LA MEJORA CONTÍNUA EN UN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD, LAS INVERSIONES PARA IMPLEMENTACIÓN Y EL COSTO DE LA NO CALIDAD.

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1 LA MEJORA CONTÍNUA EN UN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD, LAS INVERSIONES PARA IMPLEMENTACIÓN Y EL COSTO DE LA NO CALIDAD.

2 ¿Qué es IRAM? Asociación Civil sin fines de lucro creada en 1935
Organismo No Gubernamental de utilidad pública Reconocido como Organismo Nacional de Normalización por el Decreto de P.E. No. 1474/94 Representa a la Argentina ante los Organismos Internacionales y Regionales de Normalización

3 Brinda servicios de: Más de 7700 Normas Más de 1700 Certificados
NORMALIZACIÓN Más de Normas CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS Y PRODUCTOS Más de Certificados CAPACITACIÓN Más de participantes DOCUMENTACIÓN Documentos Técnicos

4 Para cumplir la misión de:
contribuir a mejorar la calidad de vida, el bienestar y la seguridad de las personas promover el uso racional de los recursos y la actividad creativa facilitar la producción, el comercio y la transferencia de conocimientos en el ámbito nacional, regional e internacional

5 OBJETIVO RESPONDER A LOS INTERROGANTES PRIMARIOS RESPECTO A LA MEJORA CONTINUA, EN EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: Cual es el límite de la mejora contínua? Ya hemos alcanzado un producto de excelente calidady aceptación. Cuando dispongo una acción de mejora en un proceso; cual es la relación costo beneficio para decidir su implementación ? Cual es el aspecto normativo que lo comprende ?

6 Figura 1 (Modelo de SGC basado en procesos)
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Actividades que aportan valor Flujo de información Legenda: Realización del Producto entrada salida Gestión de los recursos Medición, Análisis y mejora Clientes Responsabilidad de la Dirección Requisitos Satisfacción

7 ASPECTOS NORMALIZADOS
ISO 9000:2000 (CONCEPTOS Y VOCABULARIO) 0.2 Principios de gestión de la calidad Se han identificado 8 principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia la mejora del desempeño: Enfoque al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque basado en procesos Enfoque de sistema para la gestión Mejora continua Enfoque basado en hechos para la toma de decisión Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

8 ASPECTOS NORMALIZADOS
Los ocho principios de la calidad enunciados en la Norma ISO 9000 :2000 guardan una profunda relación entre ellos y actúan en consecuencia. Para explicarnos los interrogantes planteados , analicemos la relación entre los siguientes tres unidos al concepto de calidad ,mas alla de su definción normativa. La mejora contínua Enfoque al cliente y Enfoque basado en los hechos para la toma de decisiónes.

9 ISO 9000:2000 - VOCABULARIO CALIDAD
Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Nota 1 - El término “calidad” puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre, buena, o excelente. Nota 2 - “Inherente”, en contraposición a “asignado” significa que existe en algo, especialmente como una característica permanente.

10 ISO 9000:2000 - VOCABULARIO REQUISITO
Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Nota 1: Generalmente implícita significa que es habitual o una práctica común para la organización, sus clientes y otras partes interesadas que la necesidad o expectativa bajo consideración esté implícita. Nota 2: Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo específico de requisito, por ejemplo, requisito de un producto, requisito de la gestión de calidad, requisito del cliente Nota 3: Un requisito especificado es aquel que se declara en un documento Nota 4: Los requisitos pueden ser generados por las distintas partes interesadas.

11 ISO 9000:2000 - VOCABULARIO CLIENTE
Organización o persona que recibe un producto. Ejemplo: consumidor, usuario final, minorista, beneficiario, comprador Nota: El cliente puede ser externo o interno a la organización

12 ISO 9000:2000 - VOCABULARIO PARTE INTERESADA
Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una organización. Ejemplo: Clientes, propietarios, personal de una organización, proveedores, banqueros, sindicatos, socios o la sociedad. Nota: Un grupo puede ser una organización, parte de ella, o mas de una organización.

13 ALGUNAS PREGUNTAS Quienes establecen los requisistos ?
En función de que varían los requisistos en el tiempo ? Que actitud toma la organización ante estos cambiós ? Es suficiente medir la mejora contínua respecto a parámetros internos de la organización ?

14 DISPARADORES ¿ Cuantifica la Dirección de la
empresa la magnitud de los beneficios económicos de contar con un Sistema de Gestión de la Calidad dentro de la organización ? ¿ Como ?

15 DISPARADORES ¿ Cuantifica la Dirección de la
empresa cuanto dinero pierde por apartarse de las mejores prácticas definidas para la realización de los procesos establecidos ?

16 DISPARADORES ¿ En base a qué, la Dirección decide
las inversiones y los presupuestos para el departamento (función) Calidad ?

17 DISPARADORES ¿ Como evaluamos nuestro desempeño en la función Calidad
respecto de aquellas tareas de apoyatura a otras áreas de la empresa ? ¿ Medimos la efectividad de las mismas ? ¿ Cuantificamos la inversión y el beneficio ?.

18 DISPARADORES ¿ Como evaluamos la efectividad
de recursos invertidos en tareas preventivas ?: Procedimientos Desarrollo de proveedores Capacitación Participación en el Diseño de procesos y productos. etc.

19 DISPARADORES ¿ Los siguientes son problemas relativos al Sistema de la Calidad ? inspección y ensayo 100% (clasificación) Paradas de máquinas sobre stockamiento (por error en la planif de la producción) Flete falso (facturación incorrecta) Incobrables

20 CONCEPTOS La evolución del CONCEPTO DE CALIDAD, ha abandonado en los últimos 25 años, el estrecho marco de un valor ligado a las características físicas de bienes materiales. Su contenido incorporó componentes que tienen que ver con percepciones y expectativas del cliente o usuario, respecto de todo tipo de prestaciones, siendo aplicable a todos los niveles en que pueda establecerse una relación cliente, proveedor, ya sea una actividad de producción de bienes como de servicios. El punto de partida del moderno Concepto de Calidad, es la orientación de la organización hacia el cliente, conocer sus necesidades y expectativas y superarlas. Integrarlo en la organización, haciéndolo un cliente y no un ocasional demandante de un servicio.

21 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes Beneficios Claves: Aumento de las ventas y el porcentaje de mercado obtenido a través de una respuesta rápida y flexible a las oportunidades de mercado Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para aumentar la satisfacción del cliente Mejora de la lealtad del cliente tendiente a la repetición de la venta

22 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de esta. Beneficios claves: Ventaja competitiva a través de una mejora de las capacidades organizacionales de la empresa Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles de la organización respecto a la estrategia de la misma Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades

23 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Beneficios claves: Decisiones tomadas en base a información Mayor habilidad para demostrar la eficacia de decisiones pasadas a través de referencia con registros actuales Mayor habilidad para revisar, desafiar y cambiar opiniones y decisiones.

24 ASPECTOS NORMALIZADOS
ISO 9004:2000 (DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO) 0.3 Relación con la norma ISO 9001 La Norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeño y de la eficiencia global de la organización, así como de su eficacia. ISO 9004:2000 (DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO) 1. Objetivo y campo de aplicación Si se compara con la norma ISO 9001, los objetivos relativos a la satisfacción del cliente y a la calidad del producto se extienden para incluir la satisfacción de las partes interesadas y el desempeño de la organización.

25 ASPECTOS NORMALIZADOS
ISO 9004:2000 (DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO) Resultados de la revisión por la dirección Los siguientes son ejemplos de resultados adicionales que sirven para aumentar la eficiencia: Objetivos de desempeño para productos y procesos. ISO 9001:2000 (REQUISITOS) Información para la revisión Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con: ... Las necesidades de recursos.

26 ASPECTOS NORMALIZADOS
ISO 9004:2000 (DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO) 6.8 Recursos Financieros La mejora de la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad puede influir de manera positiva en los resultados financieros de la organización, por ejemplo: Internamente, mediante la reducción de fallas en los procesos y en el producto el desperdicio de material y tiempo Externamente, mediante la reducción de fallas en el producto, costos de compensación por garantías y costos por pérdidas de clientes y mercados Informar sobre estos aspectos puede proporcionar un medio para determinar actividades ineficaces e ineficientes e iniciar las acciones de mejora apropiadas .

27 ASPECTOS NORMALIZADOS
ISO :1994 6 Consideraciones Financieras de los Sistemas de la Calidad Los costos de prevención y verificación son considerados como una inversión, mientras que los costos de fallas son considerados como pérdidas. Los componentes de los costos son: Prevención:... Verificación:... Falla interna:... Falla externa:... Modelo PAF (Prevention, Appraisal and Failure) ISO/TR 10014:1998.

28 ASPECTOS NORMALIZADOS
ISO 9004:2000 (DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO) 0.3 Relación con la norma ISO 9001 La Norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeño y de la eficiencia globales de la organización, así como de su eficacia. ISO 9004:2000 (DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO) 1. Objetivo y campo de aplicación Si se compara con la norma ISO 9001, los objetivos relativos a la satisfacción del cliente y a la calidad del producto se extienden para incluir la satisfacción de las partes interesadas y el desempeño de la organización.

29 INTRODUCCCIÓN Haciendo foco en los costos operativos
La calidad puede reducir los costos operativos. Hay investigaciones que han demostrado que en las empresas, con cierta frecuencia, se pierde hasta un 25 % respecto de la facturación debido a ineficientes procesos que desembocan en defectos, desperdicios o pérdidas. Una organización enfocada hacia la calidad se centra en la observación y el control de sus actividades para evitar tales pérdidas.

30 INTRODUCCCIÓN Haciendo foco en los costos operativos
Evitar o todas estas cargas innecesarias le permitirá mejorar la rentabilidad a corto plazo y aumentar la competitividad a largo plazo. Los costos imprevistos pueden aparecer en cualquier momento. En todos ellos se suele perder tiempo realizando actividades u operaciones innecesarias; corrigiendo los propios errores o rectificando los de los demás. En consecuencia, todo departamento se beneficiará de la mejora de la calidad. Sin excepción alguna.

31 INTRODUCCCIÓN ¿ Por que medir los costos relativos a la calidad ?
La medición de los costos hace posible expresar las actividades relacionadas con la calidad en el lenguaje propio para los directivos. Esto a su vez, permite que la calidad se considere como uno de los factores variables de los negocios, al igual que, por ejemplo, la mercadotecnia, la investigación y el desarrollo, la producción y las operaciones. Incorporar los costos de la calidad al terreno de los negocios contribuye a subrayar la importancia de la calidad de los productos y servicios para la buena marcha de la empresa. asimismo, ayuda a influir sobre el comportamiento y las actitudes de los empleados de todos los niveles de la empresa con respecto a la administración de la calidad total y el mejoramiento continuo de la calidad.

32 INTRODUCCCIÓN ¿ Por que medir los costos relativos a la calidad ?
La medición también puede obviar la necesidad de cargar con los embarazosos costos de postventa bajo rubros relacionados con la calidad. Por último, y lo que es tal vez más importante, la medición es el primer paso hacia el control y el mejoramiento.

33 ESCENARIO DE APLICACIÓN
UN POCO DE HISTORIA Durante los últimos veinte años la industria y los servicios en Argentina, pudieron vivir dos políticas diametralmente opuestas en materia de relación de nuestro país con los mercados internacionales. Nos habíamos desenvuelto en una economía cerrada, con alto grado de proteccionismo; nuestro mercado no era el mundo por lo tanto no se consideraba necesario que las condiciones de CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD evolucionaran al unísono con el resto de los mercados. Esta situación en un periodo inflacionario con importantes picos de hiperinflación; entrenaron mas a las empresarios argentinos en la ingeniería financiera que en la ingeniería industrial.

34 ESCENARIO DE APLICACIÓN
UN POCO DE HISTORIA Durante los últimos veinte años la industria y los servicios en Argentina, pudieron vivir dos políticas diametralmente opuestas en materia de relación de nuestro país con los mercados internacionales. Nos habíamos desenvuelto en una economía cerrada, con alto grado de proteccionismo; nuestro mercado no era el mundo por lo tanto no se consideraba necesario que las condiciones de CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD evolucionaran al unísono con el resto de los mercados. Esta situación en un periodo inflacionario con importantes picos de hiperinflación; entrenaron mas a las empresarios argentinos en la ingeniería financiera que en la ingeniería industrial.

35 ESCENARIO DE APLICACIÓN
Hasta el año 1991 en la siguiente ecuación : COSTO + GANANCIA = PRECIO El PRECIO, era una variable dependiente del costo y del beneficio que se pretendiera o necesitara obtener, para mantener el negocio; en esta forma se expresaba el mercado cautivo .

36 ESCENARIO DE APLICACIÓN
A partir de 1991, la ingeniería financiera, no salva mas los negocios, la rueda inflacionaria que disimulaba costos ocultos se interrumpe ; el mercado se universaliza, el PRECIO, está afuera de la empresa, en gran medida lo fija el mercado; las empresas deben ubicar la ecuación en su forma real GANANCIA = PRECIO - COSTO Para continuar su existencia deben obtener ganancia actuando sobre los costos.

37 ANÁLISIS ECONÓMICO Las empresas argentinas debieron incorporar simultáneamente: El nuevo concepto de calidad, que ubica éste bien afuera de la empresa y lo deposita en el cliente; y la necesidad de adopción y dominio de nuevas tecnologías y métodos de trabajo para aumentar su productividad. En síntesis las empresas debieron esforzarse por transformar con urgencia sus procesos , aumentado la productividad, reduciendo sus costos para presentar un producto de calidad a un mercado con clientes que la demandan bajo parámetros universales de comparación.

38 ANÁLISIS ECONÓMICO ¿ Por que relacionar los costos con la Calidad ?
El valor calidad depositado en el cliente, objetiva el concepto de calidad portándolo en un objeto tangible o en un servicio; esta objetivación une indisolublemente la calidad del producto (o servicio ofrecido) con el precio que el cliente está dispuesto a pagar. El cliente está dispuesto a pagar un precio. La empresa está obligada a obtener ganancias.

39 ANÁLISIS ECONÓMICO Podemos respondernos entonces, sobre que término de la ecuación debemos y podemos actuar ? Para una calidad deseada, minimizar los costos son el resultado de las acciones de: diseño, compras, producción, logística, ventas y todos los procesos de apoyo y operaciones intervinientes en la cadena. SI TODOS LOS PROCESOS DE LA EMPRESA TRABAJAN DE TAL FORMA QUE ESTOS COSTOS SEAN OPTIMOS, LA GANANCIA DEBE SER LA PROYECTADA EN LA ECUACION.

40 ANÁLISIS ECONÓMICO DONDE EXISTA UN PROCESO O UNA OPERACIÓN EN LA CUAL COMETEMOS ERRORES, PERDEMOS CALIDAD; SUS COSTOS NO SON LOS OPTIMOS; HEMOS INTRODUCIDO UN COSTO DE NO CALIDAD, HEMOS AFECTADO EN FORMA DIRECTA LA VARIABLE GANANCIAS DE LA ECUACIÓN... Para la aplicación práctica tenemos presente la afirmación anterior sin dejar de considerar que todo proceso, en sentido genérico, es variable y establecemos límites de aceptación, nuestra aspiración es mantenerlo bajo control y reducir su variabilidad.

41 INTRODUCCCIÓN Haciendo foco en los costos operativos
Evitar o todas estas cargas innecesarias le permitirá mejorar la rentabilidad a corto plazo y aumentar la competitividad a largo plazo. Los costos imprevistos pueden aparecer en cualquier momento. En todos ellos se suele perder tiempo realizando actividades u operaciones innecesarias; corrigiendo los propios errores o rectificando los de los demás. En consecuencia, todo departamento se beneficiará de la mejora de la calidad. Sin excepción alguna.

42 INTRODUCCCIÓN Haciendo foco en los costos operativos
Muchos directivos tratan de evitar la aparición de productos o servicios defectuosos mediante una intensa política de comprobación, supervisión y control. Se inspecciona el output de cada proceso. Esto significa que un producto o servicio es controlado en diversas etapas dentro de su proceso. Esta actividad supervisora, y el costo que ello supone, solo es necesaria porque el sistema origina demasiados errores o defectos.

43 INTRODUCCCIÓN ¿ Por que medir los costos relativos a la calidad ?
La medición de los costos hace posible expresar las actividades relacionadas con la calidad en el lenguaje propio para los directivos. Esto a su vez, permite que la calidad se considere como uno de los factores variables de los negocios, al igual que, por ejemplo, la mercadotecnia, la investigación y el desarrollo, la producción y las operaciones. Incorporar los costos de la calidad al terreno de los negocios contribuye a subrayar la importancia de la calidad de los productos y servicios para la buena marcha de la empresa. asimismo, ayuda a influir sobre el comportamiento y las actitudes de los empleados de todos los niveles de la empresa con respecto a la administración de la calidad total y el mejoramiento continuo de la calidad.

44 INTRODUCCCIÓN ¿ Por que medir los costos relativos a la calidad ?
Permite centrar la atención en asuntos en los que se gastan grandes sumas, y detecta las oportunidades que en potencia podrían ayudar a reducir gastos. Permite medir el desempeño y constituye una base para la comparación interna entre productos, servicios, procesos y departamentos. Igualmente, la medición de los costos relacionados con la calidad revela las peculiaridades y anomalías en la fijación de costos y estándares que podrían pasar inadvertidos por otros análisis de uso más extendido como son los de la producción y las operaciones y por los que se basan en el rendimiento de la fuerza de trabajo. También sirve para poner de relieve los fraudes.

45 INTRODUCCCIÓN ¿ Por que medir los costos relativos a la calidad ?
La medición también puede obviar la necesidad de cargar con los embarazosos costos de postventa bajo rubros relacionados con la calidad. Por último, y lo que es tal vez más importante, la medición es el primer paso hacia el control y el mejoramiento.

46 INTRODUCCIÓN Con las afirmaciones que hasta aquí hemos expresado estamos en condiciones de presentar la forma mas elemental de expresar los costos de calidad, como la diferencia entre el costo ideal (libre de defectos y errores) y el costo real, incluyendo en el costo real los derivados de reprocesos, descartes, reclamos de clientes, tiempos perdidos, transportes no previstos, reconocimiento de garantías, los costos del departamento calidad y todos los costos del despliegue de la función calidad.

47 INTRODUCCIÓN Los costos voluntarios constituyen la inversión necesaria para asegurar al cliente que estamos cumpliendo con lo comprometido y para garantizarle a nuestra organización que recibe la máxima ganancia compatible con los costos previstos. Los costos de fallas simplemente son las desviaciones de calidad de los procesos que afectan a la misma y por ende a los costos previstos.

48 Los costos voluntarios y previstos,
INTRODUCCIÓN La presentación anterior debe ser profundizada, para efectuar la búsqueda y análisis de los costos, agregando el concepto de que existen: Los costos voluntarios y previstos, y los costos de fallas.

49 CLASIFICACIÓN Y CONTENIDO
Costos de Prevención: Son los costos de todas las actividades específicamente destinadas a prevenir la ocurrencia de defectos en el producto (o servicio). Incluye todas las actividades de prevención sobre las operaciones de todos los procesos que intervienen en el ciclo de generación de un producto (o servicio), desde la concepción hasta la garantía de posventa....

50 CLASIFICACIÓN Y CONTENIDO
Costos de Verificación: Son los costos de medir, evaluar, ensayar y auditar el producto – servicio, para asegurar su conformidad con las especificaciones de calidad.

51 CLASIFICACIÓN Y CONTENIDO
Costos de Fallas: También llamados costos de no calidad; en (Brasil se los denomina “ Costo del Desperdicio “) Son los costos destinados a evaluar, corregir o reemplazar productos o servicios fuera de especificación o que no satisfacen los requerimientos y necesidades del usuario... (observese que no solo se refiere a la no concordancia con las especificaciones sino que incluye la satisfacción de los requerimientos -implícitos y explícitos-).

52 CLASIFICACIÓN Y CONTENIDO
Podemos dividir los costos de falla, respecto a la distinta gravedad y la diferencia de elementos que entran en juego. Costos de Falla Internas: son los detectados antes de transferir el producto al cliente o antes de prestar el servicio. Costos de Falla Externas: son los detectados después de transferir el producto al cliente o prestar el servicio.

53 COSTOS OPERATIVOS Se subdividen en dos grupos principales:
Clasificación y contenido de los C.C. Los Costos de Obtención de la Calidad caen dentro de toda la actividad comercial de la empresa, esto es la planificación, el desarrollo, compras, fabricación, distribución y uso en campo de los productos y servicios. ... Se subdividen en dos grupos principales: Prevención y verificación (INVERSIONES) Fallas internas y externas (PÉRDIDAS).

54 USO DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD
COSTOS OPERATIVOS USO DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD Para mejorar la calidad del producto y del servicio como variable del negocio; Sirven para medir el desempeño y facilitan las actitudes de mejoramiento; Proporcionan los medios para planificar y controlar los costos de la calidad futuros

55 PROGRAMA DE MEJORAS Los datos de C.C. indican áreas candidatas para mejorar. Ponen en evidencia estas áreas pero no resuelven por si solo los problemas. Para programar efectivamente mejoras de calidad es necesario: reconocer y organizar los C.C., para conocer magnitudes, contribución y tendencias. analizar el desempeño de calidad, identificar áreas con mayores problemas. implementar acciones correctivas efectivas y programas de mejora de costo. evaluar el efecto de las acciones. programar actividades para maximizar el uso de los recursos presupuestar el trabajo para lograr el objetivo.

56 REPORTE A LA DIRECCIÓN El siguiente gráfico muestra como el análisis de C.C. forma un puente entre los elementos de un Sistema de Calidad preventivo y los medio utilizados por la Dirección para medir performance... Total de C.C. Prevención Verificación Fallas Control en Recepción Control en Proceso Control Final Análisis de desempeño Acciones correctivas Acciones preventivas El impacto del Sistema de C de C se refleja aquí. Análisis de perdidas y ganancias. Beneficio neto. Estas son las actividades del día a día del Sistema de Calidad. SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD. Necesario para convertir las Actividades del Sistema de Calidad en el lenguaje de los Gerentes, y para me- dir el éxito de las acciones.

57 “El convencimiento de la dirección que este programa es necesario”.
IMPLEMENTACIÓN PRIMERA ETAPA: “El convencimiento de la dirección que este programa es necesario”. Necesidad genuina de que su aplicación redunda en beneficios; si solo es para mostrar una cartelera ¡no lo haga!, es aumentar los costos y aumentado las horas del personal que puede dedicarlo a otra tarea, en última instancia no hay norma que lo obligue a aplicar este programa, solo se lo demandará el mercado y tal ves en ese momento sea demasiado tarde.

58 IMPLEMENTACIÓN Recuerde algunos criterios importantes para iniciar: Tenga presente que el dominio de los Costos de Calidad son una herramienta para justificar las acciones de mejora de lo existente y medir la eficacia de las acciones de la empresa. Es una importante herramienta para detemrinar donde deben efectuarse las inversiones para la mejora.

59 GRACIAS POR SU ATENCIÓN
EN NOMBRE IRAM GRACIAS POR SU ATENCIÓN Iram Mediterráneo. Bolivia 164 Córdoba. Tel