Índice Los procesos de cambio.

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0 Los procesos de cambio y la planificación estratégica como herramienta de gestión
Silvina Gvirtz Córdoba 20 de julio de 2011 RPBA

1 Índice Los procesos de cambio.
La planificación estratégica como herramienta de gestión. El plan estratégico. RPBA

2 Para liderar los procesos de cambio:
Paso 1. Se selecciona UN problema por vez (colectivamente). Importancia de diferenciar problema (objeto de trabajo) de síntoma (lo visible) y de causa (lo que genera el problema: aquello sobre lo que hay que intervenir) Paso 2. Se acuerda por qué se produce (cuáles son las causas) Se buscan las causas inmediatas y mediatas Según se puedan o no cambiar se clasifican en Grado I  podemos operar para cambiarlas Grado II  necesitamos alianzas para operar sobre ellas Grado III  no está a nuestro alcance cambiarlas

3 Para liderar los procesos de cambio:
Paso 3. Se decide sobre cuál de las causas se va a operar (selección operaciones) Paso 4. Se decide qué se va a hacer y qué resultados se esperan obtener en un plazo determinado Paso 5. Cada miembro del grupo hace un compromiso PERSONAL (por escrito) explicitando qué se compromete a hacer qué resultados obtendrá en el plazo establecido cómo se observarán externamente estos resultados

4 Para liderar los procesos de cambio:
Paso 6. Se realiza un seguimiento para ajustar las acciones y renovar el compromiso. Se anotan las decisiones que se modifican Esto se hace todas las veces que sea necesario Paso 7. Se evalúan los resultados. Se constata qué cambios organizacionales los han sostenido. Paso 8. Se decide (o no) incorporar los cambios como parte del trabajo cotidiano (Aprendizaje organizacional)

5 Proceso de ruptura y cambio
¿Dónde Estamos? ¿Hacia Dónde Debemos Ir? ¿Cómo lo Logramos? Necesidad del Cambio - Diagnóstico Concepción del Cambio Implementación Monitoreo I. Reconocimiento y Análisis de la Necesidad del Cambio Diagnóstico de la situación actual Análisis Interno Evaluación del desempeño actual Análisis de la organización Análisis Externo Análisis Ambiental => Análisis FODA II. Concepción del Cambio Análisis de Brechas Estudio de Alternativas: - Sobre Estilo y Organización de la dirección superior - Sobre el plan de implementación del cambio Evaluación de las Alternativas: - Requisitos de Recursos - Riesgos - Posibilidades de Implementación III. Proceso de Implementación del Cambio - Desarrollo del plan de Implementación del Cambio - Construcción del compromiso con el cambio - Matriz de Roles y Responsabilidades IV. Monitoreo - Reportes de Gestión - KPI’s -Tablero de Comando

6 El cambio es un proceso constante…
Advertencia! El cambio es un proceso constante… Detección de una Necesidad de un Cambio Monitoreo Análisis de Información Concepción del Cambio Implementación

7 I. Necesidad del cambio - Diagnóstico
Análisis Ambiental Económico Sociocultural Tecnológico Político-Jurídico Oportunidades y amenazas Evaluación del desempeño actual Misión Metas Objetivos Estrategias Reportes de Gestión Análisis FODA Análisis de la Organización Estructura Recursos Cultura Personal Fortalezas y debilidades Fuente: Cornelis A. de Kluyver, 2001

8 Análisis del desempeño actual. Reportes de gestión
Los reportes de gestión deben mostrar los datos de una manera sistemática a través del tiempo, para permitir la comparación y poder entender las tendencias. Deben mostrar no solamente “una foto” de la situación actual, sino permitir ver la historia.

9 Análisis ambiental y de la organización Análisis FODA (I)
Análisis Interno Fortalezas Debilidades Capacidades Distintas Recursos Superiores Ventajas Naturales Recursos y Capacidades Escasas Resistencia al cambio Problemas de Motivación del personal Análisis Externo Oportunidades Amenazas Capacidad de Atender a Grupos Adicionales Capacidad para transferir el conocimiento a otras áreas de la organización Altos Riesgos Cambios en el Entorno Disminución de los Recursos Dependencia de Otras Organizaciones

10 Análisis ambiental y de la organización Análisis FODA (II)
Numerosas Oportunidades del Entorno (III) Estrategia Orientada a la Reconversión (I) Estrategia Agresiva Debilidades Internas Criticas Fortalezas Internas Sustanciales (IV) Estrategia Defensiva (II) Estrategia De Diversificación Principales Amenazas del Entorno Fuente: Cornelis A. de Kluyver, 2001

11 II. Concepción del cambio Definición de Key Performance Indicators
Los Key Performance Indicators (KPI’s) son los indicadores “clave” que podrán dar cuenta rápidamente de la situación en la que se encuentra la organización en determinado momento. Le elección de estos indicadores debe corresponderse con los objetivos de la organización. Para identificarlos, se suele aplicar el acrónimo SMART dado que los mismos deben ser: eSpecificos (Specific) Medibles (Measurable) Alcanzables (Achievable) Realistas (Realistic) Extraídos a Tiempo (Timely) Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos. Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.

12 II. Concepción del cambio Análisis de las Brechas (Gap Analysis)
Mediante un análisis de los KPI’s y el establecimiento de los valores deseados de esos indicadores se podrá comenzar un análisis de las acciones requeridas para disminuir las brechas.

13 II. Concepción del cambio Diagrama de Ishikawa
Causa 3 Causa 4 Baja Matricula Causa 2 Causa 1

14 II. Concepción del cambio Benchmarking
Es el proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo una organización con el fin de entender cuáles son las mejores prácticas y definir planes para acercarse a ellas. Puede ser interno o externo. Sería interno en el caso de comparar prácticas entre las distintas maestras. Este proceso permite identificar áreas de mejora y maneras de alcanzar los objetivos establecidos.

15 Construcción del compromiso
III. Implementación Construcción del compromiso Apoyo al Cambio Fase de Compromiso Fase de Aceptación Fase de Preparación Internalización Institucionalización Adopción Asimilación Percepción Positiva Entendimiento Conciencia Contacto Tiempo

16 Tablero de comando (ej. cuatrimestral)
IV. Monitoreo Tablero de comando (ej. cuatrimestral) Es una síntesis de los indicadores que se han decidido relevar que nos provee de una visión global del estado actual de la institución en relación a su escenario buscado. Permite evaluar regularmente avances y áreas a mejorar Ausentismo Clima Institucional Maestros Rendimiento Académico Alumnos Disciplina

17 2. La planificación estratégica como herramienta de gestión
Claro, Mafalda, por supuesto. Y, ¿hacia dónde la llevamos? Decime, mamá, ¿nosotros llevamos… …una vida decente?

18 ¿Qué es planificar? Es elegir Es definir opciones para el futuro
Es proveer los medios Pero … el que planifica se enfrenta con resistencias. La planificación siempre refiere a un contexto de conflictos … Planificar no es eliminar la intuición, es eliminar la improvisación RPBA

19 ¿Y la estrategia? La estrategia elige un camino para achicar la brecha entre la percepción de la realidad y el deseo. Sólo en contextos donde hay: velocidad en los cambios, complejidad, búsqueda de sentidos, escasez, conflicto, resistencias, encuentra su justificación la estrategia. La estrategia implica una elección y una renuncia. Implica reconocer un no saber. La estrategia implica vincular el fin y los medios, en un contexto cambiante y en permanente transformación. RPBA

20 pero si siempre planificamos …
Y ustedes dirán … pero si siempre planificamos … RPBA

21 La planificación tradicional:
No incluye al otro No incluye la incertidumbre Es de una vez y para siempre No contempla el cambio RPBA

22 Un nuevo paradigma en planificación …
La planificación estratégica implica registrar los datos del contexto y volver a él para dar una respuesta lo más ajustada posible a sus necesidades. RPBA

23 Los supuestos de la planificación estratégica
La planificación no es lineal La imagen objetivo no se adquiere en un solo paso Hay posibilidad de redefinir la imagen objetivo La planificación no cesa nunca Hay un grado de incertidumbre que no se puede evitar La evaluación y el monitoreo del as acciones me hacer redefinir en forma permanente mis acciones. RPBA

24 Los momentos de la planificación estratégica
Explicativo: lo que fue, lo que es, lo que se cree que es Normativo: lo que debe ser Estratégico: cómo hacer que sea el deber ser Táctico: hago y me pregunto ¿Lo que hago, conduce a donde quiero llegar? ¿Cómo está la situación después de mis acciones? ¿Qué ajustes tengo que hacer? RPBA

25 La estrategia y la gestión escolar (Fuente: Minvielle, 2004)
El planeamiento estratégico no es sólo un conjunto de técnicas de planeamiento sino ante todo una postura frente a la gestión escolar No indica cómo son y cómo deberían ser las cosas, sino que ante todo reflexiona acerca de qué hacer y cómo hacer para que las cosas sean como deberían ser. Planeamiento Tradicional Planeamiento reactivo Planeamiento técnico Planeamiento para el mantenimiento Escisión entre el conocimiento y la acción Centrado en el futuro Estratégico Planeamiento proactivo Planeamiento político: participativo, interactivo Planeamiento para la mejora Conocimiento y acción forman parte del proceso Centrado en el presente RPBA

26 Elaborar un plan estratégico implica:
3. El plan estratégico Elaborar un plan estratégico implica: Definir claramente la misión y la visión de la institución Identificar y definir el perfil de egresado a lograr Partir de una diagnóstico real basado en indicadores Clarificar hacia dónde queremos ir en un plan de acción Establecer metas en el mediano y largo plazo RPBA

27 Misión y visión La visión determina la dirección e intención estratégicas de largo plazo de una organización y se relaciona con cómo se desea ser visto por todos aquellos que tienen alguna relación con la institución. Es la imagen, el escenario, el cuadro al que queremos llegar. Es la formulación de un futuro deseable, a partir de los escenarios optimistas, pesimistas y probables formulados. RPBA

28 La misión de la escuela…
Misión y visión La misión de la escuela… Para lograr resultados, cada comunidad educativa particular define su propio modo de educar en una realidad determinada. Esa es su misión. Cuando una organización define su misión, se pregunta qué transformación social quiere contribuir a lograr. RPBA

29 Define “dónde estamos parados”
Diagnóstico Define “dónde estamos parados” Un diagnóstico debe: Contar con evidencia empírica y no basarse en intuiciones Contar con información tanto cuantitativa como cualitativa RPBA

30 Los indicadores Constituyen la herramienta que nos provee la información cuantitativa (estadísticas, ratios, porcentajes) y cualitativa (entrevistas, cuestionarios, etc.) que nos permite acercarnos a un completo diagnóstico de la situación actual de cada organización El indicador es un INFORMACIÓN (=DATO?) que me permite DIAGNOSTICAR y EVALUAR si logré lo que me propuse Los indicadores de gestión monitorean o “miden” el progreso en el acercamiento a los objetivos planteados. Cada institución podrá requerir diferentes índices. Lo importante es que reflejen el estado de cumplimento de las metas propuestas. No es recomendable utilizar gran cantidad de índices, solo los necesarios que permitan de manera simple y clara observar el estado real de cada área. RPBA

31 Los indicadores ¿Qué son? Pistas
Información con sentido (diferente del dato) Información para la toma de decisiones Punto de partida del plan estratégico RPBA

32 ¿Para qué son necesarios?
El corto plazo se come el largo plazo y lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico Para gobernar un sistema se necesita contar con información clave Permite clarificar, comunicar y asegurar la estrategia Optimiza los recursos Posibilita acciones coordinadas RPBA

33 ¿Para qué y cómo utilizarlos?
Mejorar la toma de decisiones Para diagnosticar, fijar metas y evaluar ¿Cómo estamos? ¿Cómo estamos haciendo las cosas? ¿Cómo lo sabemos? ¿Cómo queremos estar? ¿Cómo lo sabremos? ¿En qué nos equivocamos? ¿Qué lecciones aprendimos? Para traducir la estrategia en términos de decisiones Para traducir la estrategia en acciones concretas (“aterrizar el PEI”) Para confrontar evidencia empírica vs. intuiciones RPBA

34 Los indicadores deben…
Poder traducirse en algo medible cuanti o cualitativamente Ser consistentes con la estrategia Ser simples Ser pocos Institucionalizarse Ser comunicados Reflejar el estado de cumplimento de las metas propuestas. Triangular la información Compararse intra e interinstitucionalmente (tendencias) RPBA

35 Riesgos… Contar con mucha información es tan perjudicial como contar con poca información Tomar un único dato como cierto: es necesario triangular la información Lo perfecto es enemigo de lo bueno RPBA

36 Plan de acción El plan de acción es el conjunto de objetivos, acciones, cronograma y responsables, que la organización diseña para transitar desde donde está actualmente hasta donde quisiera estar en un plazo determinado. RPBA

37 ¡MUCHAS GRACIAS!