¿Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral?

Presentación del tema: "¿Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral?"— Transcripción de la presentación:

1 ¿Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral?
Universidad Nacional de Lomas de Zamora Facultad de Ciencias Económicas V Jornadas Regionales en Costos y Gestión del Gran Buenos Aires Prof. Julio Marchione

2 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
Diseñado por R. Kaplan y D. P. Norton Finalidad : comunicar objetivos múltiples y coordinados que las empresas deben alcanzar para competir sobre la base de sus capacidades e innovación y no sobre activos físicos tangibles. Transforma las misiones y estrategias en objetivos y medidas, organizados en cuatro perspectivas.

3 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL OBJETIVOS
Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organización. Alinear objetivos personales y departamentales. Vincular objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar y alinear iniciativas estratégicas. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

4 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Sistema de Comunicación Información y Formación FUNCION DEL CMI SI NO Sistema de Control

5 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI
Financiera Clientes Procesos Internos del Negocio VISION Y ESTRATEGIA Aprendizaje y crecimiento

6 TABLERO DE COMANDO Y BALANCED SCORECARD
Clarificar y traducir la visión y la estrategia Clarificar la visión Obtener el consenso Comunicación Comunicar y educar Establecimiento de objetivos Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación Formación y feedback estratégico Articular la visión compartida Proporciona feedback estratégico Facilitar la formación y la revisión de la estrategia Cuadro de Mando Integral Planificación y establecimiento de objetivos Establecimiento de objetivos Alineación de iniciativas estratégicas Asignacion de recursos Establecimiento de metas

7 CMI ESTRATEGIA Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Convertir la estrategia en un proceso continuo CMI ESTRATEGIA Traducir la estrategia en términos operativos Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado Alinear la organización con la estrategia

8 Marco del BSC Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente
Valor a largo plazo Para los accionistas Productividad Crecimiento De ingresos Perspectiva del Cliente Atributos producto/servicios Relación Imagen Precio Calidad Tiempo Función Asociación Marca Perspectiva de los procesos internos Gestionar operaciones Gestionar clientes Gestionar Innovación Gestionar Procesos Reguladores Y sociales Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capital organizacional Capital de la información humano Capital humano Capital de la información Capital organizacional

9 Mapa estratégico La perspectiva financiera
Estrategia De Productividad Mejora del Retorno en Inversión La perspectiva de la clientela Excelencia en la Operación Intimidad con la Clientela Liderazgo en los Productos La perspectiva de los procesos Operación Relaciones Innovación Valor La perspectiva de la competencia Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Clima para la Acción

10 Propuesta de Valor Cliente
MAPA ESTRATÉGICO Mejora de valor accionista Perspectiva Financiera Estrategia Incremento Ingresos Estrategia de Productividad Crear franquicias Incrementar valor cliente Mejoras estructura costos Mejoras utilización activos Nuevos Ingresos Servicios Rentabilidad Clientes Costos Unitarios Utilización Activos Adquisición Clientas Retención Clientes Liderazgo de Productos Perspectiva De la Clientela Intimidad Cliente Propuesta de Valor Cliente Excelencia Atributos Relacione Imagen Precio Calidad Tiempo Función Servicio Relación Marca Satisfacción del cliente “Consruir Las Franquicias” (Proceso… “Incremento de Valor clientes” (Proceso… “Hacer Excelencia Operativa” (Proceso… “Sea buen Ciudadano” (Proceso… Perspectiva De Procesos Una fuerza de trabajo motivada y preparada Perspectiva de Aprendizaje y desarrollo Competencia Estratégicas Tecnologías Estratégicas Clima par la Acción

11 Los procesos internos crean valor para clientes y accionistas
Valor a largo plazo para los accionistas Perspectiva Financiera Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento Mejorar la Estructura De costos Aumentar La utilización Del activo Ampliar las Oportunidades De ingreso Mejorar el Valor de los clientes Perspectiva Del Cliente Propuesta de valor para los clientes Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos producto/servicios Relación Imagen Perspectiva De Los Procesos Internos PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES Procesos que producen y entregan productos y servicios . Abastecimiento . Producción . Distribución . Gestión de riesgo PROCESOS DE GASTIÓN DE CLIENTES Procesos que manejan el valor de los clientes . Selección . Adquisición . Retención . Crecimiento PROCESOS DE INNOVACIÓN Procesos que crean nuevos productos y servicios . Identificación de oportunidades . Cartera I + D . Diseñar/Desarrollar . Lanzar PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente . Medio Ambiente . Seguridad y Salud . Empleo . Comunidad

12 + + CREAR ALINESCIÓN CREAR DISPONIBILIDAD
Los activos intangibles deben estar alineados con la estrategia para crea valor Mejora de valor accionista Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad Estrategia Incremento Ingresos Mejoras estructura costos Mejoras utilización activos Crear franquicias Incrementar valor cliente Perspectiva Del Cliente Propuesta de valor para los clientes Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos producto/servicios Relación Imagen Perspectiva De Los Procesos Internos PROCESOS DE GASTIÓN DE CLIENTES Procesos que manejan el valor de los clientes PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES Procesos que producen y entregan productos y servicios PROCESOS DE INNOVACIÓN Procesos que crean nuevos productos y servicios PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente CREAR ALINESCIÓN Familias de Puestos estratégicos Cartera de TI Estratégica Agenda cambio organizacional CREAR DISPONIBILIDAD Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capital organizacional Capital de la información humano + + . Habilidades . Capacitación . Conocimiento . Sistemas . Bases de Datos . Redes . Cultura Alineación . Liderazgo Trabajo en Equipo

13 MAPA ESTRATÉGICO BSC PLAN DE ACCIÓN
Un tema estratégico define el proceso, los activos intangibles, las metas y las iniciativas necesarias para ejecutar un parte de la estrategia MAPA ESTRATÉGICO BSC PLAN DE ACCIÓN Proceso: Gestión de operaciones Tema: Rápida rotación en tierra Objetivos .Rentabilidad .Aumentar ingresos .Menos aviones .Atraer y retener más clientes .Servicio puntual .Los precios más bajos .Rápida rotación En tierra .Desarrollar las habilidades necesarias .Desarrollar el sistema de apoyo .Personal de tierra alineado con la estrategia Indicador Meta .Valor de mercado .Ingreso por asiento .Costo alquiler aviones .Número de pasajeros que repiten .Número de clientes .Clasificación dada por los clientes .Tiempo en tierra .Puntualidad de salidas .Disponibilidad trabajo estratégico .Disponibilidad sistema de información .Conciencia estratégica .% personal de tierra accionista .30% .20% .5% .70% .Aumentar .Nº 1 . 30 minutos .90% Año 1-70% Año 2_90% Año 5-100% .100% Iniciativa Presupuesto .Implementar sistema CMR (customer relationship management) .Gestión de calidad .Programa fidelidad clientes .Optimización de tiempo de ciclos .Capacitación del personal de tierra .Introducción del sistema de programación de la tripulación .Programa de comunicaciones .Programa de propiedad participada .$XXX Perspectiva Financiera Utilidades Y RONA Aumentar ingresos Menos aviones Perspectiva Del Cliente Atraer y retener Más clientes Servicio puntual Los precios Más bajos Rápida rotación En tierra Perspectiva De Los Procesos Internos Trabajo estratégico Agente Rampa de acceso Sistema estratégico Programación Tripulación Alineación Personal de tierra Presupuesto total $XXX

14 LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias económicas mensurables de las acciones ya tomadas. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad (medida por los resultados operativos, la rentabilidad del capital utilizado, el valor económico añadido, nivel de crecimiento sobre ventas, generación de flujo de caja, etc).

15 LA PERSPECTIVA FINANCIERA
FACTORES DE IMPULSO Crecimiento y diversificación de ingresos Reducción de costos y mejoras en la productividad Utilización eficiente de los activos

16 LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
Identificación previa de los segmentos de clientes y mercados en los que compiten las U.E.N. y las medidas de los rendimientos de estas unidades en cada segmento objetivo. Definición de la propuesta de valor a cada segmento objetivo y organización de la misma desde la óptica de tres categorías genéricas de atributos : DE LOS SERVICIOS, DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES y DE LA IMAGEN CORPORATIVA.

17 LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES LA PROPUESTA DE VALOR Y LOS RESULTADOS CLAVE
Captación de nuevos clientes Atributos del servicio Imagen Satisfacción de los clientes Relaciones Fidelización de clientes

18 SEGREGACION DEL ANALISIS DE LAS DECISIONES
Dos planos decisorios Decisiones en materia de asunción de costos Decisiones de consumo de los clientes NIVEL Y NATURALEZA DE LA CONTRATACION DE RECURSOS COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE Y DEFINICION DEL NIVEL DE CONSUMO

19 GESTION DE LOS SERVICIOS-PRODUCTO Y DE LOS CLIENTES
CONTROL DE EFICIENCIA EN DOS PLANOS Control de eficiencia en la diversificación de las líneas de servicios-producto Control de eficiencia sobre el cliente

20 CONTROL DE EFICIENCIA EN LA DIVERSIFICACION
Implica decisiones sobre la política de precios frente a una estrategia de diversificación del servicio-producto. Demanda un análisis de calidad continua y del nivel de la capacidad de respuesta ante los requerimientos del cliente. Posibilita el análisis en cuanto a la incorporación y discontinuación de servicios-producto. Genera una proyección de masa crítica de la adopción de la diversificación por parte de los clientes.

21 CONTROL DE EFICIENCIA SOBRE EL CLIENTE
Análisis actitudinal de los clientes. Análisis del comportamiento individual del consumidor. Evaluación de la rentabilidad diferencial de los servicios demandados y de los costos de las actividades operativas necesarias para cada servicio-producto. Necesario control sobre la segmentación del mercado. Elaboración y control de la propuesta de valor diferenciada para cada segmento-objetivo definido. Análisis de los cambios en los parámetros de segmentación del mercado, ante factores endógenos y exógenos a ese segmento.

22 PRESUPUESTACION DEL SUMINISTRO DE LOS RECURSOS
Definición del MIX de Servicios-Producto Análisis de la Cadena de Valor Segregación de actividades generadoras de valor Programación de actividades con un 100% de eficiencia GESTION ABM y ABB

23 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Identificación de las necesidades de los clientes Ciclo de Innovación Ciclo de Operaciones Ciclo de Servicios Postventa Satisfacción de las necesidades de los clientes

24 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EL CICLO DE INNOVACION
Tamaño del mercado Preferencias de los clientes Política de precios del servicio-producto Ciclo largo Identificación del mercado Desarrollo del servicio Mercado de prueba Creación de la oferta de servicios al cliente Ciclo Corto

25 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EL CICLO DE OPERACIONES
Los procesos de operaciones enfatizan una eficiente, consistente y puntual prestación de los servicios al cliente. Ha sido el foco de la mayoría de los sistemas de medida del rendimiento de las organizaciones, a partir de los objetivos de excelencia operativa y la reducción de costos en los procesos. En la actualidad, la tendencia apunta a mediciones de tiempos, calidad del servicio y costos de diversificación del servicio-producto. Es importante la identificación de las características diferenciadoras de los servicios críticos para el negocio.

26 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EL CICLO DE SERVICIOS POSTVENTA
Configura en muchas empresas la característica diferenciadora de su servicios-producto principales. No basta con indicadores para la medición de la capacidad de respuesta operativa a los reclamos de los clientes. Es necesario incorporar en el CMI indicadores tanto de satisfacción del cliente, como de necesidades actuales y potenciales de los clientes, que permitirían desplazar un servicio postventa a la categoría de servicio-producto. Dentro de este ciclo se incorporan los procesos de créditos, cobranzas y devoluciones.

27 LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Identifica la infraestructura que la organización debe construir para poder crecer y mejorar a largo plazo. Las empresas necesitan del desarrollo de nuevas capacidades y tecnologías para alcanzar los objetivos a largo plazo de los clientes y procesos internos. El concepto de mejora continua conduce a la creación de valor para los clientes y los accionistas. Proviene de tres fuentes principales : LAS PERSONAS, LOS SISTEMAS y LOS PROCEDIMIENTOS ORGANIZATIVOS.

28 LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Indices Específicos de Destrezas y Habilidades según el negocio Satisfacción de los empleados LAS PERSONAS Generación de fidelidad Nivel de entrenamiento Nivel de capacitación

29 LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Indices del tiempo real de respuesta de información LOS SISTEMAS DE INFORMACION Indicadores de precisión y enfoque crítico de la información

30 LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Alineamiento de los incentivos de los empleados con los factores globales de éxito de la organización. LOS PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACION Ratios de medida de la mejora basados en los clientes críticos y en los procesos internos.

31 ¿Cómo es el proceso de implantación de un Balanced Scorecard?
Reuniones con los Directores para realizar el análisis externo e interno de los negocios. Preparación de la matriz FODA y elección de la estrategia competitiva en cada caso. Discusión de los objetivos estratégicos en las 4 perspectivas del Balanced Scorecard, definición del plazo de cumplimiento y de los indicadores de medición y control. Elección de las 25 acciones críticas de la cadena de valor y su relación con los objetivos del BSC. Definición de los planes de acción (4 perspectivas) por cada una de las 25 acciones estratégicas.

32 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL y LA ESTRATEGIA
Medidas de diagnóstico (Monitoreo de la acción) Medidas estratégicas (Nivel de conflicto) INDICADORES NO SI MECANISMO PARA LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA MECANISMO PARA LA PUESTA EN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA

33 Los problemas del BSC en la práctica
¿De todas o de algunas unidades de negocios? ¿Cuál es la meta y en cuánto tiempo? Objetivos Políticos ¿Los gerentes tienen que diseñar los planes de acción? ¿Cuánto tiempo, como mínimo, deben mantenerse los objetivos del BSC?

34 ¿Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral?
Universidad Nacional de Lomas de Zamora Facultad de Ciencias Económicas V Jornadas Regionales en Costos y Gestión del Gran Buenos Aires Prof. Julio Marchione