Cambio de Cultura desde RRHH The Value Brand Company

Presentación del tema: "Cambio de Cultura desde RRHH The Value Brand Company"— Transcripción de la presentación:

1 Cambio de Cultura desde RRHH The Value Brand Company

2 + US$ 611 millones Crecimiento Agresivo
Incrementar las ventas en 44% vs. año 2008E 2

3 Quién es TVB? Es la segunda industria del sector en Argentina
Desarrolla y manufactura sus productos a través de 3 plantas Más de 450 empleados Factura 130 MMUS$ anuales Fortaleza: “ofrecer la mejor ecuación calidad-precio todos los días” Exportamos y distribuimos nuestros productos a 30 países

4 Capta el 26% del mercado de shampoo y acondicionadores
Cuidado del cabello Plusbelle ® es la marca # 1 de cuidado del cabello en Argentina Capta el 26% del mercado de shampoo y acondicionadores

5 Cuidado del cabello Plusbelle ® Evolution : lanzamiento de la marca en Sep ’03 8 fórmulas para tipos de cabello específicos

6 Tratamientos Capilares Intensivos
Cuidado del cabello Cremas para Peinar 300 ml c/ una Tratamientos Capilares Intensivos 450 ml c/ una Cremas para peinar sin enjuague: La forma más rápida y práctica de tener mayor protección, control y un cabello sin frizz día tras día. Tratamientos capilares intensivos: Cuidad y humectan el cabello devolviéndole la suavidad original y dejándolo más saludable, dócil y humectando.

7 Segmento Belleza, lanzado en Oct02
Jabones de Tocador Plusbelle Plusbelle – Brand Positioning – Beauty Segment: - Segmento Belleza, lanzado en Oct02 - Formato innovador - Alcanzó 12% del mercado - Competidor: Lux – Rexona – Dove – Palmolive – Camay. Cuidado y Suavidad Calidad y gratificación al precio más conveniente Sinónimo de belleza para la mujer. La linea experta en cuidado y protección

8 Jabones de Tocador Limol® Segmento de valor 8% de market share
Variedad en colores y versión cremoso. TVB ocupa el 2° lugar en esta categoría.

9 Deos y Antitranspirantes
La nueva e innovadora línea Plusbelle Care, ofrece un óptimo y eficaz control de la transpiración y el olor corporal protegiendo al mismo tiempo la piel, delicadamente. Todos los productos fueron testeados dermatológicamente y sus eficientes fórmulas con ingredientes específicos, humectan la piel, evitando la irritación aún después de la depilación.

10 de piel. 24 horas de protección
Plusbelle Body Care Lociones hidratantes y nutritivas con componentes que recomponen el equilibrio de cada tipo de piel. 24 horas de protección

11 14% del mercado de detergentes (TVB es el jugador # 3)
Zorro • 10% de mercado en Argentina • Versiones regular y Baja Espuma Enzimax • 2% de mercado • Acción enzimática • Performance desarrollada para aguas duras • Innovadora fragancia Limzul • Ideal para el lavado manual • Buena performance en aguas duras

12 Cuidado del hogar Jabones para lavar •
16% de la categoría de jabones en barra para lavar ropa • Player # 2 Suavizantes • 5% del mercado • Player # 2 • Foco en doy - packs Detergentes líquidos lavavajillas • 7% (*) de market share • Player # 3 • Variedades Cristalinas, cremosas y Ultra (*) Fuente : AC Nielsen

13 ¿En qué estamos en RRHH? Responsabilidad por liderar el Cambio Cultural en la Organización en línea con lo que demanda el Plan de Negocios Proponer un Plan Estratégico de desarrollo organizacional que soporte el plan de crecimiento Al mismo tiempo es necesario desarrollar e implementar un plan de gestión estratégica de los recursos humanos

14 ¿Por dónde empezar? Misión Objetivos Organización humana
Sistemas de Gestión de RRHH

15 Lineamientos Cultura Compensación ejecutiva
Desarrollo de la Fuerza de Ventas Capacitación Esquema de Incentivos Atracción de Talentos y Retención a Jóvenes Profesionales Relaciones Gremiales

16 Perfil de la Cultura deseada
Dimensiones Rangos para describir la cultura necesaria en la organización Apertura Participativa Directiva Agilidad Deliberativa Orientada a la acción Desempeño Actividad Resultados Poder Autocrática Democratica Relaciones Confrontativas Tolerantes Estilo de Trabajo Independiente Colaborativo Objetivos Individuales Moderados Demandantes Orientación al Cambio Revolucionario Evolutivo Comunicación Centralizada Abierta Innovación Creativa Conservadora

17 Ejemplo de rangos para dos culturas diferentes
Dimensiones Utilización de rangos culturales para describir el perfil cultural deseado en la organización Autonomía Participativa Directiva E O Agilidad Deliberativa Orientada a la acción O E Desempeño Actividad Resultados O E Poder Autocrática Democratica O E Relaciones Disciplinadas Tolerantes O E Estilo de trabajo Independiente Colaborativo E O Objetivos Individuales Moderados Demandantes O E Orientacion Al Cambio Revolucionario Evolucionario E O Comunicación Abierta Centralizada E O Innovación Creativa Conservadora E O E = Perfil empresarial O = Perfil Operacional

18 Características derivadas de una cultura Funcional
Predominio de la estabilidad y confiabilidad Consistencia en el funcionamiento Estructuras claramente definidas Toma de decisiones concentrada en niveles superiores Predictibilidad Foco más bien concentrado en la actividad Poca tolerancia a desvíos Disciplina – Se siguen normas y procedimientos – Métodos probados Relaciones del trabajo mas bien colaborativas Más importante el resultado del conjunto que logros individuales Limitación de riesgos Orientación a Costos y a Resultados

19 Incentivos de Largo Plazo
Se crean unidades de performance (UP) con un precio base de $100 cada una (valor arbitrario), con el objeto de “entregarlas” a los participantes del plan al inicio de cada ciclo trienal. Al finalizar el ciclo trienal, si se logra exactamente la performance target en relación con las variables clave seleccionadas, las unidades otorgadas se pagan a su precio base. Como la performance target es una referencia puntual, el precio al cual se pagan las UP puede oscilar entre $ 0 y $ 200 según la performance que registren dos variables clave al finalizar cada ciclo, tal como lo ejemplifica la matriz siguiente:

20 Incentivos de Largo Plazo
Otro esquema que estamos analizando es el de Value Sharing Units cuyo esquema básico es el siguiente: Ejemplo: Se crea a partir del año 2009 un Fondo de Incentivos (FI) que se alimenta anualmente con un porcentaje de la variación anual del EBITDA de la empresa (año “t” versus año “t-1”) Cuanto mayor es el crecimiento del EBITDA, proporcionalmente mayor es el porcentaje incremental que se transfiere al FI

21 Incentivos de Largo Plazo
El esquema de funcionamiento de las Value sharing (UVS), sería el siguiente: Se otorgan sin cargo a los participantes del Plan de LTI al cierre de cada ejercicio económico anual (puede ser selectivamente) Confieren el derecho a una cuota-parte del FI Pueden ser ejercidas luego de transcurrido un plazo mínimo de 3 / 5 años desde su otorgamiento Pueden ser mantenidas en poder del ejecutivo hasta su desvinculación de la empresa (o sea que no hay obligación de ejecutarlas al finalizar el período de vesting) También se puede establecer un plazo máximo para conservar las UVS (p.ej:10 años) Se puede agregar también una cláusula que aumenta la tangibilidad del Plan, al establecerse que cada participante recibirá anualmente “dividendos” por su tenencia acumulada de UVS. Estos dividendos serían un porcentaje (i.e.: 20%) del FI al cierre de cada año, de modo tal que una pequeña porción del FI se reparta anticipadamente entre los participantes de acuerdo con sus tenencias relativas de UVS con respecto a los demás participantes

22 Incentivos a la Fuerza de Venta
Búsqueda permanente del equilibrio entre el diseño del plan de incentivos, su costo y el logro de los objetivos de ventas Chequeo de eventuales brechas entre el grado de conformidad de la gerencia y los vendedores con el plan Consultas con los vendedores sobre la experiencia recogida con el plan vigente durante el año Cambiar / ajustar cuando la estrategia cambia Mayor énfasis en el pago por desempeño - ¿cuánto debería ganar el 10% de los vendedores top frente al promedio? Mayor énfasis en conectar resultados con rentabilidad Tema permanente de la negociación de las cuotas Pago por timing y consistencia

23 Incentivos a la Fuerza de Venta
Pago por Puntos Planes específicos para la gerencia Asignación de vendedores y de recursos a productos y territorios Desarrollo de su fuerza de ventas Retención de los mejores Crecimiento de las ventas per cápita Cantidad de vendedores que llegan a la cuota Especialmente en consumo masivo establecer objetivos de crecimiento relacionados con el PBI (serie de los últimos 5 años) ¿Cuántas veces a target (o por encima) en una serie de años?

24 El área de Ventas no “controla” todas las variables que inciden sobre su desempeño
Supervisión Organización del Sector Trabajo en Equipo Capacitación Plan de Incentivos Empresa Cultura / Valores Alineación Estilo de Liderazgo Comunicaciones Compensaciones Producción Calidad de Producto Logística

25 Temas de retención (foco en primeros 3 años)
Cuando nos incorporamos a la empresa: - no nos abandonen detrás de una PC - preséntennos al resto de la gente - dénnos un referente para poder hacer preguntas, más allá del jefe - hágannos una introducción a la empresa y no solo al departamento Luego de 18 meses: - dénnos algo nuevo para hacer - sigan entrenándonos; consideren algún curso externo de utilidad para nuestro desarrollo - dígannos dónde estamos parados y cuál sería nuestro plan de carrera teórico - ayúdennos a entender qué necesitamos hacer para progresar Luego de 24 meses; - permítannos proponernos para posiciones vacantes, no cubran sólo con personal externo - si no calificamos para una promoción, dígannos por qué y en qué deberíamos desarrollarnos más En todo momento; - desarrollen oportunidades para poder conectarnos con el resto de la organización y a tener un ambiente de trabajo agradable y divertido - dígannos cómo va el negocio en general, queremos entender el cuadro completo

26 Temas de retención (foco en los primeros 3 años)
Emisión de un proceso formal de Inducción Asignar un tutor a cada ingresante para una buena asimilación a la organización Acuerdo con una institución de Capacitación para el desarrollo de los módulos iniciales de capacitación a JPs Trabajo sobre el perfil de calidad del management Desarrollo de una cultura de trabajo orientada al logro de resultados, al aprendizaje y a la mejora continua Estar atentos al balance trabajo / vida personal (5 días personales – licencia por paternidad y adopción – guardería – Viernes corto) Paquete de compensaciones y beneficios equitativo y competitivo Enfatizar el concepto de Compensación Total

27 Relaciones gremiales Encuentros con el Sindicato y un facilitador
Conocer Comprender Compartir Grupos de enfoque con los operarios Balance del Desempeño de operarios, con bonos selectivos al 25% con mejores resultados Inicio de un proceso “base cero” de organización de los procesos de trabajo con las Gerencias de Planta Ejercicio de búsqueda de puntos de coincidencia Posibilidad de organización en base a grupos autogestionados

28 GRACIAS ¿Preguntas?