ESTRATEGIA COMPETITIVA Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO

ESTRATEGIA COMPETITIVA Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL ESTRATEGIA COMPETITIVA Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO 1

CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
EDUCACIÓN Master en Administración de Empresas, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, México – ESPOL, Febrero 1999. Master en Ingeniería Mecánica (Universidad de Kentucky, USA, 1976). Ingeniero Mecánico (ESPOL, 1973). Diplomado en Administración Universitaria (Escuela Panamericana de Administración Pública Getulio vargas, Brasil; Universidad de Pensylvania, USA, 360 horas, 1985). Diplomado en “Management” Tecnológico de Monterrey, Méjico, 120 horas, 2001. Programa de Entrenamiento de Recursos Humanos para el Sector Industrial, UNIDO, Moscú, Rusia, desde el 5 de junio al 10 de julio, 280 horas,1990. EXPERIENCIA Profesor de la Escuela de Postgrado en Administración de Empresas (ESPAE) de la ESPOL Miembro del Directorio de la Empresa Hidroelétrica Hidronación (mayo 2005-febrero 2006) Presidente de la Comisión de Evaluación Externa de la Universidad del Azuay, mayo 2006. Presidente del Directorio de la compañía DEMACO, (Abril del presente fecha) Presidente del Directorio de la Compañía de Generación Termoeléctrica Guayas “ELECTROGUAYAS”, Noviembre 1999 – Septiembre del 2000 Director Ejecutivo Fundación Procampo Enero 1999 – presente fecha Presidente del Directorio, PACIFICTEL S.A. Feb. 98- Sept. 98. Presidente del Directorio del Banco Continental, (Junio 1996 hasta Marzo 1998) Rector de la ESPOL (noviembre de 1992-noviembre1997) Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1988- Nov. 92). Vicerrector General de la ESPOL ( ) Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL ( ) Subdecano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1979). Profesor de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL desde 1976 Profesor de la Universidad de Guayaquil

Capítulo 1 INTRODUCCIÓN
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PERSPECTIVA DE LA MATERIA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA (Dirección Estratégica) La administración estratégica es un área de la administración gerencial que comprende un conjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro; Es un proceso que comprende tres etapas: FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN AJUSTAR EJECUCIÓN (Balanced Scorecard) ESTRATEGIA COMPETITIVA 4

El Proceso de Gestión estratégica
La administración estratégica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un enfoque sistémico, en el que cada parte del sistema influye en las demás Ambiente Externo F E I El Proceso de Gestión estratégica Enfoque sistémico de la Gestión estratégica

¿ Qué temas vamos a tratar en el curso?
MERCADO VISIÓN MISIÓN Estrategia VALORES

INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
ASPECTOS QUE HAN INCIDIDO EN LA EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Para Gestionar las organizaciones en la era del conocimiento, hoy en día se requiere contar con una serie de competencias que le permitan mejorar el desempeño de las organizaciones. El campo de la gestión estratégica ha venido evolucionando desde la década de los años sesentas, incorporando herramientas tanto en la etapa de formulación de planes estratégicos como en la etapa de ejecución. Lo relevante del resultado de ésta evolución, es que hoy contamos con herramientas genéricas tanto en la etapa de formulación como en la etapa de ejecución del plan estratégico de una organización. Herramientas que se pueden aplicar a organizaciones con fines o sin fines de lucro, a empresas de productos o de servicios . Estas herramientas apoyadas con las tecnologías de la información ha permitido facilitar la gestión en las organizaciones y lograr mejores resultados en su desempeño.

El enfoque sistémico de las organizaciones ha servido de soporte para la aplicación de éstas herramientas genéricas, convirtiendo a la gestión estratégica de las organizaciones en un proceso continuo y sistemático de ciclo cerrado. El enfoque sistémico ha permitido desarrollar un modelo del proceso de gestión estratégica que integra la formulación del plan estratégico y su ejecución. El modelo del proceso de gestión estratégica permite ir aplicando paso a paso las herramientas de formulación y ejecución del plan estratégico. Conecta y alinea la planeación estratégica de la organización con las actividades operacionales diarias de los empleados para lograr los objetivos estratégicos de la organización y mejorar su ventaja competitiva. Las organizaciones generalmente fracasan en la etapa de ejecución del plan estratégico porque carecen de un sistema de gestión integral que sea capaz de integrar y alinear estos dos procesos vitales. Lograr implantar un sistema formal de ejecución del plan estratégico y de los planes operativos representa para la organización una fuente de ventaja competitiva.

Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones
Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones. Pero ambas son vitales y es necesario integrarlas. La agenda operativa es la instancia para cambios constantes para lograr las mejores prácticas: por ejemplo la disminución de la deficiencia de los productos o el más rápido desarrollo de nuevos productos. La agenda estratégica ( o posicionamiento estratégico) por el contrario, es la instancia adecuada para definir un posicionamiento exclusivo, tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la elección totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla única de valor. La esencia de la estrategia reside en las actividades, optar por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a los de los rivales. El posicionamiento estratégico trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compañía. Esto significa desarrollar actividades distintas a las desarrolladas por los demás o desarrollar actividades similares de manera diferente. Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para lograr un desempeño superior de cualquier empresa. Sin embargo no funcionan de la misma manera.

¿Por qué las organizaciones están utilizando el Balanced Scorecard?
La fuente de valor ha cambiado de activos tangibles a intangibles. Porcentaje del valor de mercado relacionado a activos tangibles e intangibles Activos Intangibles 38% 62% 85% Activos Tangibles 62% 38% 15% 1982 1992 2000

¿Qué son los Activos “Intangibles”?
Capital Humano Competencias Estratégicas: La disponibilidad de habilidades, conocimiento y valores para realizar las actividades requeridas por la estrategia Capital de Información Información Estratégica: La disponibilidad de sistemas de información y aplicaciones de conocimiento requeridas para apoyar la estrategia Capital Organizacional Cultura: Conciencia e internalización de la misión, la visión y los valores comunes requeridos para apoyar la estrategia Liderazgo: La disponibilidad de líderes calificados en todos los niveles para movilizar la organización en torno a la estrategia Alineación: Conectar las metas y los incentivos con la estrategia, en todos los niveles de la organización Trabajo en Equipo: El intercambio de conocimiento y de personal con potencial estratégico

Intangibles que Impactan en el Desempeño y el valor de una organización
Liderazgo Ejecución de la estrategia Comunicación y transparencia Capital de marca Imagen Contactos y alianzas Tecnología y procesos Capital humano Cultura organizacional Innovación Trabajo en equipo

EVOLUCIÓN DE LA MATERIA
ESTRATÉGICA PLANEACION EMPRESARIAL POLÍTICA ESTRATEGIA COMPETITIVA BALANCED SCORECARD ESTRATEGIA? ¿QUÉ ES CASOS TEORÍA DE SISTEMAS 1960 1968 1980 1992 2000 1985 1996 1970 Enlazando la formulación Y la ejecución de la estrategia LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA ORGANIZCIÓN ESTRATÉGICOS MAPAS ALINEAMIENTO THE EXECUTION PREMIUM 2002 2004 2005 2008

La administración estratégica hoy en día cuenta con herramientas genéricas tanto para la formulación como para la ejecución las cuales pueden ser aplicadas a cualquier organización con fines o sin fines de lucro. 15

ENFOQUE DE LA MATERIA AMBIENTE EXTERNO
ENFOQUES - FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES SISTEMICO Y DE PROCESOS ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratégico de la organización) PROCESOS (Contabilidad Administrativa; calidad total, Administración de la producción, Reingeniería, logística, etc.) Organización B Organización C Organización D Organización NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y CORPORATIVO NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicología Industrial) DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES DEPARTAMENTO A CEO 16

Sin una descripción sistémica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación entorno a ella. 17

Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios
Programa Resumido Introducción Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios El proceso de Administración estratégica Metodología de formulación e implementación de un plan estratégico Misión y Metas El Ambiente Externo Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades Formulación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional Estrategias a nivel de negocio El Balanced Scorecard Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria. Estrategia Global Estrategia corporativa 18

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Retroalimentación, (Etapa de evaluación)
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Retroalimentación, (Etapa de evaluación) Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia a nivel de negocios ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

BIBLIOGRAFIA Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; octava Edición, Mc. Graw-Hill Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W. Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston. Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición FRED R. DAVID. PRENTICE HALL. Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2001 Mapas Estratégicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2004. Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organizatión). R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2002. Alignment R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2005. Execution Premium R. Kaplan, D. Norton, Harvard Business Press,2008.

A QUIEN VA DIRIGIDO METODOLOGIA
Alta Gerencia Gerencia Media Gerencia Operativa METODOLOGIA Aplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por parte del instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, por parte de los participantes, mediante el análisis de casos durante el desarrollo del curso. Exposición de videos. Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real y en funcionamiento como parte de la nota del examen final. 22

POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIR
Primera evaluación Lecciones Examen 30% 70% Segunda evaluación Proyecto final 20% 50% Tercera evaluación (El examen cubre toda la materia ) 100% La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán receptados en las fechas señaladas para la exposición de los mismos. Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante.

ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO
SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO. EL PROYECTO DEBERA INCLUIR: 1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA Nombre de la empresa. Actividad que realiza Localización Figura legal Importancia económica en la región 24

2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio) 2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser como es actualmente). 3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elemento MISION - Definición del negocio - Visión (metas y objetivos) - Valores Filosóficos 25

Necesidades del cliente Diseñar las características del producto
b) ANALISIS EXTERNO b.1 Análisis del macroambiente (Escenarios) b.2 Análisis de la industria: 5 fuerzas de Porter Ciclo de vida industrial Estructura competitiva Grupos estratégicos b.2.2 Análisis del mercado Necesidades del cliente Diseñar las características del producto Seleccionar el grupo de clientes que va a atender Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas) En base al análisis anterior establecer las amenazas y oportunidades 26

f) Elaborar el mapa estratégico de la organización
c) ANALISIS INTERNO Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva está aplicando la empresa. d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración. e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados. f) Elaborar el mapa estratégico de la organización 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO. 5. BIBLIOGRAFIA 6. ANEXOS 27

OBJETIVOS ESPECIFICOS:
OBJETIVOS GENERALES: Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados hacia la administración estratégica. Identificar y explotar las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales. Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la situación de una empresa. Desarrollar habilidades para resolver problemas con enfoque hacia el proceso. Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones en la empresa. OBJETIVOS ESPECIFICOS: A través del modelo del proceso de administración estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa. 28

Al finalizar el Curso, los estudiantes podrán identificar los elementos básicos de la administración estratégica moderna aplicando un enfoque sistémico. Así mismo, podrán aplicar herramientas tanto para formular el plan estratégico así como para su ejecución.

CAPITULO 2 TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
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EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA.
LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS. 31

LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS. TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA. HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS. 32

Los márgenes de ganancia son más estrechos.
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX. El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento en tiempo real. El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los márgenes de ganancia son más estrechos. Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto. 33

La creciente demanda de alimentos por parte de China e India, se une al uso de los alimentos para fabricar biocombustibles provocados por los altos precios del petróleo y el calentamiento global aumentarán los precios de los alimentos a nivel mundial. Estos factores introducirán cambios estructurales a largo plazo en la oferta y la demanda y tendrán efecto duradero en el precio de los alimentos. Los biocombustibles crean una nueva demanda de materias primas agrícolas que hace cinco años no existía. Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el modelo tradicional.

En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto
En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenían éxito aplicando procesos de gestión operativa eficientes e innovación de productos La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovación y gestión operativa siguen siendo importantes para el éxito estratégico, pero es la evolución de las computadoras, sobre todo el internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes. 37

Todas las organizaciones de hoy en día crean un valor sustentable mediante la potenciación de sus recursos intangibles: Capital Humano, bases de datos y sistemas de información procesos sensibles y de alta calidad, relaciones con los clientes y marcas, capacidad de innovación, cultura, Hace décadas que se viene observando la tendencia a alejarse de una economía impulsada por los productos y basada en los activos tangibles, para acercarse a una economía del conocimiento y los servicios basada en los activos intangibles Los recursos intangibles (los que el sistema financiero de una organización no mide) representan más del 75 por ciento del valor de una organización. 38

PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIÓN
CAMBIOS ECONÓMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIÓN · INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIÓN: Los salarios aumentan más rápido que la productividad. La esperanza de que la inflación continúe en el futuro. Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en otras. Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios públicos. TASAS DE INTERÉS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES IMPUESTO 39

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta a aprender. Rentable 40

CAPÍTULO 3 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 41

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
2 SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO 8 8 RETROALIMENTACIÓN VISIÓN TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO P.O.A.S. 4 ASUNTOS ESTRATÉGICOS 3 P.O.A.´S 3 ANÁLISIS EXTERNO P.O.A.S 2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 4 P.O A´S 1 ESTRATEGIAS ¿CÓMO? * SITUACIÓN ACTUAL 1 6 PLAN ESTRATÉGICO TEMAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INICIATIVAS PROYECTOS IMPLEMENTACIÓN POR MEDIO DEPLANES OPERATIVOS MISIÓN 5 ANÁLISIS INTERNO EVALUACIÓN DE RESULTADOS 7 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Analizar el ambiente interno y externo de la organización FODA Definir la misión, visión y valores Establecer los temas estratégico y objetivos estratégicos Formular estrategias Ejecutar estrategias Evaluar los resultados

FORMULACIÓN EVALUACIÓN IMPLEMENTACIÓN
El proceso descrito anteriormente, puede ser representado En el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las etapas del proceso : FORMULACIÓN EVALUACIÓN IMPLEMENTACIÓN Diagrama de bloques del Proceso de Gestión estratégica

El proceso de gestión estratégica EJECUCIÓN
La gestión estratégica es un proceso que comprende tres etapas: FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN + Error Resultados Acción correctiva EVALUACIÓN EJECUCIÓN (Balanced Scorecard) FODA

Enfoque sistémico de la Gestión estratégica
La administración estratégica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un enfoque sistémico, en el que cada parte del sistema influye en las demás Ambiente Externo FODA Enfoque sistémico de la Gestión estratégica

Retroalimentación, (Etapa de evaluación)
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Retroalimentación, (Etapa de evaluación) Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia a nivel de negocios ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Misión y Metas 48

LA VISION ES UNA GUIA PARA LA ESTRATEGIA
La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. La estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de la organización. LA VISION ES UNA GUIA PARA LA ESTRATEGIA 51

FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO
Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO VISIÓN AMBIENTE EXTERNO MODELO DE AJUSTE HERRAMIENTA FODA INTENTO ESTRATÉGICO Ser el primero Estar entre los 10 primeros SITUACIÓN ACTUAL MISIÓN 52

EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITOS EN LA SECCIÓN ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL MODELO DE AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA. EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES. 53

EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS. LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO. EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN. 54

MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
OBJETIVOS POLÍTICAS PROGRAMAS ACCIONES MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL (MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO) ASUNTOS DE AREA PO ÍTICAS Y PROGRAMAS POLITICAS MAS GENERALES MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES (MODELO DE AJUSTE) 55

Tipos de estrategias El término estrategia tiene mucha implicaciones, sin embargo generalmente existen dos tipos de estrategias: estrategias incrementales y estrategias transformacionales. Estrategias incrementales implican un mejoramiento del posicionamiento de la organización sin modificar los componentes más importantes de la estrategia existente como por ejemplo: reducción de los costos por carrera, mejoramiento de los servicios existentes, incremento de la tasa de graduados etc. Estrategias transformacionales implican reevaluar y cambiar los componentes más importantes de la estrategia existente entre ellos la misión y visón a largo plazo, los valores, los temas estratégicos, las expectativas financieras, el nicho y la propuesta de valor para el cliente, los procesos estratégicos clave y las capacidades del capital humano, organizacional y de la información.

Características de la estrategia
Las estrategias impulsan el cambio Las estrategias permiten el logro de objetivos Las estrategias nos facilitan cumplir con la misión y hacer realidad la visión Las estrategias permiten un ajuste con el entorno externo Permiten lograr una ventaja competitiva frente a la competencia Nos conduce a lograr un posicionamiento sustentable difícil de copiar por la competencia

LA ESTRATEGIA IMPULSA EL CAMBIO CARACTERÍSTICA DE LA ESTRATEGIA
VISIÓN HASTA ESTRATEGIA ESTRATEGIA LA ESTRATEGIA IMPULSA EL CAMBIO DESDE CARACTERÍSTICA DE LA ESTRATEGIA

LA VISION ES UNA GUIA PARA LA ESTRATEGIA
La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. La estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de la organización LA VISION ES UNA GUIA PARA LA ESTRATEGIA 59

Niveles de estrategia Para establecer los niveles de la estrategia es necesario definir lo que es una corporación: Una corporación es una organización que está compuesta por un conjunto de unidades conocidas como unidades estratégicas de negocios (UEN) las cuales tienen un mercado que es distinto al de las otras UEN. Existen tres niveles distintos de estrategia: El primero: La estrategia corporativa que se ocupa del alcance general de la organización y de cómo se puede agregar valor a las distintas partes de la organización (unidades de negocio). La estrategia corporativa es la base de las demás decisiones estratégicas.

El segundo nivel se relaciona con las UEN la estrategia a nivel de negocio y se preocupa de cómo competir con éxito en determinados mercados o cómo se puede ofrecer servicios con mejor valor En el tercer nivel se encuentran las estrategias a nivel funcional y operativo que se ocupan de cómo las distintas partes que componen una organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocios y de la corporación en cuanto a los recursos, los procesos y el personal.

LA ESTRUCTURA CORPORATIVA DE UNA ORGANIZACIÓN
CONSEJO DIRECTIVO NIVEL CORPORATIVO NIVEL DE LAS UEN`s CEO UEN A CEO UEN B CEO UEN C NIVEL FUNCIONAL

Ejemplos de aplicación

2008 2012 2015 VISIÓN Ejemplos de formas de proyectarse al futuro
Estar dentro de las tres mejores Empresas de la industria Mis utilidades se encuentran sobre el promedio de la industria Incrementar ventas de $ A $ para el 2012 Mis utilidades se encuentran bajo el promedio de la industria 2008 2012 2015

Enfoque del intento estratégico
SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA Para llegar a ser líder de la industria ¿Cuáles deberían ser los recursos y capacidades de la organización?

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO
SITUACIÓN DESEADA Para el año 2015 ser líder en el mercado con una participación en el mercado del 70% (VISIÓN) OBJETIVO Para el año 2009, haber logrado la ampliación de la planta y se ha culminado el plan De mercadeo. SITUACIÓN ACTUAL (2007) La empresa posee un 30% de participación en el mercado. La empresa líder posee un 60% de participación en el mercado. 66

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO (SONY)
SITUACIÓN DESEADA De aquí a cinco años, el nombre de nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo y significará calidad “ Made in Japan” significará algo bueno, no algo de mala calidad (VISIÓN) SITUACIÓN ACTUAL (1952) Los productos japoneses y por lo tanto deSony tienen una imagen de mala calidad 67

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO
SITUACIÓN DESEADA En el 2015 ser referente de la educación superior en América Latina. Estar dentro de las 100 mejores universidades de América Latina en el Ranking internacional (VISIÓN) SITUACIÓN ACTUAL (2007) La universidad necesita ser reconocida internacionalmente La universidad no se encuentra acreditada a nivel nacional ante el CONEA OBJETIVO Para el año 2009, lograr la acreditación ante el CONEA 68

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL AJUSTE ESTRATÉGICO
SITUACIÓN DESEADA La oferta de profesionales se habrá duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad SITUACIÓN ACTUAL (2007) Disminución de la oferta de profesionales 69

EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
SITUACIÓN DESEADA La oferta de profesionales se habrá duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad SITUACIÓN ACTUAL (2007) Disminución de la oferta de profesionales ESTRATEGIA Lograr un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creación de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la región de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente y que sean autofinanciadas 70

EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATÉGICOMALL DEL SOL
SITUACIÓN DESEADA Para el año 2010 incrementar en un 25% el nivel de ingresos SITUACIÓN ACTUAL (2007) Debido al crecimiento urbanístico de la ciudad de Guayaquil en la zona de influencia del Mall por el nuevo aeropuerto y el Centro de Convenciones, el aumento del nivel de ocupación en los hoteles de lujo de Guayaquil se ha incrementado del 65.07% al 70.28% en los dos últimos años.(oportunidad) El nivel de ingresos del Mall es de $$$$ ESTRATEGIA Construir un hotel cinco estrellas de 100 habitaciones enfocado al segmento de negocios. 71

EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
SITUACIÓN DESEADA La generación de recursos propios habrá alcanzado el 50% del presupuesto general de la universidad en el año 2012 SITUACIÓN ACTUAL (2007) Baja generación de recursos propios de la universidad, 26% del presupuesto general de la universidad Desarrollar proyectos de prestación de servicios a la industria. Lograr que en el CONESUP se realice una auditoría del número de estudiantes que poseen las universidades. Lograr que el Proyecto Ancón sea aprobado por el Gobierno Desarrollar programas de educación continua en alianzas con universidades extranjeras ESTRATEGIAS 72

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL PROVEEDORES FINANCIERO ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS OPORTUNIDADES AMENAZAS 73

La planeación es la función principal de la administración.
POR QUÉ PLANEAR? La planeación es la función principal de la administración. Indica la dirección que seguirá la organización. Examina los cursos de acción disponible. Una buena planeación conlleva: A una mejora en la toma de decisiones. Un incremento en la rentabilidad. Una disminución en el riesgo. La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo. El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado mediante dos criterios: Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para alcanzar las metas. 74

Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes:
El plan estratégico que es el plan general de la organización, el cual es formulado por los actores clave de la misma. Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratégico. PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemático de evaluar una organización mediante un análisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos. ADMINISTRACION ESTRATEGICA Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. 76

ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University) Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de la compañía. Para las empresas, el reto máximo es lograr un desempeño superior al de sus rivales NUEVO ENFOQUE La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas. 77

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
intentada deliberada realizada emergente No realizada ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS 78

EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión. El liderazgo es un proceso de influencia, donde un individuo comparte con un grupo de personas una visión inspiradora, generando compromiso y motivación, para el logro de los objetivos comunitarios e individuales. Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características: Visión, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informado 79

Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual . Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas. 80

Qué tiene que aprender un líder?
La característica principal que todo el mundo busca y admira en un líder es la CREDIBILIDAD. Es decir, haz lo que dices que vas a hacer. Porque si no creemos al mensajero, no creeremos el mensaje.

¿Y cómo consigue un líder este preciado tesoro que es la credibilidad personal ante sus superiores, sus subordinados, los clientes y proveedores? En primer lugar, es básico que el líder clarifique sus creencias y valores, su visión de la empresa, su misión en la misma. Si no sabe qué es lo que quiere, difícilmente transmitirá a los demás un mensaje claro y firme. Si no sabe cual es la visión de la compañía, adónde desea dirigirse, tampoco lo sabrán sus subordinados, y siempre creará a su alrededor una imagen de inseguridad. Y por supuesto, el líder debe clarificar cuales son sus valores más importantes, y cómo se reflejan estos valores en su día a día profesional dentro de la compañía.

Si una empresa está provocando perjuicios en el medio ambiente con la fabricación de sus productos, y el director general tiene entre sus valores el desarrollo sostenible, deberá plantearse su continuidad en la empresa, o bien luchar para solventar ese desencuentro. En segundo lugar, el líder debe alinear sus propias acciones y decisiones con sus valores, creencias, misión y visión de la compañía. No vale que todo se quede en bonitas palabras, hay que actuar acorde con lo que se ha dicho. Con estos dos pasos, el líder comenzará a caminar con paso firme hacia la excelencia.

Por último, el líder del siglo XXI debe conocer y entender a la gente que le rodea, valorar sus opiniones y diversidad, creer en su talento y capacidad incluso más que ellos, e inspirarles con pasión, reconocimiento, al mismo tiempo que exigiéndoles retos mayores. El líder debe poner retos altos a sus equipos, ya que las personas, por encima de compensaciones económicas, lo que buscan son desafíos, proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento personal.

El rol de los líderes en el proceso de gestión estratégica
El mejoramiento de la eficacia operacional debe ser claramente distinguido de la estrategia El CEO lidera el proceso de gestión estratégica Comunicar la estrategia en todos los niveles de la organización es indispensable Monitorear continuamente los cambios en el ambiente externo y ajustarlos a la estrategia Evaluar los resultados mediante mediciones y realizar los ajustes necesarios El compromiso con el plan estratégico es evaluado continuamente

CAPITULO 4 METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
86

FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN AJUSTAR

La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de planes
“Sólo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005 fueron catalogados como efectivos “Menos del 10% de las estrategias efectivamente Formuladas son efectivamente Ejecutadas” Fortune Barron’s Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core 89

Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones 9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias 1 de cada 10 Tiene una Ventaja competitiva La brecha de ejecución La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave 90

Barreras para la ejecución de la estrategia
Sólo el 10% de las Organizaciones ejecutan su estrategia Barreras para la ejecución de la estrategia Barrera de la visión Sólo el 5% de los empleados comprenden la estrategia Barrera de las personas Sólo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia Barrera de la dirección El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir la estrategia Barrera de los recursos El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia

EJECUCIÓN CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS FODA ERROR PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORGA- NIZACI- ÓN OBJETIVOS RESULTADOS REAJUSTES ESTRATEGIAS EVALUACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 92

Oportunidades y Amenazas
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Del análisis de: Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeño 93

PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD2004 - 2009
P.O P.O P.O P.O P.O P.O 2004 2005 2006 2007 2008 2009 HORIZONTE DE PLANEACION Evaluación del plan operativo Evaluación del plan ESTRATEGICO ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO 94

IMPLICACIONES EN LA EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES
OPERATIVOS Y ESTRATÉGICO Plan estratégico original Plan operativo original Cumplimiento de objetivos Plan estratégico reajustado Reajuste Cumplimiento de objetivos Plan operativo ejecutado Plan estratégico ejecutado Tiempo Tiempo PLAN ESTRATÉGICO PLANES OPERATIVOS

¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN?
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES: ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN? ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR? ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN? ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA? ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS? 96

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN
VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN. LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES. 97

RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN. EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN. EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO. 98

DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN. EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL. DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES. 99

Aspectos generales en la formulación y ejecución del plan estratégico
El proceso de formulación y ejecución del plan estratégico debe ser revisado y evaluado periódicamente a través de un proceso formal establecido en la organización El proceso de desarrollo del plan estratégico debe ser realizado por un equipo multifuncional de la organización liderado por el CEO El Departamento de gestión estratégica da el soporte al proceso El equipo de gestión estratégica es relativamente pequeño El plan estratégico debe ser ampliamente comunicado internamente y externa mente El mejoramiento del plan debe ser analizado continuamente Los supuestos en que se basa el plan estratégico deben ser revisados por lo menos una vez al año

Comunicando la estrategia
La estrategia involucra a todos los miembros de la organización, no solamente a la alta gerencia Los beneficios de la estrategia se incrementan cuando la estrategia es ampliamente comunicada a toda la organización Comunicar la estrategia requiere describir la propuesta de valor y los aspectos clave que impactan a la misma La propuesta de valor debe ser también comunicada a clientes, proveedores y canales Los líderes no deben asumir que los subordinados entienden la estrategia

DE RENDICIÓN DE CUENTAS
INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS 102

EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTA AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
103

FODA El FODA es una herramienta de ajuste que la organización realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con las oportunidades y riegos creados por sus factores externos. Esta herramienta se basa en lograr la información necesaria para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organización. 104

FODA En otras palabras, el FODA es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Establece: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Débiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender El análisis de estos cuatro elementos es útil para clarificar las condiciones dentro de la cual la organización opera. 105 105

Útil para alcanzar la visión de la organización
Perjudicial para alcanzar la visión de la organización Atributos internos Fortalezas Debilidades Atributos externos Oportunidades Amenazas

FODA Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades se podrían considerar como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de amenazas se pueden considerar como estrategias defensivas. Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podría considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen las debilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser considerada como una estrategia de supervivencia. La tabla FODA ayuda al equipo ejecutivo a comprender los temas claves que la organización debe considerar cuando formula la estrategia, como se muestra en la siguiente figura: 107

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas ANÁLISIS FODA 1 1. 2 3 4
5 6 7 8 Oportunidades Amenazas

LA MATRIZ FODA Es una herramienta que ayuda a comprobar que las estrategias formuladas guardan una relación coherente entre la parte interna de la organización con el ambiente externo.

LA MATRIZ FODA La construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:
Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa. Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa. Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa. Establezca la relación entre las fortalezas internas con los oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes 110

Estrategias ofensivas Estrategias defensivas
LA MATRIZ FODA OPORTUNIDADES O AMENAZAS A FORTALEZAS F ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades Estrategias ofensivas ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas Estrategias defensivas ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades Estrategias de adaptación ESTRATEGIAS DA Reducir al mínimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas Estrategias de supervivencia DEBILIDADES D 111

Matriz FODA 1 2 3 4 O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2
1. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si utilizamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 2. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 1 2 3. Estrategia de adaptación. Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 1. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 3 4 112 112

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
8 7 6 5 4 3 2 1 Estrategias DA Estrategias FA Amenazas Estrategias DO Estrategias FO Oportunidades 9 Debilidades Fortalezas ANÁLISIS INTERNO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MATRIZ FODA

Ejemplos de aplicación

Objetivo F1,O1 LA MATRIZ FODA Estrategias ofensivas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivo F1,O1 OPORTUNIDADES O AMENAZAS A OBJETIVO En el 2015 estar entre las 25 mejores universidades De América Latina FORTALEZAS F ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades Estrategias ofensivas ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas Estrategias defensivas DEBILIDADES D ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades Estrategias de adaptación ESTRATEGIAS DA Reducir al mínimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas Estrategias de supervivencia ENFOQUE INTERNO Superar debilidades para ser El mejor o uno de los mejores 115

LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)
OBJETIVO Ob1 La población estudiantil habrá aumentado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad OPORTUNIDADES O Guayaquil es una ciudad Industrial y comercial y turística en el campo comercial existe la Posibilidad de incursionar en Carreras en el campo comercial y el turismo AMENAZAS A FORTALEZAS F F1 La universidad posee un personal docente con alta formación académica y experiencia en ciencias físicas, química y matemáticas. Existe la suficiente infraestructura física para crecer ESTRATEGIA FO Desarrollar un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creación de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la región de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente (F1, D1, O1, Obj1) Despliegue de la estrategia Crear las carreras de turismo, economía e ingeniería industrial y que sean autofinanciadas, basadas en la experiencia actual del personal docente en el dictado de las materias de física, matemática y química DEBILIDADES D D1 Disminución de la oferta de profesionales, laUniversidad cuenta actualmente con una población estudiantil de 3000 estudiantes 116

LA ACREDITACIÓN ANTE EL CONEA
LA MATRIZ FODA OBJETIVO PARA EL AÑO 2009 LOGRAR LA ACREDITACIÓN ANTE EL CONEA OPORTUNIDADES O AMENAZAS A Demanda de la sociedad a que las Universidades sean acreditadas por organismos nacionales e internacionales y establezcan un sistema de rendición de cuentas FORTALEZAS F DEBILIDADES D 1 La universidad no se encuentra Acreditada ante el CONEA ESTRATEGIA DA Elaborar un plan para lograr la acreditación ante el CONEA, Que cumpla con los Requerimientos de la Ley de Educación Superior y acorde a los requerimientos del CONEA 117

LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO)
OPORTUNIDADES O Existe un incremento de la demanda en el mercado de carreras “blandas” y nuevas carreras AMENAZAS A OBJETIVO Lograr un re posicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales FORTALEZAS F DEBILIDADES D 1 La universidad no cuenta con suficientes profesores para el dictado de las nuevas materias de las carreras creadas ESTRATEGIAS DO Reforzar la planta de profesores para las Carreras nuevas Desarrollar alianzas estratégicas Con universidades extranjeras contratar profesores de alta Calidad a nivel nacional Desarrollar un complejo habitacional en el campus para reducir los costos de Contratación de los profesores extranjeros 118

PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA DE INFORMÁTICA DEL PAIS
Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visión (Intento estratégico) PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA DE INFORMÁTICA DEL PAIS ESTRATEGIA Elaborar un proyecto para implantar un sistema de Informática con tecnología de Punta, con miras a mejorar el Sistema académico y administrativo de la universidad Suscribir un convenio con IBM para financiar el proyecto con un plazo cuatro años DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD La universidad posee una infraestructura en informática obsoleta

Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización
Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. 2005 2006 2007 2008 2009 La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas. La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema. Metas Anuales: 120

O A6 Matriz FODA #3 F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6
Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6 Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO ( A6,D1,-D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5). O A6 121

ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN AMBIENTE EXTERNO

FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano) FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA F1 F2 F3 125

DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización ) DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES 126

OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.) OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD 127

AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA A1 A2 A3 128

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS
Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta a los mandatos, misión, usuarios, costos, financiamiento, organización o administración de la organización. El propósito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentales que enfrenta la organización. La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del proceso de administración estratégica. La construcción de mapas estratégicos que es la primera herramienta del Balanced Scorecard parte de la visión, misión y de los temas estratégicos que generan un grupo de objetivos relacionados a cada tema.

Generalmente, los temas estratégicos se generan a partir de la misión y visión, pero pueden también generarse a partir de procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la productividad de la organización, o para desarrollar competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar los procesos focalizados en el cliente o grupos de interés o también de debilidades provenientes de la infraestructura de la organización. Por lo tanto, se consideran los objetivos claves para el éxito de la organización. Estos objetivos se despliegan hacia las perspectivas del BSC con los correspondientes objetivos y estrategias, indicadores financieros y no financieros. Los temas estratégicos dividen a la estrategia de la organización en varios procesos diferentes que crean valor. Cada organización debe personalizar sus temas estratégicos que va a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la estrategia de la organización y su misión.

Por ejemplo, en la siguiente figura tenemos tres temas estratégicos VISIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS MISIÓN Mejorar la productividad Aumentar el valor por cliente Crecer por innovación Grupos de interés Gestión Administrativa Capital humano Capital organizacional Tic’s VALORES

LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS:
ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA) ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES) ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA) 132

LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA
COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO 133

LA AGENDA DE CAMBIO ESTRATÉGICO
La declaración de la visión establece un objetivo de alto nivel de cómo la organización se propone crear valor en el futuro. Sin embargo, el personal de la organización necesita entender los cambios estructurales que se necesitan realizar para hacer realidad esa visión e inclusive aumentar el nivel de credibilidad del plan estratégico. A menudo, el personal se resiste al cambio, entre otros motivos porque es escéptico con respecto al compromiso del CEO de sustentar el proceso. Para facilitar ese proceso de compartir y comunicar la estrategia y mejorar la credibilidad del plan, se utiliza la herramienta llamada agenda de cambio estratégico. La agenda de cambio estratégico es una herramienta que utilizan los líderes para motivar, crear el sentido de urgencia y comunicar la necesidad de cambio transformacional.

AGENDA DE CAMBIO ESTRATÉGICO
DESDE HASTA ESTRATEGIAS FINANCIAMIENTO

AGENDA DE CAMBIO ESTRATÉGICO
DESDE HASTA ESTRATEGIAS FINANCIAMIENTO Una ESPOL acreditada nacionalmente Una ESPOL acreditada internacionalmente Proyecto ABET ESPOL Un programa incipiente de maestrías en ciencias y tecnologías Un programa consolidado de maestrías en ciencias y tecnologías Las Facultades e Institutos en Ciencias ofertarán en total por lo menos 12 maestrías en el período ESPOL Sin oferta de programas doctorales Ofertar programas doctorales Ofertar por lo menos 2 programas doctorales durante el período ESPOL capacidad científica y tecnológica mediana. Fortalecimiento de la capacidad científica y tecnológica Elaboración del plan en el primer semestre del 2008 ESPOL ESPOL Presencial Por lo menos 2 programas completos se ofertan en modalidad virtual. En el 1º semestre se presentará la estructura de funcionamiento ESPOL ESPAE no acreditado nacionalmente ESPAE acreditado internacionalmente Acreditar a ESPAE ante la AACSB ESPOL Sin Parque Tecnológico y el Complejo Académico Empresarial de Las Peñas Con Parque Tecnológico y el Complejo Académico Empresarial de Las Peñas Elaborar el perfil “Construcción de la I fase del Parque del Conocimiento ESPOL

CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS POR MEDIO DEL EQUIPO DE GESTION, SU CONTROL SE LO REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE TABLA. N° ACTIVIDAD RESPONSABLE ESPECÍFICO RESPONSABLE GENERAL FECHA DE PRESENTACIÓN DE PRO-PUESTAS FECHA DE APROBACIÓN DE PROPUESTA 1 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE RECURSOS HUMANOS FEB. 2005 MAR. 2005 2 PROYECTO DE ADQUISICIÓN DE EQUIPOS DE INFORMÁTICA GERENTES DE DEPAR-TAMENTOS FUNCIONALES DIRECTOR DE INFOR-MÁTICA MARZO 2005 ABRIL 2005 3 PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE MANEJO DE MATERIALES GERENTE DE I&D MAYO 2005

ASPECTOS QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO EN LA EJECUCION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACIÓN

PLAN LIDERES ACCION LIDERES ACCION PLAN ACCION PLAN LIDERES ACCION
PERSONAS PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA ÉXITO ÉXITO CONFUSIÓN CONFUSIÓN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PLAN PERSONAS PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA ANSIEDAD PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA LENTITUD LENTITUD PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA DEFICIENCIA PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS ACCION ESTRATEGIA FRUSTRACIÓN PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS SUEÑOS 139 139

ASPECTOS ADICIONALES QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO EN LA EJECUCION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACIÓN COMPROMISO CAPACITACIÓN DE LOS ACTORES CLAVE Contribuyen también al éxito de la ejecución del plan estratégico EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO CONTAR CON UN PROCESO FORMAL DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

El CEO participa de todas las etapas del proceso de gestión estratégica
El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los procesos esenciales: escogiendo otros líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del tamaño de la organización. El ceo comunica a los empleados la necesidad del Cambio, describe el rumbo estratégico y comunica la visión de la organización

Movilice el cambio a través de un liderazgo ejecutivo
Cree un sentido de urgencia explicando porqué es necesario implantar el cambio Ineficiencia existente Amenaza Competitiva Expectativa del accionista Buscar la Excelencia Describa y comunique la estrategia de la organización utilizando el mapa estratégico Mapa estratégico

Ejemplo de una compañía de seguros
Comunique a la organización sobre los grandes cambios utilizando la agenda de cambio estratégico Ejemplo de una compañía de seguros DESDE HACIA Aseguradora de Propósitos generales Aseguradora especialista Transacciones Relaciones Vender productos Vender productos Vender soluciones Vender soluciones

Ejemplo de una Universidad pre y postgrado con nuevas carreras
DESDE HACIA Tecnología obsoleta Tecnología De punta Baja generación de Recursos propios Alta generación de Recursos propios De un educación De pregrado A una educación de pre y postgrado con nuevas carreras De tecnologías e ingenierías A nuevas carreras de pregrado De una universidad No acreditada A una universidad acreditada

Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo siguiente:
Sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la excelencia operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún sostener el éxito. Esto significa que una organización debe contar con un sistema formal de ejecución de la estrategia para incrementar las probabilidades de alcanzar el éxito estratégico. Kaplan y Norton en realizaron una encuesta que reveló que pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el 2006 mostró que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un proceso de gestión formal para ejecutar la estrategia. De éste total, el 75% tenía un desempeño superior al de sus pares. Por el contrario, entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecución, el 75% tenía un desempeño promedio inferior o igual en el mejor de los casos, al de sus pares.

Promover el trabajo en equipo
Equipo ejecutivo encargado de la ejecución del plan estratégico Equipo ejecutivo Firmemente unido por su visión compartida de la estrategia CEO EQUIPO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Alinear equipo de Liderazgo – Consenso y Compromiso.
Module 6: Leaders Unfreeze the Organization Alinear equipo de Liderazgo – Consenso y Compromiso. Align Leadership Team Successful strategy execution is built on two pillars of support from leadership. To achieve alignment among senior leaders in your organization, focus on the following: Building consensus: Help senior leaders agree on the organization’s strategy—its vision and its plan for achieving the vision; and Securing commitment: Create commitment to the Balanced Scorecard and treat it as a tool for driving strategic change. Para ejecutar exitosamente el plan estratégico, es necesario que en el equipo de gestión estratégica exista compromiso y un acuerdo consensuado La ejecución del plan estratégico se construye sobre dos pilares fundamentales que soporta el liderazgo: Logro de consenso Asegurar el compromiso consenso compromiso Implementación exitosa del plan estratégico Las estrategias se resuelven con la inteligencia racional y a la gente se la dirige con la inteligencia emocional

MIEMBROS DEL DIRECTORIO. CEO (lidera)
DESIGNACIÓN DE LOS PARTICIPANTES DEL TALLER DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO (ACTORES CLAVE) MIEMBROS DEL DIRECTORIO. CEO (lidera) DIRECTORIO DE DEPARTAMENTOS FUCIONALES Y UNIDADES DE APOYO SUPERVISORES En el equipo de gestión (ejecución) no intervienen los miembros del directorio.

CAPITULO 5 MISION Y METAS 149

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Selección Estratégica
Misión y Metas Retroalimentación, (Etapa de evaluación) Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Misión y Metas 151

MISIÓN VISIÓN MISIÓN Y METAS VALORES FILOSÓFICOS
Elementos del componente misión y metas del modelo de Administración estratégica 152

MISIÓN Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización. Describe el propósito fundamental de la organización. Representa la propuesta de valor que se brinda al cliente.( o en el caso del sector público y organizaciones sin fines de lucro a los grupos de interés. Responde a las siguientes preguntas: ¿Qué es? (Tipo organización) ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface) ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende) ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas) 153 153

MISIÓN Claro: De fácil interpretación
Debe ser un enunciado: Claro: De fácil interpretación Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fácilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organización 154 154

PROPÓSITOS DE LA MISIÓN
Es un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de su grupo de interés. Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas. Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión. 155

La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto.. Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio. 156

LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. PETICIONARIOS INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados EXPOSICION DE LA MISION Definición del negocio Metas principales Principios filosóficos PETICIONARIOS EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Público en General FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposición de la Misión. LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS 157

EJEMPLOS DE MISIONES JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA S.A. NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES. MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO. 158

MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES
MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CON EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS. PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN. MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES 159

MISIÓN DEL BANCO DEL PACÍFICO
Contribuir al desarrollo del país mediante la oferta de servicios financieros de calidad, el compromiso ético, la excelencia y el recurso humano

EJEMPLOS DE MISIÓN Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable. 161

EJEMPLOS DE MISIÓN FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades únicas de confitería para América Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestión que nos aseguran una privilegiada posición competitiva. 162

MISIÓN DE LA ESPOL FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003) 163

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS 164

Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.
Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente. Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. American Red crossLa misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente. 165

EL ROL DE LA MISIÓN EN LA UNIVERSIDAD
VISIÓN Ser líder y buen referente de la Educación Superior de América Latina. Estar en los próximos años entre las 25 mejores universidades de América Latina. MISIÓN Formar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos valores morales y éticos que contribuyan al desarrollo del país, para mejorarlo en lo social, económico, ambiental y político. Hacer investigación, transferencia de tecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad. Estudiantes y egresados Sector Productivo Sociedad Sector Internacional EXCELENCIA P. ACADED. P. DE INV.. P. VINCULAC. P. ADMINIST. Procesos de apoyo CALIDAD EL ROL DE LA MISIÓN EN LA UNIVERSIDAD

VISIÓN ¿Qué es la Visión de una organización?
Es el futuro deseado de la organización dentro de X años La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser. La declaración de la visión define el objetivo general de largo plazo que la organización desea alcanzar (de tres, cinco, diez, quince y hasta 30 años). La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica (el cómo) para alcanzar la visión. Por lo tanto, la visión debe ser una guía para la acción.

Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada : Situación Deseada Situación Actual Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una organización para el futuro

UNA VISIÓN: MOTIVA EL CAMBIO PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA SIN UNA VISIÓN: INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS). BAJA MOTIVACIÓN

LA DECLARACIÓN DE LA VISION BÁSICAMENTE DEBE CONTENER TRES COMPONENTES ESENCIALES:
ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE DEFINICIÓN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO) HORIZONTE DE TIEMPO Ejemplo de visión de una compañía de transporte: “Para el año 2015, estaremos entre las tres primeras compañías de transporte de productos y personas en el Ecuador” Brinda una aspiración clara y específica OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compañías de transporte. DEFINICIÓN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el Ecuador. HORIZONTE DE TIEMPO: Para el año 2015

Ejemplo de visión de una compañía aseguradora
Estar dentro de las 25 mejores compañías aseguradoras especialistas dentro de cinco años OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compañías aseguradoras especialistas (la compañía se encuentra actualmente en el lugar 85) DEFINICIÓN DE NICHO: Una compañía especialista y no de propósitos generales como lo había sido hasta entonces) HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años Ejemplo de visión de una división de la banca de internet del Wells Fargo Bank en 1997 Tener un millón de clientes “on line” para fines de la década OBJETIVO DESAFIANTE: número de clientes (un millón) DEFINICIÓN DE NICHO: Clientes de la banca on line HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la década (2000) La Visión establece el horizonte de tiempo del plan estratégico y la brecha de valor que se debe cerrar en ese lapso de tiempo

TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIÓN
8 NACIONAL LOCAL VISIÓN Objetivo Desafiante HASTA DEFINICIÓN DE NICHO (ALCANCE) REGIONAL O GLOBAL BRECHA DE VALOR DESDE * HORIZONTE DE TIEMPO TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIÓN

La declaración de la visión para una organización sin fines de lucro o gubernamental debería definir un objetivo desafiante relacionado con su misión Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableció un ejemplo de visión de una organización gubernamental como la NASA Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra antes que finalice la década Además de ser un objetivo desafiante, la visión describe un indicador clave de éxito y un horizonte de tiempo específico La visión de la ESPOL para el período Estar, en los próximos cinco años, entre las 25 mejores universidades de América Latina OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores universidades (actualmente se encuentra el lugar 62) DEFINICIÓN DE NICHO: América Latina HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años

REQUISITOS DE LA VISIÓN
QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVA

EJEMPLOS DE VISIÓN SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES. 175

VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS. VISIÓN DE SONY EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD. 176

SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA
VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA McDonald´s Corporation La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución. Microsoft Corporation Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores para todo tipo de clientes. 177

FILOSOFIA CORPORATIVA
Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. Los valores son los principios colectivos que tienen las personas que conforman la organización. Los valores de una organización establecen la forma en que los administradores y empleados deben conducirse, cómo deben hacer negocios y el tipo de organización que deben construir a fin de ayudar a que la compañía logre su misión. Los valores se consideran la base de la cultura organizacional de una organización la cual comprende el conjunto de valores, normas y estándares que controlan la forma en que los empleados trabajan para alcanzar la misión y metas de la organización. Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: “Cómo deseamos conducir la organización” “Cómo deseamos tratar a los grupos de interés” “Qué es lo que valoramos”

Sentido de pertenencia Respeto Responsabilidad Sentido crítico
Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, son los patrones de comportamiento de la organización. El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todos los días VALORES Calidad Defensa del ambiente Equidad Honestidad Sentido de pertenencia Respeto Responsabilidad Sentido crítico Solidaridad Innovación

Valores del Banco del Pacífico
El respeto a la persona humana La honestidad La excelencia en el servicio El mejoramiento continuo El trabajo en equipo La responsabilidad por los actos propios

EJEMPLOS DE VALORES TRABAJO EN EQUIPO LEALTAD – COMPROMISO INICIATIVA
DESARROLLO HUMANO ÉTICA PROFESIONAL 181

VALORES SOMOS GENTE HONESTA Y ETICA
2. SERVIMOS A LOS CLIENTES COMO A NOSOTROS MISMOS 3. AMAMOS LO QUE HACEMOS 4. SIEMPRE PODEMOS MEJORAR LO QUE HACEMOS 5. VALORAMOS Y RESPETAMOS A LAS PERSONAS 6. VALORAMOS Y RESPETAMOS EL MEDIO AMBIENTE Y LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO.

Valores de Plastigama NUESTROS CLIENTES
: Todos nuestros Colaboradores buscan constantemente anticipar y satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros clientes a través de nuestros productos y servicios;Trabajando con estándares de clase mundial. 183

Nuestros Colaboradores
El respeto mutuo, es la base de las relaciones entre todos los Colaboradores de nuestras Empresas. Respetamos la individualidad y la integridad de cada uno. Promovemos el trabajo en equipo como la mejor forma de relacionarnos Desarrollamos un ambiente de trabajo que fomente la máxima sinergia entre nuestros colaboradores y la Empresa para el logro de nuestras metas. 184

Nuestros Colaboradores
Brindamos oportunidades para su desarrollo profesional, así como programas de capacitación y de motivación para la mejora de destrezas y para atraer y mantener a los mejores Proporcionamos condiciones laborables Sanas y Seguras La pasión y el entusiasmo son atributos esenciales de nuestra gente. Nuestros colaboradores son protagonistas en los esfuerzos del Grupo en pro del Desarrollo Sostenible. 185

DESARROLLO SOSTENIBLE:
Consiste en la utilización racional de los recursos naturales de manera que, NO se perjudique a las generaciones venideras ! Acogiéndose a esto, AMANCO , define a Desarrollo Sostenible como: La estrategia empresarial Que busca trabajar de tal forma Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a existir en el FUTURO en forma EXITOSA ! Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de: 186

Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno
Gestión Económica: Si no es rentable, no puede ser responsable Gestión Social: Operación de la Empresa sobre públicos interesados: Empleados: Salud, seguridad, etc... Contratistas: Responsabilidad con ellos Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno 187

Gestión Ambiental: Debemos producir sin destruir la base natural de la producción, y Proveer productos a nuestros clientes, cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre). Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello nuestro esfuerzo se orienta en la: Misión, Visión, Valores y Principios Empresariales establecidos por AMANCO. 188

NUESTRAS COMUNIDADES:
Interactuamos de manera responsable y ética con nuestras comunidades en América Latina. Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las generaciones presentes y futuras. La sociedad nos ofrece oportunidades. Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y talentos al mejoramiento de la sociedad. Nuestras Empresas promueven la responsabilidad social y ambiental en todas nuestras operaciones y entre todos aquellos con quienes realizamos negocios. 189

VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que más se practican en la espol son:
Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su prestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador 190

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA 191

Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON 192

FILOSOFÍA PRONACA PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de interés: Consumidores La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos innovadores, saludables y de calidad que alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al bienestar y satisfacción de sus familias Comunidades PRONACA en consonancia con su responsabilidad corporativa, actúa como un buen ciudadano, que siempre busca las mejores relaciones con las comunidades. Comparte su experiencia y conocimiento para contribuir al desarrollo y mejoramiento de la educación. Alienta el civismo y paga los impuestos que le corresponden. Es respetuosa y solidaria con las personas y con el cuidado del equilibrio ambiental. Colaboradores PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma competente, justa y ética. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una remuneración equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegación con responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y promoción a todos quienes están calificados para ello. Motiva y acoge sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para el bien de la compañía. Proveedores PRONACA cree y practica el respeto a sus proveedores, a quienes les ofrece un beneficio en cada negociación, dentro de un marco de comportamiento ético. Promueve el cumplimiento de la ley y una conducta social responsable. Clientes PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre productos de calidad. Innova sus procesos y productos para liderar los mercados en los cuales está presente. Atiende los pedidos de sus clientes con un servicio rápido y prolijo. Socios PRONACA actúa responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores; impulsa la investigación continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus inversiones. 193

LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.). Este plan de acción se basa en el análisis FODA que se verá en el próximo capítulo. El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas: Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía. 194

3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
4)Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva. 5)Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos. 195

La misión, visión y valores establecen las pautas fundamentales para formular y ejecutar el plan estratégico VISIÓN MISIÓN VALORES

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
Futuro VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ¿Qué? ¿cuánto? ¿cuándo? ¿Cómo? beneficios amplitud FODA ESTRATEGIA Presente MISIÓN PLAN ESTRATÉGICO VALORES FILOSÓFICOS Pasado Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 198

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen Futuro VISIÓN beneficios amplitud La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Presente MISIÓN Pasado Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 199

VISIÓN Futuro Presente MISIÓN Pasado Proceso de Planeación Estratégica
El desarrollo de una visión estratégica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede tener éxito como líder de una organización o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dónde necesita dirigirse la empresa. Proceso de Planeación Estratégica VISIÓN Futuro beneficios amplitud Presente MISIÓN Pasado Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 200

objetivos VISIÓN Futuro Presente MISIÓN Pasado
El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión estratégica del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización.” resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes” Proceso de Planeación Estratégica VISIÓN objetivos Futuro beneficios amplitud Presente MISIÓN Pasado Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 201

objetivos VISIÓN Futuro Presente Pasado MISIÓN
Desde una perspectiva global de la compañía, se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeño: los que se relacionan con el desempeño financiero y los que se relacionan con el desempeño estratégico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo sin ellos peligra la aspiración de una compañía al logro de su visión, así como su bienestar a largo plazo y su supervivencia. Proceso de Planeación Estratégica VISIÓN objetivos Futuro beneficios amplitud Presente Pasado MISIÓN Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 202

También se debe prestar atención al bienestar estratégico de una compañía, a su competitividad y su posición de negocios general a largo plazo. Los objetivos financieros son los resultados tales como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión, un buen flujo de efectivo o crédito comercial. Proceso de Planeación Estratégica VISIÓN objetivos Futuro beneficios amplitud Presente Pasado MISIÓN Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 203

Los objetivos estratégicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados tales como incremento de la participación de mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o a la innovación, lograr costos generales más bajos que los rivales, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, ejercer un liderazgo tecnológico, lograr una ventaja competitiva sustentable. los objetivos estratégicos pretenden que los administradores no solo presenten un buen desempeño financiero, sino que también mejoren las fortalezas competitivas de la organización y los prospectos de negocios a largo plazo. Proceso de Planeación Estratégica VISIÓN objetivos Futuro beneficios amplitud Presente Pasado MISIÓN Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 204

Proceso de Planeación Estratégica
Una compañía muy rara vez prospera debido a acciones repetidas de la administración que alientan un mejor desempeño a corto plazo que a largo plazo. VISIÓN objetivos Futuro beneficios amplitud Presente Pasado MISIÓN Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 205

Estrategia VISIÓN Futuro Presente Pasado MISIÓN
Proceso de Planeación Estratégica Cuando no existe una estrategia corporativa, los administradores no cuentan con un marco de referencia para que las diferentes decisiones sean tomadas de manera coherente tanto a nivel corporativo como a nivel de los departamentos funcionales. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos. VISIÓN Futuro beneficios amplitud Estrategia Presente Pasado MISIÓN Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 206

Estrategia VISIÓN Futuro Presente Pasado MISIÓN
Proceso de Planeación Estratégica Las estrategias de la compañía conciernen al como: cómo lograr el crecimiento del negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo superar a la competencia de los rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del negocio para lograr los objetivos estratégicos y financieros de la organización VISIÓN Futuro beneficios amplitud Estrategia Presente Pasado MISIÓN Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 207

CAPÍTULO 6 EL AMBIENTE EXTERNO
208

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA SelecciónEstratégica
Misión y Metas Retroalimentación, (Etapa de evaluación) Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo 210

Ajustarse al ambiente existente
El éxito competitivo requiere Reformar el ambiente mediante la selección de una estrategia Ajustarse al ambiente existente Creación de un nuevo ambiente donde éste se ajuste a la estrategia CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO 211

TIPOS DE VARIABLES Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir. Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar. 212

Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:
MACRO-AMBIENTE INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN 213

ASPECTOS SOCIOCULTURALES MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN 214

ANÁLISIS EXTERNO NIVEL DEL ENTORNO OBJETIVO DEL ANÁLISIS HERRAMIENTAS
MACRO AMBIENTE PREVER EL FUTURO ESCENARIOS SECTOR INDUSTRIAL ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL 5 FUERZAS DE PORTER. ESTRUCTURA COMPETITIVA GRUPOS ESTRATÉGICOS. CICLO DE VIDA INDUSTRIAL. MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. ESTUDIO DE MERCADO 215

ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva El análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional. 216

INDUSTRIA DE PRODUCTOS INDUSTRIA DE SERVICIOS
EJEMPLOS DE INDUSTRIA INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES JUGOS Bebidas gaseosas HIDRATANTES INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RÁPIDAS AGUA PIZZA HAMBURGUESAS POLLOS INDUSTRIA DE PRODUCTOS YOGURT 217 INDUSTRIA DE SERVICIOS

Industria y segmentos de mercado
Industria y sector Se debe distinguir el concepto de industria y sector. Un sector es un grupo de industrias muy relacionadas. Industria y segmentos de mercado Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre sí con base en sus diferentes atributos y demandas específicas. Por ejemplo, el sector de las computadoras abarca varias industrias relacionadas, en la industria de las computadoras personales hay diferentes segmentos de mercado, como se presenta en la siguiente figura:

Sector de la computación: Industrias y segmentos
Sector de computación Industria de componentes de computación Industria de los programas de computación Industria de herramientas de computación Abastece insumos Ofrece complementos Industria de discos duros Industria de computadoras centrales Industria de semiconductores Industria de computadoras personales Segmento del mercado de PC portátiles Industria de módems Segmento del mercado de PC de escritorio Industria de computadoras portátiles Segmento del mercado de servidores

Sector de la computación: Industrias y segmentos
Sector camaronero ecuatoriano Industria de laboratorios de larvas Industria de fincas camaroneras Industria de las empacadoras Abastece insumos Ofrece complementos Segmento del mercado USA Segmento del mercado Europa Segmento del mercado Asia

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad. Si la acción conjunta de estas fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es débil su rentabilidad aumenta. La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas. Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente. La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor. 221

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES INDUSTRIA X INDUSTRIA X INDUSTRIA X RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES PRODUCTOS SUSTITUTOS 222

ASPECTOS SOCIOCULTURALES
POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDAD COMPRADORES PROVEEDORES SUSTITUTOS MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO AMBIENTE 223

COMPETIDORES POTENCIALES
Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.. Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades. 225

Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son:
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son: Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto. Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc. 226

La tecnología patentada del producto.
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala: La tecnología patentada del producto. Accesos favorables a materias primas Ubicación favorable Subsidios del gobierno Curva de experiencias y aprendizaje 6. Política de Gobierno 7. Represalia Esperada 227

LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando: Gran número de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos. Crecimiento lento de la industria. Altos costos fijos o de almacenaje. Falta de diferenciación. Incremento en capacidad de producción. Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción) 228

Altas barreras de salida Los Activos especializados
costos fijos de salida Las interrelaciones estratégicas (cuando se tiene un negocio corporativo) Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales 229

PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria. Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria. 230

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos. Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud. Cuando adquieren grandes cantidades. Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás. 231

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es cliente importante. Los productos que venden están diferenciados. Representan una real amenaza de integración hacia delante. 232

ESTRUCTURA COMPETITIVA
La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio) 234

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE OLIGOPOLIO UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO MONOPOLIO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES 235

El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones:
Una industria está formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente. El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí. Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas competitivas. 236

Estructura Competitiva
Industria Oligopólica (GRUPO ESTRATÉGICO) GRUPO ESTRATÉGICO La Ganga 237 237

MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria, cada etapa ofrece una situación diferente para las empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel de desarrollo: Industrias embrionarias Crecimiento industrial Recesión industrial Madurez Industria en decadencia 238

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS
EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA BAJA RIVALIDAD SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES DEMANDA TIEMPO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL 239

GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalización de mercados y de la producción . Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido: Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva. 240

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: MACRO AMBIENTE FENÓMENOS BIOLÓGICOS ASPECTOS SOCIOCULTURALES INDUSTRIA FENÓMENOS NATURALES MERCADO POLITICO Y LEGAL RECURSOS HUMANOS GOBIERNO ORGANIZACIÓN SECTOR INDUSTRIAL ECONOMIA ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA DEMOGRAFICO 241 MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: Macroambiente económico Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación Ambiente tecnológico Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana. También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada. ¿Cuáles son los niveles de tecnología? En gestación En introducción En expansión (Compac Disk) Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS). 242

¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?
Informática Telecomunicaciones Biotecnología. Ambiente político y legal: Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de pre-cios, estímulos fiscales, fomento a la exportación, sucesión de poderes, planes oficiales de desarrollo. 243

¿Cuáles son las tendencias políticas y legales? Ejemplo:
Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. ¿Cuáles son las megatendencias sociales? Bebida de bajas calorías Impacto de las campañas para no fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales. 244

¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: ¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO? ¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO? ¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES? ¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE? ¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS? 245

QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES? ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO? ¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS) ¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER? ¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? ¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA? ¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO? ¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES? 246

ESCENARIOS ECUADOR 2001 247

ESCENARIOS ECUADOR 2001 248

AMENAZAS OPORTUNIDADES
ESCENARIOS ECUADOR 2001 AMENAZAS OPORTUNIDADES Plan Colombia Construcción del nuevo oleoducto Caída del precio del petróleo Entrada de bancos internacionales Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externa Crisis internacional Avance de las reformas estructurales. Más impuestos Efectos de estabilización Debilidad de la banca 249

La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis
La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la compañía. Las dos condiciones más importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del análisis externo de una compañía de un solo negocio). 250

2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva. 251

Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
CAPITULO 7 ANÁLISIS INTERNO VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA 252

Retroalimentación, (Etapa de evaluación) Misión y Metas Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

Previo a su su análisis, es necesario revisar ciertos conceptos.
El análisis interno examina el desempeño y las capacidades de una organización. Una herramienta ampliamente usada es el análisis de la cadena de valor que también fue introducida `por Michael Porter. Previo a su su análisis, es necesario revisar ciertos conceptos. ¿Qué es Estrategia Competitiva ? Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno Michael Porter. 254 254

VENTAJA COMPETITIVA 255

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA 257

BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE 258

DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE
EFICIENCIA MENORES COSTOS UNITARIOS MAYORES PRECIOS CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE INNOVACIÓN CALIDAD 261

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Habilidades distintivas Eficiencia Superior Calidad Innovación Capacidad de aceptación del cliente Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja competitiva 263

Una competencia es una actividad interna que la empresa hace bien, generalmente mejor que otras actividades internas. Una competencia esencial (core competency) es una actividad interna bien hecha que es fundamental para la estrategia, la competitividad y la rentabilidad de la empresa. Las competencias esenciales son los factores de éxito críticos que relacionan las actividades internas con las necesidades de los clientes y es en donde los directivos primero deben concentrarse. Una competencia distintiva o habilidad distintiva es una actividad competitivamente valiosa que la empresa hace mejor que sus rivales. Las competencias distintivas son las que proporcionan una ventaja competitiva. Las competencias constituyen la base de las estrategias que para los competidores resultarán muy difíciles de copiar.

RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía, estos se dividen en tangibles e intangibles. Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso. 265

Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa. Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles. 266

Recursos y Capacidades
(Habilidades) Estrategias Creación Formación ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa. 267

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS
Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA INDUSTRIA X INDUSTRIA X ALINEAMIENTO E PARA DESARROLLAR HABILIDADES DISTINTIVAS Y PODER LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA C BAJO COSTO I RECURSOS C ESTRATEG. S DIFERENCIACI Ó N CAPACIDADES C 268

¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva. Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva: INERCIA: A las compañías se les dificulta cambiar de estrategias y estructuras para adaptarse a condiciones competitivas cambiantes PARADOJA DE ÍCARO: Muchas empresas se deslumbran tanto con el éxito inicial que para continuarlo en el futuro deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo. Como resultado se especializan tanto y están tan enfocadas en lo interno que pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano, este enfoque conduce a un fracaso 270

COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS: Cuando las empresas no han reaccionado oportunamente a los cambios del mercado, se quedan estancadas con recursos significativos especializados en el modelo de negocio anterior (como instalaciones fabriles, organización de investigación, procesos y fuerza de ventas) e inclusive se quedan endeudadas COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva. Benchmarking. Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.

Las fuentes de ventaja competitiva generalmente provienen de los siguientes factores:
Temas estratégicos bien definidos Factores clave de éxito de la cadena de valor Competencias esenciales Recursos claves La ventaja competitiva generalmente se concentra en pocas partes de la cadena de valor

CAPITULO 8 FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL 273

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organización construye sus fortalezas para lograr la consolidación de los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovación y Capacidad de satisfacer al cliente. Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía, como fabricación, mercadotecnia, administración de materiales, investigación y desarrollo y Recursos Humanos. 275

AMBIENTE EXTERNO DEPARTAMENTOS Tecnología
MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA PROCESOS DE TRANSFORMACION MATERIA PRIMA ENTRADAS PRODUCTOS O SERVICIOS SALIDAS ENSAMBLAJE INSPECCIÓN AMBIENTE EXTERNO 276

LA CADENA DE VALOR El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compañía es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creación de valor, como adquisición, fabricación y marketing. Con el propósito de lograr ventaja competitiva, una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. La cadena de valor identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes los productos y servicios de la compañía 277

El modelo de la cadena de valor ayuda a la compañía a identificar aquellas actividades que desea realizar de un modo diferente o mejor que sus competidores, que sea difícil de copiar para establecer una ventaja competitiva sustentable. La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega del producto al cliente, su comercialización y el apoyo y el servicio de posventa que se le dé. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen: 279

Actividades Primarias
LA CADENA DE VALOR Actividades de Apoyo Administración de materiales Sistemas de información Recursos Humanos Infraestructura de la organización ¿Cómo se crea valor en una empresa? ¿Qué la diferencia de sus competidores? Comercialización y ventas Servicio al cliente I+D Producción CLIENTE Actividades Primarias PRODUCTO O SERVICIO 280

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR Actividades Primarias
Actividades de Apoyo Administración de materiales Sistemas de información Recursos Humanos Infraestructura de la organización E C I S ¿Cómo se crea valor en una empresa? ¿Qué la diferencia de sus competidores? Comercialización y ventas Servicio al cliente I+D Producción CLIENTE Actividades Primarias PRODUCTO O SERVICIO Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genéricos de formación de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta integración interdisciplinaria. 281

Investigación y Desarrollo (R&D, en inglés): se ocupa del diseño de los productos y de los procesos de producción. En las empresas de servicios, por ejemplo, los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas maneras de llevárselos a los clientes. La banca en línea y las tarjetas de débito inteligentes son ejemplos de desarrollo de nuevos productos. Producción La producción se ocupa de la creación de un bien o de un servicio. Para los productos físicos, cuando se habla de producción, generalmente se hace referencia a la manufactura. Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo, la “producción” típicamente se da cuando se proporciona el servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace un préstamo a un cliente. La comercialización y ventas. Estas pueden crear valor a través del posicionamiento de la marca y la publicidad en cuanto estos estos ayuden a crear una impresión favorable del producto de una empresa en las mentes de los consumidores. Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo posventa al resolver problemas de los clientes y apoyarles después de que han comprado el producto. 282

Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, hasta su producción y distribución. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de valor. Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor. Asegura que la gente tenga capacitación, motivación y compensación adecuadas para desempeñar sus tareas de creación de valor. Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor: La estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. La alta administración debe también considerarse como parte de la infraestructura de la empresa. En realidad a través de un liderazgo efectivo, la alta administración puede moldear la infraestructura de la empresa y a través de ello, el desempeño de todas las otras actividades para la creación de valor que se dan dentro de ella. Sistemas de información: Se refiere a los sistemas electrónicos para administrar inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender las solicitudes de servicio de los clientes, etc. 283

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDIZAJE
FABRICACIÓN FLEXIBLE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S) ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA. PRODUCCIÓN COSTO TIEMPO ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDIZAJE 285

ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES
LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR FUNCIÓN DE CREA- CIÓN DE VALOR TAREA BÁSICA INFRAESTRUCTURA GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAÑÍA FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES. FABRICACIÓN (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS. (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE. MARKETING CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA. REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA. ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT) I & D DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN. BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS. RECURSOS HUMANOS INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES. IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO. 286

DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
ENCARGADO DE ALMACÉN ENTREGA DE MATERIAL AL SOLICITANTE CHEQUEA MATERIALES EN CANTIDAD Y CALIDAD ENCARGADO DE ALMACÉN ORDEN DE COMPRAS ENCARGADO DE ALMACEN INICIO CONFORME DESPACHA MATERIALES VERIFICA CONTRA OR- DEN DE COMPRAS PROVEEDOR SI NO 1 HAY FALTANTE 2 NOTIFICA QUE EL MATERIAL NO CUMPLE CON LA CALI DAD REQUERIDA ENVÍA MERCANCÍA A ZONA DE TRÁNSITO AUX. DE ALMACÉN INGRESA DATOS AL SISTEMA EL MATERIAL FUE SOLICITADO POR ALGUN DPTO. NOTIFICA LLEGADA DE MATERIAL AL SOLICITANTE RESALTA EN LA ORDEN DE COMPRAS MAT. PENDIENTES NOTIFICA A COMPRAS QUE EXISTE FALTANTE IDENTIFICA Y CODI- FICA EL MATERIAL UBICA MATERIAL SEGÚN CÓDIGO FIN DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES 287

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más importante concepto de administración de calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en: Generar el compromiso organizacional con la calidad. Concentración en el cliente. Hallar formas para medir la calidad. Establecer metas y crear incentivos. Solicitar input a los empleados. Identificar defectos y encontrar su origen Relaciones con el proveedor. Diseño para fabricación fácil. Eliminar barreras entre las funciones. 288

LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compañías pueden adoptar varias medidas para la innovación: Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad. Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción, para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Administración de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto). 289

Hacen uso efectivo de la tecnología
Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características: Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia Hacen uso efectivo de la tecnología Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura. 290

Desarrollo Tecnológico Necesidades de los clientes
Administrador General Producción Investigación. & Des. MKT Desarrollo Tecnológico Necesidades de los clientes AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE 291

LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
Operaciones Capacidad actual de maquinaria Planes de Capacidad Futura Programas de mantenimiento Capacidades de almacenamiento de Producto terminado. Compras Requerimiento de materiales Contratos con proveedores Disponibilidad de materiales Ingeniería - Desarrollo Nuevos productos Cambios en el diseño de productos Formulas y composición de materiales Marketing Necesidades del Cliente Pronóstico de la demanda Promociones Relanzamientos Nuevos Productos Finanzas Costos KPI¨s GP Estimados. Ventas Estimados Incentivos por productos. PLANEACION 292

ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futuros Desarrolle una visión externa para la creación de valor Desarrolle una visión interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas) 293

Las firmas con las más altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestión necesarias de la organización para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado 294

Innovación disruptiva
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN La mezcla de continuar VS Reformulación EVOLUTIVA PENTIUM 3 Innovación A PENTIUM 4 innovación B Desempeño de producto y proceso Horas- Hombre invertidas REPLANTEAMIENTO (cambio de paradigma) Innovación disruptiva Desempeño de producto y proceso Horas- Hombre invertidas Innovación A (KODAK) Innovación B (Cámaras Digitales) 295

Desempeño de producto/servicio &
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN El dilema de continuar VS Reformulación INNOVACIÓN B Replanteamiento Desempeño de producto/servicio & valor para el cliente Evolutiva INNOVACIÓN A Tiempo 296

Ejemplo de innovación disruptiva
COMPAQ FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA COMPAQ FABRICANTE ARQUITECTURA WINDOWS-INTEL COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS, EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA DELL FABRICACIÓN BAJO PEDIDO PROVEEDORES FABRICACIÓN CLIENTE VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS ÚLTIMOS AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES Ejemplo de innovación disruptiva 298

Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:
Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en exceso (porque la solución existente es más compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto. Ofrecen productos o servicios que son más simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero los usuarios consideran suficientemente buenos. Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado. 299

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere: Concentrarse en los clientes y la compañía Actitudes del trabajador Llevar los clientes a la compañía. Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades Personalización Tiempo de respuesta 300

AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES
HUMANAS INFRAESTRUCTURA Compromisos/Motivación Conocimiento/Experiencia Formación/Profesional Capacidad Gerencial SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL LABORATORIOS ECONÓMICAS TECNOLIGÍA Recursos Financieros Inventarios Activos Tecnología de Punta Investigación y desarrollo 301

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
CAPITULO 9 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS 302

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a: Necesidades del cliente (Grupos de interés). En base a las necesidades del cliente cuales son las características del productos o servicio. Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer). La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas) Sobre estas tres decisiones se va a basar la estrategia que se va a seguir a nivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compañía sobre el resto de los competidores y determinan como competirá en un negocio o industria.

NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
Necesidades del Cliente.- Son aquellas que se pueden satisfacer mediante las características de su producto o servicio Diferenciación del producto.- Es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar productos bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente. Grupos de clientes y segmentación de mercados.- Es la manera como una compañía decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias con el propósito de generar una ventaja competitiva. Por lo tanto, los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre sí en base a sus necesidades específicas. Por ejemplo, en el mercado de calzado deportivo, los dos principales grupos de clientes son las personas que los usan con fines deportivos y a los que les gusta usarlos porque son informarles y cómodos. muchas veces, en cada grupo hay subgrupos compuesto por personas que tienen una necesidad aún más específica, como se muestra en la siguiente figura:

Cómo identificar grupos de clientes y segmentos de mercado
Subsegmentos De mercado Segmentos de mercado Carrera Calzado deportivo Ejercicios aeróbicos Calzado deportivo Caminata Informal cómodo Tenis

4. Habilidades distintivas
4. Habilidades distintivas.- Son los medios por los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades individuales y de grupos, con el propósito de lograr ventaja competitiva es decir mediante logros de niveles superiores y eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar la estrategia de negocios, una organización debe decidir como organizar y combinar sus habilidades, distintivas para alcanzar una ventaja competitiva. En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer. Cuando se realiza el análisis de mercado, las siguientes preguntas nos pueden ayudar también para la selección de la estrategia competitiva a nivel de negocios:

Evaluar el mercado actual Evaluar el mercado futuro
Futuros clientes ¿quiénes son nuestros clientes actuales y cómo están cambiando sus preferencias e ingresos? ¿Qué clientes queremos retener? ¿qué clientes nuevos deberíamos tratar de atraer? ¿Cuáles son las características de los clientes en los mercados donde queremos entrar? Futuros proveedores ¿Quiénes son nuestros proveedores actuales y cómo están cambiando sus tecnologías y oportunidades? ¿Qué proveedores queremos mantener? ¿Qué proveedores nuevos deberíamos tratar de atraer? ¿Cuáles son las características de los proveedores que se necesitarán para llevar a cabo los nuevos planes?

Evaluar el mercado actual Evaluar el mercado futuro
Futuros competidores ¿Quiénes son nuestros competidores actuales y cómo están cambiando sus tecnologías y oportunidades? ¿A qué competidores nos enfrentaremos cuando nuestra empresa entre a mercados nuevos? ¿A qué competidores nos enfrentaremos a medida que las empresas vayan desarrollando productos sustitutos,,nuevos procesos de producción, nuevos tipos de transacciones y nuevas combinaciones de productos, servicios y transacciones? Futuros socios ¿Cuáles son nuestros socios actuales y cómo evolucionan sus tecnologías y oportunidades? ¿Qué socios queremos mantener? ¿Qué nuevos socios deberíamos buscar entre clientes, proveedores y fabricantes de productos complementarios y sustitutos? ¿Qué nuevos socios deberíamos atraer al entrar en mercados nuevos y desarrollar productos nuevos?

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO
Las siguientes estrategias genéricas competitivas: Liderazgo en costos Diferenciación y Concentración Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro. 310

Estrategia de liderazgo en costos
El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación del producto, so pena de perder mercado. 311

Estrategia de diferenciación
Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria. 312

Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración)
Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre sí en base a sus necesidades específicas. Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir. 313

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y EL MERCADO
INDUSTRIA X INDUSTRIA X MERCADO AMPLIO ESTRAT. BAJO COSTO E C R DIFERENCIACI Ó N I EMPRESA MERCADO C CONCENTRACI Ó N AMPLIO C S BAJO DIFERENCIACI Ó N C COSTO NICHO O SEGMENTO 315

Para Pensar estratégicamente M. Porter recomienda:
COMPETIR PARA SER EL MEJOR COMPETIR PARA SER UNICO El peor error al pensar estratégicamente es competir con rivales en las mismas dimensiones La estrategia define el enfoque distintivo de la compañía y las habilidades y ventajas competitivas en que se basará

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
ESTRATEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES LIDERAZGO EN BAJO COSTO Fuerte autoridad central; ligada al control de costos Procedimientos operativos estandarizados Tecnologías de manufactura fácil de usar Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los trabajadores Control frecuente mediante reportes detallados DIFERENCIACION Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinación entre departamentos Fomento a la innovación Impulso a la investigación básica Fuerte habilidades de marketing Sistema de recompensa a los empleados a la innovación Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un objetivo estratégico específico Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente. CONCENTRACIÓN CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCOS 317

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
INTRODUCCIÓN Las numerosas actividades involucradas en la creación, la producción, la venta y la entrega de un producto o servicio constituyen las unidades básicas de la ventaja competitiva. La eficacia operativa, implica desarrollar esas actividades mejor que los rivales, es decir, más rápido o con menos esfuerzo, menores costos y menos defectos. Las compañías pueden beneficiarse enormemente de la eficacia operativa. Desde el punto de vista competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es que las mejores practicas pueden ser copiadas fácilmente. A medidas de que todos los competidores según la misma industria comienzan adaptarlas, la frontera de la entrega (de valor que es el máximo valor que una compañía puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor tecnología posible y las mejores habilidades y técnicas de gestión) se expanden, reduciendo los costos y al mismo tiempo, mejorando el valor. Esta competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operativa, pero no presenta una mejora relativa para ninguna de los involucrados en la competencia. Y, mientras más “benchmarking” realicen las compañía, mayor será la convergencia operativa, es decir, más difícil a distinguir una compañía de otra.

INTRODUCCIÓN Las diferencias en la eficacia operativa eran la fuente de ventajas competitiva que los japoneses poseían frente a compañías occidentales durante la década de los 80’s. En este aspecto los japoneses superaban a sus competidores que podrían ofrecer simultáneamente, menor costo y mayor calidad. La competencia basada sólo en la eficacia operativa es negativa para todos los involucrados y conducen a guerras corrosivas que sólo pueden ser detenidas limitando la competencia. Las consecuencias son una competencia cuya suma es nula; precios estáticos o decrecientes y presiones en los costos que disminuyen la capacidad de las compañías para invertir a largo plazo.

INTRODUCCIÓN Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior, el que, después de todo sigue siendo la principal meta de cualquier empresa. Sin embargo, no funcionan de la misma manera. La clave del problema reside en distinguir entre eficacia operativa y estrategia. La eficacia operativa implica superar el desempeño de los competidores en la ejecución de actividades similares. La eficacia operativa no se limita a la mera eficiencia, abarca cualquier practica que permita que una compañía utilice mejor sus insumos; por ejemplo, mediante la disminución de las deficiencias de los productos o el más rápido desarrollos de mejores productos.

INTRODUCCIÓN Por el contrario, la estrategia (o estrategia competitivo posicionamiento estratégico) tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la elección totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla única de valor. La esencia de la estrategia reside en alinear las actividades orientadas a cumplir la propuesta de valor al grupo de cliente objetivo.

Alcanzar desempeño superior implica:
El mejoramiento de la eficacia operativa no es estrategia Posicionamiento estratégico Eficacia operativa Estrategia es lograr un posicionamiento único y sustentable, difícil de copiar por los rivales Asimilar, alcanzar y superar las mejores prácticas desarrollar actividades diferentes a los rivales para alcanzar un propósito diferente Hacer mejor lo mismo

El posicionamiento competitivo trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compañía. Esto significa desarrollando actividades distintas a las desarrolladas por los demás o desarrollar actividades similares de manera diferente. Un modelo de negocios exitoso es el resultado de la forma en que una compañía formula y ejecuta un conjunto de estrategias empresariales para que se ajuste a sus opciones de diferenciación, costos y fijación de precios. El modelo de negocios representa la manera en que los administradores configuran la cadena de valor de la empresa por medio de la estrategia, así como las inversiones que hacen para sostener la configuración, de manera que puedan adquirir las habilidades distintivas necesarias para alcanzar la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente que requieren para mantener su posición diferenciada o de bajo costo, con lo que se consigue una ventaja competitiva y se obtiene una rentabilidad mayor.

En la siguiente figura se representa la forma de reunir los aspectos implicados en el desarrollo de un modelo exitoso En la figura, los ejes vertical y horizontal representan, respectivamente, la decisiones de los administradores para posicionar sus productos o servicios de la compañía. La curva que conecta los ejes representa la frontera de creación de valor, es decir, la cantidad máxima de valor que pueden ofrecer los productos o servicios de diferentes compañías en una industria con distintos modelos de negocios. En otras palabras las compañías ubicadas en la frontera de valor son las que tienen los modelos de negocios más exitosos en una industria en particular.

Posicionamiento competitivo y frontera de la creación de valor
Frontera de creación de valor Diferenciación (costos mayores/ Precios mayores) Liderazgo en costos (costos bajos/Precios bajos Innovación Calidad como excelencia Capacidad para satisfacer al cliente Eficiencia Altos Bajos Valor entregado al comprador Baja Alta confiabilidad

Posicionamiento competitivo y frontera de la creación de valor
Diferenciación (costos mayores/ Precios mayores) Liderazgo en costos (costos bajos/Precios bajos Diferenciadores enfocados Altos Bajos Valor entregado al comprador Baja Alta Líderes en costos Diferenciadores Diferenciadores enfocados Líderes en costos enfocados Líderes en costos enfocados

DINÁMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
Para entender por qué algunas compañías se desempeñan mejor que otras y por qué el desempeño cambia con el tiempo, es necesario comprender la dinámica de posicionamiento del modelo de negocios de una compañía, de modo que pueda competir con éxito en el largo plazo. En la mitad de la frontera de creación de valor están los diferenciadores amplios, compañías que han desarrollado estrategias de negocios para mejorar simultáneamente su diferenciación y su estructura de costos. A medida que las empresas mejoran sus prácticas, tanto en reducción de costos como el la diferenciación, estas desplazan hacia la derecha la frontera de creación de valor, como es el caso de la empresa Toyota que ha aplicado un modelo de negocios basado en diferenciación amplia y continuamente ha reducido su estructura de costos, como se muestra en la siguiente figura:

DINÁMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
Diferenciación (costos mayores/ Precios mayores) Liderazgo en costos (costos bajos/Precios bajos Altos Bajos Valor entregado al comprador Baja Alta Porche Jaguar GM Toyota Vo V1 V2

Para encontrar el Posicionamiento estratégico
Encuentre una propuesta de valor nueva y original Establezca una segmentación creativa Defina los trade off acorde a la propuesta de valor Reinvente la cadena de valor Anticípese a la dinámica de la industria Estrategias exitosas involucra un entendimiento profundo de la estrategia esencial que es mejorada y expandida con el tiempo

Posicionamiento estratégico Actividades distintivas
Southwest airlines Propuesta de valor Actividades distintivas Precio del pasaje muy bajo Salidas frecuentes y confiables Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves. Servicio a pasajeros limitado Un solo tipo de avión Gran utilización de la flota aérea Operaciones de embarque y desembarque en 15 minutos Personal de embarque y desembarque muy reducido y productivo Elevadas compensaciones a los empleados Participación accionaria de los empleados Fuerte liderazgo estratégico, cultura organizacional y trabajo en equipo

Tradeoff (compensaciones) estratégicas
Southwest airlines Propuesta de valor Tradeoffs Precio del pasaje muy bajo Salidas frecuentes y confiables Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves. Servicio limitado a pasajeros: No hay comidas a bordo, no hay asientos numerados, uso limitado de agentes de viaje, sin transferencia de equipaje, sin conexiones a otras aerolíneas, máquinas automáticas para venta de pasajes

Reinventando la cadena de valor Actividades distintivas
Empresa Rent-A-Car Propuesta de valor Actividades distintivas Servicio de alquiler de vehículos a conductores que tienen reparando el vehículo o que necesitan un extra vehículo a un precio bajo (30% más bajo que los precios del aeropuerto) Numerosas oficinas pequeñas y baratas Horario de atención sólo durante el día La entrega del vehículo puede ser a domicilio, o en las oficina de la empresa o en el lugar que designe el cliente Adquirir vehículos nuevos, favoreciendo aquellos modelos que van a ser descontinuados Mantener los vehículos en uso seis meses más que los vehículos de la competencia Las reservaciones se pueden realizar desde el domicilio Utilizar publicidad vial, limitando la televisión Mantener fuertes relaciones con concesionarias de vehículos, talleres de reparación y ajustadores de seguros Contratar estudiantes universitarios para encargarse de las relaciones y servicio al cliente. Emplear un sistema de computación altamente sofisticado para el control y seguimiento de las operaciones

La ventaja competitiva de una empresa reside en la cadena de valor
La ventaja competitiva de una empresa reside en la cadena de valor. La estrategia se manifiesta en cómo las actividades de la cadena de valor están configuradas y conectadas entre si Existen diferentes maneras de configurar la cadena de valor en una misma industria.

Fundamentos económicos de la competencia
El desempeño económico de la empresa resulta de dos aspectos distintos Estructura de la industria Posicionamiento estratégico dentro de la industria Aspectos atractivos de la industria Ventaja competitiva sustentable El pensamiento estratégico debe incluir estos dos aspectos La empresas deben enfocarse no solamente de la situación de la industria sino también de su posicionamiento competitivo

ESTRATEGIAS PARA COMBATIR A RIVALES DE BAJO COSTO*
Las empresas tienen solo tres opciones: atacar, coexistir con dificultad o convertirse también en jugadores de bajo costo. Ninguna de ellas es fácil, pero el marco correcto puede ayudarle a aprender qué estrategia tiene más posibilidades de funcionar *Arvard Bussiness Review Dic. 2006 335

MARCO PARA RESPONDER A LOS RIVALES DE BAJO COSTO
Cuando un jugador de bajo costo ingresa a su sector: Pregunte ¿ Me quitará este rival algunos de mis consumidores actuales o futuros? Vigile pero no se enfrente al nuevo rival NO SI No lance una guerra de precios. Aumente la diferenciación de sus productos, utilizando una combinación de tácticas Pregunte Si lanzo un negocio de bajo costo, ¿ generará sinergias con mi negocio existente? Pregunte ¿ Existen suficientes consumidores dispuestos a pagar más por los beneficios que ofrezco? Comience a vender soluciones O transforme su empresa En un jugador de bajo costo NO NO SI SI Intensifique la diferenciación ofreciendo más beneficios. Con el tiempo, reestructure su empresa Para reducir el precio de los Beneficios que ofrece Intensifique la diferenciación ofreciendo más beneficios. Con el tiempo, reestructure su empresa Para reducir el precio de los Beneficios que ofrece 336

definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University
¿QUE ES ESTRATEGIA? la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr éstos propósitos. ( A. chandler, 1962, harvard university) definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que: la estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. estrategia es un modelo de una corriente de decisiones. Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de la compañía 337

COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.
DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY. ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA. ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA COMPETENCIA. LA REALIZACIÓN DE DICHAS ACTIVIDADES LLEVA A UNA POSICIÓN ÚNICA Y VALIOSA EN EL MERCADO. ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS” (COMPENSACIONES) Las empresas no pueden competir eficazmente tratando de satisfacer a todo el mundo, por lo tanto deben elegir qué hacer y qué no hacer. ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO. 338

En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única para el cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la organización puede producir resultados espectaculares El factor clave para cualquier organización, independientemente de su tamaño, es la alineación de los empleados y los procesos con la estrategia. Las organizaciones se benefician cuando todos sus empleados entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario 339

La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos con la “proposición de valor” que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir. La proposición de valor describe una mezcla única de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia. Una proposición de valor claramente expresada proporciona el objetivo último en que se centran los asuntos estratégicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras. Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisión de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la proposición de valor ofrecida por la empresa. Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos. La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca, también debe describir cómo alcanzarlos. 340

¿Qué características tiene una estrategia competitiva exitosa?
Posee una propuesta de valor única comparada con otras organizaciones Cuenta con una cadena de valor distintiva ajustada a la propuesta de valor Establecimiento claro de los “tradeoff” y selección de lo que no hay que hacer Las actividades de la cadena de valor son coherentes y se refuerzan entre si Mejoramiento continuo para reforzar la estrategia

EL ACCIONISTA (Grupos de interés) PERSPECTIVA FINANCIERA
VALOR PARA EL ACCIONISTA (Grupos de interés) ESTRATEGIAS CRECIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD PERSPECTIVA FINANCIERA PERPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO PERPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS MAPA ESTRATÉGICO

CAPÍTULO 10 El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecución de la estrategia 343

¿Cómo surgió el Balanced Scorecard?
Introducción ¿Cómo surgió el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard (BSC) empezó en 1990 a raíz de la ejecución de un proyecto de investigación dirigido por R. Kaplan y D. Norton cuyo objetivo era explorar nuevas formas de medir el desempeño organizacional La hipótesis de dicho proyecto fue que el activo basado en el conocimiento, sobre todo los empleados y las tecnologías de la información se estaban volviendo cada vez más importantes para el éxito competitivo de las empresas. Sin embargo, las empresas para medir sus resultados y el desempeño seguían recurriendo al sistema de contabilidad financiera. los sistemas de información financiera no proporcionaban ningún mecanismo para medir y gestionar el valor creado como consecuencia de mejorar las capacidades de los activos intangibles 345

¿Cómo surgió el Balanced Scorecard?
Introducción ¿Cómo surgió el Balanced Scorecard? Si la empresa no cuenta con un sistema que vincule los resultados financieros con las actividades desarrolladas en los activos intangibles, la organización perderá eficacia para crear valor en el futuro. De la propuesta de relacionar resultados financieros (activos tangibles) con activos intangibles surgió el concepto de crear un Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para las mediciones de la organización. Es decir, a los indicadores financieros relacionarlos con indicadores no financieros en tres perspectivas adicionales: clientes, procesos internos y recursos y capacidades (aprendizaje y crecimiento), los cuales representan los indicadores impulsores de tendencia del futuro desempeño financiero de la organización. El Balanced Storecard es una herramienta de gestión que mide los pocos parámetros claves que representan la estrategia de la organización para la creación de valor a largo plazo 346

El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecución de la estrategia El BSC establece el marco para describir estrategias destinadas a crear valor. La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes (Usuarios). Si el activo intangible de una organización representa más del 75 por ciento de su valor, entonces la formulación y ejecución de su estrategia requiere que se contemple explícitamente la movilización y alineación de los activos intangibles. La aplicación del BSC empieza con la estrategia ya diseñada y formulada en la etapa de formulación de la estrategia en el proceso de administración estratégica. A partir de ésta base, se desarrolla el marco general para describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se llama “Mapa Estratégico”, el cual representa una estructura lógica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral y es la segunda herramienta del BSC y representa la base fundamental de un nuevo sistema de ejecución de la estrategia. 347

HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC
EL MAPA ESTRATÉGICO proporciona el marco visual para integrar los objetivos y estrategia de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard. Los mapas estratégicos proporcionan los cimientos para construir los cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una organización. LA MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) Sirve para monitorear a través de indicadores financieros y no financieros, el alcance de las metas, por medio de inductores y planes de acción ELABORACIÓN DEL “SOFTWARE” del plan estratégico y el cuadro de mando para tener en tiempo real la información que permita a los miembros de la alta dirección la toma oportuna de decisiones. 348

¿Qué beneficios proporciona el Balanced Scorecard?
El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a superar los siguientes aspectos claves: 1. Facilita la descripción y comunicación de la estrategia. 2. Establece los mecanismos para medir eficazmente el trabajo que realiza la empresa. 3. Interrelaciona los activos intangibles que crean valor a largo plazo para la empresa con los resultados tangibles (financieros) para los accionistas. 4. Facilita el control y seguimiento de la puesta en marcha o implementación de la estrategia. 5. Promueve el consenso y el compromiso en el equipo de gerencia

¿Qué beneficios proporciona el Balanced Scorecard?
Traduce la estrategia al lenguaje operativo y ayuda a comunicar la estrategia a toda la organización Proporciona una metodología para alinear los objetivos e iniciativas de toda la organización- alineamiento vertical y sincronización horizontal Integra los procesos de planeación estratégica y de ejecución. Sirve de marco para el diseño e implementación de sistemas de evaluación del personal y compensación basada en el desempeño. Orienta los procesos de asignación de recursos y de capital. Proporciona la información para el control estratégico y el control operacional Mejora la efectividad gerencial y la toma de decisiones. Ayuda a identificar y a esclarecer las interrelaciones entre los parámetros claves del desempeño de la organización.

El Balanced Scorecard también proporciona:
Enfoque: Esclarecimiento de la estrategia de la organización y concentración de esfuerzo en el logro de la visión y los objetivos estratégicos Alineamiento: Coordinación y reforzamiento mutuo de todos los componentes de la organización y los procesos hacia la ejecución de la estrategia. Aprendizaje: Mejor entendimiento del negocio, de su estrategia y de las relaciones de causa-efecto del desempeño.

¿ Qué desventaja presenta el Balanced Scorecard
¿ Qué desventaja presenta el Balanced Scorecard? El diseño e implementación del Balanced Scorecard es un proceso que consume tiempo al principio ¿Cuándo no es aconsejable utilizar el BSC? 1) Cuando la organización está en crisis, en ese caso es aconsejable manejarse con planes emergentes; 2) Cuando la organización está operando en un ambiente turbulento, bajo tales circunstancias, utilizando unos pocos indicadores de desempeño que refleje los cambios rápidos que se den en la organización.

EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Luego de que la estrategia es formulada, el proceso de ejecución de la estrategia contiene los siguientes pasos: Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo 353

EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Los líderes conducen la ejecución de la estrategia. Los ejecutivos dan lugar para el cambio. Existe una estrategia bien articulada. Los líderes refuerzan las prioridades estratégicas. Se establece la oficina de la administración de la estrategia. Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo 354

EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC
1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Traducir la estrategia a un mapa estratégico La estrategia descrita en el Balanced Scorecard Objetivos identificados para todas las medidas. Iniciativas estratégicas racionalizadas. Responsabilidades asignadas. 2. Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo 355

1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia a Términos operacionales Defina los temas estratégicos de la empresa Los cuadros de mando guían a los proveedores y/o clientes Los cuadros de mando alinean a la Junta de Directores Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo 356

1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia a Términos operacionales Crear compromiso con la estrategia Metas personales alineadas Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineados Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo 357

1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Administración de recursos y Capacidades El presupuesto está vinculado a la estrategia. Planeamiento para RR. HH./TICS vinculado a la estrategia El portafolio de iniciativas estratégicas vinculadas a los asuntos estratégicos Mejora de procesos vinculados a la estrategia. Compartir las mejores prácticas adoptadas Administración de procesos clave Aprendizaje y control Estrategia revisada y adaptada regularmente Estrategia de datos y guías analíticas 2. Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo 358

PERSPECTIVAS DEL BSC El BSC, integra los indicadores financieros y recursos tangibles con los indicadores intangibles de la organización en una perspectiva futura y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la de los recursos y capacidades. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el BSC como se muestra en la siguiente figura. 359

ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD
¿cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeño financiero y la visión de la empresa? Perspectiva Financiera Para llegar a nuestros objetivos financieros, ¿ cuál es nuestra propuesta de valor para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? ¿cómo creamos valor para nuestros clientes? Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos ¿en qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes? CAPITAL HUMANO ¿cómo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas, Perspectiva de los Recursos y Capacidades CAPITAL ORGANIZACIONAL los sistemas y la cultura para mejorar los procesos críticos? SISTEMAS DE INFORMACIÓN 360

Desempeño superior El valor para el accionista se refiere al rendimiento que obtienen los accionistas por la compra de acciones de una compañía el cual se manifiesta por la rentabilidad Una forma de medir la rentabilidad de una compañía es mediante el rendimiento que se obtiene por el capital invertido en la empresa. El rendimiento del capital invertido o “Return on Invested Capital” (ROIC por sus siglas en inglés) que gana una compañía se define como la utilidad neta del capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). Por su parte la utilidad neta es el ingreso neto después de impuestos.

Desempeño superior El capital de riesgo es aquel que una compañía no puede recuperar si fracasa o o quiebra. Maximizar el valor para el accionista es el objetivo principal de las compañías que generan utilidades. En conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades son los principales impulsores del valor para el accionista como se muestra en la siguiente figura.

Desempeño superior Misión y Visión Estrategia PERSPECTIVA PROCESOS
FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES PERSPECTIVA PROCESOS Valor para el accionista Rentabilidad Crecimiento de las utilidades Misión y Visión Estrategia

Establecer correctamente los objetivos financieros
El pensamiento estratégico empieza con el establecimiento de objetivos estratégicos financieros apropiados para la empresa El objetivo fundamental de una empresa es maximizar el retorno sobre la inversión en el largo plazo El crecimiento es bueno sólo si un adecuado crecimiento en el ROIC es alcanzado y sostenido El establecimiento de rentabilidades o metas de crecimiento irreales puede arruinar la estrategia

La ventaja competitiva de una empresa se sustenta en la cadena de valor, la estrategia se manifiesta en cómo se configuran y se conectan entre si las actividades de la cadena de valor en una relación de causa y efecto Existen diferentes maneras de configurar la cadena de valor en una misma industria

Indicadores de resultado
Las empresas en su mayoría se administran exclusivamente por indicadores financieros, descuidando los verdaderos “impulsores” de estos resultados, es decir, los inductores. Los inductores permiten medir como las organizaciones crean valor para sus clientes presentes y futuros, para sus accionistas y la forma como deben potenciar sus recursos, a través de sus activos tangibles e intangibles Indicadores de resultado Ventas, Utilidades......Etc. Inductores: Nivel de Compromiso, Competencias, Clima Laboral, Tecnología, TIC¨s, sistema de recompensas, etc.. PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Y DE RECURSOS Y CAPACIDADES Inductores

Agregar valor para el accionista
Perspectiva Financiera: Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista. Es una perspectiva de resultados. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generación del flujo de caja etc. Sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas deberá formar parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto con las otras perspectivas que culmina en la mejora del desempeño financiero. INCREMENTAR VENTAS REDUCIR COSTOS Y GASTOS, USAR EFICIENTEMENTE LOS ACTIVOS INCREMENTAR LIQUIDEZ INCREMENTAR LA UTILIDAD Agregar valor para el accionista

MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Perspectiva del Cliente: Define la propuesta de valor para los segmentos de determinados clientes y de mercado donde se va a competir. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad etc. Debe incluir también indicadores de valor entregado que la empresa aporta los clientes. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia. MEJORAR TIEMPO DE RESPUESTA Y ENTREGA PUNTUAL ENTREGA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INNOVADORES INCREMENTAR FIDELIDAD FORTALECER POSICIONAMIENTO MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS Incrementar valor al cliente
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a al empresa: Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes y Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. Desarrollar nuevos productos Realizar alianzas Implantar SGC Realizar Investigación del mercado OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS Construir el negocio Mejorar calidad en el servicio Diversificar productos Incrementar valor al cliente

OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS Lograr excelencia operativa
Mejorar la calidad de productos Implementar el SGE Mejorar la eficiencia Optimizar costos OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS Lograr excelencia operativa Ser un buen ciudadano

CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL DE INFORMACIÓN
Perspectiva de los recursos y capacidades:Los recursos y capacidades de una organización serán vinculados a la capacitación de los empleados, a potenciar los sistemas y tecnologías de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan en tres categorías: CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requerida para apoyar la estrategia. CAPITAL DE LA INFORMACIÓN La disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia. CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL DE INFORMACIÓN (TIC’s) CAPITAL HUMANO Habilidades Capacitación Conocimientos para apoyar la estrategia de la organización Sistemas Bases de datos Redes Cultura Clima laboral Liderazgo Trabajo en equipo Alineación de incentivos de los empleados con la estrategia

Desarrollar la capacidad de gestión
MEJORAR GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO MEJORAR EL CLIMA LABORAL ADECUAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ALINEAR LOS EMPLEADOS A LA ESTRATEGIA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIONADOS A LAS PERSPECTIVAS DEL BSC
UBICACIÓN EN LA PERSPECTIVA PF PC PPI PRC INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS X MEJORAR LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO REDUCIR COSTOS Y GASTOS GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS MEJORAR CLIMA LABORAL MEJORAR LA PERCEPCIÓN DE IMAGEN FORTALECER LA GESTIÓN DE PROCESOS MAXIMIZAR LA SATISAFACCIÓN DEL CLIENTE INCREMENTAR PARTICIPACIÓN DE MERCADO REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS MEJORAR INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA

Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la visión, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios de la organización. El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores para los accionistas y clientes y los indicadores de los procesos críticos internos y los indicadores de los recursos y capacidades. El Cuadro de Mando Integral es primordialmente un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. El BSC proporciona un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos, medidas y fines concretos y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategia durante su implementación. El BSC pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros que deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. 374

Crear más valor para los accionistas
Creación del mapa estratégico desde la perspectiva financiera Las empresas tiene dos estrategias básicas internas para impulsar sus resultados financieros: El crecimiento y la productividad Crear más valor para los accionistas Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento en los ingresos E C I CSC Mejorar la estructura de costos Utilización de activos Nuevas fuentes de ingreso Aumentar el valor Del cliente 375

EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIÓN
Visión y Misión Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento Objetivos Estrategia Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente CALIDAD INNOVACIÓN CSC EFICIENCIA Perspectiva de los procesos internos CAPITAL HUMANO Perspectiva de los Recursos y Capacidades CAPITAL ORGANIZACIONAL 376

RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIAS DE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO
$ Se logran resultados En el mediano y largo plazo ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO PRESUPUESTO GENERAL Se logran resultados En el corto plazo ESTRATEGIA DE EFICIENCIA 377

Los Procesos Internos generan Valor en distintos Horizontes de Tiempo
Procesos de Administración de Operaciones Procesos de Administración de Clientes Procesos de Innovación Valor para el Accionista Procesos Legales y Sociales Tiempo (años) Valor para el Accionista ($) de corto alcance 1-2 años de largo alcance 3-5 años de mediano alcance 2-3 años 1 2 3 4 5

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo El cuadro de mando integral proporciona una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro de la organización. Sirve también para coordinar y alinear las iniciativas individuales de los diferentes departamentos de la organización a fin de conseguir un objetivo común. El BSC es una representación de la visión compartida de la organización. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral aclaran y comunican esta visión a fin de movilizar y enfocar la organización. El BSC también vincula los logros individuales con los objetivos de la organización. El modelo de visión compartida, estructurado alrededor del BSC, proporciona el primer elemento para un proceso de formación estratégica. 379

EL MAPA ESTRATÉGICO El mapa estratégico además de integrar los objetivos y estrategia del plan estratégico, indica las relaciones de causa-efecto que vinculan los resultados deseados en la perspectiva del cliente y financiera con un desempeño sobresaliente en los procesos internos fundamentales: gestión de operaciones, gestión de clientes, innovación y procesos reguladores sociales. Estos procesos críticos crean y entregan la propuesta de valor de la organización a los clientes objetivo y también promueven los objetivos de productividad y crecimiento de la organización en la perspectiva financiera. Además, el mapa estratégico identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización: capital humano, capital de información y capital organizacional, que se requieren para obtener un desempeño excepcional en los procesos internos críticos. 380

El proceso de construir el cuadro de mando integral comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo la estrategia desde la perspectiva de accionistas y clientes Alinear a toda la organización detrás de un objetivo común es un gran desafío para cualquier ejecutivo Alinear significa encausar a toda una organización en una única dirección estratégica con el propósito de que el valor que se genere por la interacción sea mayor que la suma de las partes 381

En el proceso de alineación se plantean dos fuentes de creación de valor: La que proviene del cliente y la que proviene de la misma organización. En el primer caso, el foco es el cliente y la atención está puesta en cómo generar y entregar una propuesta de valor única y alineada con las expectativas del mercado (grupos de interés). El segundo caso, el foco está puesto en desarrollar y optimizar el potencial de la misma organización a través de compartir clientes para generar un mayor valor unitario, integrar los procesos para generar economías de escala, compartir servicios para optimizar los costos, desarrollar y compartir activos intangibles para maximizar su potencial. 382

DEFINICIÓN DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO DE LA ESTRATEGIA
VISIÓN Y ESTRATEGIA Para alcanzar la visión, ¿Con qué estrategia voy a competir? INICI. MET. IND. OBJ Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán Nuestros Accionistas? PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Cuáles son los objetivos financieros de crecimiento y productividad ¿Quiénes son los clientes escogidos que generarán crecimientos de ingresos y una mezcla más rentable de productos y servicios? ¿Cuál es la propuesta de valor para los clientes? PERSPECTIVA DEL CLIENTE INICI. MET. IND. OBJ Para alcanzar mi visión ¿cómo deben Verme mis Clientes? PERSPECTIVA INTERNA INICI. MET. IND. OBJ Para satisfacer A mis clientes ¿en qué proce sos debemos Destacar? Diseño de productos, desarrollo de mercados, ventas, servicios, operaciones y logística INICI. MET. IND. OBJ Para alcanzar Mi visión ¿ que Recursos y Capacidades Debo desarrollar? PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID. ¿Qué infraestructura de la organización, habilidades, capacidades, conocimientos de los empleados, la tecnología que usan y el clima en el que trabajan 383

EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
Perspectiva financiera Define la cadena lógica por La que los activos Intangibles se transformarán En valor tangible Valor a largo plazo Para los accionistas Productividad Crecimiento de ingresos Perspectiva del cliente Aclara la condiciones que Crearán valor para el cliente Atributos producto/servicio Relación Imagen precio calidad tiempo Asociación Marca Perspectiva de los procesos internos Procesos de creación De valor, define los Procesos que Transformarán los activos Intangibles en resultados Financieros y para clientes Gestionar operaciones Gestionar clientes Gestionar innovación Gestionar procesos Reguladores Y sociales Perspectiva de los Recursos y Capacidades Define los activos Intangibles alineados e integrados para crear valor Capital Humano Capital de la información Capital Organizacional 384

PERSPECTIVA FINANCIERA
Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una empresa VISION MISION ESTRATEGIA PERSPECTIVA FINANCIERA Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? PERSPECTIVA DEL CLIENTE Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes? PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En qué procesos debemos destacarnos? PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? 385

Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una organización gubernamental o sin fines de lucro La misión de estas organizaciones, igual que en el modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes objetivo o grupos de interés. La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido una consideración más cuidadosa de los clientes. Los grupos de interés externos (clientes), pueden ser elevados a la parte más alta de los mapas estratégicos de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva la prestación efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de la mayoría de las organizaciones públicas y no lucrativas. La perspectiva financiera también puede aparecer en la parte superior de los mapas estratégicos, próxima a perspectiva del cliente, para señalar la importancia de satisfacer a los donantes y ciudadanos que proporcionan los fondos para los servicios que presta la organización. 386

Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una organización gubernamental o sin fines de lucro VISION MISION ESTRATEGIA PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán nuestros contribuyentes o donantes? Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes y grupos de interés? PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros clientes donantes financieros, ¿En que procesos debemos destacarnos? PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? 387

MISIÓN ¿por qué existimos?
El BSC es un proceso Continuo que describe lo que es el valor y Cómo se crea MISIÓN ¿por qué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? VISIÓN ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de acción PROCESOS ¿Qué necesitamos hacer? PERSONAS Cultura, liderazgo, alineación, trabajo en equipo RESULTADOS ESTRATÉGICOS Clientes satisfechos Accionistas satisfechos Colaboradores Motivados y capacitados Procesos eficientes Y eficaces 388

LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO
La estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar las cuatro perspectivas de un BSC. El BSC es más que un conjunto de indicadores o factores clave de éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital empleado, las relaciones causa y efecto entre las perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente figura: 389

LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO
En la siguiente figura hay preguntas adicionales que le pueden ayudar a desarrollar sus relaciones causa-efecto ¿Los objetivos e indicadores financieros describen cómo daremos satisfacción a las expectativas que los accionistas tienen de nuestra empresa? Perspectiva Financiera ¿Los objetivos e indicadores de los clientes reflejan la propuesta de valor que seguiremos para alcanzar nuestra metas financieras? Perspectiva del cliente ¿Hemos identificado los procesos internos clave en los que debemos destacar para cumplir con las expectativas financieras y la de los clientes? ¿Alcanzar estos indicadores significará obtener mejores resultados financieros y de clientes? Perspectiva de los procesos internos ¿Los objetivos e indicadores de los recursos y capacidades y crecimiento de los empleados describen las habilidades, conocimientos y valores, la estructura informática que nos permitirá destacar en nuestros procesos internos? Perspectiva de los Recursos y Capacidades

RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC
Perspectiva Financiera Mantener el rendimiento Sobre el capital empleado El inductor de éste resultado puede ser Perspectiva del cliente Mantener la fidelidad Del cliente ¿cómo conseguirá la organización La fidelidad de los clientes? Entrega puntual de pedidos ¿En qué procesos internos debe sobresalir la empresa? Perspectiva de los procesos internos Mejorar la calidad del proceso Reducir el tiempo de los procesos operativos ¿De qué forma se puede mejorar La calidad y reducir los tiempos de Los procesos? Perspectiva de los Recursos y Capacidades Entrenando y mejorando las habilidades de los empleados 391

Enfoque ¿Qué? /¿Cómo? Para construir un mapa estratégico
El enfoque ¿Qué?/¿cómo? Ayuda a desarrollar el mapa estratégico siguiendo la secuencia lógica de preguntas, planteándose primero un objetivo que representa el ¿Qué? Y luego estableciendo la estrategia que representa el ¿cómo?. El resultado será un conjunto de objetivos claves que deberán ser alcanzados por la organización con sus respectivas estrategias. Por ejemplo una empresa desea incrementar las utilidades, esto representa el ¿Qué?, para alcanzar ese objetivo, debe establecerse las respectivas estrategias e iniciativas que representa el ¿cómo?. El equipo de gestión puede determinar que para alcanzar dicho objetivo se puede lograr mediante dos estrategias: reduciendo costos e incrementando las ventas y en el momento en que se empiezan a analizar cómo implementar esta estrategia se convertirán e ¿Qué? Los cuales tendrán su respectivas sus respectivas estrategias, como se muestra en la siguiente figura:

Ejemplo del enfoque ¿Qué?/¿cómo?
Incrementar utilidades ¿Qué? Incrementar ventas Reducir costos ¿Cómo? Fase 1 Incrementar utilidades Fase 2 Incrementar ventas ¿Qué? Reducir costos ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cómo? Con la pregunta ¿porqué? Podemos seguir las relaciones de causa y efecto de abajo hacia arriba

RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC Aplicando el enfoque ¿Qué?/¿cómo?
Perspectiva Financiera Mantener el rendimiento Sobre el capital empleado ¿Qué? Perspectiva del cliente Mantener la fidelidad Del cliente ¿Cómo? ¿Qué? Entrega puntual de pedidos ¿Cómo? ¿Qué? Perspectiva de los procesos internos Mejorar la calidad del proceso Reducir el tiempo de los procesos operativos ¿Qué? ¿Cómo? Perspectiva de los Recursos y Capacidades Entrenando y mejorando las habilidades de los empleados ¿Cómo? ¿porqué? 394

Los mapas estratégicos y los cuadros de mando proporcionan los vínculos y los indicadores de las relaciones causa-efecto en una organización. El cuadro de mando integral permite que los recursos y capacidades ya existentes en la organización se combinen para crear valor a largo plazo. Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto en los mapas estratégicos muestran la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Los activos intangibles, generalmente no tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si. La propuesta de valor describe el contexto en que unos activos intangibles como por ejemplo empleados con formación y motivados y servicio de información al cliente, se transforman en resultados tangibles como retención de los clientes, ingresos por nuevos productos y servicios o algún otro beneficio. 395

El mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del cuadro de mando integral proporcionan una herramienta para describir cómo crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los mapas estratégicos y los cuadro de mando constituyen la tecnología que permite medir la gestión en una economía basada en el conocimiento. Al traducir su estrategia a la arquitectura lógica de un mapa estratégico y un cuadro de mando integral, las organizaciones crean una referencia común y comprensible para la totalidad de sus departamentos y empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el trabajo diario de todos El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades sobre qué procesos son mas vitales para la estrategia. Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda la organización para asegurarse que el todo exceda a la suma de las partes. Con el cuadro de mando integral los directivos pueden medir de qué manera las unidades funcionales crean valor para los clientes actuales y futuros. 396

Al diseñar un cuadro de mando, una organización debe medir los pocos parámetros clave que representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo. El cuadro de mando no intenta “valorar” los activos intangibles de una empresa, Los mide, pero en unidades que no son dinero (dólares). De este modo, el cuadro de mando integral puede usar mapas estratégicos y relaciones de causa-efecto para describir la forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proporciones de valor válidas para el cliente y los resultados financieros deseados. En la economía del conocimiento de hoy, el valor sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnología de la información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta la innovación, la solución de problemas y las mejoras. 397

Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y márgenes
Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnología rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los activos intangibles afectan a los resultados financieros a través de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias, por ejemplo: Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y márgenes Una mayor satisfacción del cliente lleva a una mayor fidelidad del cliente Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfacción del cliente Las inversiones en formación de personal llevan a mejoras en la calidad del servicio 398

¿Qué beneficios proporciona el Mapa Estratégico?
Incentiva el debate y el trabajo en equipo Explica qué es lo que usted quiere alcanzar Explica cómo se van a alcanzar los objetivos Explica porqué usted está desarrollando proyectos específicos y aplicando mejoras Clarifica sus ideas y hace explícitos los supuestos En un solo gráfico presenta los objetivos y estrategias Comunica los objetivos de la organización de una manera sencilla a los actores claves

EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC
El Cuadro de Mando Integral establece un gran énfasis en los resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados últimos, tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo. Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia, los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para aquellos clientes escogidos como objetivo que, según la hipótesis de la estrategia, aprecian más la proposición de valor elegida por la empresa. 400

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral ¿son suficientes?
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son básicas para una organización, pero dependiendo del sector y de la estrategia de la organización, puede necesitarse una o mas perspectivas adicionales. Por ejemplo el BSC considera explícitamente los intereses de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los intereses de algún grupo de interés son vitales para el éxito de la estrategia de la organización, pueden ser incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la perspectiva de los procesos internos de la organización. Los resultados y los inductores de la actuación del cuadro de mando deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances significativos para la organización en la cadena de vinculaciones que agregan valor y apoyan a la estrategia de la organización. 401

LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS EN EL BSC
Los procesos críticos o áreas claves de la empresa para efectos de formular e implementar el plan estratégico y la estrategia, a menudo se organizan como temas o asuntos estratégicos. Los temas estratégicos permiten que las organizaciones se concentren en las acciones y proporcionen una estructura de rendición de cuentas. Los mapas estratégicos del BSC muestran las relaciones de causa- efecto de las formas en que los temas estratégicos impulsan mejores resultados financieros y con los clientes. 402

Los temas estratégicos son los bloques de construcción alrededor de los cuales tiene lugar la ejecución de la estrategia como se muestra en la siguiente figura. 403

MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DIFERENCIACIÓN O BAJO COSTO Estrategia genérica de la empresa Perspectiva Financiera EFICIENCIA CRECIMIENTO Perspectiva del cliente PRODUCTOS, SERVICIOS RELACIONES IMAGEN GESTIÓN DE CLIENTES INNOVACIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL GESTIÓN DE OPERACIONES Perspectiva de los Procesos internos Primarios y de apoyo DESARROLLO DE PRODUCTOS VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD JUSTO A TIEMPO FABRICACIÓN FLEXIBLE VENTA DE SOLUCIONES GESTIÓN DE RELACIONES MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA DESARROLLO INF. FÍSICA RECURSOS HUMANOS Perspectiva de los Recursos y Capacidades SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 404 INFRAESTRUCTURA FÍSICA

Temas estratégicos de una empresa química
Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Aumentar el negocio Incrementar el valor del cliente Alcanzar la excelencia operativa Ser un buen ciudadano empresarial Perspectiva de los Recursos y Capacidades 405

Cadena de valor de las actividades primarias
Innovación Operaciones Las necesidades Del cliente han sido identificadas Las necesidades Del cliente están satisfechas Diseñar Desarrollar Hacer mercado Servicio Cadena de suministro Tiempo que se tarda En llegar al mercado PROCESOS DE LA EMPRESA Procesos de innovación Diseño del producto Desarrollo del producto Procesos operativos Fabricación Marketing Servicios 406

Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados con los asuntos estratégicos e indicadores críticos de éxito Proceso de Servicio Post-venta Las necesidades del cliente han sido identificadas Proceso de innovación Proceso operativo Las necesidades Del cliente están satisfechas Investigar el mercado Desarrollar El producto Determinar Los canales Comercializar y Vender los seg- Mentos rentables Distribución Y servicio Desarrollo De relaciones Gestionar el negocio Seleccionar Los segmen- Tos rentables Alinear al Cliente con el canal Calidad del servicio Venta cruzada Temas estratégicos Rentabilidad Por segmento % de ingresos procedente de Los nuevos segmentos Satisfacción del cliente Contactos de Ventas por vendedor Nuevos ingresos por vendedor Indicadores Críticos de éxito 407

Estrategia genérica de la ESPOL
CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN Estrategia genérica de la ESPOL DIFERENCIACIÓN Perspectiva Financiera EFICIENCIA CRECIMIENTO Perspectiva de los Grupos de interés PRODUCTOS, SERVICIOS RELACIONES IMAGEN FORMACIÓN DE RR. HH. INVESTIGACIÓN INTERACCIÓN SOCIAL GESTIÓN UNIVERSITARIA MAPA ESTRATÉGICO DE LA ESPOL Perspectiva de los Procesos internos Primarios y de apoyo VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD GESTIÓN ADM. FINANCIERA GESTIÓN ACADÉMICA BIENESTAR POLITÉCNICO GESTIÓN DE LAS TICS GESTIÓN CIENTÍFICA TEC. DESARROLLO INF. FÍSICA RECURSOS HUMANOS Perspectiva de los Recursos y Capacidades SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 408 INFRAESTRUCTURA FÍSICA

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR Valor a corto y largo plazo para los accionistas Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento Objetivos - Estrategia Mejorar la estructura de costos Aumentar la utilización de activos Ampliar las oportunidades de ingresos Mejorar el valor De los clientes Perspectiva Financiera Propuesta de valor para los clientes Precio Calidad selección Perspectiva del cliente servicio Asociación Atributos producto/servicio Procesos de gestión de operaciones Procesos de gestión de clientes Procesos de innovación Procesos reguladores y sociales Perspectiva de los procesos internos Procesos que crean Nuevos productos y servicios Procesos que mejoran El valor del cliente Procesos que mejoran Comunidades y el Medio ambiente Procesos que producen Y entregan productos Y servicios CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL ORGANIZACIONAL Perspectiva de los Recursos y Capacidades Sistemas Bases de datos Redes Habilidades Capacitación Conocimientos Cultura Liderazgo Trabajo en equipo Alineación 409

EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST
Altos niveles de participación de los empleados en las acciones Gran utilización de la flota aérea Flota aérea estandarizada (Boeing 737) Southwest la aerolínea económica Contratos sindicales flexibles Precios de pasajes muy bajos Elevadas compensaciones a los empleados Sin transferencia de equipaje Sin conexiones a otras aerolíneas Uso limitado de agentes de viaje Operaciones de embarque y desembarque de 15 minutos Salidas frecuentes y confiables No hay Asientos numerados No hay comidas Personal de embarque y mantenimiento reducido y muy productivo Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves Servicio a pasajeros limitado Máquinas automáticas para venta de pasajes TRADE OFF 410

Concentración bajo costo SOUTHWEST AIRLINES Estrategia A nivel de
MAPA ESTRATÉGICO Concentración bajo costo SOUTHWEST AIRLINES Estrategia A nivel de negocios Valor duradero Para el accionista Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad Eficiencia Calidad Innovación Servicio al cliente Perspectiva Financiera Mejorar estructura De costos Mejorar utilización De activos Mejorar valor Del cliente PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE Perspectiva del cliente Precio pasajes muy bajos Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios trayectos breves Salidas frecuentes y confiables Servicio de pasajeros limitado Un solo tipo de avión Gran utilización De la flota aérea Perspectiva de los procesos internos No hay comidas No hay comidas Sin transferencia De equipaje Sin transferencia De equipaje Uso limitado de Agentes de viaje Operaciones de embarque Y desembarque en 15 minutos Máquinas automáticas Para venta de pasajes No hay asientos numerados CAPITAL HUMANO Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo Perspectiva de los Recursos y Capacidades Elevadas compensaciones a los empleados 10% de las acciones Para los empleados Contratos sindicales Flexibles CAPITAL ORGANIZACIONAL Cultura Liderazgo 411 Alineación Trabajo en equipo

MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC
Plan de acción Iniciativa (Acciones) Presupuesto Ingresos por asiento Costo de alquiler de aviones $$$ Número de pasajeros que repiten Número de pasajeros Record de llegadas en hora Percepción dada por los clientes Optimización de tiempos de ciclo Capacitación del personal en tierra Mapa estratégico Asunto Estratégico: Gestión de operaciones Objetivos Rentabilidad Aumentar ingresos Atraer y retener clientes Servicio puntual Precio bajo Rápida rotación en tierra Desarrollar habilidades especiales Cuadro de mando Indicador Meta Ingresos por asiento Costo de alquiler De aviones 20% 5% Número de pasajeros que repiten Record de llegadas en hora Percepción dada por los clientes 70% 12% 95% 90% Tiempo en tierra Puntualidad de salidas 30 minutos Disponibilidad del personal para el trabajo estratégico De 70% a 100% en 3 años Perspectiva financiera Utilidades Aumentar Ingresos Uso efectivo de aviones Atraer y retener Mas clientes Perspectiva Del cliente Servicio puntual Precios Más bajos Perspectiva De los procesos internos Rápida rotación En tierra Personal De rampa De acceso Perspectiva De los recursos Y capacidades 412 PRESUPUESTO TOTAL $$$$

FORMATO DE CUADRO DEMANDO POR TEMA ESTRATÉGICO
Objetivo estratégico: Responsable: Fecha de elaboración: Fecha de modificación: Perspectivas Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsable % de avance Presupuesto Observaciones Fecha de cumplimiento Financiera Cliente Procesos Capital Humano Capital organizacional TIC’s

OBJETIVOS, INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
OPTIMIZAR COSTOS COSTOS/FACTURACIÓN OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS MINIMIZAR CRÉDITOS SALDO VALOR U$D REDUCIR DESPERDICIOS MAXIM. MARGEN DE CONTRIB. USD INCREM. UTILIDAD NETA INCREMENTAR VENTAS INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 LIMITAR APALANCAMIENTO % ACTIVOS FINANC. CON PATRIM. MANTENER LIQUIDEZ INDICE MANTENER FLUJO ACUMULADO VALOR U$D MAX. ROTACIÓN C x P # DÍAS

OBJETIVOS Y INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA
OPTIMIZAR EJECUCIÓN PROCESOS TIEMPO DE CICLO REALIZAR INNOVACIONES EN PRODUCCIÓN # DE INNOVACIONES EXITOSAS CREAR PRODUCTOS NUEVOS # DE PRODUCTOS REDUCIR TIEMPOS DE ESPERA # MINUTOS SOLUCIONAR RECLAMOS # DE RECLAMOS SOLUC./TOT.RECL MEJORAR PUBLICIDAD # DE SPOTS PUBLICITARIOS ADQUIRIR CRM E IMPLEMENTAR % OPERATIVIDAD MANTENER COMUNICACIÓN # COMUNICACIONES MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES # DE QUEJAS / TOTAL CLIENTES ENTREGAR PRESUPUESTOS A TIEMPO % DE CUMPLIMIENTO EN FECHA FORMALIZAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS % DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN PRODUCCIÓN # DE UNIDADES HORA / PERSONA

OBJETIVOS, INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
CONOCER LA ESTRATEGIA CALIFICACIÓN SOBRE 5 VIVIR LA ESTRATEGIA # INICIATIVAS EFECTIVAS DESARROLLAR SISTEMA DE COMPETENCIAS % CUMPLIMIENTO DE PLAN DISMINUIR ROTACIÓN DE PERSONAL % EMPL. DEJAN EMPRESA MEJORAR CLIMA LABORAL TENER SALARIOS COMPETITIVOS % SOBRE EL MERCADO REALIZAR DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN. AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS

Enlazar la estrategia al presupuesto
VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO Plan estratégico Traducir la Estrategia Actualizar La estrategia Cuadro de mando Enlazar la estrategia al presupuesto Evaluar resultados Presupuesto Ejecutar Output (resultados Input (recursos) Operaciones 417

EL INDICADOR Describe la forma como se va a medir y alcanzar un objetivo a lo largo de su horizonte de tiempo. Una definición adecuada del indicador nos permitirá evaluar correctamente el logro de un objetivo y las decisiones que sobre esta evaluación se tomen estarán coherentemente relacionadas con las iniciativas o estrategias para alcanzar dicho objetivo

ESTABLECIMIENTO DE METAS
La definición de metas implica darle un valor numérico específico a los indicadores establecidos previamente para cada Objetivo Relacionado. Las metas constituyen las cifras que se quiere alcanzar en un período determinado para lograr el objetivo en un horizonte de tiempo determinado

PLAN ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIO (CIB) UTILIZANDO EL MAPA ESTRATÉGICO

MISIÓN EFICIENCIA CRECIMIENTO F C PROCESOS INTERNOS P. I.
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL EFICIENCIA MISIÓN CRECIMIENTO F Proporcionar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Estudiantes y profesores investigadores Empresarios y egresados Redes universitarias Proyectos de RR.SS C Cartera de servicios para Estudiantes y profesores Cartera de servicios para Centros de investigación Cartera de servicios para egresados y empresarios Cartera de servicios para redes universitarias Cartera de servicios para Proyectos RR.SS. PROCESOS INTERNOS P. I. Estudiantes y profesores investigadores Empresarios y egresados Redes universitarias Proyectos Se RR.SS. SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) R Y C RECURSOS HUMANOS 421 INFRAESTRUCTURA FÍSICA

F C P. I. R Y C EFICIENCIA MISIÓN DEL CIB CRECIMIENTO
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL F EFICIENCIA MISIÓN DEL CIB CRECIMIENTO Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Estudiantes, egresados y profesores investigadores Empresarios y Profesionales Politécnicos Redes universitarias Proyectos Con RR.SS C Cartera de servicios para ProyectosRR.SS. NAVEGANTE INFANTIL Y JÓVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTÍAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITÉCNICA DEL LITORAL. - PROYECTO ESPOL-SOLCA Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politécnicos y profesores CARTERA DE SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES Cartera de servicios para Centros de investigación SOPORTES DE INFORMACIÓN PARA INVESTIGADORES ENLACES DE APOYO PARA INVESTIGACIONES Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios VIDEOTECA-AUDITORIO LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMÁTICO HEMEROTECA SEMINARIOS Y EVENTOS BIBLIOTECA VIRTUAL Cartera de servicios para redes universitarias biblioteca virtual orientaciòn bibliotecas seccionales LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) Estudiantes y profesores investigadores Empresarios y egresados Redes universitarias P. I. SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) R Y C RECURSOS HUMANOS 422 INFRAESTRUCTURA FÍSICA 422

F C P. I. R Y C SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) RECURSOS HUMANOS
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas F Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura MISIÓN DEL CIB Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos C Estudiantes, egresados y profesores investigadores Empresarios y Profesionales Politécnicos Redes universitarias Proyectos Con RR.SS Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politécnicos y profesores CARTERA DE SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES Cartera de servicios para Centros de investigación SOPORTES DE INFORMACIÓN PARA INVESTIGADORES ENLACES DE APOYO PARA INVESTIGACIONES Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios VIDEOTECA-AUDITORIO LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMÁTICO HEMEROTECA SEMINARIOS Y EVENTOS BIBLIOTECA VIRTUAL Cartera de servicios para redes universitarias biblioteca virtual orientaciòn bibliotecas seccionales Cartera de servicios para ProyectosRR.SS. NAVEGANTE INFANTIL Y JÓVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTÍAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITÉCNICA DEL LITORAL. - PROYECTO ESPOL-SOLCA LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) Estudiantes y profesores investigadores Empresarios y egresados Redes universitarias P. I. SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) R Y C RECURSOS HUMANOS 423 INFRAESTRUCTURA FÍSICA 423

P. I. F C R Y C Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas F Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura MISIÓN DEL CIB Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos C Estudiantes, egresados y profesores investigadores Empresarios y Profesionales Politécnicos Redes universitarias Proyectos Con RR.SS Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politécnicos y profesores Cartera de servicios para Centros de investigación Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios Cartera de servicios para redes universitarias Cartera de servicios para ProyectosRR.SS. LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificación ISO P. I. SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) R Y C RECURSOS HUMANOS 424 INFRAESTRUCTURA FÍSICA 424

P. I. F C SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) R Y C Levantar el mapa
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas F Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura MISIÓN DEL CIB Estudiantes, egresados y profesores Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos investigadores Redes universitarias Proyectos Con RR.SS C Empresarios y Profesionales Politécnicos Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politécnicos y profesores Cartera de servicios paraCentros de investigación Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios Cartera de servicios pararedes universitarias Cartera de servicios para Proyectos RR.SS. LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificación ISO P. I. SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) Modernizar la plataforma tecnológica Mejorar los procesos tecnológicos R Y C RECURSOS HUMANOS 425 INFRAESTRUCTURA FÍSICA 425

P. I. F C R Y C RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas F Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura MISIÓN DEL CIB Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos C LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificación ISO SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) Modernizar la plataforma tecnológica Meorar los procesos tecnológicos P. I. RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO Elaborar plan de capacitación Del personal de las TICS Elaborar plan de capaciación En atención al cliente Elaborar plan de incentivos al personal CAPITAL ORGANIZACIONAL INFRAESTRUCTURA FÍSICA R Y C 426 426

P. I. F C R Y C RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas F Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura MISIÓN DEL CIB Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos C LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificación ISO SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) Modernizar la plataforma tecnológica Meorar los procesos tecnológicos P. I. RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO Elaborar plan de capacitación Del personal de las TICS Elaborar plan de capaciación En atención al cliente Elaborar plan de incentivos al personal R Y C CAPITAL ORGANIZACIONAL Liderazgo Estrategia y pol´tica Establecer una cultura de Trabajo en equipo y Mejora continua 427 INFRAESTRUCTURA FÍSICA 427

F C R Y C P I INFRAESTRUCTURA FÍSICA SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL MISIÓN DEL CIB Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas F Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos C LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) P I Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificación ISO SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) Modernizar la plataforma tecnológica Meorar los procesos tecnológicos R Y C RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO Elaborar plan de capacitación Del personal de las TICS Elaborar plan de incentivos al personal Elaborar plan de capacitación En atención al cliente CAPITAL ORGANIZACIONAL Liderazgo Estrategia y política Establecer una cultura de Trabajo en equipo y Mejora continua INFRAESTRUCTURA FÍSICA Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar los servicios bibliotecarios 428 428

Mejorar los procesos tecnológicos
CUADRO DE MANDO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIO (CIB) Objetivos estratégicos Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas estratégicas Presupuesto Financiera Optimizar los procesos internos Ampliar los servicios a empresarios y profesionales politécnicos $$$$ Del Cliente Entregar servicios de calidad y oportunos Incrementar relaciones con los empresarios y profesionales politécnicos Crear base de datos de empresarios y prof. politécnicos De los Procesos Internos Lograr excelencia operacional Levantar mapa de procesos Elaborar manual de procesos Lograr certificación ISO Tecnologías de la Información Modernizar las TICS Mejorar los procesos tecnológicos Elaborar proyecto para instalar banda ancha $$$$$ Capital Humano Elaborar plan de capacitación del CIB Desarrollar plan de incentivos Elaborar plan de capacitación para el personal de las TICS Capital Organizacional Desarrollar una cultura de trabajo en equipo y mejoramiento continuo Infraestructura Física Ampliar las instalaciones del CIB 429

F C R Y C P I VISIÓN DEL CIB INFRAESTRUCTURA FÍSICA
PARA EL AÑO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIÓN BIBLITECARIA DE AMÉRICA LATINA PARA EL AÑO 2010 LOGRAR ACREDITACIÓN ANTE ANECA F Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura MISIÓN DEL CIB Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos C LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) P I Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificación ISO SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) Modernizar la plataforma tecnológica Meorar los procesos tecnológicos R Y C RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO Elaborar plan de capacitación Del personal de las TICS Elaborar plan de incentivos al personal Elaborar plan de capacitación En atención al cliente CAPITAL ORGANIZACIONAL Liderazgo Estrategia y política Establecer una cultura de Trabajo en equipo y Mejora continua INFRAESTRUCTURA FÍSICA Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar los servicios bibliotecarios 430 430

MAPA ESTRATÉGICO DE UNA UNIVERSIDAD
VISIÓN Ser líder y buen referente de la Educación Superior de América Latina. Estar en los próximos años entre las 25 mejores universidades de América Latina. MISIÓN Formar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos valores morales y éticos que contribuyan al desarrollo del país, para mejorarlo en lo social, económico, ambiental y político. Hacer investigación, transferencia de tecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad. Estudiantes y egresados Sector Productivo Sociedad Sector Internacional P. ACADED. P. DE INV.. P. VINCULAC. P. ADMINIST. Procesos de apoyo SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FÍSICA PRESUPUESTO MAPA ESTRATÉGICO DE UNA UNIVERSIDAD

MAPA ESTRATÉGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
432

PROCESO DE ALINEACIÓN CORPORACIÓN UEN A UEN B UEN C UEN D 434
INICI. MET. IND. OBJ BSC CORPORATIVO CORPORACIÓN UEN A UEN B UEN C UEN D INICI. MET. IND. OBJ BSC UEN A INICI. MET. IND. OBJ BSC UEN B INICI. MET. IND. OBJ BSC UEN C INICI. MET. IND. OBJ BSC UEN D 434

Secuencia del proceso de alineación:
Definir la estrategia y la propuesta de valor para describir las prioridades corporativas Desarrollar un Balanced Scorecard corporativo para traducir la estrategia en objetivos concretos y medibles que comuniquen claramente el rumbo definido y los desafíos planteados Desarrollar un plan estratégico y Balanced Scorecard consistente con las prioridades corporativas en cada una de las unidades de negocio Desarrollar un plan estratégico y Balanced Scorecard consistente con las prioridades corporativas en cada una de las unidades de servicio. 435

Corporación multifuncional de unidades múltiples
Propuesta de valor de la organización (BSC corporativo) Sede corporativa Unidades de línea El BSC de la UEN Creación de valor derivado del cliente El BSC de la organización Creación de valor derivado de la organización UEN A UEN B UEN C UEN D Sinergias Financieras F ¿ cómo podemos aumentar el valor financiero interrelacionando las UEN Fo FA FB FC FD Financiera (F) ¿ cómo podemos aumentar el valor financiero de la UEN Del cliente (C) Para llegar a nuestros objetivos financieros, ¿cómo creamos valor para nuestros clientes? Sinergias del cliente ¿ cómo podemos compartir la interfaz del cliente para aumentar el valor total del cliente Co CA CB CC CD Valor derivado del cliente De los procesos internos (P) ¿ En qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? Sinergias de los procesos internos (P) ¿ cómo podemos gestionar los procesos internos de las UEN para alcanzar economías de escala o la integración de la cadena de valor? Po PA PB PC PD De los recursos y capacidades (R) ¿ cómo alineamos nuestros activos intangibles: la gente, los sistemas y la cultura para mejorar los procesos críticos. Sinergias de los recursos y capacidades (R) ¿ cómo podemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles Ro RA RB RC RD 436 Valor derivado de la organización

“Lo que no se puede medir, no se puede evaluar, lo que no se puede evaluar, no se puede controlar y lo que no se puede controlar, no se puede mejorar. 438

El mapa estratégico proporciona la representación gráfica para integrar los objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de la empresa: Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de los recursos y capacidades El mapa estratégico proporciona el eslabón entre la formulación de la estrategia y su ejecución 439

Los mapas estratégicos proporcionan una foto estática de la estrategia de la empresa. Cuantificar metas, establecer límites de tiempo para los logros, así como planear y ejecutar acciones, permiten que el mapa estratégico se convierta en una representación dinámica de la creación de valor a lo largo del tiempo. Los mapas estratégicos comienzan en la perspectiva financiera, con objetivos de creación de valor para los accionistas mediante dos caminos: un componente de aumento de ingresos a largo plazo y un componente a corto plazo de mejoras a la productividad 440

FORMULACION PLAN ESTRATEGICO (PLAN DE ACCION) FORTALEZAS Y DEBILIDADES
MACROAMBIENTE INDUSTRIA MERCADO VARIABLES/ TENDENCIAS Gobierno Economía Tecnología Socioculturales Globalización Fuerzas competitivas Estructura competitiva Grupos estratégicos Curva del ciclo de Vida Industrial ESTUDIO DE MERCADO Necesidades del cliente Grupo de clientes Habilidades distintivas AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 3A MATRIZ DE RESPONSABI-LIDAD Leyes PLANES OPERATIVOS 7 FORMULACION PLAN ESTRATEGICO (PLAN DE ACCION) ASUNTOS ESTRATEGICOS (MACRO OBJETIVOS) SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA OBJETIVOS METAS PROGRAMAS PROYECTOS ACTIVIDADES FACTORES CRITICOS DE EXITO 8 GRUPOS DE INTERES INTERNO Y EXTERNO MISION VISION VALORES FILOSÓFICOS 4 DESIGNACION DE LOS ACTORES CLAVES EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVOS 2 ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES ASIGNACIÓN DE RECURSOS 6 1 5 9 ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS Y DEBILIDADES 3B Estatutos y Reglamentos PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA RECURSOS HUMANOS ECONOMICOS INFRAESTRUCTURA SISTEMA DE INFORMACION CAPACIDADES, LIDERAZGO ESTRUCTURA, CULTURA HABILIDADES DISTINTIVAS PROCESOS ESTRATEGIAS ACTUALES DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES CADENA DE VALOR BLOQUES GENERICOS DESEMPEÑO INDICADORES DE ÉXITO INFORMACIÓN HISTORICA RESULTADOS 441

MAPA ESTRATÉGICO DE UNA UNIVERSIDAD
VISIÓN Ser líder y buen referente de la Educación Superior de América Latina. Estar en los próximos años entre las 25 mejores universidades de América Latina. MISIÓN Formar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos valores morales y éticos que contribuyan al desarrollo del país, para mejorarlo en lo social, económico, ambiental y político. Hacer investigación, transferencia de tecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad. Estudiantes y egresados Sector Productivo Sociedad Sector Internacional P. ACADED. P. DE INV.. P. VINCULAC. P. ADMINIST. Procesos de apoyo SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FÍSICA PRESUPUESTO MAPA ESTRATÉGICO DE UNA UNIVERSIDAD

Ciclo cerrado de las etapas de la Administración Estratégica
2 Planificar la estrategia 1 Desarrollar la estrategia 3 Alinear la organización 6 Probar y adaptar Plan estratégico Plan operativo 5 Controlar y aprender 4 Planificar las operaciones Ejecución Mejoramiento de los procesos Iniciativas Ciclo cerrado de las etapas de la Administración Estratégica que relaciona la estrategia con las operaciones

6 etapas del proceso de gestión estratégica
Modelo del proceso de gestión estratégica que enlaza Planificación estratégica con Ejecución operativa. DESARROLLAR ESTRATEGIA 1 2 TRADUCIR LA ESTRATEGIA Misión, Visión, Valores Análisis estratégico Asuntos estratégicos Formulación Estrategia Objetivos estratégicos Estrategias Indicadores de éxito ALINEAR ORGANIZACIÓN DESPLIEGUE COMPARAR Y AJUSTAR 6 3 Plan Estratégico Correlaciones Estrategia Estrategias emergentes Carreras Unidades de apoyo Recursos humanos Procesos Cuadros de mando Fuentes de financiamiento Indicadores de éxito medidas de desempeño Alineamiento resultados EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 4 Plan Operativo Anual PLANEAR OPERACIONES Actividades Recursos requeridos Cuadros de mando Presupuestos medidas de desempeño Revisiones de las estrategias Revisiones operativas Revisión de avance Revisión de indicadores de éxito Mejorar procesos clave Plan capacidad recursos Elaborar presupuesto 5 resultados EJECUCIÓN Procesos Iniciativas 6 etapas del proceso de gestión estratégica

Modelo del proceso de gestión estratégica que integra Planificación estratégica con la Ejecución operativa DESARROLLAR LA ESTRATEGIA ETAPA DE FORMULACIÓN Misión, Visión, Valores Análisis estratégico Temas estratégicos Agenda de cambio Rumbo estratégico Herramientas de análisis del ambiente externo e interno Formulación de la Estrategia ETAPA DE EJECUCIÓN LA BRECHA DE LA EJECUCIÓN PROMESAS RESULTADOS Plan Estratégico Plan Operativo Anual Alinear la organización PLANIFICAR LA ESTRATEGIA Cuadro de mando (BSC) Indicadores de éxito Metas Fuentes de financiamiento Responsables Actividades Recursos requeridos Cuadros de mando Presupuestos Unidades académicas Unidades de apoyo Empleados Balanced Scorecard Mapa estratégico Objetivos estratégicos Estrategias Indicadores Metas Fuentes de financiamiento Plan estratégico REAJUSTAR EVALUACIÓN Y CONTROL REPLANTEAR LA ESTRATEGIA REAJUSTAR Revisiones de las estrategias Revisiones operativas Revisión de avance Revisión de indicadores de desempeño

ESQUEMA DE TRABAJO DEL BSC
Visión Misión Valores Temas estratégicos Objetivos estratégicos Estrategias Perspectivas del BSC Mapas estratégicos Objetivos, indicadores de desempeño, metas, iniciativas Despliegue del BSC ESQUEMA DE TRABAJO DEL BSC

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
CAPITULO 11 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA 447

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS Una industria fragmentada es aquella en la que existen una gran cantidad de empresas medianas y pequeñas. Encadenamiento Franquicias Fusión Horizontal 448

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO
El problema clave de una compañía innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir como explotar su innovación y generar una ventaja competitiva a largo plazo, permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciación. Cuando una compañía desarrolla un nuevo producto o una nueva tecnología puede elegir una de las siguientes tres estrategias: Desarrollar y comercializar por sí misma la innovación. Desarrollar y comercializar la innovación junto con otras compañías mediante un joint venture o alianza estratégica. Autorizar con licencia la innovación a otras compañías 449

La selección de la mejor estrategia depende de tres factores:
La compañía innovadora posee los activos complementarios Desarrollar los activos complementarios es costoso y las compañías medianas necesitan frecuentemente grandes inyecciones de capital. Cuál es la dificultad de las barreras para la imitación? ¿Existen competidores capaces que puedan imitar rápidamente la innovación? La capacidad de los competidores para imitar la innovación de un pionero depende básicamente de dos factores: a) Habilidades de I & D y b) Acceso a los activos complementarios 450

ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA INNOVACION
El innovador posee todos los activos complementarios requeridos Probable dificultad de las barreras para la imitación Cantidad de competidores capaces Trabajar en forma individual Sí Alta Pocos Ingreso a una alta alianza No Limitados Innovar con licencia Baja Muchos ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA INNOVACION 451

ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS
Como resultado de la agresiva competencia durante la etapa de recesión, una industria se consolida y así una industria madura a menudo es dominada por una pequeña cantidad de empresas grandes, en donde estas ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta etapa existe una interdependencia competitiva entre estas empresas. ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO A INDUSTRIAS MADURAS Las compañías industriales pueden utilizar tres métodos importantes para impedir el ingreso de potenciales rivales 452

Estrategias Para impedir el ingreso
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS Estrategias Para impedir el ingreso Proliferación De productos Reducción de precios Sostenimiento de la capacidad sobrante 453

Proliferación de productos
Proliferación de productos.- Las compañías rara vez fabrican un solo producto. Generalmente, fabrican una variedad de productos dirigidos a diferentes segmentos del mercado de manera que cuentan con amplias líneas de productos creando así una barrera de entrada contra potenciales competidores. 454

PROLIFERACION DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES
Espacios no ocupados por productos McDonald’s Cena a la luz de la vela Comida rápida Promedio ATMOSFERA Calidad de la Comida Gastronómica Reducción de precios.- 455 Mantener la capacidad sobrante.-

Neutrogena Alto Precio Colgate Palmolive (Protex) Calidad (Alta )
(Bajo) (Baja) Calidad (Alta ) 456

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS
Señalización de precios.- . La señalización de precios es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras compañías sobre las estrategias de precios y como competirán en el futuro o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus rivales. Por tanto la señalización de precios protege la estructura existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genéricas de otras compañías. Competencia libre de precios.- Productos Penetración en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo del mercado Proliferación de productos Existentes Nuevos Segmentos de mercado 457 CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS

ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIÓN EN INDUSTRIAS MADURAS.
En industrias maduras las compañías siguen una estrategia de integración vertical tanto a nivel de aprovisionamiento o distribución o trata de establecer relaciones a largo plazo tanto con proveedores o clientes. Otros utilizan una red de distribuidores para controlar la entrega. Otras empresas venden directamente a un minorista cuando los márgenes de utilidad son bajos. 458

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA
Las compañías que se encuentran en este tipo de industrias pueden adoptar cuatro estrategias: Estrategia de liderazgo Es decir, buscar la manera de convertirse en el participante predominante en una industria en decadencia. Estrategia de nichos Concentradas en reservas de demanda que declinan con mayor lentitud en toda la industria. Estrategia de cosecha Que optimiza el flujo de efectivo, dejando de invertir para luego liquidar. 4. Estrategia de salida O venta de los negocios a otros. FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA. Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, La competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y disminuye los índices de utilidad. La intensidad de la competencia en una industria en decadencia dependen de cuatro factores: 459

Naturaleza popular del producto Dificultad de las barreras de salida
Es difícil diferenciar el producto Ej.: La industria del Acero Tubos al vacío Vs. Transistores Naturaleza popular del producto Nivelde costos fijos Dificultad de las barreras de salida Velocidad de la decadencia Puede existir Reservas de demanda en una industria donde la demanda declina en forma más lenta que en toda la industria Intensidad de la competencia 460

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA:
La estrategia que se debe de seleccionar está en función de la intensidad de la competencia en la industria en decadencia y la fortalezas de la compañías con relación a las reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la siguiente figura: Desistimiento Nichos o cosecha Cosecha o desistimiento Liderazgo o nicho Pocas fortalezas Muchas fortaleza Fortalezas de la compañía con relación a las reservas remanentes de demanda Baja Alta Intensidad de la competencia en la industria en decadencia SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA 461

CAPITULO 12 ESTRATEGIA GLOBAL 462

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA SelecciónEstratégica
Misión y Metas Retroalimentación, (Etapa de evaluación) Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

Introducción En este capítulo se analizarán los cambios continuos en el entorno competitivo global y en él se explican los modelos que pueden utilizar los administradores para analizar la competencia en diferentes mercados nacionales. Después se exponen las diversas formas en las cuales la expansión internacional puede incrementar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades. También se analizarán las ventajas y desventajas de las diferentes estrategias que puede aplicar una compañía para lograr una ventaja competitiva en el mercado global Se verán las formas de ingresar a un mercado extranjero y qué medios utilizar para lograr la expansión global de una compañía para convertirse en una compañía multinacional, es decir, una organización que hace negocios en dos o más mercados naciones.

La globalización de la producción y los mercados
Al final siglo pasado de ha presenciado una impresionante disminución de las barreras contra el comercio y la inversión internacionales. La tasa de impuestos de bienes que se venden entre los países avanzados ha disminuido sustancialmente y las regulaciones que prohibían a las compañías extranjeras ingresar a mercados internos de han eliminado. Estas dos tendencias han facilitado la globalización de la producción y de los mercados La tendencia hacia la globalización de la producción y los mercados tiene varias implicaciones importantes para la competencia de una industria: los administradores que solo analizan su mercado interno se pueden encontrar con que no están preparados para el ingreso de competidores extranjeros eficientes. En segundo lugar, el cambio de los mercados nacionales a los globales ha intensificado la rivalidad competitiva en las industrias.

RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
Oportunidad de desarrollo Ciclo de vida de productos Expandir el mercado para incrementar las actividades Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y económicas Diversificar el riesgo Las compañías que operan internacionalmente, pueden incrementar sus rendimientos y utilidades a través de las siguientes acciones: Transferencia de habilidades distintivas Realizar economías de localización Desplazamiento descendente en la curva de experiencia 466

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL
A pesar de la globalización de la producción y de mercados, muchas de las compañías de más éxito en ciertas industrias todavía están agrupadas en un pequeño número de países. Por ejemplo, muchas de las compañías de biotecnología y de computadoras más exitosas del mundo tienen su base en Estados Unidos y la mayoría de las compañías con mayores logros en electrónica para el consumidor tienen su base en Japón y Corea del Sur. Alemania es la base de muchas compañías exitosas de productos químicos y de ingeniería. Estos hechos sugieren que un país en donde tiene su base una compañía puede tener una relación importante con su posición competitiva en el mercado global Michael Porter en su estudio de la ventaja competitiva nacional llamado el Diamante de Porter, identificó cuatro atributos de un entorno nacional o específico del país que tienen un efecto importante sobre la competitividad global de las compañías ubicadas en dicho país:

Dotación de factores: Posibilidad de un país de contar con factores de producción tales como mano de obra capacitada o la infraestructura necesaria para competir en una industria determinada. Condiciones de la demanda local: naturaleza de la demanda interna del producto o servicio de la industria. Competitividad de industrias relacionadas y de apoyo: presencia o ausencia en un país de industrias proveedoras y relacionadas internacionalmente. Estrategia, estructura y rivalidad sólidas: condiciones del país que gobiernan la forma en la cual se crean, organizan y administran las compañías y la naturaleza de la rivalidad interna. Porter argumenta que las compañías de una nación tienen mayores probabilidades de tener éxito en las industrias o grupos estratégicos en los cuales los cuatro atributos son favorables como se muestra en la siguiente figura:

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL Diamante de Porter
Intensidad de la rivalidad Dotación de los factores Competitividad de industrias relacionadas y de apoyo Condiciones de la demanda local Ventaja competitiva nacional

Dotación de factores: tiene que ver con el costo y la calidad de los factores de producción y es un elemento determinante de la ventaja competitiva que ciertos países podrían tener en ciertas industrias. Los factores de producción incluyen factores básicos, tales como terreno, mano de obra, capital y materia prima y los factores avanzados tales como conocimientos tecnológicos, complejidad administrativa e infraestructura física (carreteras, ferrocarriles y puertos) Por ejemplo, la ventaja competitiva de Estados Unidos en biotecnología se podría explicar por la presencia de ciertos factores de producción avanzados como el conocimiento tecnológico en combinación con ciertos factores básicos como el costo de capital de riesgo bajo para financiar el inicio de empresas riesgosas en industrias tales como la biotecnología. básicos

Condiciones de la demanda local: La demanda local desempeña un papel importante en proporcionar el impulso para “mejorar” la ventaja competitiva Las características de la demanda nacional son importantes para conformar los atributos de los productos fabricados y crear presiones para estimular la innovación y la calidad. Las compañías de un país logran una ventaja competitiva si sus clientes nacionales son exigentes y las presionan para que satisfagan estándares elevados en relación con la calidad del producto y fabriquen artículos innovadores. Competitividad de Industrias relacionadas y de apoyo: El tercer atributo amplio de la ventaja nacional es la presencia de proveedores o industrias relacionadas competitivas de nivel internacional. Las industrias exitosas de un país tienden a agruparse con empresas relacionadas básicos

Intensidad de la rivalidad: El cuarto amplio atributo de la ventaja competitiva nacional es la intensidad de la rivalidad dentro de un país. Existe una poderosa relación y persistencia de la ventaja competitiva en una industria. La rivalidad induce a las compañías a buscar formas de mejorar la eficiencia, lo que las convierte en mejores competidoras internacionales. También crea presiones para innovar, mejorar la calidad, reducir los costos e invertir en la mejora de los factores avanzados. Todo esto ayuda a generar competidores de clase mundial Porter argumenta que las compañías de una nación tienen mayores probabilidades de éxito cuando los cuatro atributos son favorables. También afirma que los atributos del diamante forman un sistema que se refuerza mutuamente, en el cual el efecto de un atributo depende del estado de los otros. básicos

UTILIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA El sistema que se acaba de describir puede ayudar a los administradores a identificar de donde es probable que provengan sus competidores globales más significativos La estructura también ayuda a los administradores a decidir en donde desean ubicar ciertas actividades productivas. Por último, la estructura puede ayudar a una compañía a evaluar lo difícil que podría ser el ingreso en ciertos mercados nacionales. básicos

Algunas advertencias La introducción de costos de transporte y de las barreras comerciales se deben considerar también cuando se aplican economías de localización otra advertencia se relaciona con la importancia de evaluar los riesgos políticos y económicos cuando se toman decisiones concernientes a las economías de localización CASO NOKIA DE FINLANDIA básicos

Presiones para el logro de Capacidad de aceptación local
PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCAL Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas: Presiones para el logro de reducciones en costos y; Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local como se muestra en la siguiente figura.26 Presiones para el logro de Capacidad de aceptación local Compañía A Compañía C Compañía B Altas Bajas Presiones en costo 475

PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN LOCAL
Las presiones para el logro de una capacidad de aceptación local, surgen a partir de Las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores; Las diferencias y infraestructura y practicas tradicionales; Las diferencias en canales de distribución y; Las exigencias de los gobiernos anfitriones. 476

ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL
Existen cinco estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional y estas son: Estrategia internacional Estrategia multidoméstica Estrategia global Estrategia multiregional Estrategia transnacional Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una depende del grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptación local. 477

CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS
Global transnacional Estrategia internacional Estrategia Multidoméstica Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local Bajas Altas Presiones en costos CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS 478

Las Ventajas y Desventajas de las cuatro estrategias tradicionales
Global Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia. Habilidad para explotar las economías de localización. Falta de aceptación del medio local. Internacional Transferencia de habilidades distintivas a mercados extranjeros Falta de aceptación del medio local. Inhabilidad para realizar economías de localización. Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia. Multidoméstica Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo con la capacidad de aceptación local Inhabilidad para realizar economías de localización. Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia. Fracaso al transferir habilidades distintivas a mercados extranjeros. Transnacional Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia Habilidad para explotar las economías de localización. Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo con la capacidad de aceptación local Cosechar beneficios del aprendizaje. Dificultades en la implementación debido a problemas organizacionales. Las Ventajas y Desventajas de las cuatro estrategias tradicionales 479

SELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS INTERNACIONALES
Al considerar el ingreso en un mercado internacional es necesario analizar la mejor forma de ingresar. Existen cinco alternativas importantes: Exportación Oficinas en el extranjero Licenciamiento Franquicias “Joint Venture” con una compañía de un país anfitrión. Subsidiarias propias en el país anfitrión. 480

LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS MODOS DE INGRESO
MODO DE INGRESO VENTAJAS DESVENTAJAS EXPORTACIÓN Habilidad para realizar economías de localización y economías de la curva de experiencia. Altos costos de transporte Barreras comerciales Problemas con agentes locales de marketing LICENCIAMIENTO Bajos costos y riesgo y desarrollo Falta de control sobre la tecnología. Inhabilidad para realizar economías de localización y de la curva de experiencia. Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global FRANQUICIA Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global. Falta de control sobre la calidad. “JOIN VENTURE” Acceso al conocimiento del socio local. Participación de cortos y riesgos de desarrollo. Aceptación política. SUBSIDIARIAS PROPIAS Protección de la tecnología. Habilidad para comprometerse en la coordinación estratégica global. Habilidad para realizar economías de localización y experiencia Altos costos y riesgo LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS MODOS DE INGRESO 481

Desventajas de las alianzas estratégicas:
ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES Son acuerdos de cooperación entre empresas que también pueden ser competidores. Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdos contractuales de corto plazo. Ventajas de las alianzas estratégicas: Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero. Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos. Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podrá desarrollar fácilmente por sí sola. Mejorar estándares tecnológicos de la empresa. Desventajas de las alianzas estratégicas: Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas). Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe. 482

PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL
ECONOMÍA INTERNACIONAL Tipos de cambio. Proteccionismo y restricciones para el Comercio Internacional. Integración económica regional. FUERZAS CULTURALES Y SOCIALES Lenguaje. Religión. Educación. Concepto de familia, 483

FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES
Actitud del gobierno anfitrión hacia las empresas extranjeras. Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorias, barreras no arancelarias, condiciones de propiedad, expropiaciones, etc.). Cambios en el clima político. Riesgo político. Estrategias para la reducción del riesgo político: Socios locales. Lograr un estatus de indispensable. Pedir prestado en el país. Minimizar las inversiones en activos fijos. Regulaciones del comportamiento de la competencia. Leyes en contra del soborno y la corrupción. Patentes y marcas. 484

Estructura de la alianza, y La forma como esta se maneja.
HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS ESTRATÉGICAS Los beneficios que una compañía obtiene de una alianza estratégica parecen depender de tres factores: Selección del socio. Estructura de la alianza, y La forma como esta se maneja. 485

ESTRATEGIA CORPORATIVA
CAPITULO 13 ESTRATEGIA CORPORATIVA 486

TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ESTRATEGIA CORPORATIVA Las principales opciones para crecer una compañía consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes áreas de negocios. En este capítulo se analizarán sus pro y sus contra. También se abordarán las alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical y la diversificación. TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS INTEGRACIÓN HORIZONTAL La integración horizontal es el proceso de adquirir o de fusionarse con los competidores de una industria en un esfuerzo de lograr las ventajas competitivas que vienen con una operación a gran escala y de gran alcance 488

Una adquisición se da cuando una empresa utiliza sus recursos de capital (como deuda, acciones o efectivo) para comprar a otra. Una fusión es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva entidad. Por ejemplo, la industria automotriz, Chrysler se fusionó con Daimler Benz para crear Daimler Chrysler. Boeing se fusionó con Mc Donald Douglas para crear la empresa aeroespacial más grande del mundo. En el año 2000, Compaq adquirió Digital Equipment y luego ella misma fue adquirida por Hewlett Packard. 489

BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Reducción de costos que se derivan de las economías de escala Aumentos de valor consiste en ofrecer un conjunto de productos al cliente y cobrarle un solo precio. Como el cliente tiene que pagar una vez y tratan con una sola empresa, los clientes le asignan mayor valor a una oferta de este tipo. Por ejemplo, Microsoft Office ofrece un paquete de diferentes programas de Software: un procesador de texto, una hoja de cálculo y un programa para presentaciones a diferencia que este tipo de programas eran vendidos por diferentes empresas como WordPerfect (que era líder en procesamiento de textos), Lotus ((que tenía la mejor hoja de cálculo), Harvard Graphics (que contaba con el mejor software para presentaciones). 490

DESVENTAJAS Y LÍMITES DE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Manejo de las rivalidades en la industria Al fusionarse con un competidor se puede controlar la capacidad excesiva de una industria. Aumento del poder de negociación sobre los proveedores al comprar mayores volúmenes. DESVENTAJAS Y LÍMITES DE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL Implementar las fusiones y adquisiciones no es tarea sencilla, existen problemas derivados de fusionar culturas empresariales muy distintas. Alta rotación en la administración de la empresa adquirida cuando la adquisición fue hostil. Tendencia de los gerentes de dar poca importancia a los gastos que se derivan de racionalizar las operaciones para eliminar 491

activos duplicados y lograr economías de escala.
Tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios a lograr a partir de una fusión o adquisición y para comprar una compañía para sobrepagar los activos de la empresa adquirida. Pueden presentarse conflictos con las autoridades antimonopólicas. INTEGRACION VERTICAL La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o descendente) integrándose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integración hacia delante o ascendente).Materias 492

ETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR
Materias Primas Fabricante Intermedio Ensamblaje Distribución Usuario Final Descendente Ascendente Integración hacia atrás Integración hacia delante ETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR Esta figura ilustra cuatro etapas importantes en una típica cadena de producción materia prima-consumidor, en cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en cada etapa de la cadena de producción. 493

Usuario Final Materias Primas Fabricante Intermedio Ensamblaje Distribución Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Dow Chemicals Intel Apple Bizmart Unión Carbide Motorola Compaq Computer Word CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR PERSONAL Además de la integración hacia delante y hacia atrás, también es posible distinguir entre integración completa e integración combinada C B A PROVEEDORES CLIENTES INTEGRACION COMPLETA E D INTEGRACION COMBINADA 494

CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA CAMARONERA
Producción Piscinas Laboratorio Larvas Usuario Final Empacadora Transporte Distribución CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA CAMARONERA

DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Grupo la Cemento Nacional C.A. DESCRIPCION DE LA EMPRESA 497 497

INTEGRACIÓN VERTICAL DE LA INDUSTRIA CAMARONERA
VISIÓN Para el año 2015, liderar la industria camaronera ecuatoriana, logrando producir a un costo no mayor del 50% del valor de la venta de cada libra que sale de nuestras piscinas, a efectos de satisfacer los requerimientos de calidad y precio de nuestros clientes en el mundo FINCA LABORATORIO CAMARONERA EMPACADORA INICI. MET. IND. OBJ BSC LAB. BSC FINCA BSC EMPACAD.

LABORATORIO FINCA CAMARONERA EMPACADORA
I+D Producción Comercialización y ventas Servicio al cliente Administración de materiales Sistemas de información Recursos Humanos Infraestructura de la organización Desarrollando sinergias corporativas y economías de alcance con las cadenas de valor de las ÚEN´s en la industria camaronera LABORATORIO FINCA CAMARONERA EMPACADORA

¿POR QUÉ INTEGRARSE VERTICALMENTE?
Para generar barreras de ingreso para la nueva competencia Facilitar inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia Asegurarse oferta y demanda Protección de la calidad del producto Planeación, coordinación y programación más fácil: Sistema de inventarios (JIT) Compensar el poder de negociación. Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor. 500

LIMITACIONES DE LA INTEGRACION VERTICAL
DESVENTAJAS EN COSTOS CAMBIO TECNOLÓGICO INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA INCREMENTO EN EL APALANCAMIENTO OPERATIVO ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACION VERTICAL Una empresa puede obtener los beneficios de una integración vertical a través de alianzas estratégicas con socios comerciales las cuales se logran estableciendo una relación de cooperación de largo plazo. 501

¿CÓMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS DE LARGO PLAZO
Los contratos a largo plazo pueden sustituir la integración vertical, evitando así tener que enfrentar los incrementados costos burocráticos, la falta de confianza ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir, cuando un socio comercial saque ventaja luego de realizada la inversión en activos especializados LAS COMPAÑÍAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES MEDIDAS: GARANTÍA DE MUTUA DEPENDENCIA (SER PROVEEDORES MUTUAMENTE DEPENDIENTES DE SUMINISTROS IMPORTANTES. CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLAZO MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO ( SE PUEDE ESTABLECER CLÁUSULAS DE SANCIONES PARA EL SOCIO. 502

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:
Existen dos tipos importantes de diversificación: La diversificación relacionada y la diversificación no relacionada. DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas operaciones de negocios con algunas relación común entre uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vínculos están fundamentados en las relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas DIVERSIFICACION NO RELACIONADA: Nuevas áreas de negocios que no poseen una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía. 503

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Y NO RELACIONADA
INTEGRACIÓN VERTICAL SECTOR INDUSTRIAL X SECTOR INDUSTRIAL Z SECTOR INDUSTRIAL Y SECTOR INDUSTRIAL X1 DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA PROVEEDORES DE INSUMOS 504

¿CÓMO CREAR VALOR MEDIANTE LA DIVERSIFICACION?
Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en forma deficiente. Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad de crear valor a través de utilizar las habilidades distintivas del negocios actual. Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller Lite. Economías de Alcance 505

Coordinación entre negocios
COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA DIVERSIFICACION Cantidad de negocios Coordinación entre negocios LIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES: La diversificación es una ventaja siempre y cuando el valor creado exceda los costos asociados a la expansión. Cuando no sucede esto, se logra un límite rentable de diversificación de la empresa. ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACION las alianzas estratégicas esencialmente son acuerdos entre dos o más compañías para compartir los costos, riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. Muchas alianzas estratégicas se constituyen como “joint ventures” formales en las cuales cada parte tiene una propiedad equitativa de las acciones. 506

MEDIOS PARA INGRESAR EN NUEVAS AREAS DE NEGOCIOS
Existen tres opciones para ingresar a nuevas áreas de negocios para seguir estrategias a nivel corporativo para la diversificación o integración vertical y estos son: Adquisiciones: Implican la compra de un negocio existente. Nuevas Operaciones Internas: Involucran iniciar un nuevo negocio desde el principio. Las “JOINT VENTURES”: Involucran comenzar una nueva operación desde el comienzo con la ayuda de un socio. 507

La selección entre una estrategia de adquisición o la de una nueva operación interna como estrategia preferida de ingreso se encuentra influenciada por varios factores: Barreras para el ingreso Cuando las barreras de ingreso son considerables, la mejor forma para ingresar a una industria es mediante una adquisición La afinidad del nuevo negocio con las operaciones existentes Cuanto más se encuentre relacionado un nuevo negocio con las operaciones establecidas de una compañía, habrá una mayor probabilidad de ingresar por medio de una nueva operación interna. Caso contrario, será mediante la adquisición la mayor posibilidad de ingresar. 508

3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de los dos modos de ingreso. Cuando la velocidad para generar utilidades es importante, la adquisición es el modo de ingreso favorable, frente a una nueva operación interna que requiere años en generar utilidades considerables. 4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de ingreso El proceso de nuevas operaciones internas involucra el establecimiento de una operación con un futuro muy incierto, en tanto mediante una adquisición, la compañía obtiene rentabilidad, ingresos y participación en el mercado conocido y de esta manera reduce los riesgos causados por la incertidumbre. 509

5. Factores del ciclo de vida industrial En las industrias que se encuentran en la etapa y las que están en crecimiento, básicamente las barreras para el ingreso son menores que en las industrias en etapas maduras debido a que las compañías establecidas se encuentran en las etapas iniciales y aún están en proceso de aprendizaje. No poseen las mismas ventajas en experiencia que las compañías establecidas en una etapa madura. Por consiguiente, las nuevas operaciones internas tienden a ser el mejor modo de ingreso para las industrias embrionarias y en crecimiento, en tanto que la adquisición tiende a constituirse en la mejor manera de ingresar en las industrias maduras. 510

Outsourcing Estratégico (Tercerización)
El Outsourcing estratégico implica separar algunas de las actividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad independiente, o crear una entidad fuera de la empresa que realice esa actividad en forma independiente. La contratación estratégica de proveedores externos (outsourcing estratégico) implica que la actividad que se va a contratar por fuera puede comprender a toda una función, como manufactura, o una actividad dentro de ella. Por ejemplo contratar el sistema de pensiones mientras las funciones de recursos humanos quedan dentro de la compañía. Se ha dado un movimiento claro entre varias empresas para contratar proveedores externos para actividades no centrales o no estratégicas. Tampoco el outsourcing estratégico se limita a la manufactura; pasa lo mismo con muchas otras actividades. Por ejemplo American Express contrató a IBM para que se encargara de toda la función de tecnología de la información. 511

Límites de la empresa antes del outsourcing
OUTSOURCING ESTRATÉGICO DE LAS FUNCIONES PRIMARIAS DE CREACIÓN DE VALOR Servicio Al cliente Comercialización Y ventas Producción Investigación desarrollo Límites de la empresa antes del outsourcing Servicio Al cliente Comercialización Y ventas Producción Investigación desarrollo Outsourcing Límites de la empresa después del outsourcing 512

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING ESTRATÉGICO
Reduce la estructura de costos de una empresa . Los especialistas pueden ser capaces de desempeñar una actividad a menor costo porque pueden lograr economías de escala y otras eficiencias que la empresa no puede obtener. Ayuda a diferenciar el producto. Para que esto suceda, la calidad de la actividad que desempeñan los especialistas debe ser mayor que si la empresa llevara a cabo la misma actividad. Ayuda a la empresa a centrar la atención de la administración en las actividades mas importantes para su posición competitiva, ayudando a la empresa a mejorar sus capacidades en áreas escogidas. 513

RIESGOS DEL OUTSOURCING ESTRATÉGICO
Dependencia de la compañía subcontratada: es el riesgo de que una empresa pueda volverse demasiado dependiente del proveedor de una actividad que se contrató externamente y que el proveedor pueda utilizar ese hecho para elevar precios por encima de una tasa previamente acordada. El riesgo de atraco puede reducirse si se contratan varios proveedores Programación de actividades: si no existe una adecuada coordinación de actividades, los proveedores de componentes para los especialistas no pueden ver cual es la verdadera demanda de la empresa y pueden producir un exceso de inventario. 514

Pérdida de información: Una empresa que no tenga cuidado puede perder importante información competitiva cuando contrata una actividad por fuera. Por ejemplo, puede perder contacto con el cliente y una fuente importante de retroalimentación. Las quejas del cliente pueden ser una pieza útil de información y un insumo valioso en el diseño de un producto futuro, pero si los especialistas encargados de la actividad de soporte técnico, no comunican con claridad tales quejas a la empresa, ésta puede perder esa información. 515

RESTRUCTURACION Las compañías comprometidas en reestructuración desisten por sí mismas de las actividades diversificadas con el fin de concentrarse en sus negocios principales. Las compañías pueden escoger entre tres importantes estrategias para salir de las áreas de negocios: Cosecha Desistimiento Liquidación 516

CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA
ADMINISTRACIÓN DEFICIENTE EXCESO DE EXPANSIÓN CONTROLES FINANCIEROS INADECUADOS ALTOS COSTOS PROVOCADOS POR BAJA PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA (SINDICATOS) NUEVA COMPETENCIA INERCIA ORGANIZACIONAL 517

LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO COMPLETO
No existe un modelo estándar en el cual se especifique cómo debe responder una compañía a la decadencia ya que cada situación es única. Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosas de retorno completo, se encuentran presentes las siguientes características comunes: CAMBIAR EL LIDERAZGO REDEFINIR EL CENTRO ESTRATÉGICO VENTAS DE ACTIVOS Y CLAUSURAS MEJORAR LA RENTABILIDAD ADQUISICIONES 518

FIN 519

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