UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA CURSO TALLER

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“Plan Estratégico y Modernas Herramientas de Gestión Aplicadas a la DGA”

LA ORGANIZACION Y SU ENTORNO
MACROAMBIENTE EXTERNO : MERCADO GLOBAL MACROAMBIENTE INTERNO: MERCADO NACIONAL ORGANIZACION UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION ENTORNO ENTORNO INTERNO VARIABLES EXOGENAS : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES. VARIABLES EXOGENAS : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES. Econ Iván Condori Millán

PLANIFICACION ESTRATEGICA
La planificación estratégica es un proceso que facilita la formulación de ideas rectoras de la institución; visión, valores y misión; evalúa su situación interna y externa y en base a ello plantea estrategias, objetivos estratégicos, políticas, programas y proyectos de inversión y desarrrollo, de manera tal que podamos alcanzar la visión en el largo plazo. La planificación estratégica es una actividad estratégica, holística y proactiva que permite enfrentar las dificultades y aprovechar las oportunidades en el frente externo; minimizar las debilidades y potenciar las fortalezas en el frente interno. Conlleva a la elaboración de un plan estratégico, el mismo que se convierte en instrumento para la gestión de las instituciones

POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ?
El plan estratégico, como la resultante del proceso de reflexión estratégica, se constituye en un instrumento esencial para la gestión porque proporciona - entre otros- los siguientes aportes : þ Impulsa la participación del conjunto de los agentes de una organización en las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definición común y promoviendo la integración del equipo humano. þ Permite identificar y enfrentar los principales problemas de las organizaciones.

POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ?
þ Ayuda a la búsqueda, detección y aprovechamiento sistemático de oportunidades. þ Orienta la gestión hacia el logro de objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación. þ Orienta el proceso de asignación de recursos. þ Facilita el control y la implementación del Sistema de Información Gerencial. þ La planificación estratégica contribuye al mejor desempeño de la institución. þ Expone las voluntades estratégicas gerenciales y/o directrices, los concretiza en términos operativos, a través del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las fortalezas y debilidades propias.

RELACION PLAN ESTRATEGICO, OPERATIVO Y PRESUPUESTO
PROYECCIONES FINANCIERAS EVALUACION IMPLEMENTACION PERIODO N PROYECCIONES FINANCIERAS Y PRESUPUESTOS PERIODO N PLAN OPERATIVO PERIODO 3 PROYECCIONES FINANCIERAS Y PRESUPUESTOS PERIODO 3 PLAN OPERATIVO PERIODO 2 PROYECCIONES FINANCIERAS Y PRESUPUESTOS PERIODO 2 PLAN OPERATIVO PERIODO 1 PROYECCIONES FINANCIERAS Y PRESUPUESTOS PERIODO 1 PLAN OPERATIVO Econ Iván Condori Millán

DE LA PLANIFICACION TRADICIONAL A LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
EFICACIA DEL PROCESO DE DECISION ESTRATEGICA No considera los diversos negocios Asignación estática de recursos Análisis de brechas Presupuesto y progresiones a L/P Pensamiento estratégico Estructura estratégica Cultura estratégica Evaluación del riesgo en el análisis de negocios Sistemas de información y control estratégico Análisis de escenarios Evaluación de alternativas estratégicas Ambito producto mercado amplio Análisis de carteras de negocios Asignación de recursos Ambito producto-mercado Planeamiento creativo Análisis de grupos de negocios Equilibrio de la cartera de negocios Presupuestos anuales Enfoque Funcional ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV ETAPA V Presupuestación y planeamiento financiero Planeamiento estatico y unidimensional Planeamiento dinámico y miltidimensional a nivel de negocios Planeamiento dinámico multidimensional y creativo a nivel de empresa Gestion Estratégica Econ Iván Condori Millán

GESTION ESTRATEGICA La gestión estratégica formula el modelo de gerencia con dos grandes ejes: La planificación estratégica y la administración estratégica

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
GESTION ESTRATEGICA PLANIFICACION ESTRATEGICA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Econ Iván Condori Millán

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La administración estratégica es el proceso administrativo que entraña que la organización prepare planes estratégicos y después actúe de acuerdo a ellos. Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe todos los procesos administrativos, e incluso la estructura de la institución.

CARACTERISTICA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Dirección acorde con los planes estratégicos y operativos Agil y dinámica No burocrática Eficiente y eficaz Oportuna Flexible Participativa

PROCESO DE PRODUCCION EN UNA UNIVERSIDAD
La producción es un proceso que transforma insumos (inputs) en productos(outputs). En el proceso de producción se combinan recursos, insumos, materia prima y factores de producción. Todos los elementos anteriores y la aplicación de una determinada tecnología, basada en conocimientos, permite obtener productos.

UNIVERSIDAD “ Entendemos como universidad, un centro de enseñanza en el cual se formen científica, técnica y moralmente los profesionales del mañana. Un centro activo de investigación para contribuir a la ciencia y la cultura en general y en forma muy especial, al adelanto técnico y social del país a que pertenece. Una institución de cultura superior, comprometida con la sociedad y que colabore con la nación en la solución de los problemas que le competen. Un espacio de libre pensamiento, donde profesores y alumnos encuentren el medio idóneo para su desarrollo personal, dentro de una perspectiva humanista, donde el progreso de la universidad signifique a su vez, el progreso de cada uno de sus componentes ”. UPCH: “Plan Estratégico ”; Pág. 7

EXTENSION UNIVERSITARIA
FORMACION ACADEMICA . INVESTIGACION PERMANENTE UNIVERSIDAD UNIDAD DE GESTION SERVICIOS DIVERSOS EXTENSION UNIVERSITARIA PRODUCCION DE BIENES DIVERSOS Econ Iván Condori Millán

PROCESO DE PRODUCCIÓN: FACTORES DE PRODUCCION TECNOLOGIA DE PRODUCCIÓN
. BIENES Y/O SERVICIOS INPUT I M N A S T. U P M R O I S M A OUTPUT P R O D U C T S FACTORES DE PRODUCCION TECNOLOGIA DE PRODUCCIÓN Econ Iván Condori Millán

UNIVERSIDAD FACTORES DE PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS TECNOLOGIA
FUNCIONES DE LA UNIVERSIDAD DIFUSION DE LA CULTURA Y EL CONOCIMIENTO FORMACION ACADEMICA INVESTIGACION SERVICIOS EXTENSION PROD. BIENES RECURSO CRITICO PRODUCTO S O C I E D A . S O C I E D A P R O V E D S ESTUDIANTES BACHILLERES PROFESIONALES POSTGRADUADOS BACHILLERES PROFESIONALES POSTGRADUADOS PUBLICACIONES PATENTES NECESIDADES DE LA SOCIEDAD UNIVERSIDAD NECESIDADES SATISFECHAS PROBLEMAS DE LA CIENCIA LIBROS BIENES OTROS OTROS PRODUCCION DE BIENES FACTORES DE PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS TECNOLOGIA Econ Iván Condori Millán

LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION
Cuando se planifica para toda la organización, la estrategia se define para toda la organización. Dado que la realidad de cada unidad estratégica de gestión es diferente, la estrategia definida puede pretender atacar varias realidades sin lograrlo. La medida de éxito generalmente se orienta a medir el resultado global de la institución, no permitiendo apreciar la contribución o resultado de cada unidad estratégica de gestión

EL MODELO DE GESTION ESTRATEGICA UNIVERSITARIA
LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION “...Una unidad estratégica de gestión es una unidad de la organización, o un foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien definido de competidores.” INSTITUCION UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION 1 2 3 4 n ... Una institución o empresa puede contener en su interior una o varias unidades estratégicas de gestión o unidades estratégicas de negocios

ORGANIZACION, UNIDADES DE GESTION Y AREAS OPERATIVAS
Econ Iván Condori Millán

ORGANIZACION, UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION,
AREAS OPERATIVAS Y CENTROS PRESUPUESTALES O R G A N I Z C UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION AREAS OPERATIVAS CENTRO DE COSTOS CENTRO DE INGRESOS CENTRO DE UTILIDAD CENTRO DE INVERSION

MODELO DE PLAN ESTRATEGICO

VISION- VALORES- MISION ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO REDEFINIR VISION-MISION FACTORES CRI- TICOS DE EXITO SOLICITUD DE RECURSOS ESTRATEGIAS INDICADORES Y METAS CARTERA DE PROYECTOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS PROGRAMAS POSTURA ESTRATEGICA POLITICAS EVALUACION PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS EJECUCION Y CONTROL Econ Iván Condori Millán

VISION La visión es una imagen mental viva, representa un estado futuro deseable que buscamos crear, sirve de guía para la toma de decisiones y compromete para la acción.

LA VISION Declara las aspiraciones de la institución Motiva e inspira
Compromete Se constituye en la dirección estratégica Comunica los valores más importantes de la institución Da sentido claro de dirección Moviliza energía

CARACTERISTICAS DE LA VISION
La visión debe ser: Clara y concreta Factible de ser alcanzada Fácil de comunicar Atractiva Consistente De comprensión efectiva Indicativa Proactiva Debe tener un horizonte de tiempo Servir de fuente de inspiración, energía y desarrollo de los miembros de la institución

PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA VISION
¿ Qué tipo de institución queremos ser - o crear - en el futuro? ¿ A dónde aspiramos llegar en el largo plazo? ¿ Cómo me gustaría vernos en el futuro? ¿ Están contenidas las aspiraciones máximas de la institución? ¿ Cuándo queremos que ocurra? ¿ Incorpora el gran objetivo? ¿ Incluye las relaciones con el grupo de interés?

VISION VISION UNIDAD DE GESTION

Rokeach, M.. The nature of human values. 1973
VALORES “Un valor es la creencia permanente en que una forma específica de conducta o condición final de existencia se prefiere personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condición final de existencia.” Rokeach, M.. The nature of human values. 1973

VALORES Todas las decisiones se basan en valores; identificar un articulado y coherente conjunto de valores que debe cultivar la institución, reviste vital importancia dado que nos orienta como debemos actuar en coherencia con nuestra misión, describe también como la organizacíón desea que sea la vida cotidiana mientras se procura la visión.

VALORES Los valores para efectos del Plan Estratégico los podemos
agrupar como: Valores individuales: Valores inherentes a las personas. Valores organizacionales: Valores de carácter organizacional. Su construcción o identificación debe responder a la pregunta: ¿ Qué valores deben cultivar prioritariamente las personas que laboran en la institución, de manera individual y colectiva?

MISION La misión es una descripción breve de la razón de ser de la organización

MISION La misión : Recuerda la razón de ser de la institución
Identifica nuestro mercado objetivo actual y futuro Define el campo de acción de la institución Determina el ámbito geográfico Explicita la respuesta institucional a las necesidades que dieron origen a la organización Identifica nuestras ventajas comparativas sustentables en el largo plazo

CARACTERISTICAS DE LA MISION La misión debe ser:
Clara y concisa Ser atemporal Contemplar el accionar actual y futuro de la institución Ser fácil de comunicar Lograr la identificación de los miembros de la institución Reflejar el verdadero potencial de la institución Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones Contener el mercado objetivo actual y potencial

PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA MISION
¿ Por qué existe la institución? ¿ Qué función desempeña la institución? ¿ A quiénes satisface? (grupos de usuarios, ámbito geográfico, mercado) ¿ Qué se satisface? (necesidad de los usuarios) ¿Cómo se satisface? (productos, servicios, ventajas comparativas)

MISION MISION UNIDAD DE GESTION

ANALISIS SITUACIONAL El análisis de situación implica realizar un análisis exhaustivo de la institución y su entorno. Con base en la información institucional histórica relativa al desempeño y aquella derivada de la inteligencia estratégica, se efectúa el estudio que permite: identificar las tendencias del entorno (Análisis de las Megatendencias); identificar, conocer y entender el comportamiento del sector (Análisis de Fuerzas Competitivas); identificar y particularizar cada uno de los productos de la cartera institucional y su contribución para generar valor a la organización, su aporte al conjunto (Análisis de la Cartera de Productos); identificar los grupos de interés, sus expectativas y su contribución potencial (Análisis de Grupos de Interés); identificar los principales problemas de la institución que dificultan el desempeño institucional (Análisis de Problemas). Finalmente todo este esfuerzo permite contar con información necesaria y debidamente validada para aplicar el Análisis FODA, el mismo que permite organizar esta información en oportunidades y amenazas del frente externo y fortalezas y debilidades del frente interno y posteriormente posibilita la formulación de estrategias.

ANALISIS DE SITUACION ANALISIS DE MEGATENDENCIAS ANALISIS DE CARTERA
INFORMACION ANALISIS DE MEGATENDENCIAS ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS FODA Econ Iván Condori Millán

ANALISIS DE MEGATENDENCIAS
Este análisis permite identificar las megatendencias y su relevancia porel impacto, sea este positivo o negativo, en los ámbitos global, nacional, sectorial, instituciónal y por líneas de productos; así como porque facilita la determinación de oportunidades y amenazas. MEGATENDENCIAS Grandes tendencias que orientan en determinada dirección e influyen el accionar de las personas, estados, organizaciones y la sociedad en su conjunto.

MEGATENDENCIAS Globalización Predominio mundial de la economía liberal
Universalización del hombre Mundo inestable Internacionalización de las organizaciones Redefinición del papel del Estado Carreras de aprendizaje permanente Enfasis en Educación Redefinición de la competencia Interdependencia y volatilidad de los mercados internacionales Predominio del estudio de la genética y la biotecnología Reestructuración de la economía Vertiginoso avance de la ciencia y la tecnología Mundo altamente competitivo Econ Iván Condori Millán

TENDENCIAS DE LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD VIRTUAL VALIDEZ MUNDIAL DE LOS GRADOS PROFESIONALES ASIMILACION CRECIENTE DE NUEVAS TECNOLOGIAS MAYOR VINCULACION AL SECTOR PRODUCTIVO MAYOR INVESTIGACION EN CIENCIA Y TECNOLOGIA APARICION CONSTANTE DE NUEVAS CARRERAS CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA Y MODOS DE OPERACION ACREDITACION CALIDAD Y EXCELENCIA APARICION DE NUEVAS FORMAS DE COMPETENCIA DIFERENCIACION DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO CAMBIOS EN LA METODO- LOGIA PEDAGOGICA ALIANZAS ESTRATEGICAS OPTIMIZACION DE RECURSOS INTERNACIONALIZACION MAYOR INTERRELACION UNIVERSIDAD - EMPRESA - ESTADO CAMBIOS EN LA ESTRUC- TURA DEMOGRAFICA DE LA POBLACION UNIVERSITARIA DEMANDAS POR UN ROL PROTAGONICO Y MAS ACTIVO DE LA UNIVERSIDAD EN LA SOCIEDAD CRECIMIENTO POSTGRADO ESPECIALIZACION Y EDUCACION CONTINUA Econ Iván Condori Millán

ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
Para realizar el análisis de cartera de productos es necesario primero, identificar todos y cada uno de los productos: bienes y servicios de la institución, distribuidos por cada unidad estratégica de gestión y luego agruparlos en dos grandes rubros o líneas de productos actuales y potenciales.

CICLO DEL PRODUCTO TIEMPO Econ Iván Condori Millán DESARROLLO
CRECIMIENTO DECADENCIA SURGIMIENTO NUEVO TIEMPO Econ Iván Condori Millán

ANALISIS DE GRUPO DE INTERES O
STAKEHOLDERS Cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la organización (Thompson et al., 1991; Donaldson & Preston, 1995). Son actores (o categorías de actores tales como empleados, gerentes, proveedores, propietarios/accionistas y clientes) poseedores de intereses y expectativas sobre la organización, sin los cuales la organización no sería posible (Bowie, 1998; Savage, 1991; Hill & Jones, 1992; y Näsi, 1995).

UNIVERSIDADES Y LOS GRUPOS DE INTERES
SOCIEDAD ALUMNOS DOCENTES EGRESADOS Y GRADUADOS TRABAJADORES NO DOCENTES CLIENTES PADRES DE FAMILIA PROVEEDORES INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS PATRONATO INVERSIONIS- TAS EMPRESAS ESTADO GOBIERNOS LOCALES FUENTES COOPERANTES COMUNIDAD SOCIEDAD Econ Iván Condori Millán

INFORMACION ANALISIS DE MEGATENDENCIAS ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS FODA

ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS
El análisis de fuerzas competitivas es un modelo planteado por Michel Porter que, postula la existencia de cinco fuerzas las cuales conforman la estructura de un sector: proveedores, compradores, sustitutos, competencia potencial y competencia del sector.

MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE CINCO FUERZAS
ADAPTADO AL SECTOR UNIVERSITARIO AMBIENTE TECNOLOGICO AMBIENTE POLITICO Y LEGAL COMPETIDORES POTENCIALES COMPETENCIA Y COOPETENCIA DEL SECTOR CLIENTES PROVEEDORES SUSTITUTOS AMBIENTE DEMOGRAFICO AMBIENTE MACROECONOMICO AMBIENTE SOCIAL Econ Iván Condori Millán Adaptado de Michel Porter

CADENA DE VALOR La cadena de valor es un marco conceptual que permite
realizar un escrutinio interno a nivel de institución o de unidad estratégica de gestión para evaluar las fortalezas en cada caso. Michel Porter utiliza nueve categorías. Cinco de ellas llamadas actividades principales: Lógica de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio de postventa, y otras cuatro de apoyo: Infraestructura de gestión de la firma, administración, recursos humanos, desarrollo de tecnología, y adquisiciones.

SISTEMA DE VALOR La cadena de valor de una institución debe verse como una parte importante del llamado sistema de valor de Michel Porter. Este sistema nos permite analizar las interdependencias que existen entre la institución, los proveedores, los canales de distribución y los clientes.

INFRAESTRUCTURA DE GESTION DESARROLLO DE TECNOLOGIA
CADENA DE VALOR INFRAESTRUCTURA DE GESTION RECURSOS HUMANOS MARGEN DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTO LOGISTICA DE ENTRADA LOGISTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS SERVICIO MARGEN OPERACIONES Michel Porter, 1985. Econ Iván Condori Millán

PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS
El análisis de problemas consiste en identificar, seleccionar, describir, analizar y avaluar alternativas de solución para los principales problemas que dificultan el desempeño de la institución. Este proceso es continuo, dinámico, incremental, coherente con la misión y direccionado hacia la visión y enmarcado en la filosofía del mejoramiento continuo de la calidad.

ANALISIS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS VISION SELECCION DESCRIPCION EJECUCION ANALISIS DE PROBLEMAS MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD PROGRAMACION SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS TIEMPO MISION Econ Iván Condori Millán

MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS VISION SELECCION DESCRIPCION MISION ANALISIS DE PROBLEMAS MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD TIEMPO Econ Iván Condori Millán

IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
Proceso en el que se identifican todos los problemas relevantes y no relevantes de la institución, recurriendo para ello a una dinámica participativa en la organización y con diferentes herramientas, tales como: Técnicas documentales Técnicas y observación directa Técnicas interactivas

DESCRIPCION DE PROBLEMAS
La descripción de problemas consiste en determinar las características de cada problema, ¿Cómo es que sabemos que existen?, ¿En qué magnitud y cómo afectan?, ¿Cuáles son sus posibles relaciones causales? Para la descripción de problemas se utilizan indicadores. Se puede explicar en términos de proporciones presencia o ausencia, magnitud relativa o absoluta y de comparaciones.

SELECCION DE PROBLEMAS
Corresponde a la fase en la que se seleccionan problemas prioritarios a través de un proceso de jerarquización de los problemas. Para este proceso se puede utilizar la matriz de selección de problemas, que incluye las siguientes características: frecuencia, importancia, vulnerabilidad y magnitud.

ANALISIS DE PROBLEMAS El análisis de problemas propiamente dicho requiere del estudio de las causas, sus efectos o manifestaciones y el contexto en el cual se desarrollan. Para sistematizar este análisis se pueden utilizar diversas herramientas como: diagrama de causa-efecto, árbol de problemas y otros.

ANALISIS FODA Es el registro y análisis sistemático de los factores internos (fortaleza - debilidades) y de los factores externos (oportunidades - amenazas), más importantes que pueden estar afectando o afectarán positiva o negativamente en la gestión de una unidad estratégica de gestión o de la institución en general.

ANALISIS FODA FORTALEZAS AMENAZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES
Econ Iván Condori Millán

DIAGNOSTICO Es un resumen de las conclusiones más importantes
extraídas del análisis de situación en relación a las ideas rectoras, así como a su posición competitiva y que permita determinar ¿dónde estamos?, ¿cómo estamos?, ¿a dónde podemos ir?, y ¿hasta dónde podemos llegar?. El diagnóstico es fundamental para el establecimiento de los objetivos estratégicos

ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO
INFORMACION ANALISIS DE MEGATENDENCIAS ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS FODA DIAGNOSTICO Econ Iván Condori Millán

VISION- VALORES- MISION ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO REDEFINIR VISION-MISION VALORES FACTORES CRI- TICOS DE EXITO SOLICITUD DE RECURSOS ESTRATEGIAS INDICADORES Y METAS CARTERA DE PROYECTOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS PROGRAMAS POSTURA ESTRATEGICA POLITICAS EVALUACION PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS EJECUCION Y CONTROL

REDEFINICION Y/O REAFIRMACION DE LAS IDEAS RECTORAS: VISION,
VALORES Y MISION En función del análisis de situación y del diagnóstico es conveniente realizar una revisión para reafirmar o redefinir las ideas rectores: visión, misión y valores de la institución.

REDEFINICION DE LA VISION-VALORES-MISION
ESTA FASE ES MUY IMPORTANTE PORQUE PERMITE CONTRASTAR LA VISION, VALORES Y LA MISION A LA SITUACION ACTUAL Y ESCENARIOS FUTUROS, LOGRANDOSE COMO RESULTADO LAS DECLARACIONES DEFINITIVAS DE LAS IDEAS RECTORAS QUE SON LA BASE PARA LA FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS.

MODELO DE GESTION DCI La empresa DCI opera con el modelo de gestión:
Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) Una organización puede contener en su interior uno o mas negocios “Una Unidad Estrategica de Negocios (UEN) es una unidad de la organización o un foco de planificación que agrupa a una serie claramente diferenciada de productos o servicios, que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un grupo bien definido de competidores..” Hax y Majluf, “Gestión de empresa con una vision estrategica”

ANALISIS DE PORTAFOLIO Boston Consulting Group
ENFOQUE BCG Boston Consulting Group

(BOSTON CONSULTING GROUP)
LA MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

M A T R I Z B C G Alta Baja % de Crecimiento en el mercado Alta Baja
Estrellas Alta participación relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas Signos de Interrogación Baja participación en el mercado Mercados creciendo rápidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores débiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio % de Crecimiento en el mercado Alta M A T R I Z B C G Vacas Lecheras Alta participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Márgenes de utilidad altos Perros Baja participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas Baja Participacion Relativa de la UEN en el Mercado

MATRIZ BCG - CASO DCI M A T R I Z B C G Alta Baja
Estrellas Importación de Café Signos de Interrogación Biotecnología Café de Calidad % de Crecimiento en el mercado Alta Vacas Lecheras Compresoras de Aire Tableros de Basket Perros Cunas Baja Participacion Relativa de la UEN en el Mercado

ESTRATEGIAS DERIVADAS - CASO DCI
NOMBRE CARACTERÍSTICAS VACAS LECHERAS PERROS INTERROGANTE ESTRELLA CRECIMIENTO DEL MERCADO DÉBIL CRECIMIENTO EN DECLIVE RÁPIDA EXPANSIÓN PARTICIPACIÓN DE MERCADO ELEVADA DÉBIL ALTA CARACTERÍSTICAS DE PRODUCTO PROVEE RENTABILIDAD CONSUME RECURSOS DEMANDAN DINERO BASTANTE INVERSIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO COSECHAR RETIRARSE O SOBREVIVIR DESARROLLAR O RETIRARSE RELEVARAN A VACAS LECHERAS

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