Optimización del capital de trabajo

Presentación del tema: "Optimización del capital de trabajo"— Transcripción de la presentación:

1 Optimización del capital de trabajo
Resultados rápidos, mejoras sustentables y enfoques impulsados por los valores Mayo 2009

2 Contenido Introducción Resultados de la encuesta global de E&Y
Reducción de costos Oportunidades de capital de trabajo y retos de mejora Puntos de enfoque Casos de estudio

3 Asegurar el presente Sostener el futuro Rediseñar el negocio Protección de activos Mejorar el desempeño

4 Introducción El crecimiento en la economía mundial se ha desacelerado y la perspectiva para las ganancias corporativas está dentro de lo más añorado en nuestra memoria reciente. Bajo estas circunstancias, la pregunta clave que las Asambleas de Accionistas y los CEO´s le hacen a sus niveles Directivos y Gerenciales es si sus negocios están listos para este descenso en la economía. Los factores más sobresalientes son: ¿Cómo los inversionistas privados generan valor? Introspección en materia de impuestos: impuestos en una economía volátil La desaceleración económica pone en escrutinio a los planes de remuneración para ejecutivos La Sobrevivencia del más apto: cómo adaptarse a esta crisis crediticia Navegando sin certeza: restructuración corporativa

5 Resultados de nuestra encuesta global
La reducción de costos se ha convertido en un tema importante en la agenda de los altos ejecutivos. La presión para mejorar el desempeño de la empresa puede originarse por cambios en las condiciones del mercado, la estrategia empresarial, el modelo de negocios o en los factores externos. Con base en nuestra encuesta global, las iniciativas de reducción de costos y los impulsores de las mismas se enfocan en: Iniciativas de reducción de costos Principales impulsores de reducción de costos Es claro que la reducción de personal no es el enfoque principal de los programas de reducción de costos Los encuestados expresaron opiniones comunes en factores que impulsan la reducción de costos dentro de su organización. Mejora en procesos de negocio 77% Presión competitiva 55% Reducción de costos del proveedor 60% Rentabiidad 50% Optimización TI 49% Incremento de la demanda de los inversionistas 31% Reducción de personal 47% Globalización 31% Outsourcing 46% Incremento de la demanda / del consejo /auditoría 29% Programas de capacitación 37% Mejora de la infraestructura financiera 20% Programas de retención 33% Outsourcing 19% 0% 20% 40% 60% 80% 0% 20% 40% 60% Fuentes: The Economist Intelligence Unit, en representación de Ernst & Young encuestó a 250 ejecutivos de alto nivel y a nivel de consejo en octubre y septiembre de 2008 Con base en dicha encuesta reciente en toda la industria a 250 ejecutivos de alto nivel y a nivel de consejo global, la reducción de costos se ha vuelto esencial, con más de 85% de encuestados citándola como un asunto clave en sus negocios.

6 Resultados de nuestra encuesta global (continua)
Sin embargo, menos de uno de cada tres programas recientes de reducción de costos sustentaron beneficios con el tiempo Sustentabilidad de los beneficios de la reducción de costos en 115 empresas trasnacionales (FTSE 350, Índice de la Bolsa de Londres) Análisis del desempeño año con año, Algunas causas raíz Los recursos asignados a la iniciativa carecen de las habilidades necesarias o son desviados a otros compromisos Se subestima el costo y los tiempos necesarios para su implementación Los retrasos en la ejecución disminuyen el impacto de la tasa de proyección Los ahorros se cuentan dos veces por dos áreas El recorte inadecuado de habilidades genera costos para “volver a crecer” 100% El 70% de las compañías no mejoraron su porcentaje de costo/ingreso durante tres años, después de dar a conocer un programa de reducción de costos importante 63% 41% 30% Total programas de reducción de costos % de compañías que sostuvieron los beneficios durante el primer año % de compañías que sostuvieron los beneficios durante el segundo año % de compañías que sostuvieron beneficios durante el tercer año Fuente: Análisis de Ernst & Young ¿Porqué los esfuerzos para reducir los costos no están generando o sustentando los beneficios previstos?

7 Reubicar el gasto a las actividades centrales al desempeño
Retos en la Reducción de Costos Son tres retos los que típicamente obstaculizan el éxito de los esfuerzos por reducir costos y evitan obtener un resultado sustentable para apoyar el “crecimiento esbelto” Objetivos ambiguos/estrategia incierta Falta de una clara visión y definición de éxito Las estimaciones del ahorro no están establecidas y presupuestadas Valor Se logra al examinar cuidadosamente los elementos del gasto identificable Enfocarse en los costos correctos Los costos de referencia no están establecidos o bien entendidos No se examinan las áreas clave de gastos,/costos No se aplicaron varias palancas para la reducción de costos Proceso deficiente de calificación, priorización débil Los métodos de distribución no son los adecuados Valor Fijar la sustentabilidad al reducir los costos correctos y redistribuyendo los gastos a las áreas que impulsen una ventaja competitiva Información y administración del proyecto deficientes Falta de apoyo ejecutivo congruente y sólido Ganancias rápidas que no son lo suficientemente fuertes para establecer un impulso Ganancias rápidas y programas de tácticas que no son seguidas por iniciativas importantes a un plazo mayor Capacidades, recursos y procesos inadecuados Balance desigual entre tiempo, costo y calidad Un gobierno poco claro, cambio de alcance o de diseño Caso de negocio financiero inadecuado (valor actual neto, tasa interna de rendimiento) Ritmo Se establece por medio de una administración de proyecto eficaz, enfoque mediante el equilibrio de ahorros a corto y largo plazo Mejorar el ritmo a través de un riguroso compromiso de los accionistas y administración del proyecto Identificar el máximo potencial y entregar más valor Sustentabilidad Reubicar el gasto a las actividades centrales al desempeño Claves del éxito, lecciones aprendidas, prácticas líderes Mantener ahorros a través del tiempo Las iniciativas no se alinean con la estrategia/capacidades Una evaluación poco realista del impacto en el negocio o de la prioridad Falta de autoría y transparencia de la ejecución Participación y colaboración insuficiente del grupo de usuarios Falta de continuidad por parte del personal del proyecto Falta de un enfoque estructurado y de comunicación con los accionistas para monitorear métricas de índices y costo clave a través del tiempo Enlaces inadecuados para la administración del desempeño Tiempo Límite técnico del máximo potencial Valor real entregado Todos los programas de costos deberán diseñarse teniendo ritmo, valor y sustentabilidad en mente desde un principio, buscando el balance adecuado

8 Constantemente las Organizaciones buscan mejoras continuas, por lo que se enfrentan a diferentes retos en el proceso de Compras-Pagos … Retos y Objetivos Optimización de los recursos. Mejorar de manera rápida y exacta los procesos de Compras-Pagos. Mejorar las condiciones comerciales entre la compañía y sus proveedores. Incrementar la transparencia de la información , procesos y controles para asegurar que las desviaciones sean prevenidas y corregidas. Mantener la estrecha relación comercial con sus proveedores. Enfrentamiento a situaciones comunes ”ORIGEN DE LAS DESVIACIONES “ : Fusiones / Adquisiciones / Fragmentaciones Centralización / Descentralización Actualización o Migración de Sistemas y/o paquetería. Reingenierías – reestructuración de áreas Rotación de Personal Objetivo Hacer una revisión detallada al histórico de pago a proveedores, con el fin de Identificar diferencias a favor del Usted que han pasado de manera inadvertida a manos de sus proveedores por desviaciones en el proceso Compras-Pagos. Cuantificar y gestionar la recuperación de dichas diferencias Determinar posibles debilidades de control en el proceso, con el fin de ofrecer planes de acción que permitan identificar oportunidades de reducción de costos y métodos para fortalecer el control interno Que hacer ?

9 ¿Cómo se comportan las recuperaciones?

10 Liberar el efectivo equivale a más opciones
Oportunidades del capital de trabajo Liberando efectivo del capital de trabajo El efectivo del capital de trabajo es la fuente más barata de liquidez adicional Más efectivo equivale a más opciones Pagar las deudas Costear las operaciones del día a día Costear el déficit de pensión Costear iniciativas estratégicas Altos niveles de capital de trabajo reflejan calidad en las políticas y procesos Políticas débiles llevan al consumo de efectivo Procesos fragmentados o de baja adherencia Metricas que llevan a un comportamiento equivocado Actividades reactivas Un alto número de cuentas por cobrar no facturadas Gran inventario, pero un servicio al cliente deficiente Escasa disciplina de pago a proveedores Programas basados en politicas y procesos resultan en beneficios más amplios que el efectivo Capital de trabajo Mala exposición de las deudas Obsolecencia del inventario Costos Calidad del servicio Resultados Liberar el efectivo equivale a más opciones

11 Indicador de desempeño Días de ventas pendientes
Oportunidades de capital de trabajo y retos de mejora Es fácil de comprender, pero no es fácil de cambiar Indicador de desempeño Significado Gente a cargo Impulsado por Días de ventas pendientes DVP Términos de pago Puntualidad en la emisión de las facturas Eficacia de las recaudaciones Cuestiones que ocasionan retrasos en los pagos Tiempo promedio que una cuenta por cobrar permanece en el balance, medido como el número de días que las ventas son representadas por el balance CC Cuanto tiempo tarda en ser pagado? Ventas Servicio al Cliente Crédito Recaudaciones + Políticas de inventario Una deficiente precisión en los pronósitocs Inflación en plazos Bajo costo de los recursos Días de inventario Pendiente DIP El inventario en términos de número de días de ventas/uso Cuanto tiempo se tomará para que el inventario sea consumido? Ventas / Mercadotecnia Servicio al Cliente Producción Cadena de suministros Distribución - Términos de pago Disparadores de pagos Reloj de pagos Métodos de pago Días de deudas Pendientes DDP Valor del saldo acreedor en términos del número promedio de días de compra Cuánto tiempo se tarda en pagar? Compras Finanzas Distribución = Días de capital de trabajo DCT Valor del CT en términos del número promedio de días de venta. Cuántos días de venta llevamos como capital de trabajo para operar el negocio? CEO/COO &CFO Cuanto menos sea, será mejor

12 Red de Capital de Trabajo = CC + Inventario- CP
Puntos de enfoque de optimización del Capital de Trabajo Entregar beneficios significativos a un bajo costo Enfocado al valor Programas de costo efectivo entregan significativos retornos de inversión Procesos que usen especialistas que rápidamente sepan dónde encontrar oportunidades. Enfoque gradual en equipo Inculcar confianza en el cambio Impulsado por resultados Enfoque inicial de “quick hits” Cambio sustentable Los resultados son significativos Típicamente equivale al 5-10% de las ventas Típicamente + 50% alcanzado dentro de los siguientes 12 meses Red de Capital de Trabajo = CC + Inventario- CP DCT DVP DIP DDP Días Actual Futuro Liberación de efectivo equivalente al 5-10% de las ventas

13 Estas incluyen todos los componentes del capital de trabajo
Existen numerosas áreas enfocadas a las oportunidades de mejora en efectivo dentro de la empresa Estas incluyen todos los componentes del capital de trabajo Cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar Mejoras en la entrega en cada ciclo básico de efectivo Pedido al cobro Forecast to Fulfil (FTF), y Compra al pago Cultura de efectivo Pedido al cobro Forecast to Fulfil Compra al pago “Manteniendo el enfoque al efectivo” Grupos multi disciplinarios con reuniones regulares Supervisión y reporte del programa Métricas de desempeño del efectivo, metas y reporte del proceso de inicio a fin Previsión del flujo de efectivo Incentivizar efectivo individual Entrenamiento de las habilidades del personal Desarrollo y entrenamiento de un programa de relaciones Proveedor-Cliente Estandarización de politicas y procesos Herramientas de soporte, incluyedo soluciones basadas en tesorería. Mejorer adopción e intercambio de conocimiento de la práctica Sinergías de efectivo de adquisiciones Scorecard enfocado al capital de trabajo. Incentivos vinculados a las medidas del scorecard “Convirtiendo rápidamente ventas en efectivo” Términos del contrato, descuentos por pago oportuno y politicas de prepago Evaluación de riesgo de crédicos y límite de crédito Precisión y velocidad de confirmación y proceso de la órden Frecuencia de proceso de facturas, puntualidad y calidad Ingresos no facturados Estrategias de recaudación y administración de deudores atrasados Administración y escalación de solución de disputas y notas de crédito Alineación de términos Términos del sistema Términos de arrendamiento/financiamiento Administración de descuentos de proveedores Administración de precios y promociones Penetración directa del débito y recibos electrónicos “Minimizando el inventario” Optimizando el inventario, almacenes y logística Precisión de previsión de la demanda Efectividad de las ventas y del proceso de planeamiento de operación Optimización de la relación Proveedor-Cliente Revisión de niveles apropiados de existencia de material en bruto y bienes terminados Efectividad de procesos de lento movimiento y obsoletos Racionalización, cobertura y previsión de unidades stock SKU Políticas de reordenamiento con respecto a frecuencia, plazos y tamaños de lotes Acuerdos de suministro con vendedores flexibles Retrasos en la producción y proceso de logística (retrasos de la línea a la puerta, retrasos de la puerta al embarque, retrasos de aduana local/destino) “Optimizado el ciclo de crédito del proveedor” Estrategias de adquisición de costo y efectivo Categorización, consolidación, negociación y estratificación de proveedores Alineación de términos de proveedores (Capex y Opex, local e internacional) y descuentos por pago oportuno Recibos de bienes y calendarios de facturas Fechas clave de facturas Frecuencia de pagos Pronto pago, pagos parciales y otroas prácticas de sistema Administración de descuentos Términos de arrendamiento y financiamiento Estrategias de recursos, incluyendo uso de procesos centralizados y outosorcing

14 Cadena de suministros Factores Críticos de Exito
Velocidad – rapidez en la que los inventarios y la información fluye con mínima mano de obra Respuesta rápida – rapida respuesta a la demanda del cliente o cambios en el mercado Entrega puntual del producto al cliente en la fecha requerida Calidad – entendimiento de las necesidades del cliente y de los requerimientos del producto Sistemas de Información Integrada a través de la Cadena de Suministros How many employees in each hub? What type of process improvement experience do they have? Manufacturing experience ? Where did you recruit these new hires? How did you recruit? Do you have a methodology to implement these solutions and services? What type of training have they received?

15 110 Casos de Estudio: Productor global de alimentos – El diagnóstico del total de Capital de Trabajo lleva a la identificación de una oportunidad de flujo de efectivo de hasta $200m Antecedentes/Situación Actual del Capital de Trabajo Un productor de alimento fresco y empacado por $7bn con operaciones en Norte y Latinoamérica, Europa y Asia Refianciamiento de bonos y costos legales proporionaron un incremento y enfoque de flujo de efectivo Recursos primarios del efectivo recibido internamente para convertirse en ventas de activos fijos y desinversiones de operaciones de bajo rendimiento; EY inicialmente se comprometió en una iniciativa a corto plazo a reducir costos y mejorar el capital de trabajo. Beneficios $M Problemas Encontrados 180 Términos regulados a 10 días de los recibos de bienes por el Acta de Productos Básicos Agriculturales Perecederos (“PACA”), sin embargo en conformidad con los términos pobres debidos a procesos de recolección variables no centralizados, y al gran volumen de deducciones y dificultades para rastrear los recibos de bienes Grados variables de ventas incluidas en los procesos de recolección, con ventas dentro del proceso en una división; mal definidas responsabilidades donde ambos, recaudadores y ventas fueron incluídas en la recolección Falta de confianza y visibilidad en las actividades del Centro de Servicios Compartidos AP (SSC), provocando anulación de procesos y terminos a corto plazo, aumentando las inconsistencias en procesos a largo plazo Un esquema de P-card, mal definido, mal uso y una implementación parcial debido a problemas de tecnología Una creciente temporada y relaciones inersas entre provisión y demanda durante la temporada alta vacacional, aumentando las dificultades para la previsión y la construcción del inventario Total Corto/Mediano Plazo (<12 mos) Largo plazo (>12 mos) Enfoque/Resultados/Descripción de las oportunidades Fase 1:costo combinado de 6 semanas y diagnóstico de efectivo cubriendo Norte y Latinoamérica, Europa y Asia (el alcance incluye G&A en el costo y AR y AP e Inventario para el capital de trabajo) Oportunidad de capital de trabajo de $200m y oportunidad de reducción de costos de G&A identificados durante la fase 1 de $24m Fase 2: implementación de un proyecto de 8 semanas para rapidamente identificar los beneficios sustentables y significativos a través de AR y AP previos al final del año; cubriendo las divisiones de material a través de Norteamérica y Europa. Fase 3: Diagnóstico de división de inventario para Norteamérica y Asia para expandir a un alto nivel las oportunidades previamente identificadas Beneficios Obtenidos Beneficios por $70m planeados para entregarse al final del Q109, con un incremento de $110m acordado para el futuro

16 Casos de Estudio: Fabricante de Baterías – Diagnóstico e implementación de inventario
Antecedentes/Situación Actual del Capital de Trabajo Un gran fabricante de baterías comerciales e industriales vendiendo al mayoreo y menoreo a través de Norte América Problemas Encontrados Inventario La compañía ha intentado reducir los niveles de inventario, sin embargo, frecuentemente se ha encontrado con problemas en el servicio cuando disminuye su inventario, por lo que es incrementado de nuevo para conservar su reputación por el servicio El equipo senior de administración no acordó los objetivos de las tasas de ordenes Cuando se examinó, existió una pequeña correlación entre características únicas de cada SKU (demanda, variabilidad, precisión de previsión, tiempo de entrega al cliente, tiempo de entrega de insumos, etc) y el objetivo de inventario fue establecido – artículos A, artículos B y artículos C tienen políticas de inventario aplicadas consistentemente a través de la categoría. Lo anterior ocultó los problemas y la oportunidad del nivel SKU como el problema de pocos fue cubierto por el inventario de todos los artículos dentro de la categoría % 18% Enfoque/Resultados/Descripción de las oportunidades Obtener acuerdos acerca de las Ventas, Administración general y Cadena de Suministros en los objetivos de nivel de servicio Usando modelos estadísticos para analizar cada SKU y establecer la reposición del inventario y los niveles seguros de existencia a nivel artículo, los niveles de inventario fueron rebalanceados en los centros de distribución Establecer una estrategia de aplazamiento para obtener flexibilidad en la configuración final de etiquetado y empacado Se obtuvo la configuración de los centors de distribución y a través de todo el proceso de manufactura Previo al proyecto Posterior al proyecto Beneficios Obtenidos El objetivo de nivel de servicio de 98% fue cumplido consistentemente o excedido Los niveles de inventario fueron reducidos en un 18% Los costos de rebalanceamiento del inventario de almacén fueron reducidos Los costos de co-empaquetado fueron reducidos 16

17 Casos de Estudio: Firma de licenciamiento de software y hosting – programa de pedido al cobro
El crecimiento de la compañía impulsado principalmente por adquisiciones con poco nivel de atención al proceso de back office, especialmente en los procesos y sistemas de pedido al cobro Los procesos de la compañía no fueron optimos con respecto la preparación oportuna y precisa de las facturas, la administración de recolección y la identificación y resolución de disputas Nuevos dueños demandan mucho más enfoque en el efectivo Al momento de la adquisición DPV era de 65 días y los esfuerzos internos para impulsar el efectivo resultó en un incremento del DPV debido a un alto nivel de facturas emitidas disputadas Falta de contabilidad y propiedad de CC a través de la organización Múltiples sistemas envolventes a través de los procesos del pedido al cobro Un gran número de clientes disputados (aprox. 34% de las facturas abiertas), retrasos significativos en la identificación de disputas y un pobre proceso de administración de disputas Retrasos significativos en la facturación y un alto nivel de refacturación/reenvío de facturas debido a errores Se identificaron oportunidades de mejora a través del proceso O2C y se asesoró a la compañía en estrategias e implementación de un programa que impulse su realización Se desarrolló una herramienta automatizada y se implementaron procesos de sooporte para administrar las actividades de recolección, e identificar posibles problemas Se asesoró a la compañía en la implementación del proceso de administración de disputas, soportado por un sisstema que permite la identificación, clasificación, rastreo de solución y eliminación de raíz de la causa de la disputa Se asesoró en la implementación de prácticas de reporte y métricas del rendimiento del capital de trabajo DSO se redujo en un 25% hasta llegar a una liberación de flujo de efectivo y un interés significativo ahorrado a partir del financiamiento externo El tiempo de identificación de disputas se redujo en un 80% a través de la identificación proactiva de problemas y el tiepmo del ciclo de resolución fue significativamente reducido Antecedentes/Situación Actual del Capital de Trabajo Pedido al cobro Problemas Encontrados Enfoque/Trabajo Realizado Disputas Tiempo para resolver antes Beneficios Obtenidos Tiempo para resolver después 17

18 10 Casos de Estudio: Negocio global de distribución de químicos – Diagnóstico de inventario Antecedentes/Situación Actual del Capital de Trabajo Una compañía de ventas de químicos por $5bn con operaciones en Estados Unidos, Canadá, México y Europa Clientes en proceso de integración significativa de adquisición de un negocio complementario de distribución Problemas Encontrados Número de problemas inherentes y comportamientos que impulsan practicas no optimas durante el proceso de cadena de suministros No existen politicas consistentemente formalizadas de inventario aplicadas en la organización Previsiones de productos agresivos y poca previsión de actualizaciones. Mínima revisión y análisis de la precisión de la previsión Restricciones de los proveedores, que incluyen mínimas cantidades en la orden, requerimientos de carga mixtos y tiempos de carga incrementados Desequilibrio de efectivo por palancas de rentabilidad en acuerdos contractuales con proveedores y clientes Mínima presentación de informes y medición de rendimiento Enfoque/Resultados/Descripción de las oportunidades Revisión cooperativa multi-sitio de la administración de inventario en los mayores centros regionales químicos industriales Revisión de inicio a fin de los procesos de la cadena de suministro, incluyendo entrevistas con los interesados y recorridos de procesos Analisis de la raíz de la causas, identificando razones clave para el exceso y lento movimiento del inventario Analisis de la re-dedicación y optimización de la configuración de tanques de almacenamiento de la mezcla de químicos Desarrollo de políticas y comunicación a través de las zonas de venta, incluyendo revisión y reposición de parámetros y directrices Desarrollo de planes de acción enfocados a reducir el exceso de inentario en SKU de gran valor Beneficios Obtenidos Se acordó una reducción objetivo del inventario de $70m identificado a través de la división de químicos industriales (20% del inventario total) Transferencia de conocimiento vía equipos de inventario a través de cada territorio, incluyendo campeones de inventario de distrito para monitorear el progreso y desempeño Planes de acción detallados esbozando áreas clave de implementación para rectificar la raíz de la causa de los problemas Se revisaron políticas y procedimientos para asegurar un enfoque consistente a todos los territorios El proyecto se encuentra en marcha de identificar beneficios – la compañía se encuentra en proceso de terminación e implementación en 2009