REINGENIERÍA DE PROCESOS CARMIN GODOY WUENDI ISNADO ANGEL LIMA.

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1 REINGENIERÍA DE PROCESOS CARMIN GODOY WUENDI ISNADO ANGEL LIMA

2 ¿CÓMO NACIÓ LA REINGENIERÍA?
Ante las nuevas características del entorno se buscó formas diferentes a las establecidas para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, entre otras, no eran suficientes para seguir el ritmo requerido para un entorno globalizado.

3 IMPACTO En pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde se consideró al rediseño como una alternativa viable y planteó importantes cambios con su aplicación. Hacia 1995 se estimaba, según un estudio de CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más grandes empresas de EEUU y Europa estaban en proceso de aplicación de la reingeniería.

4 Gateway ( ), indican que es la iniciativa más adoptada por la empresas para alcanzar sus metas estratégicas. Las razones fueron: La Competencia La Rentabilidad La Participación en el mercado En América latina ha tenido un impacto significativo.

5 EL PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIÓN
Dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.

6 Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.

7 No aprovecha el potencial humano
No aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995) es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso.

8 CONSUMIDORES Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma

9 COMPETENCIA Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.

10 CAMBIO La forma en que se cambia ha cambiado. El cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además su ritmo se ha acelerado. Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.

11 ¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?
La reingeniería es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: La orientación hacia los procesos El cambio radical La magnitud de los resultados esperados

12 La reingeniería es un enfoque de procesos.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

13 DEFINICION FORMAL DE REINGENIERIA
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como; costos, calidad, servicio y rapidez.

14 PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL
¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿y por que lo hacemos de esa forma? examinar las reglas tácitas y los superpuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

15 PALABRA CLAVE: RADICAL
Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya esta instalado sino abandonar lo viejo.

16 PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR
La Reingeniería no es hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Se debe apelar a esta solo cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora espectacular exige echar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

17 Cuando sufren graves dificultades:
Si los costos están en un orden de magnitud superior al de sus competidores o a lo que permite su modelo económico. Si su servicio es tan sumamente malo que los clientes se quejan abiertamente. Si el índice de fracasos con sus productos es dos, tres o cinco veces mayor al de la competencia.

18 Compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Estas compañías tienen la visión de empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad.

19 Compañías en óptimas condiciones.
No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. Estas compañías ven la Reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.

20 PALABRA CLAVE: PROCESOS
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Muchas personas de negocios no están “orientadas a los procesos”; están enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras.

21 QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA
Reingeniería no es lo mismo que: automatización a pesar del papel destacado de la informática. Automatizar los procesos existentes con la informática es simplemente modificarlos. Reingeniería de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología mas moderna.

22 QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA
Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el numero de niveles o hacerla mas plana. Mejora de calidad, ni gestión de calidad total ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad

23 Varios trabajos se comprimen en uno solo.
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie, muchos oficios y tareas que eran antes distintos se integran y comprimen en uno sólo.

24 Se comprimen verticalmente los procesos
No sólo comprimen los procesos horizontalmente, sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos puntos del procesos en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico hoy puede tomar sus propias decisiones.

25 Los pasos del proceso siguen un orden natural.
Los procesos rediseñados están libre de la tiranía de secuencias rectilíneas; se puede explotar la precedencia natural del trabajo mas bien que la artificial impuesta por la linearidad. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después.

26 Existen procesos en múltiples versiones.
También denominada final de la estandarización. Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. Los procesos con múltiples versiones suelen comenzar con una paso “triplicado” para determinar qué versión es mejor en una situación dada.

27 El trabajo se realiza en el sitio razonable o donde tiene sentido.
Tradicionalmente el trabajo se organiza en torno a los especialistas. Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales.

28 Se reducen verificaciones y controles.
La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es de verificación y control. Sólo se hace uso de controles hasta donde se justifique económicamente

29 La conciliación se minimiza.
La conciliación es otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación.

30 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.
El gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso. Este gerente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo.

31 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas.
Al rediseñar los procesos se adquiere la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las ventajas de la descentralización en un solo proceso.

32 Participantes en la Reingeniería
Líder. Que autorice y motive el cambio. Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso. Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniería.

33 Etapas de la Reingeniería
ETAPA 1. Preparación Reconocer las necesidades de cambiar Desarrollar consenso en el nivel ejecutivo Capacitar el equipo gerencial Planificar el cambio a desarrollar

34 ETAPA 2. Identificación Identificar clientes, sus necesidades y productos Definir los indicadores de desempeño Identificar áreas relacionadas(entidades) Identificar y definir procesos relacionados(mapa de procesos) Identificar actividades que agreguen valor Extender modelo del proceso a clientes y proveedores Correlacionar organización Correlación de recursos Fijar prioridades de procesos

35 Etapa 3. Visión Entender la estructura del proceso Entender el flujo de proceso Identificar actividades que no agregan valor Comparar el rendimiento con los mejores Identificar fuentes de variación Calcular oportunidad de mejora Visualizar el ideal(rendimiento interno) Visualizar el ideal (rendimiento externo) Integrar visiones internas y externas Definir sub visiones

36 Etapa 4. Solución: Diseño técnico
Identificar las relaciones entre áreas, procesos, etc. Reexaminar conexiones de los procesos Instrumentar e informar a los involucrados Consolidar interfaces he información Redefinir alternativas Reubicar y programar controles Modularizar(procesos independientes) Especificar implantación(evaluar alternativas)

37 Etapa 4B. Solución: Diseño social
Capacitar al personal que tiene contacto con el cliente Identificar responsabilidades por procesos Definir cargos y equipos de trabajo Definir necesidades de capacitación en destrezas y personal Especificar la estructura gerencial Rediseñar fronteras organizacionales Especificar cambios de cargos Diseñar planes de carreras para el personal Definir organización de transición Diseñar programas de gestión de cambios Diseñar plan de incentivos y compensación Planificar implementación

38 Etapa 5. Transformación Completar el diseño del sistema Ejecutar el diseño técnico Desarrollar planes de prueba y de introducción Evaluar al personal Construir sistema Capacitar al personal Hacer prueba piloto del nuevo proceso Refinamiento y transición Mejora continua

39 EXPERIENCIA

40 Cambió los sistemas operativos para enfocarlos al cliente.
Eliminó niveles administrativos y redefinió puestos. La estrategia de Valor se concentra en calidad y precio, esto implicaba un cambio en el pensamiento, en un estudio que buscaba comprender mejor a los clientes sedetermino que: Rápido, Exacto, Limpio y Temperatura y otras ventajas por mejorar.

41 Resultados: En 1988, 350 supervisores controlaban 1800 restaurantes, hoy, 100 personas son responsables de 2400 restaurantes. Rediseño de la distribución de los restaurantes: 30% para la cocina y 70% para el cliente (antes era al revés). Se han reducido las cantidades horas-hombre por día en quince. C-Menos política para mejorar la formación del personal, brindar entrenamiento, mejorar las áreas de control y eliminación de niveles ya que se dieron cuenta que el hecho de tener personal mejor formado les proporcionaba una ventaja competitiva, el objetivo es formar el valor irremplazable en el que habría aspectos monetarios y no monetarios de tal forma que los empleados tuviesen algo de lo que no pudieran marcharse.

42 QUE OPTARON POR LA REINGENIERÍA
EMPRESAS EXÍTOSAS Xerox: Creó la máquina de fotocopiar, IBM no creía en ella cuando se les propuso la idea. Microsoft: Creó un sistema operativo nuevo y acercó el pequeño ordenador PC a cualquier persona, con reducidos conocimientos informáticos. Apple: Perdió la batalla de la microinformática pero supo reponerse creando un mercado propio donde era el mejor (las aplicaciones creativas, y el diseño) y lo utilizó para introducir nuevas marcas de gran éxito, Pixar Estudio y finalmente el IPOD el mp3 más vendido. Vodafone: Su existencia se basa en la aparición de una nueva forma de comunicarse a través de la telefonía móvil. Hace unos 15 años no se sabía de su existencia, apenas generaba beneficios, siendo hoy una de las tres empresas más importantes de telecomunicaciones. Inditex con Zara: Cambió el mundo de la moda (diseño, precio y sobre todo cercanía con el público). Su modelo de reposición en tienda y esa cercanía que trasmite con su capacidad de llevar una prenda de moda que se diseña en corto tiempo (apenas deja pasar un mes) hace crecer su negocio a ritmos de un 20% cada año. Es capaz de adaptarse a un cambio rápidamente. Nokia. Desde una empresa dedicada fundamentalmente al tratamiento y fabricación de caucho y con una pequeña vinculación en tecnología ha conseguido ser líder mundial en la telefonía móvil en ventas de teléfonos. QUE OPTARON POR LA REINGENIERÍA

43 EN RESÚMEN

44 Reingeniería Dinámica
Metodología de la Reingeniería Dinámica MODELO DE PROCESOS DE NEGOCIOS Representación de la operación, Representaciones reflejan el flujo de trabajo.

45 Las herramientas utilizadas para modelar los negocios
Herramientas utilizadas para presentar los procesos de negocios. Diagrama de flujo Diagrama de árbol Diagramas espina de pescado Las herramientas utilizadas para modelar los negocios Modelos sinápticos Modelos de red Diagramas de actividad de negocio

46 DIAGRAMAS DE ACTIVIDAD DE NEGOCIO (BAM)
El objetivo es permitir la elaboración de modelos completos del flujo de actividad de trabajo y el flujo del proceso DIAGRAMADE RELACION Combinación de representación grafica y de texto que reflejan el flujo y las relaciones entre las tareas relacionadas a nivel manual y automático en un proceso

47 Iniciación/Terminación
SIMBOLOS BAM RELACION DE TRABAJO Acción Iniciación/Terminación Decisión Informes Conexión Cambio de pagina

48 El personal La tecnología Los procesos

49 La alta gerencia promueve el cambio que existe a toda la empresa.
Tres niveles de cambio La alta gerencia promueve el cambio que existe a toda la empresa. Los equipos de cambio proponen modificaciones para mejorar el proceso Los empleados, en coordinación con la gerencia realizan los cambios

50 Preceptos para el éxito
Empezar con los procesos estratégicos de valor agregado Atender igualmente a los procesos de apoyo Pensar en incorporar tecnología informática en los servicios básicos de valor agregado Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientes Analizar las opiniones de ejecutar ciertas funciones internamente o con terceros

51 Preceptos para el éxito
6. Repensar los beneficios de la centralización en contraposición a descentralización 7. Pensar en segmentar insumos a procesos y crear flujos paralelos de procesos 8. Modificar el orden en que se llevan acabo ciertas actividades, donde esto sea posible, para eliminar la necesidad de sub procesos separados. 9. Repensar y volver a situar controles 10. Simplificar interfaces y corrientes de información