Gestión Comercial (IIS-463)

Presentación del tema: "Gestión Comercial (IIS-463)"— Transcripción de la presentación:

1 Como ganar mercados mediante Planeación estratégica, implementación y control.

2 Gestión Comercial (IIS-463)
Por: Angelo Di-Carlo Armin Lüer Diego Martínez Felipe Villa Profesor: R. Halabí

3 Introducción Plan estratégico corporativo Oficina central corporativa
Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing 5. Conclusión Oficina central corporativa Plan estratégico corporativo División Plan Divisional Unidad estratégica de negocios Plan UEN Línea de productos y marca Plan de Marketing Existe un constante perfeccionamiento del Marketing.

4 Planeación estratégica Corporativa y Divisional
Orientada al mercado. Exige Administrar los nego-cios como cartera de inversiones. Evaluar la fuerza de cada negocio. Desarrollo de una estrategia Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Estrategia: un ‘plan de juego’ para alcanzar los objetivos a largo plazo.

5 Definición de la Misión Corporativa
Toda organización existe para lograr algo, implica empleados con buen rumbo y propósito. Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

6 ¿Qué hacer si perdemos el rumbo?
Debemos recuperarlo rápidamente. Además Peter Drucker recomienda hacerse las siguientes preguntas: ¿En qué consiste nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valora el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

7 Definición de la Misión Corporativa
Se necesita una buena misión corporativa. Forjar sentido común de propósito, rumbo y oportunidad para los empleados. Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

8 ¡Trabajando unidos, por una causa en común!
Definición de la Misión Corporativa ¡Trabajando unidos, por una causa en común! Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

9 ¡Una buena misión define ámbitos competitivos!
1) Industrial 2) Productos y aplicaciones Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

10 3) Competencias 4) Segmentos de mercado
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11 5) Verticalidad 6) Geográfico Plan. estr. corporativa y divisional
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12 Establecimiento de Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
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13 Las definimos en tres dimensiones (UEN):
Según grupos de clientes. Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

14 Según necesidades de nuestros clientes.
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15 Según tecnologías a utilizar.
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16 Ejemplificando lo anterior tenemos:
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17 Características de cada UEN
1) Independencia del resto de la empresa en el planeamiento 2) Persona encargada de planeación estratégica en cada UEN Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

18 Características de cada UEN
- Conjunto propio de competidores Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

19 Asignación de recursos a cada UEN.
Se analizarán dos métodos: Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

20 Modelo de Boston Consulting Group
Matriz crecimiento v/s participación Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

21 - Privilegiar el equilibrio de cartera fundamental.
Analizar la Organización - Privilegiar el equilibrio de cartera fundamental. Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

22 Evitar carteras enfermas y privilegiar el bienestar.
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23 ¿Qué hacer según BCG? 1) Construir:
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24 ¿Qué hacer según BCG? 2) Aguantar:
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25 ¿Qué hacer según BCG? 3) Cosechar:
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26 ¿Qué hacer según BCG? 4) Desinvertir:
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27 Las UEN tienen un ciclo de vida:
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28 En vista de lo anterior, las empresas deben ser consientes de cómo están y cuáles son las proyecciones para cada UEN. Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

29 Modelo de General Electric
Matriz “atractivo del mercado v/s posición de la empresa” Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

30 Analizando por zonas tenemos:
| UEN que cuentan con posicionamiento excelente, debemos proteger su posición. Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

31 Analizando por zonas tenemos:
| UEN que cuentan con posicionamiento peligroso, dse debe construir selectivamente o reorientarlas para asegurar su futuro. Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

32 Analizando por zonas tenemos:
| UEN que cuentan con posicionamiento critico, debemos, en limitados casos dirigir para obtener ganancias, en la mayoría de las veces debemos cosechar o desinvertir. Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

33 Cabe destacar que Además de analizar posición actual, se debe analizar la probable situación en el futuro de la UEN según algunos factores como: Ciclo de vida del producto. Estrategias de los competidores. Nuevas tecnologías. Sucesos económicos. Etc. Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

34 2) Estrategias de competidores
1) Ciclo vida producto 2) Estrategias de competidores Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

35 3) Nuevas tecnologías 4) Sucesos económicos
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36 Crítica de los modelos de cartera
Pensamiento estratégico. Beneficios Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Aspectos económicos UEN’s. Identificar problemas importantes

37 Crítica de los modelos de cartera
Beneficios Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing - Mejoramiento 1) Calidad de los planes 2) Comunicación UEN-Gerencia Corporativa Eliminar UEN’s débiles Fortalecer inversión UEN’s prometedoras.

38 Crítica de los modelos de cartera
Recomendaciones Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing - No sobreestimar el crecimiento de la participación de mercado ni el ingreso a negocios de alto crecimiento - Controlar la ambigüedad inherente a la calificación

39 Crítica de los modelos de cartera
Debilidades Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing - No muestra sinergias entre dos o más negocios. ¡Tomar decisiones respecto a negocios individuales puede ser muy riesgoso!

40 Crítica de los modelos de cartera
Conclusión Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Existe un mejoramiento de las capacidades analítica y estratégicas de los gerentes. Posibilidad de tomar mejores decisiones que con sólo la impresión. Facilita la comprensión más precisa del estado de las diversas UEN’s.

41 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos
Situación: La gerencia corporativa quiere tener ventas y utilidades más altas que las que indican las proyecciones para la cartera de UEN. Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Problema: ¿Qué hacer? Solución: Existen diversas alternativas 1) Crecimiento intensivo (de los negocios actuales de la empresa): Ansoff propone una matriz (rejilla) de expansión producto-mercado.

42 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos
Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing 1) Crecimiento intensivo (de los negocios actuales de la empresa): Ansoff propone una matriz (rejilla) de expansión producto-mercado. PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS MERCADOS ACTUALES 1.- Penetración en el      mercado. 3.- Desarrollo del producto NUEVOS   2.- Desarrollo del      mercado 4.- Diversificación

43 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos
Situación: La gerencia corporativa quiere tener ventas y utilidades más altas que las que indican las proyecciones para la cartera de UEN. Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Problema: ¿Qué hacer? Solución: Existen diversas alternativas 2) Crecimiento integrativo: adquisión de alguien que está relacionado con la empresa.

44 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos
Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing 2) Crecimiento integrativo: (Hacia delante) Adquirir un distribuidor Empresa (Horizontal) Adquirir un competidor (Hacia atrás) Adquirir un proveedor

45 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos
Situación: La gerencia corporativa quiere tener ventas y utilidades más altas que las que indican las proyecciones para la cartera de UEN. Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Problema: ¿Qué hacer? Solución: Existen diversas alternativas 3) Crecimiento por diversificación. Es razonable si existen buenas oportunidades fuera de los negocios actuales

46 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos
Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing 3) Crecimiento por diversificación: 1. Diversificación concéntrica: crecer por la venta de productos nuevos, que tengan sinergias tecnológicas o de Marketing con los actuales, aunque fueran atractivos para un grupo de clientes distinto.

47 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos
Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing 3) Crecimiento por diversificación: Diversificación concéntrica

48 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos
Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing 3) Crecimiento por diversificación: 2. Diversificación horizontal: crecer por medio de la venta de productos nuevos que son atractivos para los clientes actuales, pero no relacionados tecnológicamente con la línea de productos anterior.

49 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos
Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing 3) Crecimiento por diversificación: 2. Diversificación horizontal

50 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos
Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing 3) Crecimiento por diversificación: 3. Diversificación por conglomerado: la empresa busca nuevos negocios que no tuvieran relación alguna con su tecnología, sus productos o mercados actuales

51 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos
Como ganar mercados mediante Planeación estratégica, implementación y control. Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing 3) Crecimiento por diversificación: 3. Diversificación por conglomerado

52 Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos
Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Las empresas no sólo deben desarrollar negocios nuevos, sino también podar, cosechar o desinvertir negocios viejos y cansados, a fin de liberar recursos necesarios y reducir los costos. Los negocios débiles requieren una proporción excesiva de la atención de gerencia. Los gerentes se deben concentrar en las oportunidades de crecimiento de la empresa, y no malgastar su energía y recursos tratando de salvar negocios que se están desangrando.

53 Planeación Estratégica de negocios
Corresponde al nivel inmediatamente inferior al corporativo, y se aplica a cada unidad de negocios (UEN). Consiste en ocho pasos: Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Misión de negocio: Cada UEN necesita definir su misión específica dentro de la misión más amplia de la empresa.

54 Planeación Estratégica de negocios
2) Análisis FODA (FORD) (Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades) 2.1) Análisis del entorno externo Cada UEN debe vigilar: Fuerzas clave del macroentorno. Actores importantes del microentorno. Para cada tendencia o acontecimiento debe identificar: Oportunidades de marketing Riesgos correspondientes Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing

55 Planeación Estratégica de negocios
2) Análisis FODA (FORD) 2.1) Análisis del entorno externo Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Oportunidad de marketing es un área de necesidad de los compradores en la que una empresa puede tener un desempeño rentable. Estas oportunidades se clasifican por: Atractivo Probabilidad de éxito: depende de que sus fortalezas excedan a las del resto de sus competidores, en un mercado meta dado.

56 Planeación Estratégica de negocios
2) Análisis FODA (FORD) 2.1) Análisis del entorno externo Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Riesgo o amenaza de entorno es un reto que presenta una tendencia o un suceso desfavorable y que, de no tomarse medidas de marketing defensivo, causará un deterioro en las ventas o las utilidades. Se clasifican según: Gravedad. Probabilidad de ocurrencia

57 Planeación Estratégica de negocios
2) Análisis FODA (FORD) 2.2) Análisis del entorno interno Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Una cosa es percibir oportunidades atractivas y otra muy distinta es contar con las competencias para aprovechar con éxito esas oportunidades. Es por esto que debe haber una constante evaluación de las fortalezas y debilidades (de cada UEN). Nace la pregunta: ¿Debe limitarse el negocio a las oportunidades, dadas las fortalezas que posee, o debe considerar mejores oportunidades, para adquirir o desarrollar ciertas fortalezas?

58 Planeación Estratégica de negocios
3) Formulación de metas Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Meta: Objetivos que son específicos en cuanto a magnitud y tiempo. Convertir objetivos en metas facilita la planeación, implementación y control gerenciales. Para ser eficaces, deben: Ordenarse jerárquicamente. Plantearse cuantitativamente. Ser realistas. Congruentes

59 Planeación Estratégica de negocios
3) Formulación de metas Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Existen además otros equilibrios que deben considerarse al formular las metas, por ejemplo: Utilidades a corto plazo y el crecimiento a largo plazo. Penetración profunda de mercados y el desarrollo de mercados nuevos. Metas de utilidades y metas sin fines de lucro. Alto crecimiento y bajo riesgo.

60 Planeación Estratégica de negocios
4) Formulación estratégica Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Estrategia: es un plan de juego para alcanzar las metas (por ejemplo las formuladas en 3). Existen, según Michael Porter, tres tipos genéricos para el razonamiento estratégico: Liderazgo General de costos Diferenciación Enfoque

61 Planeación Estratégica de negocios
4) Formulación estratégica Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing 1. Liderazgo general de costos: el negocio se esfuerza al máximo por reducir sus costos de producción y distribución, fijando el precio más bajo que sus competidores, consiguiendo una mayor participación de mercado. Es peligroso, pues otra empresa puede arrebatarle el liderazgo al lograr competir con precios más bajos.

62 Planeación Estratégica de negocios
4) Formulación estratégica Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing 2. Diferenciación: el negocio se concentra en lograr un desempeño superior en un área importante de beneficio para el cliente. Ej. En servicio, calidad, estilo o tecnología. Ej. Intel Corporation.

63 Planeación Estratégica de negocios
4) Formulación estratégica Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing 3. Enfoque: el negocio se concentra en uno o más segmentos reducidos del mercado, conociéndolos profundamente, busca liderazgo de costos o diferenciación en éste. Ej. Ropa especializada en el segmento de deportistas de elite.

64 Planeación Estratégica de negocios
4) Formulación estratégica Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Para los moderados: “Las empresas que no siguen una estrategia clara, son las que peor les va, pues tratan de sobresalir en todas las dimensiones estratégicas, pero dado que éstas requieren diferentes formas de organizar la empresa, que a menudo son incompatibles, a fin de cuentas esas compañías no sobresalen en nada.”

65 Planeación Estratégica de negocios
5) Formulación de programas Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Posterior al diseño de las estrategias principales, cada UEN debe preparar programas de apoyo detallados, relacionado con los pasos anteriores de la planeación estratégica previa. Se debe hacer además una estimación de los costos, para esto es muy recomendable realizar CBA (contabilidad basada en actividades) a cada programa de Marketing, para ver si el beneficio justifica el costo en que se incurre.

66 Planeación Estratégica de negocios
6) Implementación Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Las 7S de McKinsey & Company. Para el éxito en los negocios. Hardware Estrategia Estructura Sistemas Software Estilo Habilidades Personal Valores compartidos

67 Planeación Estratégica de negocios
7) Retroalimentación y control Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Es inevitable que la congruencia estratégica de una empresa con el entorno se erosione, porque el entorno de mercado cambia con mayor rapidez que el marco de las 7-S de la empresa. Así una compañía podría seguir siendo eficiente, pero perder eficacia. Eficiencia: hacer bien las cosas Eficacia: hacer lo correcto

68 Planeación Estratégica de negocios
7) Retroalimentación y control Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Misión de negocio Análisis FODA Formulación de metas Formulación estratégica Formulación de programas Implementación Retroalimentación y control Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Es más importante tener eficacia que eficiencia, pero lo ideal es tener ambos. (P. Drucker) La clave para mantener una organización saludable es que la empresa esté dispuesta a examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados.

69 El proceso de Marketing
Entregar valor y obtener utilidad al hacerlo. Existen dos perspectivas del proceso de entrega de valor. Perspectiva tradicional Perspectiva actual Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Secuencia de entrega de valor Pasos del proceso de Marketing Naturaleza y el contenido de un plan de marketing Administración del proceso de Marketing

70 Pasos de proceso de marketing
Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Secuencia de entrega de valor Pasos del proceso de Marketing Naturaleza y el contenido de un plan de marketing Administración del proceso de Marketing Analizar oportunidades de mercado Investigar y seleccionar mercados meta Diseñar estrategias de marketing Planear programas de marketing Organizar, implementar y controlar la labor del marketing.

71 Pasos de proceso de marketing
Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Secuencia de entrega de valor Pasos del proceso de Marketing Naturaleza y el contenido de un plan de marketing Administración del proceso de Marketing Los cuatro pasos del proceso de marketing son: Análisis de las oportunidades de mercado. Identificar las oportunidades potenciales a largo plazo.

72 Pasos de proceso de marketing
Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Secuencia de entrega de valor Pasos del proceso de Marketing Naturaleza y el contenido de un plan de marketing Administración del proceso de Marketing Desarrollo de estrategias de marketing. Se realiza una estrategia de posicionamiento con cada producto nuevo y existente adoptará en su ciclo de vida, se toman decisiones acerca de líneas de productos y marcas, y se diseñan y venden sus servicios.

73 Pasos de proceso de marketing
Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Secuencia de entrega de valor Pasos del proceso de Marketing Naturaleza y el contenido de un plan de marketing Administración del proceso de Marketing Planeación de programas de marketing. Se toman decisiones básicas acerca de gastos, mezcla y asignación de marketing. Nivel de gastos en marketing para lograr objetivos. Como dividir el presupuesto total entre las herramientas de la mezcla de marketing: producto, precio, plaza y promoción. Como repartir el presupuesto de marketing entre los distintos productos, canales, medios de promoción y área de ventas.

74 Pasos de proceso de marketing
Administración de la labor de marketing. Organización de los recursos de marketing de la empresa para implementar y controlar el plan de marketing (retroalimentación y control). Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Secuencia de entrega de valor Pasos del proceso de Marketing Naturaleza y el contenido de un plan de marketing Administración del proceso de Marketing

75 Pasos de proceso de marketing
Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Secuencia de entrega de valor Pasos del proceso de Marketing Naturaleza y el contenido de un plan de marketing Administración del proceso de Marketing

76 La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Secuencia de entrega de valor Pasos del proceso de Marketing Naturaleza y el contenido de un plan de marketing Administración del proceso de Marketing Resumen ejecutivo y tabla de contenidos. Situación actual de marketing. Análisis de oportunidades y problemas. Objetivos. Estrategia de marketing. Programas de acción. Estado de resultados proyectados. Controles.

77 La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Secuencia de entrega de valor Pasos del proceso de Marketing Naturaleza y el contenido de un plan de marketing Administración del proceso de Marketing Empresas distintas. Se lo toman en serio. Un guía. Algunas deficiencias de los planes de marketing son: Falta de realismo Insuficiente análisis de la competencia Enfoque a corto plazo

78 Administración del proceso de Marketing
Cambios en el entorno de los negocios Reestructuración Planes de negocios Marketing Globalización, Tecnología, fragmentaciones del mercado, etc. Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing

79 Organización Funcional
Especialistas funcionales que rinden cuentas a sus vicepresidentes de marketing Ventajas Sencillez Desventajas N° de productos y mercados Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing

80 Organización Geográfica
Ordenar sus fuerzas de ventas según pauta geográfica Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing

81 Organización de manejo de productos o marcas
Productos dentro de una empresa son muy diferentes o si son tantos que la organización funcional no puede manejarlos a todos. Ventajas Desventajas Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing

82 Organización de Manejo de Mercados
Diferentes mercados Grupos de usuarios Diferentes preferencias Diferentes practicas El Marketing se enfatiza en satisfacer las necesidades de grupos de clientes bien definidos. Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing

83 Organización de Manejo de productos/Manejo de mercados
Muchos productos que fluyen hacia muchos mercados Organización de Matriz Sistema costoso y crea conflictos de autoridad y responsabilidad Equipos de Negocios. Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing

84 Organización Corporativa-Divisional
Empresas Multiproducto- Multimercado Grupos de productos o mercados individuales en divisiones individuales Marketing divisional Marketing corporativo pequeño Marketing corporativo fuerte Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing

85 Organización Global Empresas que venden internacionalmente
Departamento de exportación Gerente de ventas División internacional Especialistas funcionales Unidades operativas geográficamente por productos Organizaciones globales Alta gerencia corporativa planea las operaciones Informa directamente. Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing

86 Creación de una orientación de marketing en toda la empresa
Orientación al producto y ventas en vez de mercado y clientes Reorganización Modificación de definiciones, obligaciones, incentivos. Implementación sistema de marketing Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing

87 Implementación de Marketing
La organización De nada sirve un plan brillante de marketing si no es correctamente aplicado ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing

88 Habilidades para implementación de programas
Habilidad de Diagnostico Identificación del nivel de la empresa Habilidad de implementación Habilidad de evolución Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing

89 Evaluación y control del proceso de marketing
Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing Para manejar las sorpresas que surgen durante la implementación de los planes de marketing, el departamento de marketing tiene que monitorear y controlar continuamente las actividades del marketing.

90 Evaluación y control del proceso de marketing
Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing Existen cuatro tipo de controles: Control del plan anual Control de rentabilidad Control de eficiencia Control estratégico

91 Control del plan anual Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing Asegurar que la empresa alcance las metas de ventas, utilidades, etc. establecidas en su plan anual. El plan anual es el proceso de administración por objetivos de cuatro pasos: Establece metas mensuales o trimestrales. Monitorea su desempeño en el mercado. Determina las causas de desviaciones. Tomar medidas correctivas.

92 Control del plan anual Análisis de ventas.
Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing Análisis de ventas. Análisis de participación de mercado. Análisis de gastos en marketing versus ventas. Análisis financiero. Análisis de puntuación basada en el mercado (scorecard).

93 Control de rentabilidad
Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing Se mide la rentabilidad de sus productos, territorios, grupo de clientes, segmentos, canales comerciales y tamaño de pedido. Determina dónde la empresa está haciendo dinero y perdiéndolo. Se determina si es necesario expandir, reducir, o eliminar productos o actividades de marketing.

94 Control de rentabilidad (pasos)
Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing Identificar los gastos funcionales (publicidad y entrega) que incurre con cada actividad. La empresa mide qué tanto gasto funcional correspondió a las ventas a través de cada tipo de canal. Prepara un estado de resultados para cada tipo de canal.

95 Control de rentabilidad
Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing Rentabilidad relativa de los diferentes canales, productos, territorios u otras identidades de marketing. No demuestra que lo más recomendable sea desechar las entidades de marketing no rentables. No determina el probable aumento en las utilidades.

96 Control de eficiencia Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing Establece formas mas eficientes de manejar la fuerza de ventas, publicidad, la promoción de ventas y distribución, asociadas a esas entidades de marketing. Evaluar y mejorar la eficiencia y el impacto de los gastos en marketing. Contralor de marketing .

97 Control de eficiencia Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing Las funciones de los contralores de marketing son: Análisis financiero avanzado de los gastos y resultados de marketing. Examinan el cumplimiento de los planes de utilidad. Ayudan a preparar los presupuestos de los gerentes de marca. Miden la eficiencia de las promociones. Analizan los costos de producción de los medios. Evalúan la rentabilidad de los clientes y las regiones Educan al personal de marketing respecto a las implicaciones financieras de las decisiones de marketing.

98 Control estratégico Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing Cada empresa debe evaluar periódicamente su enfoque estratégico hacia el mercado, mediante revisiones de la eficacia de marketing y auditorias de marketing. La revisión de la eficacia de marketing. La auditoria de marketing.

99 Control estratégico Plan. estr. corporativa y divisional Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing Organización del Depto. de Marketing. Creación de una orientación de marketing en toda la empresa. Implementación de Marketing. Evaluación y control del proceso de Marketing Las empresas de éxito también realizan revisiones de excelencia de marketing y revisiones de ética y responsabilidad social para obtener una perspectiva de afuera hacia adentro de sus actividades de marketing. La revisión de excelencia de marketing. La revisión de ética y responsabilidad social.

100 Conclusión Planeación estratégica orientada al mercado.
0. Introducción Plan. estr. corporativa y divisional Def. Misión Corp. Establ. UEN Asignación recursos UEN Modelo de Boston C.G. Modelo de General Electric Crítica de Modelo de cartera Negocios nuevos y viejos Plan. estr. de negocios Proceso de Marketing Administración del proceso de Marketing 5. Conclusión Planeación estratégica orientada al mercado. Estrategia corporativa como un marco para los planes. El proceso de marketing dentro de este contexto. UEN Administración del proceso de Marketing Desde organización, Hasta Control.

101 Bibliografía Kotler Philip, Dirección de Marketing: Conceptos esenciales. Edit. Pearson Educación. México, 2002: pp. Muñiz, Rafael, Marketing en el Siglo XXI. Centro de Estudios Financieros. Madrid, : pp.

102 Gracias por su atención