Yo cambio, tú cambias, él cambia. Nosotros… ¿cambiamos

Presentación del tema: "Yo cambio, tú cambias, él cambia. Nosotros… ¿cambiamos"— Transcripción de la presentación:

1 Yo cambio, tú cambias, él cambia. Nosotros… ¿cambiamos
Yo cambio, tú cambias, él cambia. Nosotros… ¿cambiamos? Cambio organizacional: el desafío de liderar el cambio conjunto Liga de Defensa Comercial Montevideo, 24 y 25 de Junio de 2009 Sede UPAEP

2 CAMBIO Y ORIGEN DEL CAMBIO

3 QUÉ FÁCIL SERÍA EL TEMA DEL CAMBIO SI…
…TODOS ASUMIÉRAMOS LA RESPONSABILIDAD QUE NOS TOCA …CAMBIAR FUERA UN PROCESO DIVERTIDO Y ARMONIOSO …PUDIÉRAMOS GENERAR CAMBIOS POR ARTE DE MAGIA …PUDIÉRAMOS GENERAR CAMBIOS POR DECRETO …FUERA SENCILLO VISUALIZAR Y ACORDAR: QUÉ CAMBIAR PARA QUÉ CAMBIAR CUÁNDO CAMBIAR CÓMO CAMBIAR CON QUÉ CAMBIAR CON QUIÉN CAMBIAR …TUVIÉRAMOS LÍDERES EFICACES E INSPIRADORES …NO HUBIERA QUE LIDIAR CON LA DUDA Y EL DESÁNIMO …LOS CAMBIOS FUERAN REALES Y PERCIBIDOS COMO TALES …NO HUBIERA PRESIÓN DE TIEMPO PARA GENERAR RESULTADOS …NO HUBIERA RIESGO DE COMETER ERRORES

4 ¿NOS VAMOS?

5 ¿QUÉ ES CAMBIAR? HACER LAS COSAS DIFERENTE PENSAR LAS COSAS DIFERENTE
GENERAR RESULTADOS DIFERENTES “Si quieres resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” Albert Einstein

6 ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ CAMBIAR?
PORQUE INTERACTUAMOS EN FORMA INEFICAZ PORQUE HAY EVIDENCIAS QUE NO SE PUEDEN IGNORAR MÁS PORQUE VENIMOS MAL (resultados económicos, productividad, clima laboral, etc.) PORQUE NOS DEVORA EL AVANCE TECNOLÓGICO PORQUE HAY CICLOS Y ESTILOS QUE SE AGOTAN PORQUE NECESITAMOS ADAPTARNOS A LA DIVERSIDAD CULTURAL Y A LA GLOBALIZACIÓN PORQUE LA TENSIÓN NO PUEDE SOSTENERSE MÁS PORQUE TENEMOS UNA POSTURA ÉTICA: SER SIEMPRE MEJORES PORQUE LA COMPETENCIA ES FEROZ Y QUIERE GANAR PORQUE SOMOS LEEEEEEEEENTOS

7 ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ CAMBIAR?
CLIENTES, ACCIONISTAS, DIRECTIVOS, GERENCIA, SINDICATO, GOBIERNO, PERSONAL, ETC. ALGUNA PARTE DEL SISTEMA EMPRESARIAL TIENE QUE ESTAR INCÓMODA ALGUNA PARTE DEL SISTEMA EMPRESARIAL TIENE QUE PERMITIRSE MIRAR LAS COSAS DESDE OTRA PERSPECTIVA

8 ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ Y PARA QUÉ CAMBIAR?
LOS MODELOS MENTALES AFECTAN: DESCRIPCIÓN DEL ESTADO PRESENTE DECRIPCIÓN DEL FUTURO DESEADO EVALUACIÓN DEL TRABAJO QUE DEBE REALIZARSE EN EL PRESENTE PARA ALCANZAR EL FUTURO DESEADO ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN: Liderazgo, educación, configuración del comportamiento, control de la resistencia, sistemas de incentivos, compromiso o acatamiento (colaboración forzada) EL ORIGEN DEL CAMBIO LLEVA IMPLÍCITO UNA FINALIDAD NO NECESARIAMENTE ACORDADA Y COMPARTIDA EN SU DEFINICIÓN Y ALCANCE CUANDO SE MANIFIESTA LA NECESIDAD DE CAMBIO PARA HACER LAS COSAS MEJOR PARA PENSAR MEJOR PARA TENER MEJORES RESULTADOS PARA HACER LAS COSAS DIFERENTE PARA PENSAR LAS COSAS DIFERENTEM PARA GENERAR RESULTADOS DIFERENTES TODOS ENTENDEMOS LO MISMO CUANDO DECIMOS HACER MEJOR ? PENSAR MEJOR ? MEJORES RESULTADOS?

9 EL GRADO DE ELECCIÓN ACERCA DE
ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ CAMBIAR? ANALIZAR EL SISTEMA DE DEMANDAS PARA EL CAMBIO: ¿de dónde proviene la presión para el cambio? AVANCE TECNOLÓGICO IMPACTO ECONOMÍA MERCADO (clientes, competencia, costos) VALORES (presión social, tendencias y cambios sociales, cambios en fuerza laboral) DETERIORO ORGANIZACIONAL ¿QUÉ GRADO DE CONTROL O AUTONOMÍA TENEMOS RESPECTO A TODOS ESTOS FACTORES? ¿CÓMO NOS IMPACTAN? DETERMINACIÓN DE: LA NECESIDAD DE CAMBIO EL GRADO DE ELECCIÓN ACERCA DE SI SE DEBE CAMBIAR

10 ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ CAMBIAR?
¿El sistema alcanzó un límite que exige un nuevo equilibrio de fuerzas?: IMPUESTO: reacción (aprendizaje adaptativo – LÍMITE IMPLÍCITO) BUSCADO: pro – acción (aprendizaje generativo – LÍMITE EXPLÍCITO) FUERZAS EXTERNAS Tecnología, cambios sociales, cambios económicos, competencia FUERZAS INTERNAS Conflictos, clima laboral, estilo de gestión + resultados, cultura organizacional pro cambio (mejora continua) RESISTENCIA

11 IDENTIFICAR Y RECONOCER IDENTIFICAR Y RECONOCER
ORIGEN DEL CAMBIO Y PLAN DE CAMBIO SEA CUAL SEA EL ORIGEN, PARA QUE LOS CAMBIOS OCURRAN DEBE HABER UN PLAN CUANDO HABLAMOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL HABLAMOS DE CAMBIO PLANEADO PLANEAR UN CAMBIO NO ES HACER UNA LISTA DE ACTIVIDADES DISEÑAR Y COMUNICAR UN MAPA DE RUTA IDENTIFICAR Y RECONOCER PUNTO DE LLEGADA IDENTIFICAR Y RECONOCER PUNTO DE PARTIDA

12 CAMBIO PLANEADO DE NIVEL UNO: DE NIVEL DOS:
Lineal, sutil, progresivo, no supone cambio de paradigmas para generar resultados DE NIVEL DOS: Supone cambio de paradigmas, afecta múltiples dimensiones, marca un antes y un después: ruptura cultural

13 CAMBIO PLANEADO ¿POR QUÉ CAMBIAR? ¿CÓMO LLEGAR DE AQUÍ A ALLÁ?
POTENCIA DE LAS DEMANDAS DE CAMBIO NATURALEZA DE LAS DEMANDAS FUENTE DE LAS DEMANDAS ¿POR QUÉ CAMBIAR? 1. ES NECESARIO? 2. PUEDO ELEGIR? MISIÓN CENTRAL FUTURO DESEADO ESTADO ACTUAL ¿CÓMO LLEGAR DE AQUÍ A ALLÁ? ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN Adaptación de “Transiciones organizacionales”, Richard Beckhard

14 II. AGENTES DE CAMBIO

15 AGENTES DE CAMBIO YO TÚ NOSOTROS ÉL GESTIONAR EL CAMBIO
ES GESTIONAR EL CAMBIO DE LA GENTE TRES PILARES: Liderazgo Educación Sistemas YO LIDERAZGO TÚ NOSOTROS ÉL EDUCACIÓN SISTEMAS

16 AGENTES DE CAMBIO LOS QUE HACEN COSAS LOS QUE PIENSAN COSAS
LOS QUE GENERAN RESULTADOS PERSONAS LIDERAZGO AGENTES DE CAMBIO PROCESOS SISTEMAS EDUCACIÓN RESULTADOS ECONÓMICOS SOCIALES, CULTURALES, ETC.

17 AGENTES DE CAMBIO D x C = R REQUIERE ACUERDOS RESPECTO A:
DÓNDE ESTAMOS A DÓNDE VAMOS CÓMO VAMOS ÁMBITO 3 ABORDAJE 3 D x C = R RELACIÓN CON EL ENTORNO ÁMBITO 2 ABORDAJE 2 ÁMBITO 1 ABORDAJE 1

18 AGENTES DE CAMBIO ¿CONOCEMOS A NUESTRA GENTE?

19 AGENTES DE CAMBIO DIAGNÓSTICO DE RRHH: ANÁLISIS FODA en relación con
Formación, Edades, Sexo Cultura organizacional (poder y política) Potencial de aprendizaje (poder en reserva) Posibilidad de compromiso / Resistencia “Commodities” o “productos diferenciados”? Alianzas Cohesión de grupos (presión para conformidad) Canales de comunicación Perfiles motivacionales (afiliación, logro, influencia) Modelos mentales ANÁLISIS FODA en relación con CAMBIO NIVEL 1 CAMBIO NIVEL 2

20 AGENTES DE CAMBIO SELECCIÓN DE AGENTES DE CAMBIO
Hay habilidades técnicas y sociales a nivel gerencial? Hay habilidades técnicas y sociales a nivel de mandos medios? Necesito apoyo externo? (Consultores temporales) ¿CUÁLES SON LOS SUBSISTEMAS RELEVANTES EN EL PLAN DE CAMBIO? ¿LOS MIEMBROS DE ESOS SUBSISTEMAS ESTÁN: A) DISPUESTOS Y B) PREPARADOS PARA COOPERAR Y CAMBIAR? ¿EXISTEN AGENTES “ANTI CAMBIO” CUYO IMPACTO SEA PRECISO NEUTRALIZAR? MASA CRÍTICA: esencial para anticiparse y trabajar la resistencia

21 AGENTES DE CAMBIO Disposición Capacidad Juan José Luis Pilar RESIS-
Personas clave Disposición Capacidad Alta Media Baja Juan José Luis Pilar RESIS- TENCIA RESIS- TENCIA Adaptado de Transiciones Organizacionales, Richard Beckhard

22 AGENTES DE CAMBIO Y CULTURA ORGANIZACIONAL
EL PROCESO DE CAMBIO DEBE SER MEDIATIZADO POR LA CULTURA ORGANIZACIONAL Diseño del cambio Implementación (tema político: alianzas, campo de fuerzas que condiciona éxito o fracaso) Monitoreo (sistemas de seguimiento y control) Sin liderazgo el cambio está huérfano LIDERAZGO Además de una carga imposible de llevar, como estrategia, es pésima EDUCACIÓN SISTEMAS Nadie genera un cambio empresarial en soledad Sin educación no hay comprensión ni participación Sin sistemas (procesos, estructuras, gestión) no hay soporte

23 III. RESISTENCIA AL CAMBIO

24 RESISTENCIA AL CAMBIO RESISTENCIAS 75% DE LAS CAUSAS DEL FRACASO
ES SIMULTÁNEA AL PROCESO DE CAMBIO Y TIENE SENTIDO OPUESTO AL MISMO SE DA EN LOS TRES ÁMBITOS DE LA CONDUCTA INDIVIDUAL GRUPAL INSTITUCIONAL ES UN FENÓMENO NATURAL Y ESPERABLE APORTA ESTABILIDAD PREVIENE EL CAOS FAVORECE DEBATE SALUDABLE (conflicto funcional) TAMBIÉN PUEDE OBSTACULIZAR ELCAMBIO DEBE SER INCORPORADA EN EL PLAN DE CAMBIO LA RESISTENCIA ES FUNCIÓN DE: NIVEL DE INSATISFACCIÓN CON STATU QUO CONVENIENCIA DEL CAMBIO PROPUESTO ASPECTOS PRÁCTICOS DEL CAMBIO (RIESGO, TRASTORNOS QUE OCASIONA) COSTO DE CAMBIO 1, 2, y 3 DEBEN SER MAYORES QUE 4 PARA QUE OCURRA EL CAMBIO 75% DE LAS CAUSAS DEL FRACASO DE LOS CAMBIOS SE DEBEN A RESISTENCIAS

25 OBJETIVOS E INTERCAMBIOS, DISEÑO ORGANIZACIONAL:
RESISTENCIA AL CAMBIO MIRA AL EXTERIOR MIRA AL INTERIOR EL CAMBIO AMENAZA LOS ÁMBITOS DE PODER PARA MANEJAR RECURSOS, NORMAS, OBJETIVOS E INTERCAMBIOS, POR ESO GENERA RESISTENCIAS DISEÑO ORGANIZACIONAL: CENTRALIZACIÓN FORMALIZACIÓN COMPLEJIDAD SISTEMA DE OBJETIVOS SISTEMA DE NORMAS + / - AUTONOMÍA: POSIBILIDADES Y RESTRICCIONES EL DISEÑO ES GENERADOR DE PRÁCTICAS INDIVIDUALES Y COLECTIVAS SISTEMA DE INTERCAMBIOS SISTEMA DE RECURSOS

26 RESISTENCIA AL CAMBIO

27 TANGIBILIZAR EL CAMBIO: OPTIMISMO NO INFORMADO
RESISTENCIA AL CAMBIO CURVA DE PESIMISMO PUNTO DE INFLEXIÓN TANGIBILIZAR EL CAMBIO: VISIÓN HABILIDADES INCENTIVOS RECURSOS PLAN DE ACCIÓN NEGOCIACIÓN ACEPTACIÓN COMPRENSIÓN IN INFORMACIÓN: REDUCE AMBIGÜEDAD DA CERTEZAS PERMITE CALIBRAR AMENAZAS EVITA DISTORSIONES REALISMO ESPERANZADO PESIMISMO INFORMADO OUT OPTIMISMO INFORMADO OPTIMISMO NO INFORMADO CONFLICTO, OPOSICIÓN TIEMPO

28 ¿QUÉ VA A PASAR CONMIGO, CONTIGO, CON ÉL, CON NOSOTROS?
RESISTENCIA AL CAMBIO ¿QUÉ VA A PASAR CONMIGO, CONTIGO, CON ÉL, CON NOSOTROS? Quienes no participan en el proceso de definición del cambio necesitan información para comprender y decidir cómo adaptarse La mala percepción es gran fuente de resistencia La mala percepción por desinformación es responsabilidad de quienes dirigen el cambio (LEY DE LA BUENA FORMA) Los cuadros gerenciales deberían plantearse con un claro marco de referencia los dilemas éticos implicados en el proceso de cambio: VALORES EN JUEGO: PERSONA HUMANA COMO FIN EN SÍ MISMA PRINCIPIOS ÉTICOS: AUTONOMÍA/BENEFICENCIA/JUSTICIA NORMAS ÉTICAS: VERACIDAD/FIDELIDAD/CONFIDENCIALIDAD

29 RESISTENCIA AL CAMBIO RESISTENCIA IMPLÍCITA: RESISTENCIA EXPLÍCITA:
Sutil, encubierta: erosiona y no permite corregir el diseño o la implementación del cambio RESISTENCIA EXPLÍCITA: Abierta, visible: comunica miedos y riesgos. Permite corregir el diseño y la implementación del cambio Quienes dirigen el cambio: También corren riesgos También tienen miedos También la resistencia puede estar planteada desde quienes dirigen el cambio

30 DISPOSICIÓN PARA EL ESFUERZO
RESISTENCIA AL CAMBIO Y MOTIVACIÓN MOTIVACIÓN: DISPOSICIÓN PARA EL ESFUERZO

31 RESISTENCIA AL CAMBIO Y MOTIVACIÓN
AIDA TENGO QUE VENDER UN CAMBIO ME LO TIENEN QUE COMPRAR! CON QUÉ COMPITO? TENGO MERCADO CAUTIVO: ventaja? TENGO MERCADO CALIFICADO? (tiene recursos para comprar?) JUSTO INTERCAMBIO DE VALORES Y BENEFICIOS? PERCEPCIÓN DE RIESGO Y COSTO DE CAMBIO? FACILITO LA COMPRA? (comunicación, estímulos promocionales, experimentación, etc.) EL CAMBIO ESÁ SATISFACIENDO NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE QUIÉN? ATENCIÓN INTERÉS DESEO ACCIÓN

32 RESISTENCIA AL CAMBIO Y MOTIVACIÓN
CONCIENCIA Sé que el cambio existe Sé para qué es el cambio CONOCIMIENTO El cambio me gusta AFECTO PREFERENCIA Elijo el cambio CONVICCIÓN Lo prefiero: es la mejor opción COMPRA Lo hago propio: es mío

33 Estamos todos en el mismo barco o
RESISTENCIA AL CAMBIO Y MOTIVACIÓN LIDERAR: INFLUENCIA A TRAVÉS DE TESTIMONIO COHERENTE EDUCAR -COMUNICAR: ASEGURAR COMPRENSIÓN DE BENEFICIOS SISTEMAS: PROCESOS, RECURSOS, INCENTIVOS ¿Cómo que no rema más? Me extraña Fernández!!! Estamos todos en el mismo barco o no???

34 IV. LIDERAZGO Y CAMBIO

35 LIDERAZGO Y CAMBIO CREDIBILIDAD CONFIANZA SISTEMAS DE SOPORTE RRHH
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PROBLEMA N° 4: FALTA DE GENTE PREPARADA PARA LAS NUEVAS EXIGENCIAS PROBLEMA N° 3: FALTA DE SOPORTE ( SISTEMAS DE TRABAJO, RECURSOS) PROBLEMA N° 2: FALTA DE CONFIANZA ( actitudes defensivas , estado de tensión) PROBLEMA N° 1: FALTA DE CREDIBILIDAD a. En el cambio b. En los que dirigen

36 LA FIGURA DE QUIENES LIDERAN EL CAMBIO NO DEBEN PERDER
LIDERAZGO Y CAMBIO SUPONE: 1. TRABAJAR EN LA DEFINICIÓN DE FUTURO 2. HACER FOCO EN CAUSAS Y ESTRUCTURAS EN LUGAR DE APAGAR INCENDIOS 3. CREAR SISTEMAS DE RESPUESTA A LOS AGENTES DE CAMBIO EN EL PRESENTE (TRANSICIÓN) LA FIGURA DE QUIENES LIDERAN EL CAMBIO VA A ESTAR EN EL FOCO DE TODAS LAS MIRADAS EN LA EMPRESA QUIENES LIDERAN EL CAMBIO NO DEBEN PERDER EL FOCO DEL MEDIANO Y LARGO PLAZO

37 LIDERAZGO Y CAMBIO SI NO SE CONSTITUYE UN EQUIPO
DE TRABAJO EL CAMBIO ENTRA EN ZONA DE RIESGO EL LÍDER DEBE INTEGRAR UN EQUIPO DE TRABAJO QUE TENGA VARIOS SOPORTES!!! EL LÍDER DEBE FAVORECER UN BUEN PLANTEO DEL TERRENO DE JUEGO (SISTEMAS) EL LÍDER DEBE SER EL PRIMERO DISPUESTO A ASUMIR RIESGOS

38 LIDERAZGO Y CAMBIO Si el líder es CAPITÁN del vehículo EMPRESA, a la vez debe ser DISEÑADOR De nada sirve pretender ir a 100 km/h cuando el vehículo está diseñado para ir a 20 km/h Proponernos metas voluntaristas divorciadas de la realidad es condenarnos al fracaso LA PRIMERA RESPONSABILIDAD DEL LÍDER ES PERCIBIR ADECUADAMENTE LA REALIDAD PARA PODER CAMBIARLA

39 LIDERAZGO Y CAMBIO FLEXIBILIDAD COMPETITIVIDAD APRENDIZAJE
CONSISTENCIA ENTRE: Estilo y capacidad para liderar Capacidades, habilidades y formación de la gente Sistemas de trabajo y recursos LIDERAZGO EDUCACIÓN SISTEMAS

40 Modelo de liderazgo Situacional (Hersey – Blanchard)
LIDERAZGO Y CAMBIO C. RELACIONES alto AR – BT CAPAZ Y SIN VOLUNTAD AT – AR INCAPAZ Y CON VOLUNTAD BR – BT CAPAZ Y CON VOLUNTAD AT – BR INCAPAZ Y SIN VOLUNTAD bajo C. TAREA alto Modelo de liderazgo Situacional (Hersey – Blanchard)

41 LIDERAZGO Y CAMBIO MODELO LÍDER - PARTICIPACIÓN
5 COMPORTAMIENTOS POSIBLES AUTOCRÁTICO I: decisión unilateral con información propia AUTOCRÁTICO II: decisión unilateral con información obtenida CONSULTIVO I: decisión unilateral pero compartiendo el problema. Consultas individuales CONSULTIVO II: decisión unilateral pero compartiendo el problema. Consultas colectivas GRUPAL: decisión conjunta, proceso participativo, consenso sobre la solución Modelo del Líder – Participación de Vroom y Yetton

42 LIDERAZGO Y CAMBIO VARIABLES DE CONTINGENCIA Requisito de calidad (RQ)
Requisito de compromiso (RC) Información del líder (IL) Estructura del problema (EP) Probabilidad de compromiso (PC) Congruencia de metas (CM) Conflicto con / entre subordinados (CS) Información de subordinados (IS) Restricciones de tiempo (RT) Dispersión geográfica (DG) Motivación – tiempo (MT) Motivación – desarrollo (MD)

43 LIDERAZGO Y CAMBIO RC PC PROBLEMA RQ RC IL EP BAJA A I BAJA SI ALTA NO
C II SI

44 V. APRENDIZAJE Y CAMBIO

45 APRENDIZAJE Y CAMBIO PARA ATREVERSE A SALIR DE ZONAS
CONOCIDAS SE REQUIERE CLIMA DE CONFIANZA PARA EXPERIMENTAR

46 APRENDIZAJE Y CAMBIO CONCIENCIA DE LA VCA V.S. VCE
CONCIENCIA DE LA EXISTENCIA DE BRECHAS CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DE CERRARLAS CONFIANZA PARA ASUMIR RIESGOS CONCIENCIA DE LA INTERDEPENDENCIA E INFLUENCIA RECÍPROCA CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DEL OTRO (TRABAJO COORDINADO Y DE EQUIPO) CONFIANZA EN LAS PROPIAS CAPACIDADES CONCIENCIA DE LAS PROPIAS LIMITACIONES COMPROMISO CON LA VERDAD

47 CAMBIO, NECESARIAMENTE
APRENDIZAJE Y CAMBIO EL APRENDIZAJE SE EVIDENCIA POR EL CAMBIO DEL REPERTORIO DE CONDUCTAS SUPONE PODER ABANDONAR Y/Ó INCORPORAR NUEVO CAUDAL DE RESPUESTAS PARA RESPONDER A NECESIDADES: DE ADAPTACIÓN A LA REALIDAD DE CREACIÓN DE LA REALIDAD LAS CONDUCTAS SE AFIANZAN POR REPETICIÓN (SE VUELVEN HABITUALES) LA CULTURA EMPRESARIAL ESTÁ IMPLÍCITA EN LA CONDUCTA LOS CAMBIOS DE CONDUCTA CONLLEVAN CAMBIOS CULTURALES ¿CAMBIO DE NIVEL 1 Ó DE NIVEL 2? SEA CUAL SEA EL TIPO DE CAMBIO, NECESARIAMENTE DEBE SER INDIVIDUAL Y COLECTIVO

48 APRENDIZAJE Y CAMBIO ACCIÓN DESAFÍO DIVERSIÓN
APRENDIZAJE EXPERIENCIAL: Mi objetivo no es teórico, es cambiar conductas APRENDIZAJE EN MUNDOS VIRTUALES: Aporta libertad para experimentar sin riesgo DIVERSIÓN APRENDIZAJE PERMANENTE: Sea Nivel 1 ó 2: para que los niveles alcanzados se mantengan, necesitamos desarrollar permanentemente nuestra capacidad para aprender

49 CULTURA ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJE Y CAMBIO DIÁLOGO SUSPENDER Y REVISAR SUPUESTOS APRENDER A PENSAR (6 SOMBREROS) ENTENDER QUE CADA UNO TIENE SU BURBUJA LÓGICA FAVORECER LOS PROCESOS INTERACTIVOS QUE PERMITEN INTERCAMBIAR Y AMPLIAR BURBUJAS: CONSTRUIR UNA BURBUJA DE SIGNIFICADOS COMPARTIDOS CULTURA ORGANIZACIONAL

50 APRENDIZAJE Y CAMBIO EN LAS EMPRESAS TENEMOS MUCHO
CONOCIMIENTO ESTANCADO, QUE NO CIRCULA: CURSOS DE CAPACITACIÓN QUE QUEDAN EN NADA TRABAJO EN CHACRAS ZONAS DE INCERTIDUMBRE PERMITEN CONTROLAR Y EJERCER PODER (AMBIENTE POLÍTICO / INSEGURIDAD INHERENTE A LOS PROCESOS DE CAMBIO) NO ESTÁN ESTIPULADAS INSTANCIAS DE INTERCAMBIO Y COORDINACIÓN (SISTEMAS -CONDUCTAS) DIÁLOGO = PASAR A TRAVÉS DE SUSPENDER SUPUESTOS = EXPLORAR EL APRENDIZAJE NO EXISTE CON BASE EN LA DISCUSIÓN: LA DISCUSIÓN BUSCA GANAR Y NO “BUSCAR”: TENGO QUE DEMOSTRAR QUE TENGO RAZÓN Y QUE EL OTRO SE EQUIVOCA SE GENERA CLIMA EMOCIONAL NEGATIVO PROPICIA DESACREDITAR PERSONAS Y NO EXAMINAR IDEAS LA ARGUMENTACIÓN NO ADMITE LA CONTRADICCIÓN, Y DESACREDITA TODO LO QUE PRIMA FASCIE NO PAREZCA LÓGICO

51 APRENDIZAJE Y CAMBIO MANEJO DE LA TENSIÓN CREATIVA Y DE LA TENSIÓN EMOCIONAL (P. Senge) EROSIÓN DE METAS REALIDAD DESEADA REALIDAD ACTUAL TENSIÓN EMOCIONAL TENSIÓN CREATIVA

52 VI. PERSPECTIVA SISTÉMICA del CAMBIO

53 PERSPECTIVA SISTÉMICA
PLANEAR EL CAMBIO NO ES LISTAR ACTIVIDADES ES CONCEBIR LA EMPRESA COMO: UN CONJUNTO DE PARTES INTERRELACIONADAS QUE EJERCEN ENTRE SÍ UNA INFLUENCIA RECÍPROCA, CUYOS EFECTOS NO NECESARIAMENTE SON OBVIOS NI PRÓXIMOS EN EL ESPACIO Y EN EL TIEMPO QUE PRESENTA DEMORAS, CÍRCULOS REFORZADORES Y CÍRCULOS COMPENSADORES QUE HA ALCANZADO UNA FORMA DE EQUILIBRIO QUE IMPONE LÍMITES A LAS INICIATIVAS DE CAMBIO (RESISTENCIA) CONCEPTO CLAVE: PRINCIPIO DE LA PALANCA ACTOS PEQUEÑOS Y BIEN FOCALIZADOS QUE GENERAN EFECTOS (cambios) DE ALTO IMPACTO La Quinta Disciplina. Peter Senge

54 DE NUESTRO PENSAMIENTO MODIFICAR PATRONES DE CONDUCTA
PERSPECTIVA SISTÉMICA LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA: los sistemas causan sus propias crisis (ni causas externas ni individuales) LA ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS HUMANOS ES SUTIL: interrelaciones no evidentes (toma de decisiones, políticas, hechos, que traducen percepciones, reglas, metas) EL PUNTO DE APALANCAMIENTO SE ALCANZA MEDIANTE NUEVA FORMAS DE PENSAMIENTO: pensamiento circular y no lineal COMPRENDER INTERCONEXIÓN RESTABLECE RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD E INTERCONEXIÓN RESTABLECE CONFIANZA EN NUESTRA CAPACIDAD DE CAMBIO CONJUNTO (ya no es posible buscar chivos expiatorios) IDENTIFICAR ESTRUCTURAS GENERATIVAS DE CONDUCTAS APORTA POSIBILIDAD DE SOLUCIONES DEFINITIVAS (no quedarse fijado en hechos) VARIABLES CLAVE APRENDIZAJE GENERATIVO PRISIONEROS DE NUESTRO PENSAMIENTO CAUSAS SUBYACENTES MODIFICAR PATRONES DE CONDUCTA CREAR NUEVOS PATRONES La Quinta Disciplina. Peter Senge

55 PERSPECTIVA SISTÉMICA
REFUERZO: las cosas crecen en forma acelerada para bien o para mal COMPENSACIÓN: el crecimiento se detiene (metas explícitas o implícitas) DEMORAS: pausas entre los actos y sus consecuencias (efectos no inmediatos) NO COMPRENDER ESTOS FENÓMENOS NOS INDUCE A PRESIONAR SOBRE EL SISTEMA (haciendo lo obvio) GENERANDO INESTABILIDAD LA PERSPECTIVA SISTÉMICA ES DE LARGO PLAZO La Quinta Disciplina. Peter Senge

56 PERSPECTIVA SISTÉMICA
PENSAMIENTO SISTÉMICO DOMINIO PERSONAL MODELOS MENTALES VISIÓN COMPARTIDA APRENDIZAJE EN EQUIPO INVITACIÓN A DEJAR DE VERNOS: IMPOTENTES / IRRESPONSABLES DESCONECTADOS EL CENTRO DEL UNIVERSO La Quinta Disciplina. Peter Senge

57 VII. MANEJO DE LA TRANSICION

58 LA TRANSICIÓN ENTRE EL PRESENTE Y EL FUTURO HAY UN TIEMPO DE TRANSICIÓN ACÁ OCURREN LOS CAMBIOS!!! Período de abandono de condiciones conocidas y construcción de condiciones nuevas: TAREAS, ACTIVIDADES, PRIORIDADES, SISTEMAS DE: 1. NORMAS, 2. INTERCAMBIOS, 3. OBJETIVOS y 4. RECURSOS

59 LA TRANSICIÓN CONVIVEN MÁS O MENOS EN CONFLICTO LAS
CONDICIONES CONOCIDAS CON LAS QUE SE ESTÁN GESTANDO ES CLAVE QUE: EL FUTURO ESTÉ BIEN DEFINIDO LAS ESTRUCTURAS DE TRANSICIÓN ESTÉN PAUTADAS Y DIFIERAN DE LAS CONOCIDAS EXISTA FLEXIBILIDAD PARA ADMITIR VARIOS CAMINOS PARA ALCANZAR EL FUTURO DESEADO

60 LA TRANSICIÓN REQUIERE UN MAPA DE
RUTA 1. REALISTA 2. EFECTIVO 3. CLARO Relevancia y coherencia entre actividades y metas Especificidad: definiciones concretas Integración y coordinación entre las partes Cronología lógica entre hechos esperados Adaptabilidad: planes de contingencia

61 LA TRANSICIÓN ¿DÓNDE INTERVENIR PRIMERO?
EN QUIENES DIRIGEN EL CAMBIO (GERENCIA) SISTEMAS (GRUPOS, PERSONAS) PREPARADOS PARA EL CAMBIO SISTEMAS ESPECIALMENTE AFECTADOS POR EL CAMBIO SISTEMAS NUEVOS QUE NO TIENEN HISTORIA PERO SÍ ANTIGUAS FORMAS DE OPERAR STAFF DE APOYO CUYA COLABORACIÓN SE REQUIERE SISTEMAS TEMPORALES O PROYECTOS DE DURACIÓN LIMITADA QUE ESTÁN DEFINIDAS EN EL PLAN

62 LA TRANSICIÓN ¿CÓMO INTERVENIR? REALIZAR UN ABORDAJE SISTÉMICO
PROYECTOS PILOTO EN UN ÁREA COMO ENSAYO (APORTA CONFIANZA Y PERMITE RECTIFICAR) EXPERIMENTOS (PROBAR LA EFICACIA DE DISTINTOS TIPOS DE INTERVENCIONES) REUNIONES GENERALES E INTERSECTORIALES DE EVALUACIÓN DE LA MARCHA DEL PROCESO EDUCACIÓN, CAPACITACIÓN CREACIÓN DE ESTRUCRTURAS DE ADMINISTRACIÓN TEMPORALES Y DIFERENTES A LAS ACTUALES QUE: TENGAN PODER DE MOVILIZAR RECURSOS TENGAN CAPACIDAD DE LIDERAZGO (HABILIDADES INTERPERSONALES) REALIZAR UN ABORDAJE SISTÉMICO DE LAS CONSTELACIONES O ÁREAS DE PROBLEMAS: CÓMO SE REALIMENTAN? CUÁLES EJERCEN EFECTO DE PALANCA? QUÉ EFECTO EJERCE EL ABORDAJE DE UNA U OTRA EN EL CORTO / LARGO PLAZO? ETC., ETC.- DIFERENCIAR CUALITATIVAMENTE EL TIPO DE ÍTEM A CAMBIAR PARA CADA ÁREA: VALORES Y ACTITUDES POLÍTICAS ORGANIZACIONALES SISTEMAS DE REMUNERACIÓN Y RECOMPENSA HABILIDADES TÉCNICAS ETC. PARA REDUCIR LA COMPLEJIDAD ES ÚTIL IDENTIFICAR CONSTELACIONES O ÁREAS DE PROBLEMAS: COMUNICACIONES INTERNAS DESARROLLO DE HABILIDADES CONFLICTO TRABAJO – FAMILIA PROBLEMAS MOTIVACIONALES

63 LA TRANSICIÓN ESTRUCTURAS DE ADMINISTRACIÓN
DEFINIR UN RESPONSABLE ÚLTIMO DEL PROCESO DEFINIR JEFES DE PROYECTO DEFINIR EQUIPOS DE SOPORTE INCLUIR REPRESENTANTES DE LAS PARTES AFECTADAS INCLUIR PERSONAS (NO NECESARIAMENTE JERARQUÍAS) APORTANTES DE INFORMACIÓN QUE LOS RESPONSABLES O JEFES DE PROYECTO NECESITAN Y DESCONOCEN INTEGRAR A LOS LÍDERES NATURALES (AGENTES DE PERSUASIÓN) ATENDER LOS GRUPOS INFORMALES

64 LA TRANSICIÓN ¿POR QUÉ CAMBIAR? ¿CÓMO LLEGAR DE AQUÍ A ALLÁ?
POTENCIA DE LAS DEMANDAS DE CAMBIO NATURALEZA DE LAS DEMANDAS FUENTE DE LAS DEMANDAS ¿POR QUÉ CAMBIAR? 1. ES NECESARIO? 2. PUEDO ELEGIR? MISIÓN CENTRAL FUTURO DESEADO ESTADO ACTUAL ¿CÓMO LLEGAR DE AQUÍ A ALLÁ? ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN Adaptación de “Transiciones organizacionales”, Richard Beckhard

65 ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN CONTROL DE LA RESISTENCIA
ESTADO ACTUAL FUTURO DESEADO ESTRATEGIAS PARA OBTENER COMPROMISO ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN CONTROL DE LA RESISTENCIA EDUCACIÓN MODELACIÓN DEL COMP. COLABORACIÓN FORZADA CAMBIAR RECOMPENSAS

66 LA TRANSICIÓN Ítem a modificar Agenteclave X 0X A B C
NINGÚN COMPROMISO PERMITIR QUE OCURRA HACER QUE OCURRA A X B 0X C

67 LA TRANSICIÓN

68 VIII. MARKETING INTERNO

69 TIENE DEMANDAS, DESEOS Y
MARKETING INTERNO EL PERSONAL TAMBIÉN TIENE DEMANDAS, DESEOS Y EXPECTATIVAS!!! PERSONAS AGREGAMOS VALOR? AGREGAMOS VALOR PROCESOS RESULTADOS ¿SE NOS OCURRE NO CUIDAR CLIENTES? CLIENTES CONTENTOS Y FIELES

70 ¿TENEMOS PERDIDA A LA GENTE?
MARKETING INTERNO SI NO NOS OCUPAMOS DE LAS PERSONAS… LAS PERSONAS SON EL PRINCIPAL RECURSO (CAPITAL) ¿TENEMOS PERDIDA A LA GENTE?

71 MARKETING INTERNO MKT INTERNO ES UNA FUNCIÓN DE RRHH DESDE LA PERSPECTIVA DE MKT HAY QUE VENDER UN FUTURO ATRACTIVO PARA CREAR UN FUTURO ATRACTIVO ¿LO CONOZCO? MKT INTERNO ES UN CONJUNTO DE TÉCNICAS ORIENTADAS A VENDER LA IDEA DE “EMPRESA” A UN MERCADO OBJETIVO (TRABAJADORES), A EFECTOS DE MOTIVARLOS Y PROMOVER QUE SEAN PRODUCTIVOS Y ESTÉN SATISFECHOS.-

72 MARKETING INTERNO AIDA ATENCIÓN INTERÉS DESEO ACCIÓN
TENGO QUE VENDER UN CAMBIO ME LO TIENEN QUE COMPRAR! CON QUÉ COMPITO? TENGO MERCADO CAUTIVO: ventaja? TENGO MERCADO CALIFICADO? (tiene recursos para comprar?) JUSTO INTERCAMBIO DE VALORES Y BENEFICIOS? PERCEPCIÓN DE RIESGO Y COSTO DE CAMBIO? FACILITO LA COMPRA? (comunicación, estímulos promocionales, experimentación, etc.) EL CAMBIO ESÁ SATISFACIENDO NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE QUIÉN? ATENCIÓN INTERÉS DESEO ACCIÓN

73 MARKETING INTERNO Lo hago propio: es mío Sé que el cambio existe
CONCIENCIA Sé que el cambio existe Sé para qué es el cambio CONOCIMIENTO El cambio me gusta AFECTO PREFERENCIA Elijo el cambio CONVICCIÓN Lo prefiero: es la mejor opción COMPRA Lo hago propio: es mío

74 MARKETING INTERNO MARKETING MIX: PUBLICIDAD
VENTA PERSONAL RRPP PROMOCIÓN DE VENTA (estímulos promocionales, experimentación) MARKETING MIX: PRODUCTO: EL FUTURO DESEADO + EL PROCESO DE CAMBIO PRECIO: ESFUERZO, CAPACITACIÓN, STRESS, DUDAS, INCERTIDUMBRE, RIESGOS REDES DE DISTRIBUCIÓN: AGENTES DE CAMBIO PROMOCIÓN: COMPUESTO DE COMUNICACIÓN (es todo lo anterior + la comunicación propiamente dicha)

75 MARKETING INTERNO COMUNICACIÓN NO AMBIGUA!! TIMING !!!
ESTRUCTURAR CLARAMENTE EL MENSAJE, (No decir “Gre Gre” para decir Gregorio) Y ADECUARLO AL PÚBLICO OBJETIVO CANALES ADECUADOS (línea, líder informal, instrumentos “duros” como carteleras, mail, circulares, etc.) NEUTRALIZAR “RUIDOS” (vacíos de información, ambigüedad, rumores, burbujas lógicas de los diferentes subsistemas, etc.) ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA COMUNCIACIÓN?: ¿INFORMAR? ¿PERSUADIR? ¿RECORDAR? ¿QUÉ NECESIDADES SATISFACE LA COMUNICACIÓN?: FUNCIONALES? (cognoscitivo) EMOCIONALES? (afectivo) SIMBÓLICAS? DE EXPERIENCIA? Las personas precisan SEÑALES COMUNICACIÓN NO AMBIGUA!! TIMING !!!

76 MARKETING INTERNO CONDICIÓN SINE QUA NON PARA EL CAMBIO
EXPERIENCIA – APRENDIZAJE: A PARTIR DE LA EXPERIENCIA PUEDE CAMBIAR EL NIVEL DE ACEPTACIÓN DE LA INFORMACIÓN QUE COMPREN TODOS UN LENGUAJE COMÚN!!! FILOSOFÍA ASPECTOS TÉCNICOS OBJETIVOS CONDICIÓN SINE QUA NON PARA EL CAMBIO EL MENSAJE NO SÓLO ESTÁ VEHICULIZADO POR AGENTES DE CAMBIO LEGITIMADOS SINO QUE YO LEGITIMO LAS BONDADES DEL CAMBIO A TRAVÉS DE MI EXPERIENCIA (COMPRÉ)

77 IX. CAMBIO CULTURAL Y COMPROMISO AUTOSUSTENTABLE

78 MODELOS MENTALES COMUNES SON CONDICIÓN “SQN” PARA EL CAMBIO
CAMBIO CULTURAL Y COMPROMISO MODELOS MENTALES COMUNES SON CONDICIÓN “SQN” PARA EL CAMBIO Paradigmas Prácticas visibles Valores, Principios, Creencias, Normas

79 CAMBIO CULTURAL Y COMPROMISO AUTOSUSTENTABLE
LA CULTURA ES LA FORMA DE SER Y DE HACER DE UNA ORGANIZACIÓN IMPLICA LA CONDUCTA EN SUS TRES ÁREAS: MENTE, CUERPO, MUNDO EXTERNO IMPLICA LA CONDUCTA EN SUS TRES ÁMBITOS: INDIVIDUAL, GRUPAL E INSTITUCIONAL CONDUCTA: CONJUNTO DE RESPUESTAS SIGNIFICATIVAS POR LAS CUALES UN INDIVIDUO EN SITUACIÓN REDUCE E INTEGRA LAS TENSIONES QUE LO MOTIVAN (Lagache)

80 CAMBIO CULTURAL Y COMPROMISO AUTOSUSTENTABLE
PARA PENSAR EN CAMBIAR NECESITAMOS CREAR ORGANIZACIONES ABIERTAS AL APRENDIZAJE APRENDIZAJE ES CAMBIO PARA GENERAR COMPROMISO AUTOSUSTENTABLE NECESITAMOS GENTE DISPUESTA AL APRENDIZAJE PERMANENTE y LA TRÍADA Liderazgo – Educación - Sistemas RECOMENDAMOS La Quinta Disciplina y La danza del Cambio (P. Senge) VISIÓN COMPARTIDA Proyecto de futuro compatible entre los miembros de la empresa. Motivación: teoría de las metas /expectativas. En qué medida el proyecto y el proceso de cambio toca mi sistema de ideales. Yo. Syo. I del yo) DOMINIO PERSONAL Compromiso con la verdad: en la medida en que la verdad nunca se alcanza el proceso de cambio es interminable) MODELOS MENTALES Paradigmas, esquemas de interpretación de la realidad APRENDIZAJE EN EQUIPO Diálogo, persuasión, resolución de conflictos, confianza, instancias virtuales de aprendizaje PENSAMIENTO SISTÉMICO Ver procesos de mutua influencia en vez de fotos estáticas

81 Liga de Defensa Comercial Montevideo, 24 y 25 de Junio de 2009
Muchas gracias! Liga de Defensa Comercial Montevideo, 24 y 25 de Junio de 2009 Sede UPAEP