Estrategias de Operaciones Orientadas a la Ventaja Competitiva

Presentación del tema: "Estrategias de Operaciones Orientadas a la Ventaja Competitiva"— Transcripción de la presentación:

1 Estrategias de Operaciones Orientadas a la Ventaja Competitiva
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO Estrategias de Operaciones Orientadas a la Ventaja Competitiva Calatrava Yanoski Maldonado Hugo Rincón Julio Sevilla Carlos

2 Estrategias de operaciones orientadas a la ventaja competitiva:
Planeación estratégica. Productividad Calidad y competitividad. Tecnología y mecanización Administración de las operaciones a nivel internacional

3 Planeación Estratégica

4 Planeación Estratégica : Lo que NO es Planificación…
No es predicción. No es adivinación del futuro. La planificación es necesaria precisamente por nuestra incapacidad de predicción. Las predicciones se refieren al curso más probable de los eventos: la gestión más exitosa es la que prepara a la empresa para enfrentar los sucesos improbables cuando éstos ocurren.

5 Entonces…¿Qué es Planificación? 1
Proceso mediante el cual se establecen los pasos necesarios, se diseñan las metodologías de control adecuadas y se determinan los recursos requeridos, para alcanzar los objetivos predeterminados.

6 Entonces…¿Qué es Planificación? 2
Proceso que permite determinar por anticipado qué es necesario hacer para alcanzar un objetivo. Responde a: ¿Qué, cómo, dónde, cuándo y quién debe realizar un proyecto?.

7 Gerencia Estratégica PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Gerencia de lo
Previsible OPORTUNISMO ESTRATÉGICO Respuestas a lo inesperado (Riesgos) REFLEXIÓN ESTRATÉGICA Detección de señales y problemas

8 Términos Básicos ESTRATEGIA: Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Proporcionan una estructura que guía el pensamiento y la acción. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Proceso en el cual se toman decisiones interactivas y superpuestas que conducen al desarrollo de una estrategia eficaz para una empresa. TÁCTICA: Despliegue y manejo de fuerzas para alcanzar un objetivo limitado o un fin inmediato. POLÍTICAS: Declaraciones que guían el pensamiento en la toma de decisiones. Reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales determinada acción debe ocurrir. OBJETIVOS Y METAS: Son resultados a lograr, que pueden ser de largo o corto plazo. 8

9 Términos Básicos FORTALEZAS: Aspectos favorables de la organización y de carácter interno, los que pueden estar bajo absoluto control. DEBILIDADES: Aspectos desfavorables de la organización y de carácter interno que afectan negativamente el logro de los objetivos. OPORTUNIDADES: Aspectos favorables que pueden aprovecharse para contribuir al logro de los objetivos de la organización. Son de carácter externo. AMENAZAS: Aspectos desfavorables que pueden afectar en forma negativa el logro de objetivos de la empresa. Son de carácter externo. 9

10 Evolución de Conceptos
Gerencia Estratégica: Sistemas Gran incertidumbre Eventos inesperados Planes = parte de las respuestas al medio Organizaciones maduras Cambio irreversible / ambiente turbulento Planificación Estratégica: Escenarios Incertidumbre Estimación de algunas variables del entorno y sus relaciones básicas Disponibilidad precisa de recursos propios Organizaciones maduras Cambio discontinuo Planificación Predictiva: Extrapolación “El futuro es la continuidad del pasado” Modelos que describen el entorno Organizaciones maduras/cambio evolutivo Poca competencia Planificación Financiera: Presupuesto Visión reactiva Organizaciones nuevas Ambiente tranquilo Sector público

11 Variables Ambientales Claves “Estrategia en tiempos de incertidumbre”; Los 4 niveles de incertidumbre ,Courtney,Kirklan y Vigueire Harward Business Review. ECONÓMICAS: Crecimiento del PIB. Políticas fiscales. Política monetaria. Política cambiaria. Tasas de impuestos. Tasas de interés. Tasa de inflación. Tasa de Desempleo. Acciones de la bolsa. Convenios y tratados. Paquetes económicos. Exportación e importación. SOCIO-CULTURALES: Actitud hacia el gobierno, trabajo, ahorro, inversión, calidad del producto o servicio, extranjeros, autoridad, igualdad social. Ingreso por persona. Contaminación. Seguridad social. Tasa de Nacimiento, defunciones, divorcios. Tendencias sociales y culturales. 11

12 Variables Ambientales
Variables Ambientales * “Estrategia en tiempos de incertidumbre”; Los 4 niveles de incertidumbre ,Courtney,Kirklan y Vigueire Harward Business Review POLÍTICAS: Ideologías políticas. Leyes tributarias. Regulaciones. Subsidios. Protección ambiental. Ley del trabajo. Políticas públicas. Leyes estadales. Protección al consumidor. COMPETITIVAS: Amenaza de competidores. Productos sustitutivos. Capacidad negociadora de proveedores y compradores. Rivalidad entre firmas. Tecnología de competidores. Nicho de mercado cubierto. Liderazgo de la competencia. Satisfacción de clientes. Globalización. 12

13 Innovación tecnológica
Globalización CAMBIOS CAMBIOS Pobreza extrema Analfabetismo Fundamentalismo Capitalismo salvaje Populismo Innovación tecnológica Mega-alianzas Sociales Culturales Religiosos Económicos Políticos Tecnológicos Competitivos CAMBIOS CAMBIOS La Aldea Global Fuente: El Desorden Global y El Mundo Sin Fronteras Kenichi Ohmae 13

14 Predicción y Estudios de Futuro
SOBRENATURAL Por revelación: Visión Profecía Clarividencia Astrología Estudios de Futuro EMANCIPADORA TÉCNICA Futuro Moldeable: Prospectiva Sociología prospectiva Planificación Estratégica Reingeniería de procesos HERMENÉUTICA Cuantitativo-científico: Futurología Econometría Demografía Meteorología Astronomía TENDENCIAL Prescriptivo-Normativo: Futurismo Utopismo Ciencia Ficción LO DESEABLE ACCIÓN TRANSFORMADORA FUENTE: 1er. SIMPOSIO DE PROSPECTIVA Y PLANIFICACION 2005 14

15 Planeación Estratégica
Proceso por el cual los miembros guían una organización, prevén el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Fuente: Planeación Estratégica Aplicada Por: Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer 15

16 Gerencia Estratégica Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan, analizan información interna y externa, con el fin de evaluar la situación de la empresa, anticipar los cambios del entorno y decidir su dirección hacia el futuro. Fuente: Humberto Serna Gómez Es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio. Fuente: T. Strickland Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. 16

17 Elementos Fundamentales de la Gerencia Estratégica
La visión de la organización. La actuación prospectiva de la organización. La capacidad de definir la dirección de la organización. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo. El enfoque del personal como el recurso más valioso de la organización. La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo.

18 Modelo de Gerencia Estratégica
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA IDENTIFICAR FORTALEZAS FIJAR METAS Gerencia Mercadeo Finanzas Producción REALIZAR ANÁLISIS INTERNO FIJAR OBJETIVOS E INDICADORES IDENTIFICAR DEBILIDADES IDENTIFICAR MISIÓN ACTUAL OBJETIVOS Y ESTRATEGIA FIJAR MISIÓN DE LA EMPRESA MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS Asignación de Recursos IDENTIFICAR OPORTUNIDADES FIJAR POLÍTICAS Gerencia Mercadeo Finanzas Producción REALIZAR ANÁLISIS EXTERNO FIJAR ESTRATEGIAS IDENTIFICAR AMENAZAS REALIMENTACIÓN 18

19 12 pasos para la Gerencia Estratégica
Formulación del Planteamiento Estratégico del Negocio: Definir los negocios Segmentar, entender y describir clientes y consumidores principales y potenciales. Segmentar, comprender y describir sus deseos, necesidades e inquietudes. Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que los satisfagan. Identificar tecnologías óptimas para producirlos. Identificar los insumos óptimos para producirlos. Identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar. Esbozar estrategias de presentación, precios, distribución, comunicación, entre otros.

20 12 pasos para la Gerencia Estratégica
Definir la situación deseada: valores, visión, misión y objetivos. Efectuar indagaciones externas: relaciones de fuerza y poder, movidas estratégicas probables, oportunidades y amenazas. Efectuar indagaciones internas: medios y recursos disponibles Vs. necesarios, debilidades, fortalezas. Diseñar estrategias medulares: genéricas y específicas (Ejemplo: Optimización de los niveles de inventario / Diseño de un sistema ABC para el inventario de repuestos).

21 12 pasos para la Gerencia Estratégica
Formular planes generales de acción: actividades y tareas. Formular programas específicos de acción: definir y estimar en función del tiempo todos los recursos no monetarios requeridos. Formular macro presupuestos estratégicos: impacto de las estrategias en ingresos y egresos, EVA (Valor Económico Agregado / Economic Value Added), etc. Planificación Estratégica:

22 12 pasos para la Gerencia Estratégica
Liderazgo: Ajustar la organización: aplanar la estructura, simplificar sistemas, realzar símbolos, retener y captar eficazmente capital humano, desarrollar y compensar competitivamente competencias, asignar responsabilidades. Dinamizar la acción: coaching, liderazgo estratégico. Aprendizaje Estratégico: Apreciar estratégicamente la situación: tendencias y resultados, BSC. Ajustar estratégicamente la gestión: diseño de ajustes pertinentes, estimando tiempo, costos e impacto.

23 Qué es el Balanced Scorecard
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero. Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).

24 Las 4 perspectivas Estratégicas
Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo- beneficio. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

25 El Aporte de Kaplan y Norton
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado. La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés. El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.

26 La Alineación y la Ejecución
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa). Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos. A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión. Palabras clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC, Balanced Score Card

27 BSC Perspectivas y Traducciones
Financieras o del Accionista ¿Qué quieren los Accionistas? Maximizar el Valor Económico de la empresa Desarrollo del Negocio Visión y Misión Clientes o Mercado ¿Qué Productos y Servicios llevaremos al mercado para atender las necesidades del cliente y mantenerlos? Procesos Internos ¿Qué procesos críticos internos se deben hacer de excelente manera para satisfacer a nuestros Clientes y Accionistas? Capacidades Humanas, Tecnológicas y Organizacionales ¿Qué debemos tener para garantizar la viabilidad futura en cuanto a capacidades, tecnologías e información?

28 Esquema de Gerencia Estratégica
Visión (Futuro) Objetivos Resultados Estrategias Misión (Hoy) Metas FODA Indicadores

29 Lineamientos Estratégicos
Permanentes Semi permanentes Temporales Fines Visión Objetivos Misión Políticas Metas Estrategias Valores ¿Cómo lograrlo? ¿Qué queremos lograr?

30 12 pasos para la Gerencia Estratégica
Formulación del Planteamiento Estratégico del Negocio: Definir los negocios Segmentar, entender y describir clientes y consumidores principales y potenciales. Segmentar, comprender y describir sus deseos, necesidades e inquietudes. Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que los satisfagan. Identificar tecnologías óptimas para producirlos. Identificar los insumos óptimos para producirlos. Identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar. Esbozar estrategias de presentación, precios, distribución, comunicación, entre otros.

31 Visión Misión ¿A dónde queremos llegar? Fin último de la organización.
¿Cuál es nuestra razón de ser ? 31

32 Induce comportamientos
Visión y Misión Amplia difusión Induce comportamientos Crea compromisos Visión: Conjunto de ideas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Misión: Definición del propósito, de la razón de ser de la organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de éstos propósitos. El Norte 32

33 La Misión ¿Cuáles son sus valores? ¿Quiénes son sus
Clientes? ¿Cuál es su negocio? La Misión ¿Para qué Existe la empresa? ¿Cuál es su prioridad? ¿Cuáles son sus objetivos organizacionales? ¿Cuál es su responsabilidad social? ¿Cuáles son sus productos/ servicios y mercados? ¿Cuáles son los deberes y derechos de sus colaboradores?

34 Componentes de La Misión
Propósito Alcance Grado de excelencia Productos Servicios Clientes Mercados Cobertura geográfica Niveles de Calidad Costos Tecnología Filosofía inspiradora Imagen pública Preocupación por sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad Preocupación social Concepto de sí misma Efectividad reconciliatoria Calidad inspiradora 34

35 Valores y Principios Valores: Marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo todas sus acciones. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. Principios: En sentido ético o moral llamamos principio a aquel juicio práctico que deriva inmediatamente de la aceptación de un valor.

36 Cadena de Valor Es el conjunto de procesos o actividades que se llevan a cabo para crear valor que van desde la consecución de la materia prima hasta el producto terminado; es decir diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar el producto o servicio clave de la empresa. Igualmente se deben identificar los procesos de apoyo y de conducción que son los que dan soporte y lineamientos al proceso clave. 36

37 Ejemplo de Cadena de Valor
Desarrollo del Negocio (Alta Gerencia) Infraestructura (Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.) Procesos de Apoyo Recursos Humanos Gestión Tecnológica Abastecimiento Investiga-ción y Desarrollo Producción y Mtto. Calidad Distribución Comer-cialización Servicio Post-Venta Procesos Críticos

38 ¿Qué queremos realizar ? o ¿Qué queremos alcanzar?
Objetivos y Metas ¿Qué queremos realizar ? o ¿Qué queremos alcanzar? 38

39 Diferencias entre Objetivos y Metas
Señala la dirección para llegar a un acuerdo Revelan exactamente el éxito Se convierte en una o más metas Es medible en términos exactos Enuncia en forma general a dónde se quiere ir Es medida por una escala de intervalo o de proporción 39

40 Formulación de Estrategias
Investigación: Identificar Fortalezas y Debilidades claves en Gerencia, Mercadeo, Producción, Finanzas, I&D. Análisis: Comparar Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas para formular estrategias factibles. Toma de Decisión: Evaluar el impacto de las estrategias. No hay recursos ilimitados, por lo tanto se debe escoger la alternativa que mejore los beneficios. 40

41 Análisis DOFA Permite obtener una rápida visión general de la situación estratégica de una compañía. Identifica y estudia el Entorno Externo (Oportunidades y Amenazas) y el Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades), para realizar con su cruce las Estrategias de la organización. Es el Balance Estratégico de la empresa donde los puntos fuertes son los Activos y los débiles los Pasivos.

42 Las 5 Fuerzas del Macroentorno
Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Empleados Comunidades Gerentes Accionistas Sindicatos Gobierno Asociaciones Comerciales Productos Servicios Mercados Ambiente natural Fuerzas Económicas. Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales. Fuerzas Políticas, Legales y Gubernamentales. Fuerzas Tecnológicas. Fuerzas Competitivas. Oportunidades y Amenazas

43 Matriz DOFA Evaluar los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de la empresa o institución. Entorno Externo Entorno Interno Empresa Empresa 43

44 Análisis Interno Fortalezas: Capacidad fundamental en áreas claves.
Recursos financieros adecuados. Liderazgo en el mercado. Aislada de presiones competitivas. Acceso a economía de escala. Tecnología de Vanguardia. Ventajas en costos. Estrategias y campañas de publicidad creativas y efectivas. Habilidad en innovación de productos. Dirección capaz. Capacidad de fabricación. Posición ventajosa en la curva de experiencia. Debilidades: Falta de habilidades y capacidades claves. Incapacidad de financiar cambios necesarios. Débil imagen en el mercado y red de distribución. Rentabilidad baja. Instalaciones obsoletas. Costos altos en relación a los competidores claves. Seguimiento deficiente al implantar una estrategia. Atraso en investigación y desarrollo. No hay una dirección clara. Línea de productos limitada. Falta de talento gerencial.

45 Identificar las de mayor impacto
Matriz DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS Identificar las de mayor impacto FORTALEZAS ESTRATEGIAS F + O = FO F + A = FA DEBILIDADES D + O = DO D + A = DA

46 Ejemplo Análisis DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS FO
Desarrollo tecnológico Apertura nuevos mercados Nuevos inversionistas Llegada de competidores Pérdida de mercado Pérdida de ejecutivos FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA Estructura organizacional Lealtad de los clientes Exclusividad del producto (F3-O2) Iniciar exportación de productos. (F3-O3) Asociarse con nuevos inversionistas para ampliar acción. (F2-A1) Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad. (F1-A3) Iniciar programa de evaluación del desempeño para estimular la permanencia del personal. DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA Dependencia tecnológica de la casa matriz Dependencia de un solo proveedor (D1-O1) Iniciar desarrollos tecnológicos propios. (D1-O1) Iniciar un programa de capacitación en la casa matriz. (D1-A3) Diseñar y realizar un programa de desarrollo del capital intelectual. (D2-A1)Llegar a acuerdos con proveedores “Justo a tiempo”

47 Matriz DOFA y Objetivos Estratégicos
Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al menos una estrategia de acción, para cada estrategia una especificación cuantificable de lo que debe ser logrado al final de cada año (Objetivos Estratégicos). Los objetivos deben: Señalar la dirección para llegar a un acuerdo. Convertirse en metas. Enunciar en forma general a dónde se quiere ir.

48 Ejemplo de Matriz DOFA y Objetivos Estratégicos

49 Oportunidades: PDVSA requiere un plan de inversiones para elevar su producción y aprovechar los altos precios petroleros y aumentar sus ingresos petroleros (crecimiento de la demanda de tuberías) Dado la renacionalización de Sidor, PDVSA como cliente aporta la materia prima en el caso de tubería Helicoidal e importa a dólar petrolero la materia prima en planchones. Amenazas: Nacionalización del sector TUBULARES. Creación de empresas mixtas entre PDVSA y Fabricantes Venezolanos de Tubos Dificultad creciente en la obtención de divisas para comprar materia prima Posibilidad de que Contratante aplique resolución de contrato por incumplimiento. Mayor capacidad de respuesta del COMPETIDOR en materia de costos, automatización de procesos y control de gestión Aumento del porcentaje de aportes sociales requerido por PDVSA Alto nivel de inflación no reconocido por PDVSA en ofertas a ejecutar a futuro Fortalezas : Planta de Revestimiento con tecnología actualizada Personal capacitado en aspectos técnicos y del negocio Gestión de análisis y preparación de ofertas efectiva (excluyendo costos). Planta con flexibilidad operativa por contar con dos procesos productivos (Helicoidal – Longitudinal) Empresa del sector tubulares que cuenta con proceso integrado Fabricación – Revestimiento FO: F1, F3 / O1 Aprovechar la ventaja de contar con planta de revestimiento propia para competir con ventajas en licitaciones F2, F4 / O5 Utilizar la inversión del galpón 5 para ofrecer al mercado tubos de agua y pilotes F2, F4 / O1 Evaluar posibles inversiones en maquinaria de alta productividad, en el galpón 5, a fin de ofrecer tubería petrolera F2 / O2 Negociar con PDVSA que maneje los procesos de procura de materia prima y pague a IMOSA por “Maquila” FA: F2 / A3, A6 Adquirir materia prima a través de operaciones con Bonos Soberanos (repuestos y materiales de consumo) F2, F3 / A3, A6 Negociar proyectos en los cuales la materia prima sea nacional Debilidades: Dificultades para cumplir con tiempos de entrega. Desconocimiento de los costos del producto y rendimiento de materias prima. Rezago en materia de acciones eficaces para actualización tecnológica Evaluación de satisfacción del cliente poco efectiva. Nómina muy alta y en algún caso ineficiente (a consecuencia de inamovilidad, actitud del sindicato y discrecionalidad de entes gubernamentales y de generación de cargos sin análisis) Estamos enfocados sólo en PDVSA como cliente, sin evaluar otras opciones Escasa promoción de Planta de Revestimiento en sectores diferentes al Petrolero No existen cuadros de relevo para cubrir posiciones gerenciales ( necesidad de adiestramiento) Altos costos de inventario por baja rotación DO: D8 / O1 Planificar y ejecutar programas de desarrollo gerencial a todos los niveles organizacionales D1 /O1, O2 Realizar inversiones en mantenimiento y en logística D4 / O2 Evaluar Inversiones en nuevas máquinas Helicoidales en el área de la línea Longitudinal D7 / O5 Realizar un Plan de Promoción de la Planta de Revestimiento en el Mercado DA: D1 / A6 Realizar estudios técnicos de interés para los clientes y presentar en eventos especialmente preparados D2 / A3 Elaborar un proyecto para establecer los costos del producto D5,D8 / A5, A9 ARealizar un conjunto de programas motivacionales para promover la productividad y programas de formacion D2 / A7, Realizar jornadas informativas periódicas, con agenda bien planificada, a fin de Informar a los niveles de gerentes, superintendentes y supervisores sobre los aspectos más importantes del negocio (positivos y negativos) D2 ,D8 / A7 Establecer un canal de comunicación directa con los trabajadores para recibir propuestas de mejoras operativas con premio por proyecto terminado D5, D6 / A9 Planificar Junta Directiva ampliada para revisión, seguimiento, control de gestión. A5 Implementar mecanismos de control diario de ingreso y salida de personal, además de equipos de vigilancia de video (Planta y Edif. Administrativo)

50 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA ESTRATEGIA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA PROCESOS Disminuir los gastos de materia prima Minimizar las mermas de las materias primas principales ( acero, fundente , alambre); por debajo de los estándares de las industrias. Perdida metálica: 4% Degradaciones: 8% Relación Alambre /Fundente : 2:1 La efectividad del uso del acero debe ser de 88% EFECTIVIDAD EN EL USO DEL ACERO (TM Tubos / TM Acero)*100: Relación de Alambre y Fundente . Calidad en los procesos productivos- manejo de materia prima Plan de implementación de Proyectos de Mejora Continua que involucren cultura de medición incluyendo control de las principales materias primas. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Formacion constante del personal Disponer de un Recurso Humano capacitado. CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE ADIESTRAMIENTO DEL ANUAL HH de formación por trabajador por año ejecutadas/ HH de formación programadas por trabajador Desarollo estrategico de Recursos Humanos en los niveles Gerenciales y operativos Plan de capacitacion y formacion por areas de trabajo. FINANCIERA Disminuir los costos Reducir los costos de inventario INDICE DE INVENTARIO SEGUN DE BAJA ROTACION: # Items de Baja Rotacion/ Items Totales Relacion costo inventario Baja Rotacion/ Costo inventario Total Obtener la Sinergia entre un equipo de mejora entrea las areas de Sistemas, Contabilidad y Almacen Plan de Revision de Inventario de lento movimiento para desincorporar Inventario obsoleto CLIENTE Fortalecer las Ventas Mantener una planificación viable de ordenes de trabajo aprobadas por el cliente que garantice el uso eficiente de los activos. RELACION DE ORDENES DE TRABAJO APROBADAS SOBRE CAPACIDAD INSTALADA: # metros de Ordenes de Fabricacion aprobadas / metros de capacidades instalada # TM de Ordenes de Fabricacion aprobadas / TM de capacidades instalada Comite de evaluacion , de Planificacion y aprovechamiento de la capacidad instalada Plan de revision de requisitos y obtener informacion oportuna para licitar en proyectos rentables adecuados a las capacidades tecnicas de la empresa

51 MÉTODOS O PROCEDIMIENTOS
Plan Operativo UNIDAD/ DPTO.: ___________________________________________________________________ OBJETIVO: _______________________________________________________________________ META: ___________________________________________________________________________ ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O PROCEDIMIENTOS ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO? 51

52 MÉTODOS O PROCEDIMIENTOS
Metas y Acciones Metas: Revelan exactamente el éxito. Son medibles en términos exactos. Son medidas por una escala de intervalo o de proporción. Acciones: Es la estructuración del Plan operativo, con el detalle de las actividades, plazos, recursos, etc. Ejemplo Metas y Acciones DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________ OBJETIVO: ________________________________________________________________________ META: ____________________________________________________________________________ ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O PROCEDIMIENTOS ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?

53 Metas y Acciones Ejemplo Metas y Acciones Objetivo Estratégico:
Racionalizar los costos de Operación y Mantenimiento Objetivo Táctico: Optimizar los Métodos de Trabajo Objetivo Operativo: Garantizar dentro de la empresa la aplicación de controles sobre el uso eficiente de la estructura tarifaria Planes de Acción (3.2.1): Evaluar internamente la correcta aplicación tarifaria a través de aplicación de Auditorias Tarifarias Responsable: Unidad de Tarifas Inversiones (Bs): Gastos (Bs): Indicador Valor Actual Meta Acciones Errores en Facturación por concepto de aplicación tarifaria N.A. Asegurar a Diciembre 2009, que el 100% de los procesos de aplicación de precios y ubicación tarifaria este ejecutado según lo establecido en el Pliego Tarifario vigente. 1- Identificar información de facturación por tipo de tarifa relacionada a: consumo de energía, facturación de demanda, penalización por bajo factor de potencia, ubicación tarifaria, entre otros. 2- Comparar contra los precios y procedimientos establecidos por el regulador para la facturación y ubicación tarifaria. 3- Establecer planes de acción para corregir posibles desviaciones detectadas en la facturación 4- Identificar cronograma de ejecución de revisiones periódicas

54 PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO Reducir los costos de inventario
MISION Producir y comercializar tuberías de acero requeridas por la industria petrolera, energética, hidrológica y de infraestructura, con la calidad y tiempos exigidos por ellos, al menor costo posible VISION Alcanzar un liderazgo sostenible en el mercado nacional de bienes de capital, requerido para el transporte de fluidos líquidos o gaseosos y en el sector de infraestructura, logrando una participación creciente PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO Sostenibilidad Financiera FINANCIERA CLIENTE PROCESOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Reducir los costos de inventario Excelencia Operacional Mantener una planificación viable de ordenes de trabajo aprobadas por el cliente que garantice el uso eficiente de los activos. Gestión efectiva de los recursos Minimizar las mermas de las materias primas principales ( acero, fundente , alambre); por debajo de los estándares de las industrias. Gestión y desarrollo del talento humano Disponer de un Recurso Humano capacitado. .

55 Productividad, Calidad y Competitividad.

56 Productividad Es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Es la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos. Es un indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida. Es el índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción. Matemáticamente se expresa como: P = PRODUCCIÓN/RECURSOS

57 Productividad = salida/ entradas.
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Productividad = salida/ entradas. Entradas: mano de obra, materia prima, maquinarias, energia. Salidas: productos. Misma entrada, salida mas grande. Entrada mas pequeña misma salida. Incrementar salida disminuir entrada. Incrementar salida mas rápido que la entrada. Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

58 Como punto de comparación: P= 100*(productividad observada)
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el índice de productividad (p) Como punto de comparación: P= 100*(productividad observada) (estándar de productividad) Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros.

59 La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos. Es una creencia firme en el progreso humano

60 ¿Qué es la Calidad? Para Shewhart Walter la calidad es “La bondad de un producto” Juran Josep define calidad como “Adecuado para el uso", también la expresa como “La satisfacción del cliente externo e interno". Montgomery la define como “Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que los usa” Crosby la define como “Ajustarse a las especificaciones” Definición de la norma ISO 9000 “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”

61 GRADO CUMPLEN CONJUNTO
CARACTERIS TICAS CONJUNTO REQUISITOS

62 Evolución Conceptual de Calidad
ETAPA CONCEPTO ARTESANAL HACER LAS COSAS BIEN INDEPENDIENTEMENTE DEL COSTE O ESFUERZO QUE SE HAGA PARA ELLO REVOLUCION INDUSTRIAL HACER MUCHAS COSAS NO IMPORTA QUE SEAN DE CALIDAD II GUERRA MUNDIAL ASEGURAR LA EFICACIA DEL ARMAMENTO SIN IMPORTAR EL COSTO CON LA MAYOR PRODUCCIÓN POST GUERRA (JAPON) HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA POST GUERRA (REST. DEL MUNDO) PRODUCIR, CUANTO MAS MEJOR CONTROL DE CALIDAD TECNICAS DE INSPECCION EN PRODUCCION PARA EVITAR LA SALIDA DE BIENES DEFECTUOSOS ASEGURAMIENTO DE CALIDAD SISTEMAS Y PRODEDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN PARA EVITAR QUE SE PRODUZCAN BIENES DEFECTUOSOS CALIDAD TOTAL TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL CENTRADA EN LA PERMANENTE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

63 La Globalización y la COMPETITIVIDAD Mundial imponen hacerse de una marca, de certificaciones, Benchmarking, Normalizaciones que aseguren al Cliente la Solvencia Tecnológica y LA CALIDAD de los productos que adquieren, surgen entonces los modelos de Empresas de Clase Mundial (WCM). Las Certificaciones Avalaran aquellas empresas que se hayan movido mas rápido hacia la EXCELENCIA.

64 Factores Relacionados con la Calidad
Dimensión técnica (científicos y tecnológicos) Dimensión humana ( relación cliente/empresa) Dimensión económica (reducir costos) Cantidad justa o necesaria rapidez de distribución y atc Precio exacto según o/d e inflación

65 RANKING EMPRESAS 01 Toyota Motor Corp. (Japón) 02
Google (Estados Unidos) 03 Ikea (Suecia) Muebles y Decoraciones 04 Ferrero (Italia) Agroalimentaria 05 Johnson & Johnson (Estados Unidos) 06 Tata Group (India) 07 Kraft Foods Inc. (Estados Unidos) 08 Novo Nordisk (Dinamarca) Farmacéutica 09 Grupo Bimbo (México) 10 Migros (Suiza) Supermercados 11 General Mills (Estados Unidos) Alimentos 12 Walt Disney (Estados Unidos) 13 Haier Corporation (China) 14 Infosys Technologies Limited (India) (Consultor) 15 United Parcel Service (Estados Unidos) UPS FUENTE: CNN Expansión con datos del Instituto de la Reputación.

66 Estrategias Competitivas
Se refieren a los cursos de acción que emprende una empresa o unidad de negocio para lograr sus objetivos en situaciones coyunturales del mercado. Aparición de competidores o nuevos entrantes Incursión en nuevos mercados Enfrentar la aparición de productos sustitutos

67 ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PORTER 1985
DE DISUACIÓN OFENSIVA DEFENSIVA DE ALIANZAS

68 ESTRATEGIA DE DISUACIÓN ESTRATEGIA DE OFENSIVA
VARIANTE FORMA EN MERCADO FUERTES CAMPAÑAS PUBLICITARIAS EN OPERACIONES INCREMENTO DE LA MAGNITUD DE LAS OPERACIONES FINANCIERA FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FUENTES DE FINANCIA. TECNOLÓGICA PATENTES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZATIVA FUSIONES O ADQUISICIÓN DE OTRAS EMPRESAS ESTRATEGIA DE OFENSIVA VARIANTE FORMA ATAQUE FRONTAL OFRECER VALOR AGREGADO EN LOS PRODUCTOS ATAQUE AL FLANCO BÚSQUEDA DE MERCADOS NO ATACADOS POR COMPET ENVOLVENTES ADQUIRIR CONTROL DE LOS INSUMOS DE LA COMPETE CONTENCIÓN ADQUIRIR CONTROL SOBRE LOS CANALES DE DISTRIBU. OFENSIVA NO CONV. ROBO DE TALENTOS, EXPANSIÓN DE RUMORES NEGATIV

69 ESTRATEGIA DE ALIANZAS
ESTRATEGIA DEFENSIVA VARIANTE FORMA DE LA POSICIÓN BAJOS PRECIOS, MEJOR CALIDAD, INV. EN PUBLICIDAD MOVIL INNOVACIÓN CONTINUA EN LOS PRODUCTOS PREVENTIVA REFORZAR LA IMAGEN DE LIDER CONTRAOFENSIVA DEVOLVER EL GOLPE DEFENSA SECTORIAL CREACIÓN DE GREMIOS ESTRATEGIA DE ALIANZAS VARIANTE FORMA LICENCIAS ALQUILER DE MARCAS Y/O TECNOLOGÍAS MARCA PRIVADA FABRICAR POR ENCARGOS PARA OTRAS EMPRESAS CONSORCIOS COMPLEMENTAR CAPACIDADES CON OTRAS EMPRESAS FRANQUICIAS OTORGAR MARCAS Y DERECHOS DE EXPLOTACIÓN INVESTIG .CONJUNTA COOPERACIÓN EN INVESTIGACIÓN

70 Tecnificación y Mecanización

71 Evolución Tecnológica
REVOLUCIÓN ORGANIZATIVA EN JAPON Difundiéndose desde los años 80 REVOLUCIÓN INFORMÁTICAEN EE.UU. Difundiéndose desde los años 70 Un cambio de paradigma tecno-económico es un cambio en las herramientas y en los modos de hacer las cosas, es un cambio en patrones organizativos y en posibilidades tecnológicas, es encontrarse frente a un enorme potencial de generación de riqueza, Nuevo Patrón Tecnológico Mundial Cambio de paradigma tecno-económico Y organizativo

72 Evolución De La Tecnología De Fabricación
Cambios que han producido en la tecnología de Fabricación: Línea de Montaje Mecanización Automatización Se dividen en elementos, cada uno a cargo de un operario, mientras que el producto trabaja sobre una línea. Sustituye el trabajo por una maquina Participan poco trabajadores, las maquinas reciben información de las computadoras

73 Mecanización La mecanización tiene por objeto sustituir el trabajo manual por el trabajo a maquina cuando es posible. De esta manera, parte del trabajo manual repetitivo ha sido sustituido por una maquinaria capaz de realizar esas operaciones. La mecanización es el proceso de hacer posible el uso de maquinaria y equipo en la producción y las operaciones

74 Objetivos Objetivos Principales: Minimizar los costos de operación
Reducir la mano de obra Otros Factores Minimizar impactos ambientales1 Mejorar control de calidad y del producto Minimizar gastos generales Dr. Marku Simula, Mecanización como instrumento para mejoramiento de la rentabilidad de inversiones en plantaciones comerciialles1

75 Principios Básicos de Mecanización
La velocidad de trabajo mecanizado es mucho más alto que la de métodos manuales La máquina puede hacer dos o mas tareas simultáneamente Automatización de algunas fases de trabajo El precio de máquina es normalmente relativo a su productividad y horas de trabajo anual La calidad de trabajo mecanizado es aceptable o superior

76 Desventajas Algunos procesos mecánicos de difícil mantenimiento, carencia de soporte técnico Las empresas muy mecanizadas pueden ocasionar una pérdida en la participación en el mercado Las acciones para incrementar la mecanización cuando ésta es innecesaria o inadecuada pueden ser muy costosas La administración puede no ser capaz de reducir lo suficientemente los costos variables de manufactura para recuperar los costos de mecanización. La mecanización no se puede desarrollar en forma repentina; es un proceso de apropiación y adaptación

77 Tecnología Y Mecanización
Las tecnologías básicas de las operaciones difieren entre los distintos sectores industriales así como entre las diferentes organizaciones que conforman un sector. Ejemplos: La combinación de mano de obra, terrenos, capital y la administración -y el conocimiento científico que se requiere para éste- están en el centro mismo de la tecnología, en las operaciones.

78 Etapas del proceso de Mecanización
Comienzo: Pocas máquinas, la mayoría importadas, problemas para la reparación y el servicio. No aptas para condiciones locales, requieren modificaciones. Duración entre 5 y 15 años dependiendo del interés gubernamental. Progreso: Continuación en la importación de máquinas, Fabricación local de implementos, ensamble de piezas. Duración de 10 a 20 años. Mecanización total: Definición de las necesidades de un país. Estructuración de programas de educación, investigación y extensión. Políticas de financiamiento y facilidades de crédito para compra de equipos (potencial económico). Iván Darío Aristizábal Torres1 ; elkin alonso cortés marín, Mecanización Y Producción Agropecuaria

79 Ejemplos

80 Administración de las Operaciones a nivel Internacional

81 Competencia Global Las empresas admiten que, para prosperar, deben visualizar a sus clientes, proveedores y competidores en términos globales, así como la localización de sus instalaciones. La mayoría de los productos actuales es un conjunto de materiales y servicios provenientes de todo el mundo. Por lo tanto, una empresa debe ser altamente "competitiva" para permanecer, crecer y desarrollarse en el mercado mundial.

82 LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES “UNA DECISION ESTRATEGICA”
En la decisión de internacionalización, uno de los primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se quiere dirigir la empresa, decisión de gran implicancia estratégica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues la decisión debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la firma, limitando a su vez la exposición al riesgo internacional Además, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como costos y precios futuros, reacciones de los competidores y tecnología.

83 A pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisión debe tener en cuenta los siguientes elementos: Magnitud del mercado. Facilidad y compatibilidad de las operaciones.  Costos y disponibilidad de recursos. Riesgos.

84 Estos factores que hemos señalado son básicos para la toma de decisiones acerca de a que mercados nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de información con la que hoy en día contamos, la mayoría de estos datos está disponible a cualquier empresa. De todos modos, el tomar una decisión respecto a estos temas es una cuestión muy difícil que se debe realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma importante en la rentabilidad final que obtenga la empresa.

85 El realizar un estudio de mercado es una tarea que implica inversión en tiempo y recursos, razón por la cual, en primer lugar, habrá que estudiar la factibilidad económica y en segundo lugar, habrá que hacer una buena preselección de mercados para estudiar solo aquellos que representen una buena oportunidad para la empresa.

86 Para la selección de un grupo de dos o tres mercados potenciales habrá que considerar factores macroeconómicos de los países objetivo, factores generales del mercado, así como también factores culturales que puedan influir de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios.

87 ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS SE EXPANDEN HACIA MERCADOS EXTRANJEROS?
Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado nacional por cuatro razones esenciales: 1. Para tener accesos a clientes nuevos. Ampliarse a mercados extranjeros ofrece la posibilidad de mayores ingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo y es una opción muy atractiva si los mercados nacionales de la empresa son maduros.

88 2. Para reducir los costos y mejorar la competitividad de la empresa
2. Para reducir los costos y mejorar la competitividad de la empresa. Muchas empresas toman la iniciativa de vender en más de un país, porque el volumen de sus ventas nacionales no es suficiente para hacer economías de escala en la manufactura ni para captar efectos de curvas de aprendizaje/experiencia, lo cual mejoraría sustancialmente su competitividad en costos.

89 3. Para aprovechar las capacidades fundamentales
3. Para aprovechar las capacidades fundamentales. Una empresa debe ser capaz de alinear sus destrezas y capacidades en una posición de ventaja competitiva en los mercados extranjeros tanto como en los nacionales. 4. Para repartir los riesgos comerciales en una base de mercado más amplia.

90 Análisis de Entorno

91 COMO ENFRENTAR LOS RETOS INTERNACIONALES EN LA ADMINISTACION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES
Algunas consideraciones que la empresas deben tomar en cuenta en la toma de decisiones de las estrategias generales a seguir en sus operaciones con le objeto de asegurar el éxito en la competencia internacional son las siguientes:

92 1. Otras naciones están incrementando sus niveles de productividad a mayor velocidad que EEUU. Este progreso debe de tener un seguimiento en términos nacionales así como de las empresas individuales. ¿Cuáles son los países que avanzan más rápido para alcanzar al líder, EEUU?

93 2. Los análisis de productividad sector por sector industrial dentro de una economía nacional permiten al ejecutivo de operaciones tener un conocimiento más amplio de su competencia.

94 3. Las comparaciones empresa a empresa y las situaciones casuísticas en otros países pueden ser de utilidad. ¿Qué es lo que nuestros competidores más fuertes en el exterior están haciendo? ¿Cómo? ¿ Por qué?

95 4. La calidad muy bien podría ser la variable estratégica para que nuestra empresa pudiera competir internacionalmente.

96 5. Si las naciones en desarrollo tienen ventajas de mano de obra, ¿cuál debería ser nuestra estrategia de operaciones hacia el reemplazo de los empleados de alto costo?.

97 6. ¿Qué se puede aprender de los países de la Cuenca del Pacífico
6. ¿Qué se puede aprender de los países de la Cuenca del Pacífico. en especial del Japón. con respecto a sus éxitos en el sistema gerencial y en las prácticas de administración?.

98 Video sobre la Globalización

99 Los hombres construimos demasiados muros y no suficientes puentes.
Isaac Newton