BTSA Benziger Thinking Styles Assessment

Presentación del tema: "BTSA Benziger Thinking Styles Assessment"— Transcripción de la presentación:

1 BTSA Benziger Thinking Styles Assessment
Una Herramienta para el Auto Conocimiento y la construcción de Equipos CAC Abril 2012 Prof. Alejandro Zamprile

2 SIRVE para conocerse más y entender mejor a “los otros”
Estilos Preferencias Competencias Hábitos Comunicación ¿Por qué algunas tareas nos hacen sentir cansados? ¿Por qué tenemos dificultad en entender a ciertas personas? ¿Por qué algunos son mejores que otros para determinadas tareas?

3 Aplicaciones Conocernos mas a nosotros mismos y aprovechar mejor nuestras cualidades Conocer mejor a nuestros colaboradores y Descubrir sus talentos Prevención de Estrés Organización de la Propia Agenda Adecuación Persona ~ Puesto Desarrollo de Carrera Mejora de Relaciones Interpersonales Prevención de Conflictos Arquitectura de Equipos

4 ¿En qué MUNDO focalizamos la atención?
Mundo Externo Hey ! Muchachos, ¿y si decidimos qué plan hacemos ? I Mundo Interno Hmm.... Pienso que voy a decidir yo cuál será mi plan.. Bajo Nivel de Excitación Cerebral Alto Nivel de Excitación Cerebral Necesita Estímulos El imán mas poderoso esta afuera Evita Estímulos El imán atrae hacia el mundo de ideas ¿En qué contexto somos más efectivos?

5 Extroversión & Introversión Características
En el mundo Externo Acciones Palabras Interactuando Mostrándose Diciendo Haciendo En el mundo Interno Pensamientos Emociones Comprendiendo Contemplando Pensando Leyendo E humm Bla,bla,bla

6 Extroversión & Introversión Características
Expansivos y entusiastas Activos 1)Actuar – 2)Pensar Les gusta tratar con gente nueva Prefieren saber lo que pasa alrededor de ellos Se los considera por lo general “buenos conversadores” Intensos Reflexivos 1)Pensar – 2)Actuar Se esfuerzan para tratar con gente nueva, si hay que hacerlo Prefieren saber lo que pasa dentro de ellos Se los considera por lo general “buenos escuchas” E Bla,bla,bla humm

7 Extroversión & Introversión Características
Expresa sus puntos de vista Tiende a buscar contacto social Piensa “en voz alta” Tiende a abordar una amplia variedad de temas, de una forma más superficial Se reserva sus opiniones Tiende a buscar privacidad Se concentra en sus pensamientos Se focaliza en pocos temas, más en profundidad E humm Bla,bla,bla

8 Extraversión & Introversión Algunas Palabras Clave
Reflexivo Hacia adentro Reservado Privacidad Pocos Callado Profundidad Activo Hacia afuera Sociable Gente Muchos Expresivo Amplitud E humm Bla,bla,bla

9 Donde Focalizamos la Atención
(recibimos energía) El Sistema de Alerta Dr. H. Eysenck 15% 70% 15% Bajo Nivel de Alerta Alto Busca estímulos intensos para mantenerse despierto Extravertidos Evita estímulos intensos para no sentirse abrumado Introvertidos

10 Nivel de Alerta: Compensación
El balanceado, con una entorno laboral de alta estimulación, buscará un entorno familiar de bajo nivel de estímulos. El balanceado, con un entorno laboral de baja estimulación, buscará situaciones de alta estimulación al terminar su trabajo.

11 Algo de Historia Psicología y Neurofisiología Carl G. Jung
4 Funciones; E-I; Desvíos Myers & Briggs 16 tipos en el MBTI Ned Herrman Cerebro Derecho y Creatividad “Brain Decade” Katherine Benziger Thinking Styles Model

12 Preferencias y Competencias
Costos y Consumo de Oxígeno Preferencias: Habilidades desarrolladas en áreas de bajo consumo de oxígeno Competencias: Habilidades desarrolladas como producto del aprendizaje por repetición (puede ser una preferencia o una no preferencia)

13 El Cerebro Los distintos Aportes
Cada cuadrante tiene una única forma de procesar la información y un propio punto de vista sobre el mundo Frontal Right Left Basal Es importante comprender el valor que tiene cada uno de los diferentes modos de procesar y pensar Y observarlos como una parte de un sistema completo. Cada cuadrante es un especialista en algunas tareas para las cuales fue diseñado para ser exitoso en tratar con un aspecto particular de la realidad Katherine Benziger, Ph.D.

14 El Cerebro Los distintos Aportes
Lóbulos Frontales Regiones de la Corteza encargadas de solucionar problemas abstractos. Conceptos e Ideas Frontal Right Left Basal Izquierda Centrada en “Partes” Derecha Centrada en “Todo” Convexidades posteriores - Basales Regiones Sensoriales y Viscerales Construcción y mantenimiento de orden y armonía

15 Estilos de Pensamiento Conectividad
Si bien cada área tiene una función especializada y cada una de ellas es igualmente importante, la vida humana tal como la conocemos no sería posible si cualquiera de los cuatro modos se encontrará ausente. FI FD BI BD

16 “La ley de la DOMINANCIA”
FI FD BD BI Cada uno de nosotros nace con un modo claramente “Preferido”, en el que tenemos una velocidad de procesamiento y una eficiencia natural Y tres modos “no preferidos, aunque dos conexos” cada uno de los cuales nos resulta más difícil debido a que es notablemente mas lento para procesar y menos eficiente Seleccionamos aquellas actividades y personas que coinciden con nuestra preferencia. Controlamos de manera cuidadosa y consciente aquellas actividades y personas que no coinciden con nuestra preferencia. Dos reglas empíricas de la vida

17 “Como procesan las ideas”
INNOVADOR Creativo Espacial Explorador Artístico Libre Abierto y Flexible Intuitivo (respecto de soluciones) LÓGICO Analítico Concreto Crítico Racional Claro Dominante FI FD BD BI EFICIENTE Organizador Control Detallado Rutinario Lector técnico Paso a Paso Secuencial EMPÁTICO Espiritual Expresivo Emotivo Interacción con los demás Intuitivo (respecto de personas)

18 FI FD BD BI Habilidades Resolución de problemas Análisis Lógica
Estadísticas Finanzas Precisión Identificar factores clave Creación Innovación Impulsar cambios Conceptualización Planeamiento Estratégico Percibir tendencias FI FD BD BI Expresión de ideas Escritura Enseñanza Entrenamiento Consensuar Gestión de Conflictos Planeamiento Supervisión Administración Organización Implementación

19 Comunicación preferida
Esquemas y conceptos generales Debate los desafíos futuros Utiliza un enfoque poco directo en las presentaciones Tiende a eludir la agenda Piensa en voz alta Breve y conciso Lista los “pro” y los “contra” Intelectualmente crítico Se convence por razonamientos lógicos Pone las metas y objetivos antes Ve a las emociones como información a ser evaluada FI FD BD BI Les gusta que las sugerencias sean directas y realizables Check-list Se refiere a un ejemplo específico Quiere ver aplicaciones prácticas Tiende a seguir la agenda Sociable y amistoso Quiere saber por qué una alternativa es válida y cómo afecta a las personas Presenta los puntos de consenso “antes” Habla con la mirada, recurre al tacto

20 Frases típicas del “BI”
“Dígame qué hacer y yo me encargo” “Autodisciplina” “Hábitos” “Vayamos a lo seguro” “Aquí lo hacemos así” “Según las reglas” “Juntos, pero no revueltos”

21 Cómo perciben los demás al “BI”
Aburrido Poco imaginativo No es original Se opone a las cosas nuevas Es una persona trabajadora “Maniático” “No puede pensar por si mismo” “Sin imaginación” “Reactivo” “Autómata”

22 Frases típicas del “FD”
“Improvisemos” “Juguemos con esta idea” “Imaginemos” “Nuevo” “Cambio” “Ver la situación general” “Innovemos” “Cuando todo lo demás falla, lea las instrucciones”

23 Cómo perciben los demás al “FD”
Indisciplinado Alguien que no se puede concentrar Informa sin seguir una secuencia ordenada “Imprudente” “No puede focalizar” “Poco realista” “Fuera de los límites” “Sueña demasiado” “Está en las nubes”

24 BI-FD Su opuesto diagonal
DETALLE PRESENTE PRÁCTICO EVIDENCIAS SECUENCIAL PROCEDIMIENTO INSTRUCCIONES CONSERVAR FD GLOBAL FUTURO IMAGINATIVO INNOVACIONES AZAR VARIEDAD CORAZONADAS CAMBIAR

25 Frases típicas del “FI”
“Herramientas” “¿Qué nos agrega?” “Según mis cálculos ...” “En conclusión” “¿Cuál es el resultado?” “Ponderá todas las variables” “Hacer un análisis crítico” “Resumilo en media página” “Punto Clave”

26 Cómo perciben los demás al “FI”
Frío Distante Sin sentimientos Demasiado crítico Manipulador “Adicto a los números” “Hambriento de Poder” “Insensible” “Calculador” “Indiferente” “Nerd”

27 Frases típicas del “BD”
“Trabajo en equipo” “Participación y empatía” “Valores humanos y familiares” “Recursos humanos” “Crecimiento personal”

28 Cómo perciben los demás al “BD”
Proclive al contacto físico Un “blando” No hace cosas “incorrectas” “Corazón sangrante” “Hablar, hablar, hablar” “Susceptible” “Flojo”

29 FI-BD Su opuesto diagonal
LÓGICA OBJETIVO JUSTICIA FRIALDAD IMPERSONAL CRITICA ANÁLISIS PRINCIPIOS PRECISO BD CONVICCIONES SUBJETIVO ARMONIA BONDAD PERSONAL APRECIA EMPATÍA VALORES PERSUASIVO

30 Frontal Izquierdo ¿Qué tengo que hacer?
Preparar el tema con antelación. Ceñirse al trabajo. Ser metódico, presentar los datos con detalle y en orden. Darle tiempo, no presionar. Si la otra parte está en desacuerdo haga un sumario sobre los puntos de acuerdo y de desacuerdo de manera sistemática. Respetar los horarios, el orden, la prolijidad.

31 Frontal Izquierdo ¿Qué no puedo hacer?
Ser desorganizado e improvisado. Perder tiempo en comentarios personales. Ser difuso e impreciso. Dejar cosas al azar. Sugerir ventajas personales. Utilizar la opinión de otros como evidencia. No ser realista con los plazos. Precipitar el proceso de la toma de decisiones.

32 Basal Izquierdo ¿Qué tengo que hacer?
Ser claro y preciso. Aportar datos concretos Expresarme de manera directa y sintética. Utilizar un planteo serio, racional, fundamentado. Respetar una secuencia lógica. Elaborar los temas con anterioridad. Manifestar el desacuerdo sobre hechos o datos. Preparar las preguntas: Qué /Cuándo/ Dónde/ Cómo/ Cuánto/ Por qué? Mostrar en qué se beneficia con la propuesta Mostrar sensación de urgencia (no divagar)

33 Basal Izquierdo ¿Qué no puedo hacer?
Dar rodeos Hablar de otras cosas. Perder el foco. Exagerar Decir a todo que sí Ser ambiguo.

34 Frontal Derecho ¿Qué tengo que hacer?
Apoyar a la persona y sus ideas Hacerlo sentir protagonista Hablar sobre las ideas y lo creativo Alentar la generación de ideas Discutir ideas estimulantes

35 Frontal Derecho ¿Qué no puedo hacer?
Poner demasiado énfasis en los datos y los hechos. Dejar decisiones pendientes. Mostrarse autoritario o dogmático. Ser breve, frío, o muy reservado. Contribuir a disiparse y perder el foco. Establecer distancia jerárquica de superioridad.

36 Basal Derecho ¿Qué tengo que hacer?
Romper el hielo de manera cordial, cálida, personalizada. Permitir la inclusión de aspectos personales. Escucharlos, mostrar interés en sus anécdotas y comentarios. Estar atento al temprano desacuerdo. Actuar con sencillez e informalidad medida. Definir claramente las contribuciones personales. Presentar sus ideas sin presionar.

37 Basal Derecho ¿Qué no puedo hacer?
Precipitarse en abordar el tema del día. Ceñirse rápidamente a objetivos, metas, resultados. Forzarlo a una respuesta rápida y en frío. Manipularlo o forzarlo a estar de acuerdo. Ser brusco y precipitado. Ser vago, impersonal, no comprometido. No respetar los compromisos personales.

38 Desvío de Tipos ¿Qué es?

39 Desvío de Tipos Consecuencias
En el corto plazo: Aumento de la irritabilidad Dolores de cabeza Dificultad para aprender una nueva tarea En el largo plazo: Cansancio, Depresión, falta de alegría, desequilibrio homeostático relacionado con el uso del oxígeno Mayor vulnerabilidad a la enfermedad

40 Y entonces…. Enumeración de Tareas
Entornos alineados con nuestro nivel de alerta Contenido de la tarea alineado con nuestra preferencia o talento natural

41 Enumeración de Tareas Tareas FI BI BD FD Ext 1/2 Int Análisis...
Reunión...

42 Estrategia de Corto Plazo
Introvertidos: Evitar reuniones o demasiada sociabilización en primeras horas del día Extravertidos: Buscar tener reuniones a primeras horas del día

43 Estrategias de Largo Plazo
Descubrir el propio talento Analizar el propio plan de carrera +50% de la agenda alineada con la preferencia o talento natural. ¿Cambios? Comenzar por el tiempo libre.

44 Estilos de Pensamiento Aplicación a un Equipo
Tareas: a.Análisis b.Brainstorming c.Control d.Procedimientos Perfiles: 1.Alberto 2.Inés 3.Ernesto FI FD 2 b a 1 c ? 3 d BI BD

45 ¿Qué hace que un equipo sea eficaz?
Objetivos comunes Liderazgo Habilidades apropiadas de integrantes / Claridad de roles Interacción e involucramiento de todos los integrantes Mantener la autoestima personal Reglas básicas Comunicación abierta Procedimientos de toma de decisiones bien definidos Evaluación de eficacia Confianza/ apoyo mutuo Respeto por las diferencias Solución constructiva de conflictos Necesidad del Equipo

46 Etapas en el desarrollo de los equipos
Formación Tormenta Normalización Rendimiento Imagen

47 Etapas en el desarrollo de los equipos
Incremento en la interdependencia de los individuos Incremento en la coordinación de los elementos de la tarea Formación (1) T ormenta (2) Normalización (3) Rendimiento (4)

48 Etapa 1: Formación Etapa 2: Tormenta
Comportamientos de los miembros del equipo Etapa 1: Formación Los miembros del equipo son inexpertos en trabajar en equipo y hay excitación por la nueva tarea Etapa 2: Tormenta Los miembros del equipo confrontan, piensan individualmente y están aprendiendo sus diferentes roles

49 Etapa 3: Normalización Etapa 4: Rendimiento
Comportamientos de los miembros del equipo Etapa 3: Normalización Cooperan, discuten abiertamente se focalizan en el objetivo y tienen menos conflictos Etapa 4: Rendimiento Madurez, se focalizan en el proceso y alcanzan los objetivos

50 Efecto montaña rusa Mayor progreso Evidencia del progreso y del cambio
El mejoramiento comienza Mucho que hacer y mucho que aprender Los cambios principales son complejos y toman tiempo Comunicación Mayor progreso Nuevo plan Optimista, esperanzado Evidencia del progreso y del cambio El progreso crea otros problemas Sentirse mal Sentirse bien

51 Por qué fallan los equipos
Un líder debe actuar como un verdadero agente de cambios para su equipo Debe llevar a su equipo de su realidad actual hoy a una situación de alto desempeño mañana Debe contar con los siguientes prerrequisitos: Una necesidad de cambio Una visión para el futuro Un plan a seguir Recursos para implementar el cambio

52 Por qué fallan los equipos
Algunas de las razones son: Metas y objetivos poco claros o no medibles Falta de entrenamiento en trabajo en equipo Estilos de liderazgo y comportamientos inadecuados Reuniones ineficaces Ruido en la relación de sus integrantes Mala Comunicación Falta de rectitud de intención Individualismo (competencia vs cooperación)

53 Conclusiones Diversidad: ¿conflicto o complementariedad?
Perfiles similares se entenderán con mayor facilidad, pero carecerán de perspectivas Perfiles diversos tardarán más en entenderse, pero tendrán puntos de vista de mayor riqueza Tenemos un “talento natural” o preferencia (1/4). Tener en cuenta los costos del desvío del tipo.

54 Muchas Gracias!!!!

55 Mejorar las contribuciones de los equipos
Ayuda a un equipo a: Definir su propósito y alinearlo con la estrategia y las metas del negocio. Definir los requerimientos, mediciones y relaciones con sus clientes y proveedores. Identificar sus procesos clave y mediciones de desempeño. Analizar las tareas/ actividades para evaluar si cumplen con los requerimientos de los clientes. Identificar proyectos de mejora. Implementar formas de mejorar la comunicación