Sensibilidad al conflicto y consultas sensibles a los conflictos

Presentación del tema: "Sensibilidad al conflicto y consultas sensibles a los conflictos"— Transcripción de la presentación:

1 Sensibilidad al conflicto y consultas sensibles a los conflictos
William Godnick Especialista en resolución de conflictos, seguridad humana y desarrollo

2 Análisis de conflictos
Eventos Detonantes Factores relacionados que aceleran el conflicto Causas próximas Factores de fondo Causas estructurales

3 Posiciones, Intereses y Necesidades Posiciones:
Cosas que dices que quieres Demandas, términos y condiciones Intereses: Motivaciones Lo que realmente importa Necesidades: Necesidades básicas Intereses Necesidades

4 Ser sensible al conflicto
Tener conciencia de las causas históricas, actuales y potenciales de conflicto incluyendo la probabilidad de futuros conflictos y su grado de severidad; y la capacidad para trabajar con múltiples stakeholders para reducir el conflicto y prevenir futuros conflictos.

5 Ser sensible al conflicto
Capacidad de: Comprender el entorno; Comprender las interacciones entre el entorno y las actividades de la institución; y Actuar a partir de esa comprensión para evitar efectos negativos y optimizar los impactos positivos

6 Las partes del análisis:
Análisis de contexto, grupos de interés, identificación preliminar de impactos y riesgos Análisis PARTICIPATIVO, consultas Manejo de riesgos e impactos

7 ¿Quiénes son los stakeholders?
Nivel 1 – Consumidores/Clientes, Empleados, Accionistas (electorado) Nivel 2 – Comunidades: pueblos indígenas, mujeres, menores, otros ciudadanos, autoridades locales (JACs, JALs, Alcaldias), asociaciones con base comunitaria, ONGs locales, medios locales Nivel 3 – Socios comerciales: proveedores, cadena de suministro y contratistas, sindicatos, seguridad privada Nivel 4 – Autoridades: Gobernaciones, Fuerza Pública, el Estado en sus diversas instancias, organismos judiciales Nivel 5 – Medios nacionales e internacionales, ONG nacionales e internacionales, mercados financieros internacionales, organizaciones multilaterales, gremios internacionales

8 Negociaciones vs. consultas
Las negociaciones son procesos de reuniones y acercamientos para llegar a un acuerdo sobre un asunto particular. Las consultas preceden a las negociaciones formales y además de servir para recoger informaciones inician procesos de innovación, aprendizaje y diálogo general. También sirven para comunicar informacion relevante, según sea pertinente. Ambos procesos deben ser apreciados por su capacidad de alimentar o mitigar las tensiones, malentendidos y el conflicto.

9 Principios y propósitos esenciales de las consultas
Credibilidad Transparencia Confianza Cumplimiento de las leyes Licencia social para operar

10 Consecuencias de malas consultas o falta de ellas
Interrupción del trabajo Violencia localizada Malestar político generalizado Daños legales y de reputación

11 Los seis mitos sobre el diálogo entre empresas y stakeholders.

12 Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 1
Consultar con las comunidades hace que las empresas tengan que pagar más dinero.

13 Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 2
Las empresas piensan que deben tener todas las respuestas a la hora de reunirse con las comunidades y/o stakeholders.

14 Las consultas retrasan la implementación.
Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 3 Las consultas retrasan la implementación.

15 Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 4
Las relaciones con la comunidad,especialmente en una negociación, deben limitarse a una reducida cantidad de grupos o representantes.

16 Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 5
Las relaciones con la comunidad constituyen un medio para lograr una posición o un resultado específico.

17 Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 6
Controlar la interacción con los stakeholders es más importante que el proceso en sí mismo.

18 Cuatro retos claves en las consultas con los stakeholders

19 Reto 1 Evitar refuerzos negativos, no premiar: Obstrucción Vandalismo
Violencia

20 Reto 2 Saber responder a quienes ejercen autoridad negativa:
Grupos armados y criminales Políticos oportunistas y otros Usurpadores Algunas ONGs

21 Reto 3 Saber seleccionar a socios y terceros:
No relacionarse solamente con grupos o individuos con perspectivas afines. Minimizar la tercerización permanente de contactos.

22 Reto 4 Evitar reacciones e improvisación en un contexto fluido
No dejar que los análisis caduquen o se queden con una sola persona o departamento

23 Opciones y alternativas para las consultas con stakeholders

24 1. Ser proactiva Desarrollar contactos, consultas y estrategias con los stakeholders por lo menos 18 meses antes de una exploración, expansión, etcetera Realizar una serie de reuniones internas para mapear los contactos entre departamentos y no contradecirse Definir los propósitos macro y no los detalles micro

25 2. Comprometerse con el proceso
Determinar los pasos del proceso y compartir esa información con los stakeholders Documentar los resultados de cada consulta y compartirla con los stakeholders Identificar terceros independientes que pueden intervenir e intermediar en momentos de tensión y estancamiento

26 Consultas privadas con individuos o grupos, cara a cara
3. Utilizar el formato apropiado de consulta según el stakeholder, el tema y o el momento Consultas privadas con individuos o grupos, cara a cara Foros abiertos o semi-abiertos Encuestas Importante: Hacer explícitas las expectativas de todos los involucrados y establecer protocolos de comunicación.

27 4. Tener un enfoque inclusivo
Negociar espacios oficiales o semi-oficiales con las autoridades locales o nacionales cuando la organización de sectores ha sido problemática. Establecer buzones de sugerencias u otras formas confidenciales de opinar. Contratar personal de grupos específicos (mujeres, trabajadores, indigenas). Saber cuándo es necesario usar terceros independientes. Hacer seguimiento puntual con todos los stakeholders.

28 5. Ser transparente Sobre la contratación, las operaciones, los proyectos sociales y las etapas de los proyectos Folletos, videos y materiales audiovisuales en lenguaje apropiado Anuncios públicos sobre futuras contrataciones relacionadas Establecer oficinas o centros accesibles a los stakeholders para hacer averiquaciones o expresar preocupaciones. Repetir visitas a las comunidades afectadas de una forma semi-formal para lograr comunicación con todos sus miembros Un modelo a escala del proyecto. Argumentos consistentes – aún con énfasis distintos

29 Conseguir el personal adecuado
Profesionales que tienen capacidad de pensar en corto, mediano y largo plazo Evitar sobre uso de comunicadores sociales Equilibrio en cantidad de personal en contacto con comunidades Capacidad tanto de absorber información como comunicarse efectivamente Saber cuándo utilizar terceros

30 Entrevistas sensibles al conflicto

31 Espectro de entrevistas
Estructura Estructurada No estructurada Preguntas Abiertas Cerradas Concreción de las preguntas Indirectas Directas Guión No estandarizado Estandarizado Papel del entrevistador Activo Pasivo Participación emotiva Comprometida Neutro/fria Modelo humano Constructora Reactiva Enfoque/orientación Soluciones Problemas

32 Entrevistas sensibles al conflicto
Van más allá de análisis de los conflictos hacia la gestión y manejo de conflictos con tres propósitos principales Recopilar información sobre hechos Comprender y apreciar diversas percepciones Explorar opciones de manejo y gestión – gana-gana

33 Fases de entrevistas sensibles al conflicto
1. Establecer confianza mutua 2. Recoger información sobre hechos y percepciones 3. Desarrollar imaginarios gana gana Seguimiento

34 Valor cientifico de ESC
Criterio Definición Grado de satisfacció de ESC Validez Éxito en obtención de información Intermedio a alto Confiabilidad Grado de similaridad entre observaciones realizadas por diferentes entrevistadores en momentos diferentes Bajo, triangulación aumenta confiabilidad Capacidad para generalizar Ideas y teorías pueden ser aplicadas a otros escenarios Bajo Sesgos Grado de favoritismo hacia actores o posiciones Bajo pero evitable Relevancia social Importancia de entrevistado frente al tema Alto