Jornada provincial de formación inicial de directoras y directores en prácticas 12 diciembre 2006 EL PAPEL DE LOS EQUIPOS DIRECTIVOS EN LA INNOVACIÓN.

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1 Jornada provincial de formación inicial de directoras y directores en prácticas 12 diciembre 2006
EL PAPEL DE LOS EQUIPOS DIRECTIVOS EN LA INNOVACIÓN Y MEJORA DE LA ENSEÑANZA Antonio Bolívar (Universidad de Granada)

2 Autoevaluación y mejora de los centros

3 Archidona (Málaga): Aljibe
La identidad profesional del profesorado de Secundaria: Crisis y reconstrucción. Archidona (Málaga): Aljibe

4 Materiales (Cuaderno)
PLANTEAMIENTO GENERAL García Garrido, J.L. (2006). Prospectivas y necesidades formativas de los directores escolares Escudero, J.M. (2004). Claves complementarias para hablar de la dirección de los centros scolares. LIDERAZGO PEDAGÓGICO Y CALIDAD Alvarez, M. (2004). Dirección y calidad de la educación. El rendimiento del centro escolar. Astorgano, A. (2006). Liderazgo educativo y calidad. Bolívar, A. (2001). La dirección como agente promotor de la innovación curricular ACCESO Y FORMACIÓN PARA LA DIRECCIÓN ESCOLAR Teixidó, J. (2006). El Acceso a la Dirección escolar Fernández Serrat, M.L. (2006). La Formación Inicial para la Dirección Bernal, J.L. (2006). La Formación de Directivos en ejercicio LA DIRECCIÓN DE CENTROS EN LA LOE Roca, E. (2006). Problemas y perspectivas de la dirección de centros en España La dirección en la Ley Orgánica de Educación (LOE): Arts

5 La dirección en la encrucijada
“En este momento en los centros el director es el punto, el vértice donde van todas las presiones de la administración cuando interesa y cuando no interesa, de los padres, de los alumnos. Todo va al punto de dirección. El director tiene que ser una persona muy fuerte para asumir todas esas cuestiones, hace falta que tenga toda la formación y recursos para que pueda afrontarlos. Capacidad, quizás, para tomar decisiones que no siempre tiene por qué estar condicionado a veces por quien lo puso, que no ha sido la Administración, sino que, en la mayoría de los casos, han sido sus propios compañeros. Y todo este tipo de cuestiones que están detrás me parece que es muy importante, digamos, removerlas o al menos replantearlas para hablar de una eficacia en el funcionamiento de los equipos directivos” (Un directivo).

6 Y sin embargo … “No hay un proyecto dinamizador‑innovador y de mejora en un centro que no esté el equipo directivo detrás, aunque no sea el protagonista directo” (1/137) “Además de la gestión del personal, económica y burocrática, está el aspecto pedagógico, al que -por desgracia- se suele dedicar menos tiempo, por absorbértelo los anteriores. Creo que hay una gran laguna en cuanto a la tarea que aquí tiene que hacer el equipo directivo, en cuanto a impulsar todos los procesos de innovación y cambio, en todo lo que lleva a las mejoras de la practica docente en los centros” (32/10).

7 ¿Modelo dirección? (Junta de Andalucía)
La Consejería de Educación de la Junta de Andalucía: “promueve un modelo de dirección escolar que impulse el desarrollo de proyectos educativos basados en la participación democrática de todos los sectores de la comunidad educativa y que, desde el conocimiento de su propio centro docente, de su realidad social, económica, cultural y laboral contribuya a la mejora de la calidad del servicio que ofrece a la comunidad y su entorno”. Orden de 29 de marzo de 2005 por la que se regula el proceso de formación inicial de los directores y directoras de los centros docentes públicos dependientes de la Consejería.

8 ¿Se puede llevar a cabo? La dirección actual tiene escasas posibilidades de ejercicio de liderazgo pedagógico, más limitada a la gestión. Sin, embargo, de él depende que sea un “buen” centro. Más allá de la gestión (primer orden), inducir un sentido “transformativo” a la acción: construir la capacidad para trabajar en torno a proyectos comunes. Hacer del centro un proyecto colectivo de acción. Tercer lugar: mejorar los procesos de enseñanza-aprendizaje. Individualismo, privacidad, no intervención, lo limitan gravemente.

9 Modelo dirección (LOE)
La nueva Ley de Educación (LOE), en su título dedicado a la dirección de los centros, además de las funciones propias técnicas y gestoras, confiere a los directores y directoras otras nuevas funciones que pueden resumirse en: Favorecer la innovación y el cambio, puesto que se trata de dirigir una organización que, en los momentos actuales, tiene nuevas demandas y necesidades y que debe dar nuevas respuestas. Promover la creación de un clima que favorezcan las relaciones entre todos los miembros de la comunidad educativa, la prevención de conflictos, el desarrollo de la convivencia… mediante una cultura participativa, motivando a los miembros de la comunidad a que participen y compartan las metas que se exponen en los proyectos. Suscitar y guiar procesos de evaluación formativa en el centro, lo cual le proporcionará conocimientos sobre las alternativas existentes a la hora de la toma de decisiones.

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12 La dirección y la autonomía de los centros en la LOE (2006)
Elección: Mayor peso a la comunidad educativa (Consejo Escolar y Claustro, un tercio al menos de cada uno), e incorpora la presencia de la Administración educativa para garantizar la competencia y profesionalidad de los mismos. Se trata de que los directores gocen de la confianza de la comunidad educativa y de la administración. Mayor autoridad y poder de decisión, además de reconocimiento de su competencia profesional y las gratificaciones correspondientes a su responsabilidad. Mayor autonomía para los centros, que es preciso desarrollar y aplicar por las comunidades autónomas. Incrementa el poder de decisión (gestión de personal, organización pedagógica). Una capacidad de decisión real en estos asuntos fortalecerá la dirección y permitirá mejorar los resultados. Una autonomía mayor será un estímulo fundamental para mejorar el compromiso y la participación. Evaluación: A mayor autonomía, en contrapartida, se requieren mecanismos de información y control del uso que de ella se hace y de los resultados que se obtienen. Las evaluaciones en general y las de diagnóstico (nivel de competencias básicas) en particular permitirán a los centros y a las administraciones comprobar la eficacia de las acciones y las políticas educativas emprendidas y, por tanto, organizar los planes de mejora de los resultados de los alumnos y del funcionamiento de los centros educativos.

13 Directores con responsabilidad sobre:
España OCDE Personal Contratación profesorado 30% 60% Despido profesorado 31% 51% Salario inicial profesorado 6% 20% Aumento salarial profesorado 5% 23% Presupuesto Elaboración presupuesto 55% 62% Distribución presupuesto 53% 75% Organización Normas disciplina alumnos 46% 67% Normas evaluación alumnos Admisión alumnos 29% 73% Pedagogía Elección libros texto 12% 22% Contenido cursos 11% Enseñanzas ofrecidas 38% 57%

14 La dirección y la autonomía de los centros
El número de decisiones que toma principalmente el director, como indicador de la autonomía del centro y del poder de decisión del director, tiene un promedio en España netamente inferior al del conjunto de países de la OCDE. En materia de organización y de autonomía pedagógica las responsabilidades son claramente inferiores. En contratación de personal y, especialmente, en temas retributivos, nuestros directores disfrutan de un grado de autonomía muy limitado. Únicamente en materia presupuestaria la responsabilidad de los directores de los centros españoles se aproxima, pero no se iguala, a la de sus colegas de la OCDE.

15 Sabemos del cambio - La política no puede prescribir lo que importa
- Promovido externamente no suele funcionar - El centro como lugar estratégico y base de mejora - Es un proceso, complejo e imprevisible - Debe tender a modos que impliquen a la mayoría del centro (trabajo en colaboración) - Debe tener un foco claro y unificado de mejora: lo que los alumnos aprenden y cómo enseñan los profesores Papel relevante de los equipos directivos Movilizar la capacidad interna de cambio

16 Una escuela de calidad es...
aquella que consigue un desarrollo integral de todos y cada uno de sus alumnos mayor de lo que sería esperable teniendo en cuenta su rendimiento previo y la situación social, económica y cultural de las familias. Esta propuesta comprende tres características clave: Valor añadido. Equidad. Desarrollo integral de los alumnos.

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18 En resumen: un centro escolar eficaz (que funciona bien)
1. Liderazgo pedagógico fuerte: No sólo del director, sino “distribuido” o compartido por el profesorado (el director no tiene el monopolio del liderazgo). 2. Misión y objetivos claros, compartidos por los miembros (Proyecto educativo) 3. Altas expectativas de éxito sobre la mejora del aprendizaje de los alumnos y la propia mejora del centro 4. Buen clima o atmósfera. Esencial para el trabajo. 5. Individualización o personalización de la enseñanza, que garantice el progreso de todos los alumnos. 6. Seguimiento y evaluación del progreso de los alumnos y de la propia mejora del centro (evaluación interna y externa).

19 Un liderazgo pedagógico
Liderazgo: capacidad de dirigir, apoyar y estimular a las personas y al equipo a dar lo mejor de sí mismos para lograr un objetivo común previamente establecido. Equipo directivo: Innovador, con verdaderas ansias de mejorar día a día el centro; debe estar abierto al diálogo y a la crítica; con un liderazgo relacional (alumnos, profesores y personal no docente) para favorecer un clima de satisfacción aceptable y conseguir las mejores condiciones posibles para el desarrollo de las tareas asignadas En España, más una función burocrática y administrativa (modelo francés) que de liderazgo pedagógico (anglosajón). Sin embargo, es la línea prometedora

20 Entre una lógica de confianza y el voluntariedad
Lógica de confianza: cada profesor es autónomo en su clase, confiando en que hacen lo mejor. Lógica del voluntariedad: El compromiso en proyectos comunes depende de la voluntariedad del profesorado. Débil articulación: los centros escolares tienen una débil articulación, divididos en espacios propios y autónomos del aula. ¿Cómo es posible, con estos pilares, construir proyectos comunes?

21 Situar debidamente el posible papel de la dirección
Intersección de varios factores, no sólo de la acción de los equipos directivos Su papel es dependiente del profesorado y el propio contexto. Justamente, promover la innovación supone “romper los vínculos de dependencia”.

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23 Rediseñar trabajo profesorado Estructuras
Liderazgo Dirección Enseñanza y Aprendizaje Rediseñar trabajo profesorado Estructuras (Tiempos, espacios) Más allá del aula (tareas conjuntas centro)

24 Desarrollo del centro como organización Desarrollo del currículum
MEJORA del CENTRO Desarrollo profesional del profesorado

25 Círculos de la mejora Asegurar buenos aprendizajes todos

26 Enseñanza y estrategias de aprendizaje Evaluación para la mejora
Un centro escolar enseña de tres modos: por lo que enseña, por cómo lo enseña y para qué lo evalúa Contenido Currículum Buenos aprendizajes Enseñanza y estrategias de aprendizaje Evaluación para la mejora

27 Un marco para la mejora Apoyo en proporción inversa al éxito
Objetivos claros y rendimiento de cuentas Capacitar para innovación y colaboración Lazos escuela, familia y comunidad Datos y evaluación para la mejora Autonomía y compromiso Liderazgo y resideñar trabajo profesorado Estrategias de enseñanza y aprendizaje Asegurar competencias básicas a todos los alumnos/as

28 institucional y la docente
Conjugar la acción institucional y la docente Estructuras coordinación Potenciar buena docencia Implicación en Proyecto de centro Desprivatizar práctica acción común Plataforma para la mejora

29 1 2 3 ¿Qué pueden hacer los equipos directivos?
Estimular y desarrollar un clima de colaboración Desarrollo profesional del profesorado, formación basada en el centro 2 3 Incrementar capacidad del centro para resolver los problemas

30 reflexión colegiada de la práctica Capacidad de aprendizaje
Líneas para un programa de acción Enlazar acción docente individual y colectiva Dispositivos y contextos para reflexión colegiada de la práctica Configurar centro como proyecto acción conjunta Implicación y compromiso en agenda común de tareas Asegurar el aprendizaje de todos los alumnos Procesos de autoevaluación y planes de mejora Capacidad de aprendizaje de la organización Con incidencia directa en la enseñanza en el aula

31 El viaje a la mejora Sigue un proceso de autorrevisión de la práctica
Precisa saber dónde se está en niveles de consecución para asentar los planes Puesto en marcha y recorrido de modo colegiado El foco de mejora son las estrategias eficaces de enseñanza (contenido) con revisión conjunta por equipos o departamentos (proceso)

32 Ámbitos de mejora Necesidades sentidas por el equipo de profesores o demandadas por el contexto. Mejora de los aprendizajes, Otros: Atención a la diversidad, convivencia y disciplina, desarrollo de competencias básicas, metodologías de distintas áreas, educación para la ciudadanía, etc.

33 ¿A dónde iremos después? ¿Qué debemos hacer conseguirlo?
¿Dónde estamos ahora? ¿Dónde quisiéramos estar? El viaje hacia la mejora ¿A dónde iremos después? ¿Cómo llegaremos allí? ¿Qué debemos hacer conseguirlo?

34 Construcción conjunta relaciones profesionales Priorizar y clarificar
Constituirse como grupo Colaboración e implicación Compromiso y Fin ético Responsabilidad por la mejora Construcción conjunta relaciones profesionales Seguimiento Evaluación Auto-revisión de la práctica Proceso cíclico de (auto)evaluación y mejora Identificar, Priorizar y clarificar ámbitos de mejora Desarrollo y puesta en práctica acuerdos Preparación para acción Planificación

35 Construir relaciones conjuntas para iniciar proceso de mejora
Acto constituyente Condiciones adecuadas Construye compromisos implicación Clarificar negociar soportes Plataforma para el desarrollo

36 Autoevaluación Autorrevisión colegiada Situación de análisis
Desestabilizar Cuestionar lo que pasa Memoria Reflexión Situación de análisis Identificar aspectos positivos y negativos Buscar fortalezas y debilidades Debate argumentación Diagnóstico Primeros acuerdos: mantener o cambiar

37 1 2 3 Proceso de concreción Elaborar lista unificada problemas
Categorizar y clarificar dimensiones 2 3 Priorizar y delimitar ámbito mejora

38 Propuestas de intervención (MEJORA)
Segunda revisión Preparar la planificación Aspectos a mantener y a mejorar Lectura de la realidad Necesidades Revisar historia anterior Aspiraciones, ideas y propuestas Norte y guía de actuación Ciclo para resolución de problemas Propuestas de intervención (MEJORA)

39 Elaboración progresiva de planes de mejora
Búsqueda colegiada de soluciones y alternativas Discutir y deliberar, a la luz de los criterios, principios y valores acordados, qué hacer para llevar a cabo un plan de acción, con qué conocimientos y recursos se cuenta o son precisos tener para llevarlo a cabo.

40 Desarrollo y puesta en práctica del plan de mejora
Analizar, coordinada y reflexivamente, qué va sucediendo en la práctica con el plan y con los acuerdos tomados. Qué impactos esta teniendo, en qué aspectos conviene corregir, etc. El desarrollo práctico es formativo por el aprendizaje compartido de la enseñanza, intercambio de experiencias y por la reflexión sobre ellas.

41 Desarrollo y puesta en práctica del plan de mejora
Cuestiones ¿Qué problemas se están presentando? ¿De qué aspectos se está razonablemente contento? ¿Qué está haciendo cada uno? ¿Por qué se ha hecho de otro modo?, etc. Momento para recurrir a los recursos y apoyos formativos pertinentes.

42 Mejora educación de los alumnos
Evaluación y seguimiento y vuelta a empezar Hacer seguimiento Durante todos las fases del proceso Valoración proceso y resultados Desde referentes consensuados: Mejora educación de los alumnos Todo ello desde Compromisos alcanzados y plan diseñado

43 Evaluación y seguimiento
CUESTIONES ¿Qué necesidades no se habían previsto y se están planteando actualmente? ¿De qué cosas se está satisfecho? ¿Cuáles deben ser los cambios que se deberían introducir? ¿Qué métodos y materiales están siendo útiles?, etc.

44 Lecciones aprendidas Crear tiempos, espacios y tareas
Además de trabajo conjunto, mejora de los aprendizajes de los alumnos Necesidad de coordinador interno y de asesoramiento externo Capacitar centro o equipo para gestionar el proceso de mejora Relevancia de condiciones iniciales Cada equipo y escuela es única

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46 Construir la capacidad de mejora: Principales lecciones
Un foco central: enseñanza y aprendizaje. Centrada en el desarrollo profesional del profesorado. Usar los datos para tomar decisiones informadas y establecer objetivos. Crear una cultura de altas expectativas. Construir relaciones con otros agentes sociales. Los profesores lideran los esfuerzos de cambio. Mejora basada en cada contexto.

47 ESTRATEGIAS DE DESARROLLO CURRICULAR EVALUACIÓN EXTERNA PARA MEJORA
NUEVAS RELACIONES CON LAS ESCUELAS APOYAR, ASESORAR, COLABORACIÓN DESARROLLO PROFESIONAL COMPROMISO LIDERAZGO PLANIFICACION CONJUNTA EVALUAR PARA APRENDER ENSEÑANZA CURRICULUM BUENAS EXPERIENCIAS APRENDIZAJE

48 Retos actuales escuela
Obligados a mejorar Retos actuales escuela Frentes abiertos Demandas clientes, competencia intercentros, educación de calidad para todos, crisis de educación pública y profesorado… Actual reforma de la LOE: currículum (competencias básicas), mayor autonomía de los centros, recursos, etc. Vías de sutura Hacer del centro una comunidad profesional de aprendizaje, promover capacidad interna de cambio, implicación.