIÓN DE PLÁSTICOS DE PETROLEOS ROL INTEGRADOR 531

A mayor complejidad de la interdependencia
A mayor diferenciación A menor grado de confianza entre los subordinados Mayor dificultad para obtener y mantener una integración de áreas A mayor número de empleados A mayor distancia física 532

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL TAMAÑO
MODERNIZACION PENSANDO EN PEQUEÑAS COMPAÑIAS GRANDE PEQUEÑA DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPO CONTINUA LA MADUREZ ADICION DE SISTEMAS INTERNOS DECLINACION TAMAÑO CRISIS: NECESIDAD DE REVITALIZACION PROVEER UNA CLARA DIRECCION CRISIS: NECESIDAD DE MENOS TRAMITES CREATIVIDAD CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACION CON CONTROL CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO 1. ETAPA DE EMPRENDEDOR 2. ETAPA DE COLECTIVIDAD 3. ETAPA DE FORMALIZACION 4. ETAPA DE ELABORACION 533 ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

CARACTERISTICA 1 EMPRENDEDORA NO BUROCRATICA 2 COLECTIVIDAD PREBUROCRATICA 3 FORMALIZACION BUROCRATICA 4 ELABORACIÓN MUY BUROCRATICA ESTRUCTURA PRODUCTOS O SERVICIOS SISTEMAS DE CONTROL Y RECOMPENSA INNOVACIÓN OBJETIVO ESTILO DE LA ALTA GERENCIA INFORMAL, DIRIGIDA POR UNA SOLA PERSONA UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO PERSONAL, PATERNALISTA POR EL DUEÑO-ADMINISTRADOR SOBREVIVIR INDIVIDUALISTA EMPRENDEDORA MAS INFORMAL ALGUNOS PROCEDIMIENTOS PRINCIPAL PRODUCTO O SERVICIO CON VARIACIONES PERSONAL, CONTRIBUCIÓN AL ÉXITO POR EMPLEADOS Y ADMINISTRADORES CRECIMIENTO CARISMÁTICO, PROPORCIONAR DIRECCIÓN FORMAL PROCEDI-MIENTOS , DIVISIÓN DEL TRABAJO INCOR-PORACIÓN DE NUEVAS ESPECIALIDADES LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS IMPERSONAL, SISTEMAS FORMALIZADOS GRUPO DE INNOVACIÓN POR SEPARADO ESTABILIDAD INTERNA, EXPANSION DEL MERCADO DELEGACIÓN POR CONTROL TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LA BU-ROCRACIA, PENSAR EN COMPAÑIAS PE-QUEÑAS PRODUCTOS MULTI-PLES O LINEAS DE SERVICIOS EXTENSIVOS, DISE-ÑADOS PARA EL PRODUCTO Y DEPAR-TAMENTOS INSTITUCIONALIZA-CION DEL DEPARTA-MENTO DE I&D REPUTACIÓN, ORGANIZACIÓN COMPLETA ENFOQUE DE EQUIPOS, ATACAR BUROCRACIA CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA 534

ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO
BUENA INFORMACIÓN ETAPA 1 CEGUERA ETAPA 2 INACCION ETAPA 3 FALLA EN ACCION ETAPA 4 CRISIS NINGUNA ALTERNATIVA ETAPA 5 DISOLUCION DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO PRONTA ACCION ACCION CORRECTA REORGANIZACIÓN EFECTIVA LA DECLINACIÓN EMPIEZA ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO 535

DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU TRABAJO SINO QUE TAMBIÉN HACE QUE SUS EMPLEADOS SEAN MÁS ÚTILES Y CONFIADOS Y SE CREA ASÍ UNA ATMÓSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE LO QUE HACEN. LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CUÁLES SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QUÉ ES LO QUÉ SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL EMPLEADO TIENE LA AUTONOMÍA Y LA AUTORIDAD DE DECIDIR. 536

SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE DESPERDICIAR MUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE PRETENDÍA GANAR. AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPO HAY ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR: EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECISIÓN. EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER SITUACIÓN IMPREVISTA. 537

EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN DEL SUPERIOR. EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIÓN Y ES EL SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO. DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA ORGANIZACIÓN ESTÁ DADO POR LA SUMA DE HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS. 538

ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS TAREAS PUEDEN SER
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE PERMITIRÁ GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAERÁ MÁS PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO. ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL NO ES APTO, ESTARÁ PERDIENDO TIEMPO CUANDO TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN QUIEN DELEGAR EL TRABAJO. ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ GANAR TIEMPO. ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS TAREAS PUEDEN SER 539

FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES MUY IMPORTANTE.
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN RESERVADAS PARA ESPECIALISTAS. SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE ALGUIEN DE SU ORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE DARÁ LA RAZÓN. FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES MUY IMPORTANTE. CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA. 540

TEMA VIII DIRECCIÓN OBJETIVOS
Conocer el concepto y elementos de la dirección Analizar las diferentes teorías de liderazgo administrativo. Analizar las diferentes teorías de motivación. Conocer el concepto y el proceso de comunicación en la administración. 541

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN Factores Humanos Liderazgo Motivación
CONCEPTO DE DIRECCIÓN La función administrativa de la dirección es el proceso consistente y la capacidad para influir, guiar y motivar al personal para que contribuyan a lograr los objetivos de la empresa. ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN Factores Humanos Liderazgo Motivación Comunicación 543

Importancia de la dignidad personal
FACTORES HUMANOS Importancia de la dignidad personal Administrar significa cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización. 544

DEFINICION DE LIDERAZGO
Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. EL LIDERAZGO ES UN PROCESO DE INFLUENCIA, DONDE UN INDIVIDUO COMPARTE CON UN GRUPO DE PERSONAS UNA VISIÓN INSPIRADORA, GENERANDO COMPROMISO Y MOTIVACIÓN, PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS COMUNITARIOS E INDIVIDUALES. LIDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y poseen capacidad administrativa. El liderazgo es un aspecto importante de la administración, la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz. 545

. Liderazgo y administración no son los mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador y un administrador justo y organizado, pero carecen de la habilidades motivacionales de un líder. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. si se entiende la motivación, se apreciará mejor que desea la gente y la razón de sus acciones. 546

Los líderes deben de tener las siguientes características:
Visión, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informado Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual . 547

Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas. 548

COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y aptitudes que deben tener los líderes se enmarcan en cuatro importantes componentes: La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de poder La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones. La capacidad para inspirar a los demás La capacidad de implantar un adecuado estilo de liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio para la consecución de los objetivos de la organización. 549

ENFOQUES DEL LIDERAZGO
Enfoque de los rasgos del liderazgo. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo. Enfoques situacionales o de contingencias del liderazgo. Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban fundamentalmente en un intento por identificar los rasgos propios de los líderes. Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo: El liderazgo basado en la autoridad La rejilla o "Grid" administrativo La teoría del continuo del liderazgo 550

Estilos basados en el uso de la autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes aplican 3 estilos básicos: El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y dirige por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respeto de acciones y decisiones probables y alienta su participación. El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso muy reducido de su poder ya que concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación. Un administrador puede ser sumamente autocrático en una emergencia . 551

La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los administradores pongan interés tanto por la gente como por el trabajo de producción. 552

INTERES POR LAS PERSONAS INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN
9 8 7 6 5 4 3 2 1 1,9 Administración del club campestre Atención a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmósfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo 9,9 Administración en equipo. La realización del trabajo está a cargo de personas comprometidas a través de un “interés común”. Por el objetivo de la organización propicia las relaciones de confianza y de respeto. 5,5 Administración centrada en la organización personal Un desempeño adecuado de la organización se consigue al equilibrar las necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio. INTERES POR LAS PERSONAS 1.1 Administración Empobrecida Hacer el mínimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organización. 9.1 Autoridad-Tareas La eficiencia de las labores es primordial. Los factores humanos intervienen lo menos posible. INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN 553

El liderazgo como continuo
Se concibe al liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. Los estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que un líder o administradores concede a sus subordinados. 554

AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN Liderazgo Centrado en los empleados Liderazgo centrado en el jefe Uso de la autoridad por el administrador Área de libertad para los subordinados El jefe toma una decisión y la anuncia El jefe “vende” la decisión presenta ideas y propicia las preguntas El jefe Presenta una decisión tentativa sujeta a cambios presenta un problema escucha sugerencias y toma la decisión define los límites pide al grupo que tome la decisión permite a los empleados funcionar dentro de los límites definidos por un superior 555 GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO

c) Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el estilo de los administradores son producto de situaciones dadas, es decir, por la situación en la que el líder emerge y opera; es decir se trata de un enfoque persuasivo a través de una interacción entre grupo y líder. NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO Son personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama líderes carismático o transformacionales. Este tipo de líderes se requieren cuando las organizaciones necesitan hacer grandes cambios que deben lograrse en períodos cortos. 556

Líderes transaccional LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transaccionales determinan que necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y ayudan a los subordinados a adquirir la confianza de que conseguirán sus objetivos si ponen suficiente empeño. LIDERES TRANSFORMACIONALES Los líderes transformacionales nos motivan a hacer más de lo que inicialmente debíamos hacer, al lograr que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor al equipo, a la organización 557

10 CLAVES PARA SUPERAR UN CONFLICTO
> 1. Mantente fresco cuando otros estén furiosos y pierdan la cabeza. Tienes el control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sin después arrepentirte de una acción cometida en un momento de descontrol. > 2. Recuerda que cada discusión tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los de terceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad. Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los demás enriquecerás tu propio punto de vista. > 3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relación es más importante que la discusión. Dale más relevancia a las personas que a las opiniones. > 4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos. 5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones más complicadas y dolorosas. Es una disciplina que te ayudará a pasar más fácilmente, los momentos difíciles, y a convertir los problemas en oportunidades. 558

6. Establece el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y después preguntamos. También preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para entender. 7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle daño a otra persona. Aférrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se le devolverá. La gente no recuerda tanto lo que tú dices o haces, sino la intención con la que lo haces. 8. Sé consciente de la diferencia entre análisis amigable y crítica destructiva. Observa si el propósito de tus palabras es ayudar, desahogarte o hacer daño. 9. Ten presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad. 10. El verdadero líder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la relación, y te ayuda a aprender de las diferencias. EL pensamiento positivo es una disciplina que, ejercitada con constancia, te dará el poder de cambiar tu entorno y, por consiguiente, tu vida. 559

Qué tiene que aprender un líder?
La característica principal que todo el mundo busca y admira en un líder es la CREDIBILIDAD. Jim Kouzes, considerado uno de los más prestigiosos Coaches ejecutivos del mundo, después de 20 años de trabajo e investigación en coaching con líderes de empresas en todos los continentes, ha concluido que la característica principal que todo el mundo busca y admira en un líder es la CREDIBILIDAD. Es decir, haz lo que dices que vas a hacer. Porque si no creemos al mensajero, no creeremos el mensaje.

¿Y cómo consigue un líder este preciado tesoro que es la credibilidad personal ante sus superiores, sus subordinados, los clientes y proveedores? En primer lugar, es básico que el líder clarifique sus creencias y valores, su visión de la empresa, su misión en la misma. Si no sabe qué es lo que quiere, difícilmente transmitirá a los demás un mensaje claro y firme. Si no sabe cual es la visión de la compañía, adónde desea dirigirse, tampoco lo sabrán sus subordinados, y siempre creará a su alrededor una imagen de inseguridad. Y por supuesto, el líder debe clarificar cuales son sus valores más importantes, y cómo se reflejan estos valores en su día a día profesional dentro de la compañía.

Si una empresa está provocando perjuicios en el medio ambiente con la fabricación de sus productos, y el director general tiene entre sus valores el desarrollo sostenible, deberá plantearse su continuidad en la empresa, o bien luchar para solventar ese desencuentro. En segundo lugar, el líder debe alinear sus propias acciones y decisiones con sus valores, creencias, misión y visión de la compañía. No vale que todo se quede en bonitas palabras, hay que actuar acorde con lo que se ha dicho. Con estos dos pasos, el líder comenzará a caminar con paso firme hacia la excelencia.

Por último, el líder del siglo XXI debe conocer y entender a la gente que le rodea, valorar sus opiniones y diversidad, creer en su talento y capacidad incluso más que ellos, e inspirarles con pasión, reconocimiento, al mismo tiempo que exigiéndoles retos mayores. El líder debe poner retos altos a sus equipos, ya que las personas, por encima de compensaciones económicas, lo que buscan son desafíos, proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento personal. Y el camino más rápido y eficaz para aprender todas estas habilidades que conducen a la credibilidad personal y al verdadero liderazgo, es un proceso de coaching ejecutivo, evitando así tener que aprenderlo durante años y a base de experiencias erróneas.

CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:
Ninguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta razón los administradores deben estar entrenados sobre las teorías de la motivación. Los administradores deben hacer uso de técnicas de motivación que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente en la empresa que la emplea. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN: Es un término genérico que se aplica cuando en el individuo se desarrolla la disposición de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, condicionada por la habilidad de ése esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. 564

NECESIDAD: SATISFACCIÓN:
Algo que se requiere. Estado interno de la persona que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Las necesidades del individuo deben ser compatibles y consistentes con las metas organizacionales. SATISFACCIÓN: Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. La motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado ya experimentado La motivación es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un resultado); la satisfacción se experimenta una vez obtenido el resultado 565

INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO ¿Cuál es el costo de insatisfacción?
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN MOTIVACIÓN Resultados Satisfacción INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO ¿Cuál es el costo de insatisfacción? TENSION Constante supervisión directa ALTOS COSTOS Productos mal elaborados Críticas a las compañías 566

TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, teorías X y Y la teoría de motivación - higiene. JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW En la teoría de la jerarquía de necesidades, Maslow formuló la hipótesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades que son: Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante. 567

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
Sobresalir dentro de un grupo Necesidades de respeto y reconocimiento de los demás AUTO REALIZA- CIÓN Necesidades de orden superior ESTIMA Ser aceptado en un grupo social Seguridad económica, estabilidad familiar, ausencias de enfermedades SOCIALES SEGURIDAD Alimentación, sueño, agua, aire, sexo Necesidades de orden inferior FISIOLOGICOS TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW 568

TEORIA “X “ y TEORIA “Y” TEORIA "Y”
(Douglas Mc Gregor) TEORIA “X” La teoría “X” plantea que las necesidades de orden inferior de Maslow dominan a los individuos: El administrador que aplica la teoría “X” utiliza el estilo de “látigo en la mano”. A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que puedan intentan evitarlo. Se les debe castigar, controlar y amenazar con sanciones. Rehuyen las responsabilidad, no les gusta administrar. No son ambiciosos. TEORIA "Y” A los empleados les agrada trabajar. Son capaces de auto dirigirse. El hombre promedio puede aprender a aceptar la responsabilidad. 569

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Frederick Horzberg Hazberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le pidió a las personas que describieran aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura muestra los resultados. FACTORES MOTIVACIÓN EXTRINSECA FACTORES HIGIÉNICOS Insatisfacción con el puesto Sueldo-Prestaciones Seguridad Condiciones de trabajo Relaciones Humanas Políticas de la empresa MOTIVACIÓN INTRINSECA FACTORES DE MOTIVACION Satisfacción con el puesto Logros Reconocimiento Promoción Trabajo retador Crecimiento Interés del trabajo se logra mejor satisfacción en el trabajo Insatisfacción (no se logra verdadera satisfacción en el trabajo) 570

Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras
En base a esta teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales para motivar a la gente. La motivación intrínseca se da cuando la gente participa de una actividad por impulso propio. La realización de esa actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera resultados que la gente valora. En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los incentivos propios de las recompensas externas, o de la necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias negativas también puede ser un factor de motivación; los empleados se esforzarán por evitar las críticas de un superior, la pérdida de prestigio por no cumplir con una metas, la pérdida del cargo o incluso del empleo. La motivación extrínseca enfoca a los empleados en las acciones destinadas a alcanzar una recompensa o evitar un castigo. Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son complementarias y no compiten entre sí. Las compañías con mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con el éxito organizativo. La comunicación de la visión, la misión y la La estrategia es el primer paso hacia la creación de la motivación Intrínseca entre los empleados. 571

REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la conducta esperada. Creatividad Calidad Puntualidad Productividad Haga saber a los empleados qué recompensas habrá y qué pueden hacer para obtenerlas. Premie la conducta deseada en cuanto ocurra. Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho por sí misma. 572

TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
Establece que: Las metas específicas incrementan el desempeño, y las metas difíciles, cuando se aceptan, resultan en un desempeño superior que el que se deriva de metas fáciles. La intensión de trabajar hacia una meta es una fuente importante para la motivación en el empleo. Los estudios sobre fijación de metas han demostrado la superioridad de metas específicas y desafiantes como fuerzas motivadoras. TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS La teoría de las expectativas prevé que un empleado desarrollará un alto nivel de esfuerzo si percibe que hay un fuerte vínculo entre esfuerzo y desempeño, las recompensas-remuneración y satisfacción de las metas personales. 573

Modelo simplificado de expectativas
ESFUERZO INDIVIDUAL DESEMPEÑO INDIVIDUAL RECOMPENSAS ORGANIZACIO- NALES Metas Individuales MOTIVACIÓN RESULTADOS SATISFACCIÓN 574

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales Vincule a la gente con los puestos Utilice Metas Cerciórese de que las metas se perciban como alcanzables Recompensas individuales Una la recompensa al desempeño Revise el sistema para procurar la equidad No olvide el dinero 575

LA MOTIVACIÓN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIÓN QUE NO ES FÁCIL DE TENER. El que una empresa genere un buen ambiente es tan importante como entregar una bonificación por un logro o éxito alcanzado. El problema de la mayoría de las empresas es que deja a un lado a su personal más valioso, al que más resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan. Lo aíslan porque no lo capacitan, no es bien remunerado y no le prestan la atención que merece por ser los empleados más sobresalientes de la organización. Es claro que todas las empresas deben generar un buen clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con buen 576

sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es un infierno
sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es un infierno. Cada organización debe esforzarse por crear un excelente clima, en donde el empleado sienta automotivación y se esfuerce por mejorar su trabajo y sus deseos de hacer bien las cosas. Es importante aclarar que no toda la responsabilidad recae en el empleador. El colaborador también debe procurar desarrollarse en un ambiente armónico. Él es quien determina el grado de motivación con el cual va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro está, por buenas políticas de la organización en torno a generar un excelente ambiente donde todos sus empleados puedan dar lo mejor de ellos mismos. Todos, tanto directivos como empleados, deben preguntarse en qué están fallando, que pueden hacer por ser mejores, cómo pueden colaborar para que todo funcione bien y cuales son las estrategias ideales para conseguir que el entorno laboral 577

Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos que se ha propuesto una organización.
Uno de los aspectos más importantes es saber motivar a los empleados estrella. Los directivos no pueden abandonar a estos trabajadores y deben velar porque tengan todas las garantías necesarias que les permitan realizar siempre su trabajo de forma excepcional. Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el jefe directo de un empleado y puede ser que la calificación no sea tan apegada a la realidad. Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un colaborador, hacer un diagnóstico del ambiente laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que muchas actitudes que puedan ser objeto de censura, encuentren en este ejercicio su razón. La mayoría de empleados reconoce que deben existir ciertos aspectos que harán 578

más agradable y motivante el trabajar en una empresa.
Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe existir siempre respeto por todos y cada uno de los trabajadores, sin que exista ningún tipo de distinción. También es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado mucho a la empresa. Cuando se siente que se está aprendiendo mucho en la compañía y que las posibilidades de ascender son muchas o cuando un jefe, más que un dictador, es ante todo un amigo que escucha y valora toda sugerencia del personal. La motivación es una de las herramientas más importantes en el mundo laboral. En conclusión, los ambientes acogedores suben la autoestima y mantienen contentos a los empleados de una empresa. 579

DEFINICION DE COMUNICACIÓN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un significado por medio de la transmisión de mensajes. En la empresa la comuni-cación es necesaria para: Establecer y divulgar las metas Organizar recursos humanos Selección y desarrollo de personal Conducir, dirigir y motivar al persona Controlar el desempeño 580

COMPONENTES BÁSICOS PARA QUE EXISTA COMUNICACIÓN
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN EMISOR MENSAJE RECEPTOR EMISOR MENSAJE RECEPTOR COMPONENTES BÁSICOS PARA QUE EXISTA COMUNICACIÓN 581

MODELO DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Retroalimentación Transmisión del mensaje Decodificación Idea Codifica-ción Recepción Comprensión Emisor Receptor Ruido MODELO DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN 582

FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION
Ascendente Descendente Horizontal Diagonal FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION 583

EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misión complicada pero no imposible. Si la comunicación es transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar. La importancia que las organizaciones hoy en día dan al trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con resultados más satisfactorios. Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física y otras áreas del conocimiento. Pero trabajar con otras personas, tiene también sus dificultades, más aún, si la empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo. Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente adecuado para su interrelación no solo laboral sino personal. 584

Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe ser espontánea en doble vía; no basta con informar, los mensajes deben que dar plenamente entendidos por el receptor. Para que esto ocurra también hay que saber escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de que el ciclo se cerró. El apoyo mutuo constituye un soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el demostrar un genuino interés por los demás, favorece la interrelación y destierra los enfoques individualistas, funcionales, centrados solo en la tarea. Los objetivos corporativos o específicos deben estar plenamente comprendidos por todos los miembros del grupo; a la vez, esta asimilación provoca que sus integrantes asuman un compromiso para el logro de dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo la consecución de los mismos. 585

Las diferencias dentro del equipo no deben negarse, evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para llegar a acuerdos mínimos. La utilización de los recursos de los miembros, entendidos como todas sus capacidades, conocimientos y experiencias, deben ser optimizados y aprovechados al máximo. Por último, el liderazgo no puede ser impositivo, la participación y la integración cuentan. 586

TEMA IX CONTROL OBJETIVOS
Definir el concepto de control Conocer los elementos de un sistema de control administrativo Analizar el enfoque sistémico del proceso de control administrativo y los elementos básicos- Identificar los diferentes tipos de control Analizar el diseño de sistemas de control Identificar las características de los sistemas eficaces de control Analizar los diferentes métodos de control. 587

¿Qué es lo que controlan los administradores?
El control administrativo es el proceso para garantizar que las actividades reales o resultados se ajustan a las actividades planeadas y corregir cual-quier desviación significativa. LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO ¿Qué es lo que controlan los administradores? Gente Finanzas Operaciones Información Desempeño de la organización en forma global 589

ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
El enfoque de metas organizacionales El enfoque estratégico de los grupos de interés El enfoque de sistemas. ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO El control administrativo es un esfuerzo sistemático y dinámico que establece niveles de desempeño a través del establecimiento de objetivos de la planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación, para comparar el desempeño real con esos niveles predeterminados y establecer si hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado. 590

El proceso básico de control implica tres pasos
establecimiento de estándares; 2) Medición del desempeño y comparación con los estándares para determinar el error o variación y 3) Corrección de las variaciones (error) respecto de normas y planes. 591

ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinación de componentes que interactúan conjuntamente entre sí y con el medio externo y cumplen determinado objetivo. El concepto de sistemas puede ser aplicado a fenómenos abstractos y dinámicos, como los de la economía. Por lo tanto, hay que interpretar el término “sistemas” como referido a sistemas físicos, biológicos, económicos, administrativos, etc. PROCESOS Es una operación progresivamente continua que consiste en una serie de acciones controladas o movimientos dirigidos sistemáticamente hacia un determinado resultado u objetivo. 592

PERTURBACIONES Una perturbación es una señal que tiende a afectar adversamente o positivamente el valor de la salida o variable de un sistema. Si la perturbación se genera dentro del sistema, se lo denomina interna, mientras que una perturbación externa se genera fuera del sistema. CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir la diferencia entre la salida y la entrada de referencia de un sistema y que lo hace sobre la base de esta diferencia. SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel que tiende a mantener una relación preestablecida entre la salida y la entrada de referencia, comparando ambas y utilizando la diferencia como parámetro de control. 593

MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”) Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos en términos claros y medibles que incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados” es una meta vagamente formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades de los empleados, realizando seminarios semanales durante los meses de poca actividad, como octubre y marzo”. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con exactitud es muy importante para el control y evaluación de los planes de la organización. MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT” De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los objetivos, metas o estándares establecidos en la planificación de la organización. 594

DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA CON EL ESTANDAR
Se trata de comparar los resultados medidos con las metas, objetivos, o estándares establecidos con anterioridad en la planificación. Esta acción es conocida como realimentación del sistema. Margen Aceptable de variación Límite superior aceptable Límite Inferior Aceptable Estándar t t t t t t+5 DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE 595

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeño o resultado no cumple con los niveles establecidos (objetivos, metas, estándares) es decir, existe un error entre la entrada (imput) y la salida (output) del sistema, entonces, deberá existir una acción de control correctiva para eliminar o disminuir el error que existe entre la entrada y la salida del sistema. 596

- DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Establecer objetivo, meta o stándares y métodos para medir el desempeño Comparar la entrada con la salida Efectuar acción de control correctivo Sistema o proceso Medir los resultados obtenidos Retroalimentación (*FEEDBACK") + - MEDIO EXTERNO PERTURBACIONES SALIDA O RESULTADOS "output" ENTRADA "INPUT" ERROR DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO 597

- + Medio Externo Objetivos Metas Stándares Comparación Control Guía o
Selectivo Acción de control Sistema o Proceso + Resultados Error - Medición de Resultados Control Correctivo RETROALIMENTACION DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y CONTROL CORRECTIVO 598

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL
En la práctica, los administradores enfrentan una serie de desafíos cuando diseñan sistemas de control deben ofrecer retroalimentación adecuada en términos de exactitud, que sea oportuno y barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la organización. LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE RESULTADOS son aquellos aspectos de la unidad o la organización que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la organización tenga éxito. 599

CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
AMBIENTE EXTERNO MISIÓN CORPORATIVA Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS TECNOLOGÍA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO PRESUPUESTO SISTEMAS DE RECOMPENSA PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS REPORTES ESTADISTICOS ASIGNACIÓN DE RECURSOS Procesos de producción y Actividades de tarea RESULTADOS DEPARTAMENTALES CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO 600

ADMINISTRACION DE PERSONAL FINANZAS Y CONTABILIDAD
PRODUCCION MERCADOTECNIA ADMINISTRACION DE PERSONAL FINANZAS Y CONTABILIDAD CALIDAD CANTIDAD COSTO RENDIMIENTO LABORAL INDIVIDUAL ADQUISICION Y USO DE MATERIALES VOLUMEN DE VENTAS GASTOS DE VENTAS GASTOS DE PUBLICIDAD RENDIMIENTO DEL VENDEDOR INDIVIDUAL POSICION DE LA EMPRESA EN EL MEDIO RESPONSABILIDAD PUBLICA RELACIONES LABORALES ROTACION DE TRABAJADORES AUSENTIMOS DE TRABAJADORES DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS EGRESOS DE CAPITAL INVENTARIOS FLUJO DE CAPITAL RENTABILIDAD CAPITAL O RECURSOS FINANCIEROS PRODUCTIVIDAD RECURSOS FISICOS PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA EVALUAR EL RENDIMIETO 601

CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL
Precisión Oportuno Económico Flexible. Simple. Estándares razonables Centrado en puntos estratégicos de control Acción correctiva. 602

METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales usados por organizaciones grandes y pequeñas son: Balance Estado de resultados Flujo Efectivo ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS: 603

RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES
OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO Liquidez Apalancamiento Operaciones Rentabilidad Rendimiento sobre la inversión Capital de Trabajo Prueba ácida Deudas--activos Rotación de inventarios Rotación de activos totales Margen de utilidas Sobre Ventas Utilidad sobre activos Activo circulante Pasivo circulante Activo circulante-Inventarios Pasivo Circulante Endeudamiento total Activos totales Ventas Inventarios Utilidades netas después de Impuestos________ Ventas totales Prueba la capacidad de la organización para pagar deuda a corto plazo. Prueba la liquidez con mayor precisión cuando los inventarios rotan lentamente o son difíciles de vender. Mientras más alta sea la razón, más apalancamiento tiene la organización. Mide cuanto puede declinar las utilidades antes de que la organización no tenga capacidad para cubrir sus pagos por intereses. Mientras más alta la razón, con mayor eficiencia se utilizan los activos de inventarios. Mientras menos activos se usen para alcanzar un nivel determinado de ventas, con mayor eficiencia la administración utiliza los activos totales 604

PRESUPUESTOS Son los estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar las actividades planeadas durante el período de ejecución. INFORMES DE CONTROL Producción Ventas Operación de fábrica Personal 605

Auditoria Administrativa
Auditoria Financiera Auditoria Operativa Auditoria Administrativa Procesal: (Auditoria del proceso administrativo) Funcional: Producción, Ventas, Relaciones Humanas Analítica: Análisis de costos, procedimientos. Auditoria Contable Auditoria Ambiental Auditoria Tecnológica 606

Lote óptimo de compra y producción Inventarios mínimos
CONTROL DE CANTIDAD Estándares Lote óptimo de compra y producción Inventarios mínimos CONTROL DE CALIDAD Conocer si el producto cumple con los estándares considerados como óptimo Inspección Control estadístico de calidad 607

CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en inventarios Minimizar costos de almacenamiento Procurar el máximo de ventas Asegurar la continuidad de las operaciones CONTROL Y USO DEL TIEMPO Asumir la responsabilidad del propio tiempo Establecer prioridades Planear el tiempo personal Usar la técnica PERT. Gráfica de GANTT. 608

FIN Gracias 609

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