Agenda La organización como un sistema 2. Qué son las competencias?

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1 RUTA CRÍTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES

2 Agenda La organización como un sistema 2. Qué son las competencias?
3. Para qué las competencias? 4. Aspectos críticos que facilitan la implementación

3 Agenda La organización como un sistema 2. Qué son las competencias?
3. Para qué las competencias? 4. Aspectos críticos que facilitan la implementación

4 VISION DE FUTURO 28% 70% ADAPTACIÓN COORDINACIÓN RESULTADOS
MERCADO Y AMBIENTE ADAPTACIÓN COORDINACIÓN RESULTADOS Diseño de Roles y Estructura Organizacional Clientes Competidores Gobierno Sociedad Economía Política Tecnología Ecología Ingreso, Ganancias y Valor para el Accionista Productos y Servicios Management Team, Competencias Sinergias 28% Objetivos y Estrategias Clima Organizacional Prácticas Gerenciales y Sistemas de Gestión 70%

5 Objetivos y Estrategias
Modelo Conceptual ADAPTACIÓN Productos y Servicios Objetivos y Estrategias Productos y Servicios : Son la expresión concreta de la estrategia de negocios y usualmente cambian en respuesta a las demandas del mercado Objetivos y Estrategias: Se refiere a la forma en que la organización planea utilizar sus recursos para capitalizar las oportunidades existentes en el mercado

6 Poner foco en los “top teams” por su fuerte impacto en los resultados
Asegurar que todos los cargos de la organización agreguen valor y estén alineados en cascada Asegurar que las personas en cada rol tengan la capacidad y la autoridad para ejercerlo Integrar competencias a los Sistemas de Gestión para mejorar el desempeño organizacional Poner foco en los “top teams” por su fuerte impacto en los resultados Identificar y dar especial atención al talento clave de la organización Establecer fuertes relaciones entre desempeño y reconocimiento Preocuparse por el desarrollo de la gente en el largo plazo Buscar el balance vida profesional / vida personal Diseño de Roles y Estructura Organizacional Management Team, Competencias Sinergias Prácticas Gerenciales y Sistemas de Gestión

7 Agenda La organización como un sistema 2. Qué son las competencias?
3. Para qué las competencias? 4. Aspectos críticos que facilitan la implementación

8 Las competencias Son características personales que predicen el desempeño excelente o superior. Estas características están asociadas a conductas que se observan: Con mayor frecuencia En diversidad de situaciones Con mejores resultados Experiencia Conocimientos Habilidades Destrezas Motivos Imagen de si mismo Competencias

9 Habilidades Conocimientos Rol Social Auto imagen Rasgos Motivos
Son necesarias pero no suficientes Rol Social Auto imagen Rasgos Motivos Predictoras del Éxito a largo plazo

10 Rol Social Autoimagen Rasgos Motivos Conocimientos Habilidades
Información acumulada en un área particular Rol Social Autoimagen Rasgos Motivos Conocimientos Habilidades Demostración conductual de experticia La imagen que uno proyecta hacia afuera Sentido de identidad y valor de una persona Disposición para compor- tarse de cierta manera Disparadores de conductas

11 Un modelo de Competencias…
Es la agrupación de competencias en “clusters” o áreas temáticas que representan conductualmente al Rol Establece claridad respecto a los estándares de excelencia. Ayuda a la comprensión de lo que se necesita hacer diferente para ser exitoso. Da información sobre las diferentes formas posibles de ser exitoso. Provee las bases del desarrollo individual y de las discusiones de “coaching” con el objeto de mejorar el desempeño. Es la base del crecimiento y del desarrollo continuo.

12 Agenda La organización como un sistema 2. Qué son las competencias?
3. Para qué las competencias? 4. Aspectos críticos que facilitan la implementación

13 Por qué implementar competencias en las organizaciones?
Las personas con desempeño superior son más productivas que las personas con desempeño promedio Curva de Desempeño en el Tiempo Ref: J.E. Hunter, F.L. Schmidt, and M.K. Judiesch, “Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity,” journal of Applied Psychology 75 (1990): 19% 32% 48% 48% - 120% Promedio Cargos de Complejidad Baja Cargos de Complejidad Moderada Cargos de Alta Complejidad Cargos relacionados con ventas

14 Modelo de Competencias
Tener reglas de juego claramente definidas y en el que cada empleado puede liderar su carrera en una organización rica en oportunidades Garantizar objetividad y claridad en todos los procesos de gente en la organización Comparar el desempeño actual vs. El desempeño esperado Las competencias permitirán Modelo de Competencias Conocer fortalezas y áreas de mejoramiento de una manera objetiva y crítica Vincular entrenamiento a las conductas esperadas en cada rol o cargo Trabajar en comportamientos y habilidades claves para el éxito personal

15 Agenda La organización como un sistema 2. Qué son las competencias?
3. Para qué las competencias? 4. Aspectos críticos que facilitan la implementación

16 Aspectos Críticos que facilitan la Implementación de Competencias
Compromiso de la alta gerencia. Claridad en la Estrategia de Negocio Expectativas frente al proyecto: Qué voy a lograr Claridad de los roles críticos sobre los que se van a realizar modelos Retos Impacto del cargo en el negocio Construcción de Modelos de competencias alineados con la estrategia del negocio Alineación de los procesos de gestión Humana

17 Competencias Integra los Procesos de Gente
Selección Planes de Carrera Compensación Competencias Competencias Gestión del Desempeño Planes de Sucesión Capacitación y Desarrollo regresar

18 Claridad en la Estrategia
Innovaciones Procesos de Dirección de Cliente Procesos Operacionales y Logísticos Procesos Reguladores y Ambientales Competencias del Empleado Tecnología Cultura Corporativa Excelencia Operacional Intimidad con el Cliente Líder de Producto Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Internos Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento regresar