Por Enrique Baliño Endeavor, Marzo 09

Por Enrique Baliño Endeavor, Marzo 09
LIDERAZGO Y GESTIÓN Por Enrique Baliño Endeavor, Marzo 09 Copyright 2009 |

Management Development Suite (MDS)
MDS-Manejo del Equipo Management Development Suite (MDS) MDS – Taller de Liderazgo y Gestión Propósito: formar competencias para manejar el negocio, manejar el equipo y manejarse a uno mismo. Desde 2 hasta 5 días de duración, con 80 % actividades de aprendizaje basadas en la acción, 20% presentaciones de los facilitadores MDS – Teambuilding Days Propósito: Estructurar un grupo ejecutivo como equipo de alto desempeño o llevar el desempeño del equipo a un nivel superior o reestructurar un equipo ejecutivo luego de un cambio de rumbo signiﬁcativo o un cambio en su composición. No es un taller de entrenamiento sobre formación de equipos. 2 días de duración MDS – Evaluación 360o y MDS – Coaching Copyright 2009 |

¿Cómo se ve un programa de desarrollo?
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Nuestras mejores experiencias de liderazgo
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Piensa en tu pasado reciente…en tu empresa/organización -o en otra organización- y recuerda un momento en el que tu seguiste o te sentiste extraordinariamente dispuesto a seguir las directivas de alguien que considerabas un líder y que admirabas y respetabas como tal. Cuál fue la situación -el proyecto o actividad- en la que trabajaste con esa persona? ¿Qué estaban tratando de lograr? ¿Qué resultados tenías que obtener? Copyright 2009 |

¿ Qué hizo esa persona para permitirte a ti y a tus colegas demostrar un desempeño excepcional? ¿Qué hizo para entusiasmarte y permitirte obtener resultados que parecían inalcanzables? ¿Qué comportamientos de esa persona te llevaron a admirarlo y a respetarlo como líder ? ¿Que 3 o 4 palabras usarías para describir como te sentías cuando experimentaste el liderazgo de esa persona? Copyright 2009 |

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MDS-Manejo del Equipo COMPORTAMIENTOS (X) ¿Qué hizo el líder de la historia de liderazgo ejemplar? Confió en mí Me desafió Me dió apoyo Me escuchó Reconoció el logro Desarrolló a los miembros del equipo Cumplió sus promesas (...) What most admired leaders did to gain willingness to be influenced Copyright 2009 |

MDS-Manejo del Equipo COMPORTAMIENTOS (X) Facultó a otros Dedicó tiempo a la gente Compartió la visión Admitió errores Aconsejó a otros Resolvió los problemas creativamente Enseñó (...) What most admired leaders did to gain willingness to be influenced Copyright 2009 |

Otra historia de liderazgo efectivo
MDS-Manejo del Equipo Otra historia de liderazgo efectivo Copyright 2009 |

¿Qué hacen los líderes/gerentes?
MDS-Manejo del Equipo ¿Qué hacen los líderes/gerentes? Copyright 2009 |

MDS-Manejo del Equipo Liderazgo/gestión Peter Drucker: generan y dirigen las energías humanas En un articulo del 69 Drucker define la tarea principal del management: generar y dirigir las energías humanas. La tarea del management es la generación y dirección de las energías humanas. El papel del lïder y el gerente es generar y dirigir el capital humano (CH) para crear valor económico y social generación y generalización de capital intelectual y capital emocional. Copyright 2009 |

MDS-Manejo del Equipo Liderazgo/gestión Los líderes/gerentes efectivos generan y generalizan: Capital Humano = Capital Intelectual X Capital Emocional En un articulo del 69 Drucker define la tarea principal del management: generar y dirigir las energías humanas. La tarea del management es la generación y dirección de las energías humanas. El papel del lïder y el gerente es generar y dirigir el capital humano (CH) para crear valor económico y social generación y generalización de capital intelectual y capital emocional. Copyright 2009 |

Motor de creación de valor
MDS-Manejo del Equipo Motor de creación de valor Inversores ROI,ROE, P/E Clientes Satisfacción Lealtad Procesos Procesos 6Sigma La creación de riqueza responde a una cadena de causas y efectos como esta y tiene un motor muy fundamental que es el capital humano. El motor ultimo, el impulsor más básico de la creación de riqueza es el capital humano movilizado por un liderazgo efectivo. Mucha gente habla de capital humano, pero qué es realmente? Cómo se maneja, cómo se acumula y se aplica? Me gusta la definición operacional: Competencias x Compromiso En otras palabras: gente preparada y motivada El liderazgo y el management son las herramientas para ponerlo a trabajar para crear un mejor desempeño financiero. Personas Liderazgo Capital Humano Copyright 2009 |

MDS-Manejo del Equipo Resultados Extraordinarios Comportamientos Emociones Lo que hace el líder efectivo, los comportamientos que demuestra, crea el Capital Emocional que se requiere para alcanzar Resultados EXTRAordinarios. Copyright 2009 |

Las Emociones mueven al Capital
MDS-Manejo del Equipo Las Emociones mueven al Capital Key message: Las emociones determinan los números Las emociones mueven las agujas de los indicadores financieros ENTREGAR “LISTA DE EMOCIONES”. Copyright 2009 |

“Poseer el liderazgo correcto es crucial porque ello resuelve casi instantáneamente muchos problemas como el cambio, la motivación e incluso la estrategia” Jim Collins, 2001 Liderazgo. Según Jim Collins, la calidad del liderazgo es uno de los 7 factores que separan a las grandes compañías de las meramente buenas. Grandes compañias. Si usted hubiera invertido 1$ en 1965, hubiera obtenido 471$ en 2000 Buena compañía Si usted hubiera invertido 1$ en el 65, hubiera obtenido 93$ en el 2000. Copyright 2009 |

MDS-Manejo del Equipo ¿Qué hacen los líderes/gerentes para desatar la energía intelectual y emocional requerida? Más precisamente, ¿cómo se puede obtener resultados movilizando el intelecto y la energía emocional de cada individuo? Specifically, how can we get results by tapping every individual’s intellectual and emotional energy? Copyright 2009 |

MDS-Manejo del Equipo ¿Qué hacen los líderes/gerentes? conocimiento del negocio para seleccionar las prioridades correctas entendimiento profundo de las personas y la organización  para ejecutar las prioridades correctas conocimiento de uno mismo para hacer bien todo lo anterior Manejo del Negocio Manejo del Equipo Manejo de Uno Mismo L/G Copyright 2009 |

MDS-Manejo del Equipo Manejo del NEGOCIO Fijan el rumbo (claridad) Posicionan el negocio Anticipan el cambio externo Crean una visión compartida Crean capacidades técnicas y organizacionales para ejecutar la visión y misión Competencias medulares (técnicas) Saber-hacer social (toma de decisiones rápidas, capacidad para manejar el cambio, etc.) Posicionan el negocio (Can you position your business?): conocen el negocio, qué quieren los clientes y cómo se hace dinero en la industria. Crean estrategias ganadoras Anticipan el cambio (Are you able to pinpoint external change?): leen el ambiente, lo interpretan, detectan patrones de configuración futura. (Can you positively respond to societal pressures?) Crean una visión compartida: Descubren lo que es universal y lo capitalizan. Pintan una pintura vívida del futuro, deseada por el colectivo. Descubren sus esperanzas, las revelan y las usan como impulso. 26 competencias Copyright 2009 |

MDS-Manejo del Equipo Manejo del EQUIPO Movilizan a las personas para ejecutar Reclutan talento Traducen las estrategias en metas desafiantes, claras y específicas Otorgan poder y autoridad para lograr los resultados Expanden las capacidades de cada miembro del equipo Construyen relaciones de cooperación Reconocen y recompensan el logro de los resultados 26 competencias Copyright 2009 |

MDS-Manejo del Equipo Manejo de UNO MISMO Inspiran credibilidad y confianza son COMPETENTES Demuestran competencias técnicas y sociales, juicio profundo y actuan con celeridad son HONESTOS Cumplen sus promesas Dicen la verdad Expresan sus sentimientos Viven los valores de la organización son JUSTOS Exhiben equidad y evitan favoritismos Para liderar no se necesita un gran carisma o una personalidad impactante. La esencia del liderazgo es la CREDIBILIDAD Y LA CONFIANZA No se construyen de un día para el otro. Un líder logra que crean y confíen en él cuando: - es competente - es justo - es integro - dice la verdad - expresa sus sentimientos - cumple con sus promesas - y vive los valores (hace lo que predica) 26 competencias Copyright 2009 |

¿Cuál es la diferencia entre liderazgo y management (gestión)?
MDS-Manejo del Equipo ¿Cuál es la diferencia entre liderazgo y management (gestión)? El liderazgo no tienen que ver con una posición en la jerarquía, no se trata de un trabajo, un puesto o cargo. El liderazgo puede existir en todos los niveles en la organización, y tiene que ver con la influencia, la capacidad de una persona para ganar la disposición de otros a seguirlo. El liderazgo se ejerce desde cualquier posición en la jerarquía y en cualquier sentido (hacia el jefe, pares o supervisados) No hay liderazgo sin seguidores. Uno no es nombrado líder, puede ser nombrado Jefe, puede recibir la autoridad que viene con el nombramiento y el cargo. Eso es una cosa, pero para obtener resultados extraordinarios, para conseguirlos, hay que ser electo Jefe, líder, gerente Son dos cosas distintas. Hay un proverbio en Afganistán que dice: “Si crees que estás liderando, pero nadie está siguiéndote, entonces lo único que estás haciendo es una caminata” El liderazgo lo otorgan los seguidores y se gana cuando demostramos los comportamientos explorados. Copyright 2009 |

Liderazgo y Management
MDS-Manejo del Equipo Liderazgo y Management Liderazgo ≠ gestión El liderazgo no la reemplaza Son complementarios Ambos tienen que ver con decidir lo que hay que hacer y movilizar a la gente para ejecutar El liderazgo se necesita para manejar la evolución y la innovación radical La gestión se necesita para impulsar y dirigir la ejecución Ambos se aprenden y se cultivan Copyright 2009 |

Liderazgo Y Management
MDS-Manejo del Equipo Liderazgo Y Management Liderazgo Management Efectividad Eficiencia Pregunta Qué y Por qué Pregunta Cómo y Cuándo Centrado en la Visión Centrado en la “línea de abajo” No jerárquico Jerárquico Innova Administra Desarrolla Mantiene Cuestiona la realidad Acepta la realidad Confianza Control Hace las cosas correctas Hace correctamente las cosas Toma la iniciativa Sigue órdenes Motiva e inspira Resuelve problemas Los mejores gerentes descubren lo mejor de cada uno, lo que es único, las fortalezas únicas de cada persona del equipo, el don con el que vinimos al mundo y lo magnifican Con empatía extendida, los mejores líderes descubren lo que es universal, los deseos compartidos del colectivo y lo utilizan como fuerza de atracción, para mover a la gente hacia un mejor futuro. Copyright 2009 |

Liderazgo y Management (cont.)
MDS-Manejo del Equipo Liderazgo y Management (cont.) Management Liderazgo Administra la EJECUCIÓN EVOLUCIÓN Mediante el ejercicio del poder derivado de la autoridad Mediante el ejercicio del poder derivado de la credibilidad Para obtener RESULTADOS COMPROMISOS Copyright 2009 |

“Poseer el liderazgo correcto es crucial porque ello resuelve casi instantáneamente muchos problemas como el cambio, la motivación e incluso la estrategia” Jim Collins, 2001 Liderazgo. Según Jim Collins, la calidad del liderazgo es uno de los 7 factores que separan a las grandes compañías de las meramente buenas. Grandes compañias. Si usted hubiera invertido 1$ en 1965, hubiera obtenido 471$ en 2000 Buena compañía Si usted hubiera invertido 1$ en el 65, hubiera obtenido 93$ en el 2000. Copyright 2009 |

Construcción de competencias
MDS-Manejo del Equipo Construcción de competencias Deseo Práctica (Ensayo y error) Modelo de rol (Observación de otros) Coaching and feedback (Orientación de otros) Apoyo y reconocimiento (de otros relevantes) Educación, entrenamiento CCL Copyright 2009 |

MDS-Manejo del Equipo Receta Desafíos + Coaching Entrenamiento La respuesta es más o menos así. Ponga a sus gerentes experimentados, a los mejores veteranos a formar a los novatos. Son los gerentes experimentados los que transfieren la experiencia y ayudan al novato a trepar la escalera, SABER, SABER HACER, HACER. La receta es: busque un partido desafiante (assignments, un puesto de venta de por corn), otórgueles la oportunidad de jugarlo + facilite la preparación (training), acompañe el juego (coaching) + y luego del juego, ayúdeles a reflexionar sobre la práctica (reflexión guiada por buenas teorías), generalice a partir el saber establecido y la experiencia reciente para preparar el siguiente juego (training) Así se transfiere la capacidad de liderazgo. Copyright 2009 |

MDS-Manejo del Equipo Noel M. Tichy Recuerde la regla 80/20 para el desarrollo Use ACTION LEARNING (aprendizaje basado en la acción, en el terreno) Los líderes actuales deben formar a la próxima generación de líderes 80% del desarrollo de un ejecutivo se debe a sus experiencias en el trabajo y en la vida en general La capacitación sólo influye en el 20% restante Aprender en el terreno. A partir y con la acción. No a partir de casos de escuelas de negocios. El principal agente de desarrollo son los líderes actuales. En las mejores organizaciones, los líderes actuales forman la próxima generación de líderes. Crecimiento orgánico y desarrollo de liderazgo. El segundo necesita del primero (si el desarrollo ocurre mediante assignments). El primero necesita del segundo, el cuello de botella que extrangula el crecimiento es la escasez de líderes para bancarlo, conducir la organización expandida. Las organizaciones que más necesitan liderazgo son las que están menos preparadas para formarlo. No se compra hecho. Cómo se fabrican los lideres? Mediante los líderes actuales, usando el terreno inexplorado que otorga el crecimiento. Copyright 2009 |

Bienvenido al Management
MDS-Manejo del Equipo Bienvenido al Management FELICITACIONES! REFLEXIÓN INDIVIDUAL (sobre la experiencia) Transición: naturaleza del cambio de rol. Cambian las demandas y expectativas que lo determinan. Cambia la asignación del tiempo. Cambian las habilidades requeridas. Rol: 2 tareas medulares Qué hace el gerente: prácticas y competencias del manejo del equipo, gestión de personas. Check for understanding Copyright 2009 |

De Contribuyente Individual a Gerente
MDS-Manejo del Equipo De Contribuyente Individual a Gerente 20-40 años TRANSICIÓN Hay por lo menos 5 transiciones en la carrera corporativa. De contribuyente individual a Frontline Manager. De manejarse a sí mismo a manejar a otros. Supervisor, team leader, whatever De gerente de contribuyentes individuales a gerente de otros gerentes, Manager de Managers De Manager de Managers a Manager de SBU o Funcional De Manager de SBU o Funcional a Group Manager (de un portafolio de negocios) De Group Manager a CEO Cada transicion cambia la tarea en tres dimensiones clave: Time allocation Habilidades requeridas Work values La primera es el salto cualitativo mayor. Es la que transforma a la persona de un contribuyente directo al resultado en un gerente, alguien que tiene que conseguir resultados indirectamente, a traves de otros, primero su equipo y luego, a medida que avanza en su carrera tambien a través de otros equipos de la firma y fuera de la firma. Hasta liderar el ecosistema de la firma. La segunda transicion tambien es clave en la mayoria de las empresas en LATAM (pymes). De 0 a 20 empleados. De 20 en adelante. Cuando la empresa empieza a llegar a 20 personas, el fundador se convierte en gerente (transicion 1). Luego empieza a convertirse en Gerente de Gerentes. Based on The Leadership Pipeline, by Steve Drotter, Ram Charan, James Noel Copyright 2009 |

De remar a timonear y remar
MDS-Manejo del Equipo De remar a timonear y remar TRANSICION Transición es Cambio de Rol Si usted se sienta en la silla del conductor, tiene que cambiar: Expectativas y demandas Asignación del tiempo Habilidades requeridas A qué dedica su tiempo. Tiene que hacer el trabajo, contribuir directamente al resultado (remar) y a hacer que otros hagan el trabajo (dirigir, gestionar: decir qué hay que hacer, cuándo, orientar, animar, reconocer el esfuerzo, premiar el logro. Las habilidades requeridas para ser un contribuyente individual exitoso, no son las mismas que las requeridas para ser un líder del equipo exitoso. Autoridad no es influencia Usted necesita la cooperación de otra gente para obtener resultados, para ejecutar y conseguir los resultados deseados. Copyright 2009 |

Naturaleza de la Transición
MDS-Manejo del Equipo Naturaleza de la Transición Cambian las habilidades requeridas Cambia la asignación del tiempo Nuevas relaciones, nuevas expectativas y demandas de las partes interesadas Copyright 2009 |

Expectativas y demandas de los otros
MDS-Manejo del Equipo Expectativas y demandas de los otros Otros relevantes, inmediatos: Jefe Pares Supervisados Copyright 2009 |

¿Qué esperan los miembros del equipo?
MDS-Manejo del Equipo ¿Qué esperan los miembros del equipo? Desafiame Creeme Facultame Orientame Desarrollame Valorame Escuchame Qué quieren de nosotros, como gerentes: Reconoceme Recompensame Copyright 2009 |

El rol del gerente Al final del día, ¿cuál es el rol del gerente?, ¿cuál es la tarea? Cuando termine el año, o el período de “evaluación”, de que se tratará la conversación con su jefe? Copyright 2009 |

Su tarea es lograr los resultados deseados a través del equipo
MDS-Manejo del Equipo Su tarea es lograr los resultados deseados a través del equipo El principal recurso de un gerente son las personas de su equipo. Los recursos humanos que le fueron confiados. Copyright 2009 |

Resultados para los stakeholders
MDS-Manejo del Equipo Resultados para los stakeholders Accionistas Empleados L/G Hay que balancear los resultados que deben entregarse a los stakeholders, si se quiere que la empresa prospere en el presente y en el futuro. El arbitraje prolongado a favor de una parte interesada contra otra puede poner en riesgo la supervivencia rentable de la firma. No se puede ser la mejor empresa para invertir, sin ser un buen vecino, responsable socialmente. Definir algunos de los KPIs que miden la “satisfaccion” de cada Stakeholder…. Clientes: CUSTOMER SATISFACTION / REVENUE / MARKET SHARE Empleados: EMPLOYEE SATISFACTION / CLIMA ORGANIZACIONAL / ROTACION Accionistas: PROFIT/ CASH / ROI / ROA / ROE Comunidad: Imagen publica / $ Clientes Comunidad Copyright 2009 |

¿ Quién hace que “todo” ocurra?
¿ Quiénes son los que harán que los stakeholders estén “encantados” ? ¿ Cuáles son las condiciones en que se podrán lograr los resultados en forma sostenida ? ¿ En qué clase de “ambiente” se pueden lograr los resultados en forma sostenida ? Obviamente TODOS los EMPLEADOS son responsables por los resultados de la empresa,…..pero algunos son “mas” responsables….. Copyright 2009 |

¿Por qué las personas se desvinculan de las empresas?
MDS-Manejo del Equipo ¿Por qué las personas se desvinculan de las empresas? Por qué good performers, personas valiosas para la organizacion, se van de las empresas? Copyright 2009 |

MDS-Manejo del Equipo 7 razones El trabajo o lugar de trabajo no es como se esperaba. El desajuste entre el trabajo y la persona. Muy poco coaching y feedback. Muy pocas oportunidades de crecer y progresar. Sentirse devaluado y no reconocido. Stress por sobrecarga de trabajo y desbalance entre el trabajo y la vida personal. Pérdida de confianza en los líderes. La investigacion lista 7 razones. No están presentadas en orden jerárquico. Manejamos las expectativas del candidato de manera errónea. No chequeamos compatibilidad de valores. Nuestro proceso de selección no permite la prueba. Dejamos la persona incorrecta en el trabajo correcto. O no reconfiguramos el trabajo para aprovechar sus fortalezas. O no hicimos lo necesario para ajustar a la persona a los requerimientos del trabajo. No tomamos decisiones cuando la performance es pobre. No dedicamos tiempo a seguir el desempeño. Gerenciar implica dedicar tiempo a observar lo que hacen las personas del equipo y darles feedback sobre cómo lo estan haciendo. No desarrollamos. El desarrollo empieza cuando ofrecemos oportunidades de crecimiento profesional, desafíos. Elevamos la vara. No celebramos el logro. No lo reconocemos. No apreciamos el trabajo bien hecho. No lo recompensamos. Muchas veces sólo reconocemos el error. Al acierto respondemos con silencio. Suponemos que para el colaborador: no news es good news. No permitimos el balance work-life. El liderazgo se basa en la credibilidad. Nadie estará dispuesto a seguir en un barco en cuyo capitán no confía. Based on “ The Seven Hidden Reasons Employees Leave”, by Leigh Branham Copyright 2009 |

Las personas abandonan a los jefes, NO a las empresas
MDS-Manejo del Equipo Las personas abandonan a los jefes, NO a las empresas Copyright 2009 |

Mejor lugar para invertir
MDS-Manejo del Equipo Creación de valor Mejor lugar para invertir Mejor lugar para comprar Mejor lugar para trabajar No hay forma de tener resultados sostenidos para todos los Stakeholders si no se cuenta con un “ambiente” de trabajo que estimule la contribucion de TODOS los empleados…..TODOS los EMPLEADOS contribuyen TODOS LOS DIAS a la creacion del MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR…., sin embargo, los JEFES son quienes tienen el mas alto impacto en la “moral” del equipo….. La creación de valor puede describirse de esta otra manera. La misma cadena de causas y efectos que vimos hace unos minutos. El líder, el manager crea el mejor lugar para trabajar, para que los empleados conviertan a la organización en el mejor lugar para comprar para que , a su vez, la empresa sea el mejor lugar para invertir. Copyright 2009 |

Su tarea es crear el mejor lugar para trabajar
MDS-Manejo del Equipo Su tarea es crear el mejor lugar para trabajar Este es el resultado para los empleados que tiene que crear el gerente. Satisfacción, involucramiento. Copyright 2009 |

MDS-Manejo del Equipo Great Place To Work Mi jefe acepta que puedan cometerse errores involuntarios al hacer el trabajo. Mi jefe confía en que su personal hace un buen trabajo sin tener que supervisarlo continuamente. Mi jefe cumple con sus promesas. Mi jefe demuestra interés en mí como persona, y no tan sólo como empleado. Mi jefe es accesible y es fácil hablar con él. Mi jefe evita el favoritismo. Mi jefe hace lo que dice. Mi jefe involucra a su personal en decisiones que afectan sus actividades y su ambiente de trabajo. Mi jefe me dice claramente lo que espera de mi trabajo. Mi jefe me mantiene informado acerca de temas importantes y de los cambios que se producen. Mi jefe muestra reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra. Mi jefe sabe coordinar a las personas y distribuir adecuadamente las tareas. Mi jefe solicita y da respuesta a mis ideas y sugerencias. Copyright 2009 |

Xn - competencias para el manejo del equipo
MDS-Manejo del Equipo Xn - competencias para el manejo del equipo Recluta talento. Selecciona a los mejores. Establece metas desafiantes, claras y específicas. Traduce las estrategias en prioridades, planes de acción y entregables. Construye consenso en torno a los valores de la organización. Desafía constantemente a la gente de su equipo a alcanzar estándares más altos y probar formas más efectivas, rápidas y eficientes de hacer el trabajo. Escucha activamente puntos de vista diversos. Busca primero entender y luego ser entendido. Trata a las personas del equipo con respecto y dignidad. Otorga poder y autoridad para lograr los resultados. Confía en las capacidades de las personas del equipo para hacer el trabajo. Construye relaciones de cooperación. Busca metas y acuerdos beneficiosos para todas las partes. Apoya las decisiones tomadas por otros. Anima y apoya, más que juzga y critica, a cada miembro del equipo. Desarrolla y expande las capacidades de los miembros del equipo mediante la identificación de sus fortalezas, la implementación de acciones de desarrollo y el aporte de feedback oportuno sobre el desempeño. Reconoce y recompensa el logro de los resultados y la práctica de los valores compartidos. Se asegura que los mejores reciban las mayores recompensas. Muestra a cada persona de qué forma el logro de los resultados le permitirá satisfacer sus intereses. Copyright 2009 |

Satisfacción y Retención
MDS-Manejo del Equipo Manejo del Equipo 3.Desarrollar el equipo 4.Reconocer y Recompensar 2.Fijar Metas y Plan de Desarrollo 1.Construir el Equipo Satisfacción y Retención Copyright 2009 |

MDS-Manejo del Equipo Muchas gracias! FELICITACIONES! REFLEXIÓN INDIVIDUAL (sobre la experiencia) Transición: naturaleza del cambio de rol. Cambian las demandas y expectativas que lo determinan. Cambia la asignación del tiempo. Cambian las habilidades requeridas. Rol: 2 tareas medulares Qué hace el gerente: prácticas y competencias del manejo del equipo, gestión de personas. Check for understanding Copyright 2009 |

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