COMPETENCIAS GERENCIALES

Presentación del tema: "COMPETENCIAS GERENCIALES"— Transcripción de la presentación:

1 COMPETENCIAS GERENCIALES

2 1. Introducción a la gestión por competencias: una opción estratégica, integración a los sistemas de gestión, comparación con otros conceptos innovadores de gestión humana, alternativas. 2. Estructura Profesional: Encuadre de la estructura profesional dentro de la gestión por competencias, tipos de estructura profesional, ¿Por qué profesiones? 3. Competencias profesionales: núcleo de la gestión humana, características de las competencias, tipos de competencias, metodología para la definición de competencias. 4. Sistemas de evaluación: perfil ideal y situación personal, metodologías, escalas, tendencias y errores típicos, análisis de coherencia. 5. Desarrollo profesional: Adaptación de las competencias de las personas a las necesidades de la organización, Desarrollo de competencias, tipos de acciones de desarrollo, resultados del desarrollo profesional. 6. Retribución por competencias: Reconocimiento salarial, componentes retributivos, estudio del mercado salarial, ponderación por competencias.

3 EVOLUCIÓN DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES

4 1. Introducción a la gestión por competencias: una opción estratégica, integración a los sistemas de gestión, comparación con otros conceptos innovadores de gestión humana, alternativas. 2. Estructura Profesional: Encuadre de la estructura profesional dentro de la gestión por competencias, tipos de estructura profesional, ¿Por qué profesiones? 3. Competencias profesionales: núcleo de la gestión humana, características de las competencias, tipos de competencias, metodología para la definición de competencias. 4. Sistemas de evaluación: perfil ideal y situación personal, metodologías, escalas, tendencias y errores típicos, análisis de coherencia. 5. Desarrollo profesional: Adaptación de las competencias de las personas a las necesidades de la organización, Desarrollo de competencias, tipos de acciones de desarrollo, resultados del desarrollo profesional. 6. Retribución por competencias: Reconocimiento salarial, componentes retributivos, estudio del mercado salarial, ponderación por competencias.

5 ¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA PROFESIONAL?

6 Es el modelo de organización del trabajo según el cual se realiza la distribución de todas las aportaciones necesarias para la consecución de la misión y los objetivos estratégicos de la organización entre las distintas figuras profesionales definidas en la empresa

7 La estructura profesional es la base conceptual sobre la cual se asienta el sistema de la gestión por competencias y la cultura organizacional, ya que su estructura (profesiones) y su contenido (competencias) condicionan o influyen directamente sobre todos los sistemas de gestión humana asociados (evaluación, desarrollo, retribución, promoción y selección), así como en la cultura empresarial.

8 Existen 3 tipos de Estructura Profesional:
Puesto de Trabajo Profesiones Personalizada No hay ninguna mejor ni peor, sino que cada una debe adaptarse a su situación

9 CARACT. PUESTO DE TRABAJO PROFESIONES PERSONALIZADA Orientación A la tarea A la responsabilidad y aportación A la persona. Individual Contenido Profesional Funciones y tareas Competencias técnicas Competencias “puras” Estructura Organizativa Muy jerarquizada Menor número de niveles organizativos Organización plana. Por proyectos Promoción Vertical Vertical y Horizontal Horizontal Referentes Convenio Colectivo Sistema de evaluación Evaluación 360° Estructura Retributiva Básicamente fija Fija y variable. Bandas retributivas Básicamente variable. Altas bandas retributivas Alineamiento con la empresa Escaso Alineamiento de grupo Alineamiento individual

10 CARACT. PUESTO DE TRABAJO PROFESIONES PERSONALIZADA Entorno Estable Competitivo Muy competitivo e inestable Adaptación Poca flexibilidad y capacidad de adaptación Flexibilidad y capacidad de adaptación media Muy alta flexibilidad y capacidad de adaptación al mercado Madurez Organizativa Baja Media-alta Muy alta Orientación al logro Escasa Media y de grupo Muy alta e individual Coste Económico Bajo Medio Alto Tipo de Empresa Industrial. Monopolio. Gran antigüedad e historia. Pyme. Empresa familiar Empresas de servicios, industriales o Organismos Administrativos que deben mejorar su respuesta al mercado Multinacional de reciente creación. E-Business o informáticas. Ingenierías. Tecnológicas. Telecom. Consulting

11 1. Introducción a la gestión por competencias: una opción estratégica, integración a los sistemas de gestión, comparación con otros conceptos innovadores de gestión humana, alternativas. 2. Estructura Profesional: Encuadre de la estructura profesional dentro de la gestión por competencias, tipos de estructura profesional, ¿Por qué profesiones? 3. Competencias profesionales: núcleo de la gestión humana, características de las competencias, tipos de competencias, metodología para la definición de competencias. 4. Sistemas de evaluación: perfil ideal y situación personal, metodologías, escalas, tendencias y errores típicos, análisis de coherencia. 5. Desarrollo profesional: Adaptación de las competencias de las personas a las necesidades de la organización, Desarrollo de competencias, tipos de acciones de desarrollo, resultados del desarrollo profesional. 6. Retribución por competencias: Reconocimiento salarial, componentes retributivos, estudio del mercado salarial, ponderación por competencias.

12 ¿QUÉ COMPETENCIAS GERENCIALES DEBEMOS TENER?

13 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS GERENCIALES?

14 Las competencias gerenciales son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia gama de labores en empresas y situaciones de distinta índole, en distintos momentos de su vida

15 INGENIERIA SOCIOLOGÍA ECONOMÍA ARQUITECTURA MEDICINA DERECHO
La competencia tiene tres componentes: el saber hacer o know how (conocimientos) INGENIERIA SOCIOLOGÍA ECONOMÍA ARQUITECTURA MEDICINA DERECHO

16 AMOR A ASCENSO LA EMPRESA $$$$$$$$$ COMPROMISO TIEMPO PROMESA
La competencia tiene tres componentes: el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) ASCENSO AMOR A LA EMPRESA $$$$$$$$$ COMPROMISO TIEMPO PROMESA

17 INFRAESTRUCTURA $$$$$$ CONOCIMIENTO TECNOLOGÍA ES EL MOMENTO
La competencia tiene tres componentes: el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización) INFRAESTRUCTURA $$$$$$ CONOCIMIENTO TECNOLOGÍA ES EL MOMENTO

18 Las competencias gerenciales se dividen en 3 tipos:
Cognitivas Interpersonales Técnicas

19 Competencias cognitivas
aquellas habilidades que permiten a un gerente conocer, comprender y dirigir la organización de acuerdo a los objetivos establecidos “ El gerente es un trabajador basado en el conocimiento, es un trabajador cerebral y su trabajo esencial es pensar” Peter Drucker

20 El gerente como trabajador cerebral tiene como herramienta más importante lo siguiente:
el pensamiento analítico y sistemático la prospectiva la recopilación y sistematización de información el establecer nexos y relaciones entre eventos diversos

21 el análisis y la síntesis
la ponderación de alternativas la memorización de datos, cifras y rostros el razonamiento lógico, analítico y matemático la intuición, el cálculo matemático, la interpretación estadística, la elección de alternativas, etc.

22 PARA TOMAR DECISIONES, QUE ES PARA LO QUE LE PAGAN!!!!!!!!!!!!!
Y, ¿PARA QUÉ LE SIRVE TODO LO ANTERIOR? PARA TOMAR DECISIONES, QUE ES PARA LO QUE LE PAGAN!!!!!!!!!!!!!

23 Competencias emocionales y sociales
Son las habilidades adquiridas a lo largo de su vida social, son aprendidas y desarrolladas a través de la experiencia social, son básicas y necesarias para interactuar, influir, motivar, guiar y orientar a otras personas en diferentes escenarios y circunstancias.

24 Estas competencias también son llamadas interpersonales, son claves en las organizaciones para:
interactuar con otras personas trabajar en equipo resolver conflictos

25 lograr resultados con y a través de otros
ejercer el liderazgo que implica la capacidad de comunicar efectivamente a los demás, generar motivación y compromiso, confrontar y manejar acertadamente las diferencias con otros, influir sobre los subordinados, colaterales y superiores.

26 También comprende poseer empatía, que es la capacidad de escuchar y comprender las preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y de responder a ello, sensibilidad para apreciar y respetar las diferencias y la diversidad que presentan las personas.

27 En resumen, nos sirve para SERVIR a nuestros equipos

28 Competencias técnicas o de gestión
Son procesos aprendidos a través de la formación regular y algunas experiencias ligadas a la conducción de organizaciones. Son competencias con las que un gerente dirige una empresa, la dirección es la habilidad para analizar, planificar, organizar, sopesar cursos de acción, tomar decisiones y evaluar el logro de los objetivos.

29 Abarca temas como la dirección participativa, el aseguramiento de la calidad, el servicio al cliente, la implantación de tecnología, la compra de acciones por los empleados, el otorgamiento de incentivos y premios, promociones y ascensos, el cambio organizacional, el desarrollo de productos, …, todos estos temas gerenciales tienen una cosa en común: deben ser dirigidos.

30 Las competencias técnicas comprenden conocer el manejo de personas, gestión del tiempo, manejo económico financiero, lectura e interpretación de información estadística y estados financieros, etiqueta personal y social, manejo IT, efectuar coaching y mentoring y manejo de la prensa en los medios de comunicación social.

31 Pero, además de todas estas características, el Gerente debe ser una persona que debe tender al
éxito y para conseguirlo hay otra serie de características que también debemos tener en cuenta.

32 ¿QUÉ CARACTERISTICAS NOS LLEVAN AL ÉXITO?

33 PASIÓN

34 TRABAJO + HUMILDAD

35 OBJETIVO

36 PERSISTENCIA * Thomas Edison hizo 2000 experiencias hasta inventar la lámpara y declaró : “No fracasé ni una vez. Inventé la lámpara. Ocurre que fue un proceso de 2000 pasos”.

37 IDEAS

38 SER EL MEJOR

39 EMPUJAR - MOTIVADOR

40 SERVIR

41 FE

42 …..Y, ¿QUÉ MÁS DEBE TENER UN GERENTE COLOMBIANO?

43 …..¿QUÉ ESTÁ PASANDO EN COLOMBIA?

44

45 …..Y ¿POR QUÉ?

46 BRICs: Brasil-Rusia-India-China

47 Eagles: Brasil-Rusia-India-China-Corea-Indonesia-México-Turquía-Egipto-Taiwan

48 Nido de las Eagles: Nigeria-Polonia-Sudafrica-Tailandia-Colombia-Vietnam-Bangladesh-Malasia-Argentina-Perú-Filipinas

49 Asia: 81% nuevo negocio Latinoamérica: 10% nuevo negocio Europa Emergente: 5% nuevo negocio África: 4% nuevo negocio

50 …..ENTONCES, ¿QUÉ MÁS DEBE TENER UN GERENTE COLOMBIANO?

51 GLOBAL

52 MULTICULTURAL

53 ESTAR INFORMADO

54 MULTILINGÜISMO

55 NUEVAS TECNOLOGÍAS

56 ROMPEDOR DE PARADIGMAS

57 DISPONIBILIDAD A CAMBIAR DE PAIS

58 FORMALISMO

59 Y DESPUES DE TODO ESTO……..

60 ¿A DÓNDE NOS VA A LLEVAR ESTE MUNDO, GLOBALIZADO, CAMBIANTE Y VELOZ?

61 ¿CÓMO VA A SER EL GERENTE DEL FUTURO?

62

63 ¿CÓMO EVALUAMOS TODOS ESTOS TIPOS DE COMPETENCIAS?

64 Metodología para la evaluación de competencias
Levy Leboyer (1997): el diagnóstico de competencias implica también diagnosticar los "medios útiles para adquirirlas" y por otra parte, considerar el aspecto "desarrollo", ya que este está indisolublemente ligado al concepto de competencias. considera que deben evaluarse tres categorías de características individuales: las aptitudes los rasgos y las competencias al tiempo que menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser utilizados con estos fines: los signos las muestras y las referencias.

65 Los SIGNOS se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a dimensiones psicológicas identificadas en numerosas investigaciones y análisis factoriales y que permiten medir aptitudes y describir la personalidad. Se han utilizado por más de 60 años, donde han sido controlados una serie de factores como son: la independencia subjetiva del examinador la coherencia las claves y el soporte teórico para su interpretación de forma que demuestre que la evaluación se ha realizado de manera eficaz.

66 Destacamos tres tipos de test:
Test de inteligencia general. tienen un gran valor predictivo en la medición de las cualidades intelectuales del sujeto, las cuales son de gran importancia en la adquisición de nuevas competencias, informaciones, procedimientos, y en la resolución de problemas y tareas difíciles. Test de Raven: consiste en encontrar la pieza faltante en una serie de figuras que se van mostrando. Se debe analizar la serie que se le presenta y siguiendo la secuencia horizontal y vertical, escoger uno de las piezas sugeridas, la que encaje perfectamente en ambos sentidos, tanto en el horizontal como en el vertical. Para deducir la pieza que falta se utilizan habilidades perceptuales, de observación y razonamiento analógico.

67 Test de aptitudes. Dentro de estos se encuentran los de aptitudes verbales, numéricas, de razonamiento espacial y el de aptitudes motrices. Sólo deben utilizarse si se ha demostrado con el análisis de puestos que las referidas aptitudes son claves para el desempeño de la actividad o en la adquisición de nuevas competencias, necesarias para la actividad.

68 Como moviendo sólo tres
palos puede crear 6 Triángulos equiláteros???

69 1 voluntario

70 Brazo derecho arriba/abajo
Abecedario Abecedario al revés Brazo izquierdo círculos en la barriga Etc.

71 Test de personalidad. el uso de este tipo de test puede resultar efectivo siempre y cuando el instrumento esté bien construido, y siempre que no incluya un número de preguntas bastante reducida para evaluar cada dimensión (como mínimo 10 items). También hay los test de personalidad en base a dibujos: test del árbol, de la casa, del cerdo, ….

72 Test del cerdo: - En la parte superior del papel: Eres positivo y optimista. - Hacia el centro: Eres realista. - En la parte de abajo: Pesimista y tienes tendencia a la conducta negativa. - Si mira hacia la izquierda: Crees en la tradición, eres amigable y recuerdas fechas con facilidad (cumpleaños, aniversarios...) - Si mira hacia la derecha: Eres innovador y activo pero no tienes un fuerte sentido de la familia ni das importancia a las fechas importantes. - Si mira de frente hacia ti: Eres directo, te gusta ser el abogado del diablo y no tienes miedo de enfrentarte en discusiones. - Si le has puesto muchos detalles: Eres analítico, paciente y desconfiado. - Si no tiene muchos detalles: Eres emocional e ingenuo, no eres muy metódico y tomas muchos riesgos. - Si le has dibujado menos de 4 patas: Eres inseguro, o bien estas viviendo un periodo de grandes cambios en la vida. - Si has dibujado las 4 patas: Eres seguro, tozudo, obstinado y te aferras mucho a tus ideales. - Si has dibujado mas de 4 patas: Eres idiota. - El tamaño de las orejas te indica como eres de bueno escuchando a los demás. Cuanto mas grandes las hayas dibujado, mejor. - La longitud del rabito………..

73 En investigaciones recientes donde se ha empleado el análisis factorial, se ha demostrado que la personalidad puede describirse atendiendo cinco factores: Extroversión Estabilidad emocional Sociabilidad Apertura intelectual Y una dimensión con diferentes denominaciones que asocia la conciencia moral y el control de si mismo.

74 La segunda categoría de instrumentos son las MUESTRAS o también llamados test de situación.
Según Leboyer, estas se definen “como situaciones simplificadas que tienen lugar en un determinado período de tiempo y que son semejantes a las actividades profesionales claves que desempeña el individuo”. Leboyer hace referencia a una serie de ejercicios: los juego de roles, el in-basket, las presentaciones orales, escritas, entre otros. In basket: Ejercicio individual en que la persona debe adoptar el papel (rol) de otro, normalmente en áreas ejecutivas, que en un tiempo límite (normalmente 15 minutos), debe conocer los problemas más acuciantes y tomar una serie de decisiones que faciliten la solución

75 La última categoría son las REFERENCIAS: constituyen cualquier información sobre los comportamientos pasados del individuo, que permitan describir comportamientos futuros. No obstante existen cuatro razones por las que este instrumento debe utilizarse con ciertas reservas:

76 1. Las competencias aún cuando no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas desde el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene acceso a las experiencias adecuadas.

77 2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y en consecuencia no ser solicitada, siendo considerada no presente.

78 3. Todo comportamiento está ciertamente en función del propio individuo, pero también del contexto, por lo que resulta difícil saber si los comportamientos que son descritos por las referencias, son generalizables a otras situaciones.

79 4. Las precauciones para la construcción y las puntuaciones de los ejercicios de muestra, han puesto el acento en la subjetividad de los evaluadores, precauciones que no siempre se toman en lo que concierne a las referencias. Principalmente esto se refiere al significado preciso del vocabulario utilizado y a las puntuaciones profesionales, que se ven a menudo afectadas el efecto de halo (tendencia a puntear a todos los aspectos al mismo nivel) y el de media (tendencia puntuar a los individuos cerca de la media).

80 En síntesis existe una gran probabilidad de que las referencias ofrecidas por los distintos personas, sean en consecuencia distintas, aunque el historial del individuo es una vía para obtener informaciones adecuadas sobre sus competencias. Existen tres variantes de referencias: Biodata Historial de Logros La entrevista

81 Biodata: se evalúan las competencias a través de informaciones biográficas analizadas sistemáticamente. Raramente se aplica ya que su construcción es trabajosa, pues supone el acceso a una población de referencia bastante numerosa, donde se requiere reunir datos sobre una determinada muestra poblacional, como grupo comparativo, así como de su éxito profesional.

82 Historial de logros: donde se entrega a los candidatos una lista de competencias requeridas para el puesto con sus respectivas definiciones, y se les pide que describan siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que pruebe que posee la competencia considerada como "requerida". Seguidamente las respuestas son objeto de un análisis de contenido y de una valoración precisa.

83 La entrevista: en este caso se presenta estructurada, con puntos prestablecidos sobre el pasado personal y profesional, así como en casos pequeños en los que se sitúan a los candidatos en situaciones problemáticas concretas (semejando un test se situación), donde se les pregunta que estrategias seguirían para darle solución, obteniéndose de esta forma una mayor validez.

84 CONCLUSIONES Existen una serie de métodos y/o instrumentos que pueden ser utilizados para diagnosticar competencias. Tenemos la ventaja de poder aplicar un método u otro, e incluso de combinarlos, en función de obtener la mayor cantidad de información posible y con toda la objetividad posible. El diagnóstico es un momento muy importante: @ en él se revela el nivel de desarrollo de las competencias de los individuos en un momento determinado. @ de los resultados que se obtienen en este se derivan las futuras acciones de desarrollo.

85 CONCLUSIONES Su efectividad depende de dos momentos esenciales que lo preceden: @ primero, la determinación de las "competencias requeridas" @ segundo, la definición operacional de estas No obstante con los métodos y/o instrumentos descritos anteriormente, no se agotan todas las vías, pues la creatividad y la práctica nos abren todo un camino de posibilidades, siempre y cuando no perdamos de vista nuestros propósitos, y los recursos a nuestro alcance.