LA GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL: GESTIÓN POR COMPETENCIAS

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1 LA GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL: GESTIÓN POR COMPETENCIAS
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2 Respuestas Organizacionales a las necesidades del Contexto
Revisión permanente de la estrategia y la estructura. Mejora sistemática de los procesos y la productividad. Alineación de los procesos con el negocio de los clientes. Desarrollo de nuevas competencias Organizacionales. 2 9

3 Impacto en el Rol de Recursos Humanos
Alinear el desarrollo de las personas con la estrategia del negocio. Analizar la brecha de desempeño e instrumentar la mejora de la performance. Desarrollar las competencias que generen impacto en el negocio. Detectar, atraer, motivar y retener talentos Impulsar el Aprendizaje y Crecimiento Organizacional 3 11

4 GESTIONAR EL CAPITAL INTELECTUAL DE LA EMPRESA
Impacto en la Gestión de RRHH GESTIONAR EL CAPITAL INTELECTUAL DE LA EMPRESA

5 Capital Intelectual Capital Humano
Conocimientos explicitos o implicitos que poseen las personas que trabajan en la empresa. Su capacidad para regenerarlo. Su capacidad de aprender.

6 Capital Intelectual Capital Estructural
Sistemas de información y comunicación, tecnología disponible, procesos de trabajo, patentes, sistemas de gestión. Es propiedad de la empresa

7 Capital Intelectual Capital Relacional
El valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Base de clientes Potencialidad para generar nuevos clientes

8 Preguntas clave ¿Cómo obtener resultados de negocios a
través de la gestión de las personas? ¿Qué necesidad de mercado debemos satisfacer? ¿Cuál es y de qué está hecho el conocimiento que nos da ventaja competitiva? ¿Quienes son los empleados que utilizan la información de manera creativa e innovadora en función del negocio?

9 Preguntas clave ¿Cómo transformamos el conocimiento en
¿ Quienes producen resultados sobresalientes? ¿Cómo lo hacen? ¿Cuáles son las conductas de éxito? ¿Cómo transformamos el conocimiento en información?

10 Preguntas clave ¿ Qué competencias son las que les permiten a nuestra gente obtener resultados? ¿Cómo hacemos para que el resto de los empleados de nuestra empresa puedan hacer lo mismo que nuestros talentos?

11 Learning Organizations
Crear ambientes que favorezcan el aprendizaje Individual, fomentando la gestión del Autodesarrollo (Learning Centers). Individual Facilitar la construcción de equipos de trabajo de alta performance Grupal 11 13

12 Learning Organizations
Crear Foros de discusión para compartir y aprender las mejores prácticas. Impulsar a la gente para que asuma la responsabilidad de su aprendizaje. Recompensar las iniciativas y la toma de riesgo. Organizacional 12 13

13 Las organizaciones son...
Redes de personas con competencias que... ...agregan valor a un producto o proceso 13 14

14 ¿Cómo agregar valor...? Saber Conocimientos Poder Habilidades
Querer Actitudes 14 16

15 ¿Qué es una competencia?
Habilidades Actitudes Conocimientos Rasgos de Personalidad COMPETENCIAS Valores Motivos 17

16 Rasgos de personalidad
The Iceberg Model Se desarrollan a través del Entrenamiento Visible Skills Conocimientos Autoconcepto Rasgos de personalidad Motivos Core personality Más difíciles de desarrollar No visible

17 Gestión por Competencias: Objetivos
Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio Definir las conductas de éxito que se requieren para cada posición Determinar cual es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa

18 ¿Porqué definir competencias?
Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que producen éxito. Traducen las carácterísticas de los talentos o personas con performance sobresaliente en descriptores objetivos. Permiten alinear las herramientas de gestión de RRHH con un mismo enfoque conceptual.

19 ? de a D.base Provider Strategic Partner Broader Market Niche
Client-Server Computing Internet Computing Independent Organizations One Team 19 6

20 Necesidades de Desarrollo
Gestión por Competencias Definición de competencias Establecimiento del gap de Performance Diseño del Plan de Desarrollo Detección de Necesidades de Desarrollo Imiplementación del Plan Core Competencies Objetivos Estratégicos Visión, Misión Valores Mejora de la 6

21 Modelo Causal del del Desempeño
Intención Acción Resultados Motivaciones Rasgos de personalidad Conocimientos Autoimagen Indicadores conductuales Job performance 21 21

22 Competencias y Niveles
Conceptuales Directivos Competencias Gerenciales Management Competencias Interpersonales Supervisión Competencias Técnicas Puestos Operativos

23 Modelos de Competencias
Hay-McBer DDI Modelo Funcional

24 Modelos de Competencias
¿Por qué estos 3 Modelos? Por que son los que actualmente manejan las Consultoras en consecuencia son los modelos que sustentan (no siempre explicítamente) las ofertas de intervención en competencias que reciben las empresas-cliente.

25 Modelos de Competencias
Tienen en común: Los 3 hablan del saber hacer, poder hacer y querer hacer. Los tres llaman a “eso” competencias Hay-McBer y DDI son de EE.UU. y el Modelo Funcional es Inglés

26 Tipos de Competencias que Generan
Modelo Hay-McBer Competencias Distintivas Modelo DDI Competencias Genéricas Modelo Funcional Competencias Específicas

27 Objetivo de cada Modelo
Distingue las características de quienes lo hacen mejor en cualquier organización, industria, mercado, o la sociedad Modelo Hay-McBer Compara el desempeño de los que permanecen en una industria para mantenerse competitivos Modelo DDI Identifica el desempeño “mínimo requerido” dentro de una organización para mantener el nivel esperado de productividad y calidad Modelo Funcional

28 Dirección-Management (Profesional y Técnica)
Población Objetivo CEO Dirección-Management de Alto Nivel Modelo Hay-McBer Middle Management Gerencias Staff Front Line Management Modelo DDI Supervisión (Profesional y Técnica) Línea Productiva Modelo Funcional

29 Definición de Competencia
Modelo Hay-McBer Una característica subyacente causalmente relacionada con el desempeño superior. (independiente del puesto) “Algo” que una persona debe demostrar para ser efectivo al desempeñarse en un puesto determinado. Modelo DDI Es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos en base a los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Modelo Funcional

30 Variables involucradas en el concepto de competencia
Conocimientos, Habilidades Actitudes, Motivación, Rasgos, Autoconcepto Modelo Hay-McBer Conocimientos Motivaciones Comportamientos Modelo DDI La función productiva Resultados-Productos Desempeño Conocimientos Campos de aplicación Modelo Funcional

31 Modelo Hay-McBer Orientación al logro (nombre único para todo nivel)
Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfacción con el desempeño promedio. Indicadores Conductuales (Niveles de Competencia) 1. Trabaja para alcanzar los estándares establecidos por la jefatura directa. Intenta hacer bien el trabajo. No introduce mejoras concretas. 2. Fija sus propios estándares y establece métodos para medir sus resultados. 3. Establece objetivos desafiantes y realistas. Emprende acciones numerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difícil. 4. 5.

32 Modelo DDI Orientación al logro (según nivel)
Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfacción con el desempeño promedio. Conductas Clave (Criterios de Desempeño / Comportamiento Observable) Establece sus propios estándares de excelencia. Se fija objetivos ambiciosos, pero alcanzables. Realiza análisis de costo-beneficio.

33 Modelo Funcional Unidad de Competencia (la función productiva)
Realización Profesional (descripción del resultado) Criterios de Desempeño (un resultado y un enunciado evaluativo que demuestra que el trabajador es competente) Campos de aplicación (circunstancias en que se exhibe la competencia) Evidencias de desempeño ( Desempeño directo y Evidencias de producto) Evidencia de conocimiento (el que permite lograr un desempeño competente) Guía para la evaluación (métodos e indicadores)

34 Modelo Hay-McBer Teorías que sustentan el modelo:
Liderazgo, Psicología conductista, Modelo del Análisis Situacional, Teoría de la Motivación de McClelland Levantamiento (fuente de información): Las competencias están en las personas pero estas no pueden describirlas, se necesitan expertos para identificarlas a través de Behavioral Event Interview. La alta dirección define el desempeño superior y debe especificar los criterios según los cuales lo define. Metodología de Construcción: Análisis Temático

35 Modelo DDI Teorías que sustentan el modelo:
Benchmarking, Qué hace la competencia. Produce taxonomías de competencias basadas en investigación de más de personas Levantamiento (fuente de información): DDC, Discusión para la Determinación de Competencias Las competencias las “elige” un grupo de expertos de la taxonomía DDI. Se entrevista a trabajadores eficientes para validar y adpatar las competencias de DDI Metodología de Construcción: No publicada.

36 Modelo Funcional Teorías que sustentan el modelo:
Teoría Aptitudinal, Análisis Ocupacional, Job Análisis. Levantamiento (fuente de información): Las competencias están en las personas, son observables a través de sus conductas, o pueden expresarse verbalmente en un Panel de Expertos y explicitarse a través de especialistas. Va de lo general a lo particular identificando funciones discretas relacionadas causalmente, dentro de un contexto laboral específico. Metodología de Construcción: Generalización de las conductas necesarias para generar un resultado determinado. Análisis de los conocimientos necesarios para llevar a cabo las conductas. Generalización de las habilidades y destrezas necesarias para llevar a cabo las conductas.

37 Visión de la persona Modelo Hay-McBer Modelo DDI Modelo Funcional
Humanista / Psicológica / Social Hombre: Creador, Innovador, Líder, Emprendedor, alinea la organización con su visión Modelo Hay-McBer Económica / Competitiva Hombre-Agente: alinea sus objetivos personales con los organizacionales. Modelo DDI Ingenieril / Utilitaria / Normativa Hombre-Máquina: preciso, puntual, estable, predecible Modelo Funcional

38 Gerente de Proyecto Competencias críticas 1 2 3 4 5
Orientacion a resultados Comprensión organizacional Desarrollo de personas Dirección de equipos Impacto e influencia Pensamiento innovador Gestión del cambio Liderazgo Junior Semi Senior Senior

39 Gap actual Gerente de Proyecto Tendencia Semi Senior
Competencias críticas 1 2 3 4 5 Dirección de equipos Impacto e influencia Gestión del cambio Gap Liderazgo Orientacion a resultados Comprensión organizacional Desarrollo de personas Pensamiento innovador -1 Tendencia Semi Senior

40 Autopercepción Gerente de Proyecto Tendencia Autoevaluación
Competencias críticas 1 2 3 4 5 Dirección de equipos Gap +2 +1 +0,5 Liderazgo Orientacion a resultados Comprensión organizacional Desarrollo de personas Impacto e influencia Gestión del cambio Pensamiento innovador Tendencia Autoevaluación

41 Plan de Desarrollo Individual (PID) Oferta de Aprendizaje Formal
Gestión del Autodesarrollo por Competencias™ Acciones de Autodesarrollo Acciones de desarrollo en la funcion (on the job training) Accciones que requieren coaching Self Assessment Centro de Auto- desarrollo Necesidades de Desarrollo Plan de Desarrollo Individual (PID) Oferta de Aprendizaje Formal Cursos presenciales Cursos a distancia Cursos Externos Perfil del puesto Competencias críticas Análisis del desempeño Feedback Mirando el contexto 21