Curso Taller Enfoque al Problema 2008

Curso Taller Enfoque al Problema 2008
Gestión de Procesos, Juan Bravo

Enfoque al Problema, www.evolucion.cl, Juan Bravo
Resumen Entender el problema del cliente (el 50% de las no conformidades son problemas de comunicación) Distinguir entre síntoma, problema y solución. La confusión es una respuesta y la solución de la confusión es el problema La solución debe ser integral La inversión de tiempo es equivalente entre problema y solución Efectivamente comunicarse con el cliente y seguir la corriente Se requiere un proceso actualizado de gestión de problemas, conocido y aplicado Enfoque al Problema, Juan Bravo

Enfoque al problema, módulos
Proceso de gestión de problemas Técnicas para identificar el problema Técnicas para solucionar el problema Factores de contexto en la gestión de problemas Conclusiones Enfoque al Problema, Juan Bravo

Módulo 1. Proceso de gestión de problemas
Enfoque al Problema, Juan Bravo

Módulo 1 Proceso de gestión de problemas
Desde la visión sistémica y sus aplicaciones Reacción y prevención en la gestión de problemas Mapas de Mejores Prácticas Método general de solución de requerimientos Flujograma de información y Mapa de Procesos Criterio curso normal de los eventos Detalles de “levantar el problema” Cifras acerca del problema Técnica MAR Ejercicio Enfoque al Problema, Juan Bravo

¿Qué es Visión Sistémica (VS)?
Es un enfoque integrador, alinea intereses Un sistema es energía que toma la forma de interacciones y crea los elementos que sean necesarios para su evolución. Incluye la visión mecanicista Difusa en Latinoamérica, campañas en USA y Europa Orientación a la vida y complejidad Emoción, sueños, síntesis (ubicar en su contexto) incertidumbre, autonomía, caos... Mucha energía, alta sinergia (2 + 2 = ) Bajo nivel de pérdidas Los conglomerados no son sistemas Máquinas, estructuras, piezas, análisis Interacción baja, prevalece la entropía Simplismos y dispersión Enfoque al Problema, Juan Bravo

Nuevo enfoque de VS Visión sistémica Totalidad Interacción Facilitador Líder Problema Variedad Coherencia Inclusión Complejidad Otro (Maturana) Visión mecanicista Parte Elemento Experto Jefe Solución Sistematización Nada personal Verdades Certezas Autorreferencia Enfoque al Problema, Juan Bravo

Aplicaciones de VS Ver “el continuo” o “el conjunto”, la visión integral, general u holística… “la película completa” Ubicarse en el tiempo y en el espacio (*) La solución de la confusión es el problema Riesgos calculados (sobrevivencia y éxito) Planificación en el día a día Teoría del caos (Ilya Prigogine) Teoría de la catástrofe (René Thom) Revisar el problema y su entorno Encontrar el problema de fondo Tiempo 100% 80% Nivel de éxito Colapso catastrófico Enfoque al Problema, Juan Bravo

Aplicar la VS Diseñar sistemas Centrarse en el proceso de la gestión de problemas Ubicación espacial (dónde, quienes serán afectados) Ubicación temporal (énfasis en la prevención) Buena reacción Prevención y recuperación (restablecimiento o rehabilitación) Salir de los cuadrados o paradigmas, por ejemplo, el fatalismo: “Estará de Dios”, “la gente es así”... Caso de las mutualidades de seguridad Y todo lo demás de los sistemas Enfoque al Problema, Juan Bravo

Reacción y prevención en la gestión de problemas
Armonía entre reacción y prevención en las no conformidades y problemas en general Es como... enseñar a pescar en lugar de... Caso de los incidentes en la prevención de riesgos Trazabilidad de las acciones correctivas y preventivas (dejar registro y lograr retroalimentación) “La imagen es todo” Enfoque al Problema, Juan Bravo

Mapas de Mejores Prácticas (1)
1. Participación 2. Empoderamiento Bienestar 2. Plan conjunto Liderazgo Sistémico Productividad Responsabilidad Calidad Social Tiempo 1. Alinear con la estrategia 2. Incluir como plan de acción de RS Enfoque al Problema, Juan Bravo

Mapas de Mejores Prácticas (2)
Meditación Mapa Mental Buen trabajo en equipo Liderazgo Alcance definido Eventos destacados En tiempo y costo Participa el usuario Buen plan Enfoque al Problema, Juan Bravo

Método general de solución de requerimientos
Siempre debe ser un requerimiento estudiado La primera “necesidad” es confusión... o capricho Aclarar el problema, ojalá cuantificar Definir cursos de acción, ojalá en equipo Alinear intereses Enfoque al Problema, Juan Bravo

Flujograma de Información
Proceso: Despacho Inmediato (retira el cliente en el mismo local de venta) CLIENTE BODEGA FINANZAS ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR Reservar y emitir GD OE 10 3 GD4 } GD3 GD 1, 2 y 3 Buscar producto GD2 GD1 14 8 7 Rebajar Saldo GD4 OE 2 3 2 Cliente recibe y firma recepción GD3’ GD2’ GD 1 y 2 { GD1’ Enfoque al Problema, Juan Bravo

Mapa de Procesos Macroprocesos y procesos operativos Comercializar Proyectar ventas Comprar Vender al detalle Servicio postventa Vender Despachar Cuadrar Al Contado Inmediato A Crédito A domicilio Programar Entregar Enfoque al Problema, Juan Bravo

Criterio curso normal de los eventos
Criterio vital que guía el proceso correcto Evita que las ramas impidan ver el bosque, privilegia lo visual, da espacio a lo normal y no a lo indeseado Junto con la práctica SPPP Simplificar el Proceso y Potenciar las Personas Las actividades cambian desde acciones mecánicas hasta ser objetivos Conseguir el producto para satisfacer al cliente Lograr que el cliente se sienta satisfecho con la solución en caso de no encontrar el artículo ¿Cuántas soluciones pueden darse? (no es dicotómico) Algunas desde las recomendaciones de la documentación de excepciones, otras creativas Buscar producto en bodega 8 Enfoque al Problema, Juan Bravo

Detalles de “levantar el problema”
Recibir lo que hay, evitar los juicios “El cliente es desordenado”, “el sistema siempre falla”, etc… Ponerse en el lugar del otro Lo verán los jefes de quienes entrevistamos Buscar los hechos, objetivar Estadísticas, evidencias, citas. Seguir el flujo real del hecho Obviar declaraciones que no pueden ser fuente Identificar los requisitos de clientes Más allá de percepciones y opiniones Pueden ser explícitos o tácitos Sobre todo, escuchar Generalmente lo que uno cree que es, no es Reconocer el problema de fondo. Causas y síntomas Discriminar entre lo que es y no es del ámbito del problema Centrarse en el Curso Normal de los Eventos Ficha de cada problema Enfoque al Problema, Juan Bravo

Cifras acerca del problema
Costos por actividad y transacción Materiales, equipos, insumos. Horas de funcionarios y de los clientes Tiempos Duración de la actividad y de reposo Espera del cliente Calidad Número de errores, reclamos de clientes, etc... El costo de oportunidad Lo más importante: “Tocar el corazón”.... Enfoque al Problema, Juan Bravo

Anexo 1. La técnica MAR Permite detectar oportunidades de cambio en los procesos en que uno trabaja Facilita detectar causas raíces, proponer soluciones y evaluarlas. Es un esquema probado en más de 1000 experiencias Carátula Resumen ejecutivo Mapa de procesos Flujograma de Información (FI) actual Datos relevantes del proceso Idealización e investigación Objetivo y solución del proceso FI propuesto con detalle de cambios FI propuesto Conclusiones MAR = Método de Acción Rápida sobre procesos (ver archivo adjunto) Enfoque al Problema, Juan Bravo

Ejercicio Dibujar un flujograma de información del proceso de detección y solución de problemas (con el criterio curso normal de los eventos) Enfoque al Problema, Juan Bravo

Módulo 2. Técnicas para identificar el problema

Módulo 2 Técnicas para identificar el problema
Escribir el enunciado y los hechos Técnica de los 5 por qué Educar la intuición Ley de los pocos críticos de V. Pareto Detección de causas Enfoque al Problema, Juan Bravo

Escribir el enunciado y los hechos
Enunciado: “No cuadra el inventario físico con el inventario del computador en la bodega de la empresa” Hechos: ¿Cuándo no cuadra? ¿En cuánto? ¿Con qué periodicidad? Nuevo(s) enunciado(s) ... Ojalá en equipo Ejercicio... Enfoque al Problema, Juan Bravo

Técnica de los 5 por qué Forma 1: En niveles sucesivos ¿Por qué no cuadra el inventario físico con el inventario del computador en la bodega de la empresa? Porque el sistema computacional es antiguo y todavía tiene digitación externa ¿Por qué digitación externa?... Forma 2: Cuestiona cada palabra ¿Por qué descuadrado? ¿Por qué inventario de la empresa? ¿Por qué inventario físico? ¿Por qué bodega de la empresa? ¿Por qué empresa? Enfoque al Problema, Juan Bravo

Educar la intuición Usar la intuición, es el camino rápido con poca información relevante Grandes deportistas o artistas la usan intensivamente (Inteligencia Intuitiva, Gladwell) (Inteligencia social, Goleman) Los 3 minutos clave en el Trato Caso de los médicos sin demandas La variable crítica fue el trato, más que la atención en sí. Calidez, nombre, mirar al otro, escuchar, empatizar y lo demás de la comunicación Enfoque al Problema, Juan Bravo

Ley de los pocos críticos de V. Pareto
Pocos elementos críticos explican la mayor parte de un efecto, dejar de lado los triviales Unir con desarrollo en espiral Juran en los años 50: el 80% de un efecto se explica con un 20% de causas Es como opera nuestra intuición... y la documentación de procesos Es una clave para priorizar problemas Aplica también en la definición de requerimientos computacionales Enfoque al Problema, Juan Bravo

Detección de causas No culpables Varias técnicas Y = F(x) Causa - efecto de Ishikawa y el modelo de negocios Nivel de profundidad: desarrollo en espiral y nivel de error aceptable (n sigma) Forma de trabajo recursiva: X1 = F(x1) Puede ser como un mapa mental Enfoque al Problema, Juan Bravo

Ejemplo (1-2): Ishikawa y Pareto
Causas Efecto Personas Procesos Rotación Motivación Preparación Especialización Forma obsoleta Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso (49 minutos) Falta directriz Comunicar Obsoleta Falta No participación Falta área Estrategia Estructura Tecnología Enfoque al Problema, Juan Bravo

Ejemplo (2-2): Ishikawa y Pareto
Se exploraron causas al problema de “tiempo excedido de espera de clientes” (lista con porcentajes) Forma obsoleta del proceso (30%) Especialización innecesaria del proceso (27%) Falta de apoyo tecnológico (24%) Escasa participación de los trabajadores (4%) Rotación excesiva de trabajadores (3%) Falta de motivación (2%) Preparación inadecuada (2%) Falta Directriz Estratégica (2%) Falta comunicar objetivos por la dirección (2%) Falta estructura que se encargue de agilizar procesos (2%) La tecnología está obsoleta (2%) Se obtuvo como causas principales (hasta el 80%): Forma obsoleta del proceso Especialización innecesaria del proceso Falta de apoyo tecnológico Enfoque al Problema, Juan Bravo

Ejercicio Señale una confusión real Aplique las técnicas identificadas ¿Cuál es el problema?... ¿Cuál es el costo del problema?... Enfoque al Problema, Juan Bravo

Módulo 3. Técnicas para solucionar el problema

Módulo 3 Técnicas para solucionar el problema
Mapas mentales Técnica de idealización Técnicas de creatividad Técnica 6 sombreros para pensar Técnica de las tres C Mejora continua Acercamiento integral al cambio Enfoque al Problema, Juan Bravo

Mapas mentales Uso de colores Software de apoyo Las primeras 5 distinciones pueden ser del modelo de negocios de la solución (la mesa) Enfoque al Problema, Juan Bravo

Técnica de idealización
Asociar el valor idealizado a la variable más crítica Buscar como lograrlo (puede ser no factible, sueños) mediante una Tormenta de Ideas (espacios mentales) Muchas alternativas Objetivo Obtener un ideal factible (después un objetivo de cambio) Restricciones y solución factible Resultado Gran avance en la variable seleccionada Por el mismo esfuerzo un gran cambio Efecto “Asociaciones mentales” (el conocimiento es uno sólo) Efecto “Red de Pescador” Realidad actual Ideal Factible Enfoque al Problema, Juan Bravo

Técnicas de creatividad
Tormenta de ideas Negar algo del entorno Una noche de sueño Meditación Practicar arte Trabajar en equipo Algo de deporte Gimnasia de pausa ... Enfoque al Problema, Juan Bravo

Técnica 6 sombreros para pensar
Sombrero amarillo: lo positivo Sombrero verde: nuevas oportunidades Sombrero negro: la crítica Sombrero rojo: intuición y pasión Sombrero blanco: transparencia e información Sombrero Azul: la inclusión, sabiduría Clave la sintonía emocional Aprender a pensar (E. De Bono, Pensamiento lateral) Enfoque al Problema, Juan Bravo

Técnica de las tres C C... Lo que el cliente espera, expectativas C... Inteligencia social, benchmarking C... Lo que el cliente no espera, sorpresa No sólo hacerlo, además hacerlo bien Enfoque al Problema, Juan Bravo

Mejora continua Pequeños y permanentes perfeccionamientos de un sistema, proceso o unidad organizacional dentro de la empresa Es avanzar, intrínsecamente humano Somos curiosos, creativos, necesitamos de los grupos y nos gusta ayudar, por lo tanto, necesitamos liberar y guiar la energía presente en las personas… Importancia de la participación ¿Hacer lo mismo de siempre?... El momento de la verdad (Jan Carlzon) Ficha de una mejora al día... (Kaizen) Ciclo de Deming: planear, hacer, verificar, actuar (PDCA) Enfoque al Problema, Juan Bravo

Acercamiento integral al cambio
Planificación Estratégica Incluye RS Las personas son la clave Crear ambiente Rediseño de procesos Propuesta de valor para el cliente Estructura firme, liviana y flexible Estructura organizacional e infraestructura Todos los negocios son de alta tecnología Al servicio del propósito de la organización Infraestructura Tecnología Estructura Procesos Planificación Personas La caja de soluciones Enfoque al Problema, Juan Bravo

Ejercicio Seleccione un problema Aplique las técnicas estudiadas Identifique varias soluciones Priorice una y calcule su costo Compare con el costo del problema Enfoque al Problema, Juan Bravo

Módulo 4. Factores de contexto en la gestión de problemas

Módulo 4 Factores de contexto en la gestión de problemas
Habilidades de lenguaje hablado y escrito Centrarse en las fortalezas Componentes intrínsecos del cambio Claves del cambio Seguir la corriente Formas de captar iniciativas Enfoque al Problema, Juan Bravo

Habilidades de lenguaje hablado y escrito
Preguntas para facilitar el entendimiento Reflejar lo que dice el cliente (decir o escribir) Dimensionar tiempos ¿Lo más distintivo del ser humano? Lenguajear dice Maturana Escuchar, saber decir, empatizar... Acogida y contención Entrevistas y reuniones efectivas Enfoque al Problema, Juan Bravo

Centrarse en las fortalezas
Factores de diferenciación Fortalecer las fortalezas Personales y de la organización Reconocer la habilidad central y el sistema de diferenciación Las debilidades no son irresponsabilidades o problemas de carácter Habilidad Central FD FO VC Enfoque al Problema, Juan Bravo

Componentes intrínsecos del cambio
Contenido técnico Presentación Seguimiento Implementación Retroalimentación Análisis de riesgos Responsabilidad social Enfoque al Problema, Juan Bravo

Claves del cambio Importancia de la motivación Participación, el cambio comienza por uno mismo Principio de coherencia Planear bien la implementación de los cambios Alineamiento de intereses Orientación al cliente (cliente) Análisis de riesgos Visión de proyectos Enfoque al Problema, Juan Bravo

Seguir la corriente Como en el teatro de improvisación (la empresa se le parece más que a la obra con guión) Jazz y fútbol, improvisación entrenada Resolver el stress con herramientas colaborativas Aplica el Criterio Curso Normal de los Eventos Como ejercicio, todos aportan a una idea propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo Enfoque al Problema, Juan Bravo

Formas de captar iniciativas
Algunos ejercicios en equipo Fortalecer las fortalezas Idealización Las 3 C 6 sombreros para pensar Mapa mental Seguir la corriente Un programa para capturar, procesar, decidir e implementar Enfoque al Problema, Juan Bravo

Ejercicio Suponga que la solución aprobada tiene cierta complejidad, elabore una lista de actividades para su realización y lleve a una Carta Gantt ¿Cómo debiera ser la relación entre preparación y ejecución para la tarea que uno realiza? (porcentajes de tiempo, y actividades) Enfoque al Problema, Juan Bravo

Conclusiones Enfoque al Problema, Juan Bravo

Conclusiones Entender el problema del cliente (el 50% de las no conformidades son problemas de comunicación) Distinguir entre síntoma, problema y solución. La confusión es una respuesta y la solución de la confusión es el problema La solución debe ser integral La inversión de tiempo es equivalente entre problema y solución Efectivamente comunicarse con el cliente y seguir la corriente Se requiere un proceso actualizado de gestión de problemas, conocido y aplicado Enfoque al Problema, Juan Bravo

Anexo Detalles del Flujograma de Información (FI)

Anexo. Detalles del FI Características ¿Cómo eliminar los rombos? Uso de símbolos Actividades Entrada y salida de actividades Enfoque al Problema, Juan Bravo

Características del FI
No es un DF computacional Está orientado a las personas Tiene temporalidad Describe procesos operativos Incluye la estructura organizacional Máximo de una página En conjunto con el Mapa de Procesos Enfoque al Problema, Juan Bravo

¿Cómo eliminar los rombos?
Retira el cliente A domicilio Despacho Excepciones válidas Son procesos distintos Se resuelven en el mapa de procesos Excepciones indeseadas El rombo aquí es dicotómico y anula la participación No van en el FI ni el MP Como texto después del FI en el procedimiento Evitar acotar, generalmente las alternativas de acciones “en caso de” son sólo recomendaciones Buscar producto en bodega 8 Excepciones Otra tienda Otro proveedor Competencia Otro producto ... Enfoque al Problema, Juan Bravo

Uso de símbolos No utilizar flechas entre actividades a menos que señalen algo especial Uso del ’ (apóstrofe) cuando un mismo documento pasa por otra actividad Otros símbolos (ver capítulo 11): Archivo computacional Tipo rayo para comunicación electrónica y símbolos Windows para más detalle (correo, planilla, para Internet, otro para intranet o sistemas internos Ícono para fono Actividad computacional también así... Enfoque al Problema, Juan Bravo

Actividades No son tareas mecánicas, con el SPPP pasan a ser objetivos Se describen con un procedimiento Las puede hacer una persona Deseable rectángulos de igual tamaño Idem MP aplicado a los procesos Aplicar como cascada en lugar de lineal para mantener temporalidad, usar conectores Íconos: usar después de lograr el FI formal Actividad Enfoque al Problema, Juan Bravo

Entrada y salida de actividades
La entrada a una actividad es por arriba o por su izquierda, la salida es hacia abajo o por la derecha Los documentos pueden ir sobre, encima o bajo la línea. Lo que importa es que lo entienda quien lo usa La línea conecta actividades mediante algún medio (el envase de la información) Entrada Entrada Salida Actividad Salida GD2’ 2 GD1’ Enfoque al Problema, Juan Bravo

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