NORMAS BÁSICAS Y PRINCIPIOS SUSTENTADORES

Presentación del tema: "NORMAS BÁSICAS Y PRINCIPIOS SUSTENTADORES"— Transcripción de la presentación:

1 NORMAS BÁSICAS Y PRINCIPIOS SUSTENTADORES
Ps. Ana María Vera Valenzuela INTRODUCCIÓN A LA ASIGNATURA 2: “MECANISMOS DE APOYO AL TRABAJO GRUPAL”

2 Competencias básicas (OCDE)

3 Inteligencias múltiples
“El objetivo es dar al cerebro opciones para recordar información y habilitarlo para resolver problemas” Howard Gardner

4 Inteligencias Múltiples
Lingüística verbal Lógica matemática Visual espacial Inteligencias Múltiples Musical auditiva Intrapersonal Kinestésica corporal Interpersonal

5 Trabajo en equipo Comunicación emocional Resolución de conflictos Empatía Liderazgo Asertividad Cooperación La inteligencia emocional (D. Goleman) base de las habilidades sociales

6 Explicaciones más frecuentes
IE no significa “ser amable”. IE no significa “dar rienda suelta a nuestros sentimientos”. El género no determina la IE. El grado de IE no viene totalmente determinado por los genes.

7 Daniel Goleman sostiene:
Las personas que no logran controlar su mundo emocional y que, por tanto, tienen un pobre desarrollo de su inteligencia emocional, aumentan sus posibilidades de riesgo. El riesgo va desde la depresión, una vida llena de violencia, pasando por los trastornos alimenticios y el abuso de las drogas.

8 Anthony Giddens afirma:
El desarrollo de las competencias para la comunicación emocional se constituye en una vía fundamental para paliar las carencias que muestran actualmente las democracias occidentales.

9 Peter Senge considera:
Los individuos con alto nivel de maestría personal… no se pueden permitir escoger entre razón e intuición, entre cabeza y corazón, como no elegirían caminar con una sola pierna o ver con un solo ojo”.

10 John Mayer , señala: Es posible que el concepto de Inteligencia emocional marque un momento crucial en la larga batalla sostenida entre la cabeza y el corazón.

11 Robert Cooper y Ayman Sawaf declaran:
La ciencia moderna nos está demostrando todos los días que es la inteligencia emocional, no el CI ni la sola potencia cerebral, lo que sustenta muchas de las mejores decisiones, las organizaciones más dinámicas y rentables, y las vidas más satisfactorias y de éxito.

12 Administración del tiempo
EL TIEMPO ES UNA “RESTRICCIÓN”

13 Desarrollo de Habilidades Directivas
Administración del tiempo Paradigmas Usualmente creemos: Que el tiempo es un recurso. Que los resultados son directamente proporcional al trabajo invertido. Que el ejecutivo más lleno de trabajo es el más eficiente. Que el que mucho abarca poco aprieta. Usualmente hacemos: Lo que va rápido antes de lo que va lento. Lo que es fácil antes de lo difícil. Lo familiar antes de lo nuevo. Lo que nos imponen antes de lo que escogemos. Desarrollo de Habilidades Directivas

14 Desarrollo de Habilidades Directivas
Administración del tiempo El tiempo en el trabajo El liderazgo decide qué es “lo primero”. La planeación proporciona la forma de alcanzar los objetivos. El control provee la guía para no perder de vista esos objetivos. Si uno es un administrador efectivo de sí mismo, la disciplina proviene del interior, es una función de la voluntad independiente. La administración efectiva consiste en empezar por lo primero. Desarrollo de Habilidades Directivas

15 Desarrollo de Habilidades Directivas
Administración del tiempo El tiempo en el trabajo Analizar las actividades que consumen tiempo Hacer una lista de todas sus tareas y evaluar cada una Dar una guía de cuánto tiempo se lleva cada una y cuándo hacerla Tener organizado y limpio el lugar de trabajo Establecer prioridades para el uso de su tiempo Asignar prioridad intrínseca Asignar prioridad de urgencia Determinar el potencial para la delegación Determinar la necesidad de comunicación Determinar las personas clave para comunicarse Planificación adecuada en la agenda diaria Desarrollo de Habilidades Directivas

16 Desarrollo de Habilidades Directivas
Manejo de conflictos y administración del tiempo El tiempo en el trabajo grupal Además de una buena organización de nuestras actividades debemos tener una buena coordinación del personal del tiempo dedicado al grupo. Aprovechar las cualidades de cada participante, para que no se repitan tareas, de forma que estén comunicados los distintos miembros dentro del grupo. Antes de actuar hay que planear y programar cómo vamos a distribuir el tiempo. Desarrollo de Habilidades Directivas

17 “En el mundo laboral de hoy, todo es urgente”
Administración del tiempo El tiempo en el trabajo NIVELES DE URGENCIA “En el mundo laboral de hoy, todo es urgente” Nivel 1. Urgente Nivel 2. Muy Urgente Nivel 3. ¡¡ Hágalo Ya !! “Actualmente las cosas son para ayer”, pero ¿cómo organizar las actividades en el tiempo?...

18 Matriz de prioridades Urgente No urgente Importante No importante
Crisis, presiones, apagar fuegos, fechas límites. Problemas acuciantes. Planificación, visión, valores, preparación, recreación verdadera No importante Interrupciones, visitas inesperadasy reuniones imprevistas Actividades de evasión, pérdida de tiempo, trivialidades.

19 Delegación ineficiente = Gestión ineficiente
Descomponer actividades y definir qué delegar. Identificar la persona adecuada a quién delegar. Suministrar instrucciones claras dando énfasis a los Resultados esperados. Verificar el entendimiento de objetivos y detalles. Fijar plazos. Apoyar a los responsable de las actividades delegadas. Hacer seguimiento es el 95%, delegar sólo el 5%. Sí No

20 El bombero no sale del Cuadrante I
Urgente N.U I Resultados: Estrés Agotamiento Administración de crisis Siempre apagando incendios II Importante N. I. III IV S.Covey “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”

21 El Gerente Eficaz trabaja en el Segundo Cuadrante
Urgente No urgente I II Resultados: Visión, perspectiva Proacción, iniciativa Clima saludable Equilibrio y Control Pocas crisis Satisfacción de logros II Importante N.I. III IV S.Covey “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”

22 La delegación Logramos más de lo que podemos hacer de manera individual por medio de la delegación en tiempo y en otras personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en términos de eficiencia. Si delegamos en otras personas, pensamos en términos de efectividad. Delegar en otros con efectividad es tal vez la actividad que por sí sola potencia más nuestra fuerza. Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar nuestras energías a otras actividades importantes. La delegación significa desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones.

23 Consideraciones finales
El tiempo no se puede controlar Usted controla los eventos, tareas o situaciones de su oficina y su vida personal. Planificar y cumplir con las metas establecidas da sentido de dirección y de resultado. Es importante minimizar el tiempo dedicado a tareas que no son importantes. Separar lo urgente de lo importante Establecer prioridades y no temer a decir NO Establecer un calendario de trabajo y comprometer el tiempo necesario solamente. Desear hacer lo que está haciendo

24 ESTRATEGIAS Manejo de actividades • Actitudes • Metas • Prioridades
Administración del tiempo Manejo de actividades ESTRATEGIAS • Actitudes • Metas • Prioridades • Analizar • Planear • Delegación • Tiempo y trabajo en equipo “El adecuado manejo del tiempo es una técnica que requerimos desarrollar para alcanzar nuestras metas, lo que invertimos en aprenderla lo recuperamos todos los días”

25 ALGUNAS HERRAMIENTAS ÚTILES
Administración del tiempo Manejo de actividades ALGUNAS HERRAMIENTAS ÚTILES Calendario Agenda Planificador diario Diagramas: De Gantt, de actividades

26 CONCLUSIONES PRÁCTICAS
El tiempo es un recurso no renovable. No se puede recuperar el tiempo perdido. Para mejorar la administración de tu tiempo, empieza descubriendo en qué y cómo lo estás gastando actualmente. Desde el momento en que te organizas, el tiempo es un aliado. El tiempo no vuela. La escasez de tiempo es una ilusión que resulta de administrarlo mal. El mejor generador de tiempo es la buena administración. Los peores ladrones de tiempo son: falta de planeación, desorden, indecisión, perder de vista los objetivos y confundir lo importante con lo urgente.

27 Big Six: DOS HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR TAREAS O PROYECTOS
Tomado de:

28 de búsqueda de información: Carol Kuhlthau
Modelo del proceso de búsqueda de información: Carol Kuhlthau Primera Fase Segunda Fase Etapas Inicio Selección Explo-ración Formu-lación Recolec-ción Presentación Emocional (Afectivo) Incerti-dumbre Optimismo y duda Confusión Frustración Claridad Dirección Confianza Satisfacción Desilusión Pensamiento (Cognoscitivo) Vaguedad/Confusión Enfoque Aumento de interés Física (Actividad) Búsqueda de información relevante Exploración Búsqueda de información pertinente Documentación Tomado de: Kuhlthau, C. Information Search Process Presentation, Rutgers University

29 ¿Qué tienen en común ambas estrategias?
La investigación debe partir de una pregunta auténtica, abierta y de múltiples respuestas. El proceso de investigación tiene etapas claras e identificables y cada una debe ser guiada, valorada y comentada por el docente y/o compañeros de grupo El proceso es tan importante como los resultados.

30 Modelo de evaluación: Crecimiento continuo a través de espirales de retroalimentación. (Adaptado de Kallick, en Senge 2000) 1. Clarificar objetivos y propósitos 3 2 4 5 6 1 Revisar y clarificar objetivos y propósitos Planificar Actuar, experimentar Estimar, buscar evidencia Estudiar, reflexionar, evaluar. Modificar acciones basadas en nuevos conocimientos

31 Hábitos de la mente: conductas inteligentes
Hábitos de la mente: conductas inteligentes. (Costa 1999 en Senge, 2000) Aplicar conocimientos previos y experiencias. Creatividad Precisión del lenguaje Captar los datos utilizando todos los sentidos. Sentido del humor Asombro ante lo desconocido Pensamiento cooperativo e inteligencia social. Persistencia Control de la impulsividad. Escuchar con comprensión y empatía. Flexibilidad en el pensamiento. Metaconocimiento Revisión para exactitud y precisión. Preguntar y problematizar DINÁMICA: Se repartirán hojas bond para: Crear un logo, hacer una metáfora y una oración representativa. Guía descriptiva de las conductas, que se entregará a los alumnos, tomada de “Cómo enseñar y evaluar hábitos de pensamiento” de Arthur Costa.

32 Elaboración II. Mapas Mentales
Son representaciones mentales. Es la imagen que la persona se forma acerca del significado de un conocimiento. El mapa mental consiste en una representación en forma de diagrama que organiza una cierta cantidad de información. Parte de una palabra o concepto central (en una caja, círculo u ovalo), alrededor del cual se organizan 5 ò 10 ideas así como palabras relacionadas a dicho concepto. Cada una de estas palabras se pueden convertir en concepto central y seguir agregando ideas o conceptos asociados a él.

33 Ejemplo de Mapa Mental

34 Mapas mentales Propósitos: Amplía el campo de acción del
pensamiento creativo Desarrolla la capacidad de comprensión y memoria Propósitos: Eleva la efectividad, de los procesos de Comunicar y analizar Permite reconocer la interrelación lógica del tema con otros

35

36 Procedimiento para crear un mapa mental
Escribir el tema central Dibujar líneas radiales con nombre Repetir con cada línea de nuevo. No hay reglas de trabajo. Usar colores, disfrutar. Estudiar el mapa y ver las cosas que se repiten en varias líneas.

37 Mapas mentales Método Expandir las ideas expresándolas con
colores, dibujos y símbolos En ramas que parten del centro, anotar subtemas que se relacionen Anotar o dibujar el tema del mapa y encerrarlo en un círculo, cuadro o cualquier otra forma 3er Paso 2o Paso 1er Paso

38 Funcionamiento Todo mapa mental tiene una idea principal en el centro del mismo del que luego surgen las ramas. Estas ramas pueden estar conexionadas a otros mapas y así sucesivamente. Las ramas forman una estructura nodal La mejor manera de crearlo es comenzar con una "tormenta de ideas" (brainstorming). De esta forma unas ideas van llamando otras.

39 Ramas Las ramas surgen del centro del mapa o de cualquier otra rama de esta forma podemos ir directamente a la información que nos interese sin tener que leer todo un documento. Lo aconsejable para poder recordar fácilmente estos mapas es crear varios mapas (uso de colores diferentes). Mediante el uso de colores podemos poner por ejemplo los aspectos más importantes en color rojo. Es más fácil buscar un apartado de un tema seleccionando la rama que no utilizando el tipico sistema lineal.

40 Ideas Ordenadoras Básicas
Conceptos clave (palabras, imágenes…) que congregan a su alrededor la mayor cantidad de asociaciones. ¿Qué conocimiento se requiere? Si esto fuera un libro, ¿cuáles serían los encabezamientos de los capítulos? ¿Cuáles son mis objetivos específicos? ¿Cuáles son mis interrogantes básicos? Con frecuencia, ¿Por qué?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuál?, ¿Cuándo? ¿Cuál sería la categoría más amplia que las abarca a todas?

41 Consideración de otros aspectos
Organización Agrupamiento Imágenes o símbolos Palabras clave Uso de colores Involucrar la conciencia. Asociación

42

43 Ventajas en el uso de mapas
Son fáciles de usar. Estimula la percepción visual. Mejora el aprendizaje. Ayuda a la memorización. Muestra la interconexión de ideas. Mejoran la resolución de problemas. Mejora la capacidad analítica (grupo).

44 Los Mapas Mentales sirven para...
potenciar la creatividad AHORRAR TIEMPO solucionar problemas CONCENTRARSE organizar el pensamiento aclarar las ideas APROBAR EXAMENES planificar comunicar ESTUDIAR MAS RAPIDO RECORDAR MEJOR tener una visión global de las cosas

45 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

46 Mapas Conceptuales Los Mapas Conceptuales ilustran gráficamente las
relaciones entre ideas. Dos o mas conceptos se enlazan por medio de palabras que describen sus relaciones y forman proposiciones. Los Mapas conceptuales organizan, incrementan y alientan la comprensión. Facilitan el aprendizaje de nueva información mediante la integración de cada nueva idea a nuestro cuerpo de conocimiento ya existente.

47

48

49

50

51

52

53 Como Realizar un Mapa Conceptual
1 - Realizar una lectura atenta del texto 2 - Determinar el Tema 3 - Identificar las ideas Principales 4 - Subrayar los conceptos principales 5 - Subrayar las palabras enlace 6 - Realizar dos listados: Conceptos y palabras enlace 7 - Confeccionar el Mapa, respetando los principios de Inclusión y Jerarquización

54 REUNIONES DE TRABAJO “ El hecho de reunir un grupo de personas en un salón, no los convierte en un equipo. Ésta, es una tarea ardua de un buen líder” Virginia Satir

55 Utilidad de las reuniones de trabajo
RECOPILAR: Conocimientos Experiencias Sugerencias IDENTIFICAR: Estrategias o soluciones a los problemas PARTICIPACION Y COHESION: Logros y metas UTILIDAD EN LAS REUNIONES LOGRAR: Decisiones grupales

56 Factores para que una reunión de trabajo fracase
REUNIONES DE TRABAJO Factores para que una reunión de trabajo fracase 1. Realizar una reunión sin previa planeación 2. Convocar gente que no tiene poder de decisión, o que no participa del equipo de trabajo.

57 REUNIONES DE TRABAJO Factores que hacen una reunión de trabajo fracase 3. Falta de control en la participación de los asistentes 4. Efectuar reuniones que no tienen sentido para los asistentes

58 Condiciones para celebrar una reunión con éxito
REUNIONES DE TRABAJO Condiciones para celebrar una reunión con éxito 1. Evalúa el costo de una reunión 2. Clarifica los objetivos

59 REUNIONES DE TRABAJO Condiciones para celebrar una reunión con éxito 3. Convoca a las personas adecuadas (integrantes) 4. Aporta con anticipación la minuta de la reunión

60 Herramientas para la conducción de reuniones
REUNIONES DE TRABAJO Herramientas para la conducción de reuniones HERRAMIENTA OBJETIVO DESARROLLO VENTAJAS RESTRICCIONES Orden del día Organizar, informar y coordinar una reunión de trabajo, con el fin de satisfacer las necesidades del grupo Definir el objetivo de la reunión Enlistar a todos los involucrados a la reunión Elaborar la orden del día, señalando: Fecha, hora y lugar, temas a tratar, asistentes e invitados y tiempo asignado para cada tema Informar a los involucrados Confirmar asistencia Control total del de la reunión Convocatoria solamente para los involucrados Permite darle seguimiento a los acuerdos Control del tiempo Dirige el logro de los objetivos planeados Es necesario invertir tiempo para su elaboración Requiere de otros medios para la confirmación Es sólo un método de organización y coordinación que no asegura el logro de los objetivos planteados

61 Herramientas para la conducción de reuniones
REUNIONES DE TRABAJO Herramientas para la conducción de reuniones HERRAMIENTA OBJETIVO DESARROLLO VENTAJAS RESTRICCIONES Minuta Seguimiento y control a los acuerdos definidos en reuniones anteriores Nombrar a un secretario de la reunión Tomar nota de los comentarios relevantes, así como de los acuerdos y toma de decisiones Elaborar la minuta posterior a la reunión señalando: Fecha, lugar y hora de Control y seguimientos de los acuerdos Permite asegurar la toma de decisiones Da cumplimiento al logro de los objetivos y metas Institucionales Es necesario invertir tiempo para su elaboración Es sólo un método de organización y coordinación que no asegura el logro de los objetivos planteados

62 La comprensión de lectura Como una Actividad estratégica de
solución de problemas. Antes Durante Después Comprensión de lectura de textos Actividades de PLANIFICACIÓN para su solución Realización de acciones que nos conduzcan a la solución Evaluación de los logros Problema (Est. del propósito) (Plan de estrategias) (Automonitoreo, supervisión estratégica) (Solución del problema)

63 Es esencial tomar conciencia de ellos para toda actividad estratégica
PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD COMO FORMA DE AUTORREGULACIÓN Es esencial tomar conciencia de ellos para toda actividad estratégica Objetivos variados: Impuestos, autogenerados Títulos Encabezados Ilustraciones Diagramas Leer para obtener información general: Lectura superficial. Identificar lo esencial de lo trivial Saber buscar Comprender Leer para obtener información precisa: Lectura selectiva. Comprender para hacer lectura total Leer para seguir instrucciones: Lectura funcional. Comprender y aprender. Est. cogn. y metacog./ autorreg. comp. Leer para aprender: Lectura profunda. Leer para ser evaluado (responder a preguntas)

64 ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE
Son estilos de estudiar; Característicos de la personalidad. Básicamente, se pueden detectar 4 Estilos : 1.- Retención de información. 2.- Estudio Metódico. 3.- Pensamiento elaborado. 4.- Pensamiento profundo.

65 RETENCIÓN DE INFORMACIÓN
.. Memorización vacía. .. Detallismo de hechos. .. Computadora ambulante.

66 .. Subrayado. .. Marcar ideas clave. .. Discriminaciones.
ESTUDIO METÓDICO .. Subrayado. .. Marcar ideas clave. .. Discriminaciones. .. Trabajo sistemático .. Perseverancia

67 PROCESAMIENTO ELABORADO
.. Visualizaciones. .. Relaciones. .. Resúmenes. ..Codificaciones. .. Informes. .. Cuadros Sinópticos.

68 PROCESAMIENTO PROFUNDO
.. Organización. .. Análisis. .. Síntesis. .. Generalización. .. Investigación. .. Confiabilidad.

69 ¿Cómo desarrollar proyectos de trabajo grupal?
Elegir el objeto de aprendizaje: tema, pregunta, imagen…Se negocia con el docente Reflexionar sobre qué sé yo y qué sabe el grupo sobre el tema y SOBRE QUÉ QUEREMOS SABER. Posibilidad de establecer preguntas complejas. Elaborar una planificación detallada de actividades y tiempos (plazos) para cada aspecto del trabajo que se quiere hacer. Dividir las tareas de cada integrante (responsabilidades específicas)

70 Pasos para trabajar la investigación
4) Buscar información Decidir fuentes de información (por ejemplo tras un brainstorming). Pensar instrumentos para registrarla (cuestionarios, fichas, plantillas, grabaciones, bases de datos, etc) Distribuir tareas (quién busca cada cosa) Fijar plazos 5) Analizar el material: sacar datos y materiales relevantes (conceptos, hechos, imágenes, etc.)

71 ¿qué información? ¿dónde se busca?
De todo tipo mientras nos sea útil: artículos, libros, webs, imágenes, películas, etc. Se busca en bibliotecas, la Red, gente que sabe, experiencias de otros sitios, etc. Cuanto más numerosa y plural, mejor Asegurarse de que es fiable: por ejemplo en Internet no vale cualquie web: que sea de una institución fiable (universidades, revistas digitales solventes, etc.) o de un autor solvente o que conozcamos informaciones contrastadas que la acrediten ,etc. Repartir bien el trabajo, procurando que se adecue a las posibilidades de cada uno (por ejemplo, quien lea bien inglés puede buscar webs en inglés)

72 Pasos para elaborar producto final
Elegir el modo de exponerlas (narrativa oral o icónica o de otro tipo (tecnológica por ejemplo) Elaborar el producto final y establecer el modo de hacerlo público (power point, exposición oral, artículo, etc.) Establecer las conclusiones y el modo en que se quiere construir la exposición (una narrativa, una exposición didáctica, un discurso científico, un documento escrito, etc.) Distribuir tareas Finalmente es muy importante hacerlo visible, presentarlo de manera adecuada.

73 ¿Cómo se hace el producto final?
Con información escrita Con fotos propias, con imágenes de la Red o de bibliografía, gráficos, tablas, mapas mentales, etc. Con imágenes manipuladas, mezcladas, etc. Contrastando fuentes e imágenes entre sí Haciendo obras propias: dibujando o pintando, modelando, con photoshop si lo usamos, etc. PROCURAREMOS QUE LAS IMÁGENES TENGAN MUCHA IMPORTANCIA, Y SI ES POSIBLE, EN NUESTRA PROPUESTA, QUE SERÁ NUESTRA Y NO COPIADA, INCLUIREMOS CREACIONES PROPIAS

74 Último paso: la valoración
Se acuerda previamente con el docente: cómo hacerla, y cuánto va a contar en la calificación final (orientativa, por porcentajes, para debatirla, etc.) Se hace un informe de valoración o más completo posible. Si hay mucha diferencia entre lo que proponen los alumnos y lo que cree el docente, es mejor reunirse y hablarlo. Se incluye en el portafolio, tanto el resultado final como todo el proceso de trabajo

75 MATRIZ FODA. FORTALEZAS
MATRIZ FODA O DAFO MATRIZ FODA. FORTALEZAS Lo propio que nos permite: *Aprovechar las oportunidades. *Enfrentar, neutralizar o atenuar las amenazas. *Eliminar, neutralizar o atenuar las

76 MATRIZ FODA . OPORTUNIDADES
*Algo en el entorno que no es propio, pero puede convertirse en propio. *Se nos presentan como estando a nuestro alcance para ser aprovechadas dentro de un período de tiempo más o menos largo. *Para aprovecharlas tenemos que hacer algo, no estar pasivos, utilizando nuestro actual balance de fortalezas y debilidades. *Si la oportunidad “nos espera” podemos incrementar nuestras fortalezas o disminuir nuestras debilidades para luego aprovecharla, de otro modo no es una oportunidad.

77 MATRIZ FODA . DEBILIDADES
Lo propio que nos impide: *Enfrentar, neutralizar o atenuar las amenazas. *Ocasionar que no se presenten, alejen o desaparezcan las oportunidades. *Nos imposibilitan o dificultan para aprovechar las oportunidades.

78 MATRIZ FODA AMENAZAS Algo en el entorno que: *Puede obstaculizar o interferir con la consecución de nuestro objetivo. *Puede debilitarnos por su acción, impidiendo el logro buscado

79 CUADRO RESÚMEN ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS FODA O DAFO
MATRIZ F O D A FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A. ¿Cómo utilizar nuestras fortalezas para enfrentar, neutralizar o atenuar las amenazas? ESTRATEGIAS D.A. ¿Qué hacer para disminuir nuestras debilidades y hacernos más capaces para enfrentar, neutralizar o atenuar las amenazas. OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F.O. ¿Cómo utilizar nuestras fortalezas para incrementar, las oportunidades? ESTRATEGIAS D.O. ¿Qué hacer para disminuir nuestras debilidades y hacernos más capaces para incrementar nuestras oportunidades.

80 Diagrama de Causa y efecto
Llamado también Diagrama de “Ishikawa”, por el apellido de su creador; también se conoce como “Diagrama Espina de Pescado” por su forma similar al esqueleto de un pez. Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral) y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo de aproximadamente 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario de acuerdo a la complejidad de la información que se va a tratar.

81 Diagrama de Causa y efecto

82 Línea de tiempo Permite ordenar una secuencia de eventos o de hitos sobre un tema, de tal forma que se visualice con claridad la relación temporal entre ellos. Pasos: Identificar los eventos y las fechas (iniciales y finales) en que estos ocurrieron. Ubicar los eventos en orden cronológico. Seleccionar los hitos más relevantes del tema estudiado para poder establecer los intervalos de tiempo más adecuados. Agrupar los eventos similares Determinar la escala de visualización que se va a usar y por último, organizar los eventos en forma de diagrama.

83 Línea de Tiempo (ejemplo)

84 Estilos de Aprendizaje
La información que seleccionamos la tenemos que organizar y relacionar. El modelo de los hemisferios cerebrales nos da información sobre las distintas maneras que tenemos de organizar la información que recibimos. Una vez organizada esa información la utilizamos de una manera o de otra. La rueda del aprendizaje de Kolb distingue entre alumnos activos, teóricos, reflexivos y pragmáticos.

85 Estilo de aprendizaje Habilidades predominantes Puntos fuertes en la solución de problemas Características Énfasis Activo (Divergente) Experiencia concreta y observación reflexiva. Determinar todos los posibles problemas y alternativas de solución. •Se desempeña mejor en la experiencia concreta y en la observación reflexiva. • Su punto más fuerte es su capacidad imaginativa. • Se destaca por su capacidad de analizar una experiencia concreta de muchas perspectivas (proceso de pensamiento divergente). • Se desempeña mejor en situaciones que exigen producir muchas ideas, como el “brainstorming”. • Se interesan en las personas y tienden a ser sensibles. • Tienen amplios intereses culturales y suelen especializarse en las artes o ciencias sociales (historia, ciencias políticas, psicología). • La investigación mostró que este estilo es característico de los gerentes con formación en humanidades y artes. • Los gerentes de personal suelen caracterizarse por este estilo de aprendizaje. Innovación, creación. Reflexivo (Convergente) Conceptualización abstracta y experimentación activa. Evalúa las consecuencias de la solución y toma de decisiones. •Predominio de la conceptualización abstracta y la experimentación activa. • Aplicación práctica de las ideas. • Predominio de pensamiento convergente: busca la mejor respuesta o solución correcta. Orientado a tomar una decisión. • Aplica sus conocimientos en problemas específicos, mediante razonamiento hipotético-deductivo: (“Si la teoría plantea que ....., entonces los datos deben interpretarse así...”) •Menos sensibles que el divergente a aspectos afectivos. • Prefieren tratar con cosas antes que con personas. • Investigación demostró que estilo de aprendizaje es característicos de muchos ingenieros. Toma de decisiones

86 Estilo de aprendizaje Habilidades predominantes Puntos fuertes en la solución de problemas Características Énfasis Teórico (Asimilador) Conceptualización abstracta y observación reflexiva. Elabora modelos o planes globales que sirven de referencia para priorizar un problema y optar por una solución •Predominar las capacidades de conceptualización abstracta y observación reflexiva. • Su punto más fuerte es la capacidad para crear modelos teóricos. • Se destaca en el razonamiento inductivo (“si los datos señalan que ..., entonces... Ley o postulado”) • Es capaz de asimilar observaciones dispares en una aplicación integral (habilidades de clasificación y abstracción). Por esto es hábil en ordenar, planificar, organizar. • Le interesa los conceptos abstractos. • Se interesa menos en la aplicación práctica de sus teorías, y más por que éstas sean sólidas y precisas. • Este estilo es más característico de las ciencias básicas que de las aplicadas. • Es un estilo que en las empresas se encuentra con más frecuencia en los departamentos de investigación y planificación. Planificación Pragmático (Acomodador) Experiencia concreta y experimentación activa Ejecución de soluciones y búsqueda de problemas • Los puntos fuertes son opuestos a los del asimilador. • Se desempeña mejor en la experiencia concreta y en la acción. • Su punto más fuerte reside en hacer cosas, en llevar a cabo proyectos y experimentos y en involucrarse en experiencias nuevas. • Suele arriesgar más que las personas de los otros tres estilos de aprendizaje. • Se denomina “acomodador” porque tiende a destacarse en situaciones en las que debe adaptarse a circunstancias inmediatas específicas. •En situaciones en las que la teoría o el plan no se aviene a los hechos, es probable que descarte la teoría o plan. • Se siente cómodo con las personas, aunque a veces se lo vea acelerado e impaciente. • Generalmente tiene formación en terrenos técnicos o prácticos, como ventas. • En las empresas, este estilo se encuentra en cargos “orientados hacia la acción”, como marketing o ventas. Hacer

87 Estilos de aprendizaje
Cómo procesa la información Cómo percibe la información Conceptualización abstracta Experiencia concreta Observación reflexiva Asimilador Divergente Experimentación activa Convergente Acomodador

88

89

90