Taller: Desarrollo de Habilidades de Comunicacion y Trabajo en Equipo

Presentación del tema: "Taller: Desarrollo de Habilidades de Comunicacion y Trabajo en Equipo"— Transcripción de la presentación:

1 Taller: Desarrollo de Habilidades de Comunicacion y Trabajo en Equipo
Octubre, 2012 Asesor, ChuSanRen Kuniaki KATO

2 Juego de cooperación Participación de todos integrantes del grupo en la definición de la meta Comunicación franca y abierta Interacción en la discución Generación de espacio para reflexión y retroalimentación

3 Resultados esperados A través del juego se entenderán…
Cooperación en un equipo maduro Importancia de definir claramente la meta y los objetivos y reconocerlo en común Manera efectiva para desarrollar la discusión Técnica de comunicación en grupo Importancia de la información en el trabajo Aprovechamiento de la capacidad y la información que tiene cada integrante Desarrollo del trabajo según lo planeado y necesidad de reflexión y retroalimentación

4 Asesor, ChuSanRen Kuniaki KATO
Taller de autodiagnóstico empresarial Actividades en el sitio de trabajo y Kaizen Octubre, 2012 Asesor, ChuSanRen Kuniaki KATO

5 Gestión de Genba (sitio de trabajo) y Kaizen
Plan de largo plazo y política de la empresa Administración de suministradores Calidad de manufactura Política de la fábrica Seguridad Mantenimiento Política de manufactura Recursos humanos 5S Plan de producción Capacidad para atender al cambio de demanda Búsqueda de la eficiencia de producción Mecanismo de actividades de Kaizen Administración de Genba para lograr la satisfacción de clientes, a través de la reducción del costo eliminando desperdicios

6 Política de gerencia de la fábrica
Diagnosticar sobre la gerencia y la operación de fábrica dirigida por el gerente de fábrica El gerente de la fábrica planea y ejecuta los planes de mediano y largo plazo, y el plan anual con base en los planes de mediano y largo plazo y la política anual de la empresa, añadiendo la idea de la fábrica. Se debe revisar si se busca difundir la política a nivel de operarios; al implementarla, si el gerente mismo identifica la situación de cada sitio de trabajo para reflejarla en acciones por tomar. También se debe diagnosticar sobre la situación de manejo de riesgos.

7 Recursos humanos Los recursos humanos tienen una alta influencia en la administración de la empresa. Especialmente el nivel de la capacidad del personal de producción, afecta directamente a la calidad de los productos. Si el personal técnico, supervisores y operarios no trabajan conjuntamente, no se puede lograr las metas del plan de mediano y largo pazo ni la meta del plan anual. Se debe diagnosticar si existe un sistema de capacitación necesario para transmitir la técnica y habilidad propia, además de diagnosticar si existe un sistema adecuado para obtener y formar el personal adecuado. Al diagnosticar, se debe revisar si detrás del sistema de capacitación existe la originalidad y la política del “respeto y la formación de recursos humanos”.

8 ５S (1) Para que la producción se realice eficientemente, se debe suministrar lo que se requiera, en la cantidad necesaria y en el momento oportuno. Para eso es importante, que además de los productos en proceso, los productos terminados la materia prima, las instalaciones, las máquinas y las herramientas, estén clasificadas según la necesidad, y que estén organizados de forma que se pueda obtener el artículo necesario fácilmente. También es importante establecer el sistema y la disciplina para mantener el estado clasificado y organizado. La revisión y la limpieza del sitio de trabajo, las instalaciones y las herramientas, también son un aspecto importante, objeto de gestión, para aumentar no sólo la efectividad sino también la calidad.

9 ５S (2) En resumen, las 5S son los aspectos de la gestión diaria, importantes para identificar desperdicios y anormalidades que se encuentren en el sitio de trabajo. Por eso, es necesario hacer un diagnóstico general para verificar si existe el sistema, el plan, el criterio y la regla para adelantar las 5S, el grado de entendimiento y de penetración entre los trabajadores. En cuanto a la clasificación y el orden, se diagnostican en dos aspectos; el sitio de trabajo (la instalación, las herramientas, la dotación y el piso o el espacio) y los productos (terminados y en proceso, y en partes). A continuación se diagnostica el estado de gestión de las condiciones en el sitio de trabajo (el ambiente), el estado de ejecución de la limpieza y la revisión, el cumplimiento de la disciplina y las reglas por parte de los trabajadores y su comportamiento.

10 Plan de producción (1) La primera prioridad es satisfacer a los clientes. Para lograrlo, es necesario identificar las condiciones y el sistema necesario, y con base en ello, establecer “un plan de producción que facilite el trabajo de producción”, bajo la iniciativa del personal de la administración de la producción, el cual debe satisfacer tanto la necesidad de clientes (demanda) como la eficiencia de producción. Es importante identificar la tendencia de los clientes y recolectar la información de venta en tiempo real, para hacer el análisis de la tendencia y reflejar el resultado en el plan de producción. Se debe verificar y diagnosticar si se cumplen las condiciones necesarias para incrementar el grado de satisfacción de los clientes, tales como: Si se tiene identificada correctamente la capacidad de producción actual. これらのことができているかどうかが、トヨタをはじめとする日本メーカー、韓国メーカーなどと取引できるかどうか、標準品だけでなく付加価値の大きい特注品の受注ができるかどうかの鍵になる。

11 Plan de producción (2) Si está asegurada la capacidad de producción ante el cambio de la demanda. Si está equilibrada la carga del trabajo con miras a la estandarización. Si se tiene identificado correctamente el tiempo de espera actual y si se está trabajando en la reducción del tiempo de espera. Si se plantea la modificación del plan de producción, que permita mantener e incrementar la eficiencia según el cambio de la demanda y si se establece el sistema según la modificación. Es necesario que cuando se presente alguna anormalidad en el avance de la producción, se tomen inmediatamente medidas de corrección necesarias. Esto también será objeto de autodiagnóstico. これらのことができているかどうかが、トヨタをはじめとする日本メーカー、韓国メーカーなどと取引できるかどうか、標準品だけでなく付加価値の大きい特注品の受注ができるかどうかの鍵になる。 11

12 Mecanismo de Kaizen (mejoramiento continuo)
Se revisa si la política de la empresa, la política de la fábrica y las metas están desglosadas e interpretadas en valores concretos objetivos, y con qué mecanismo se trabajan las actividades de Kaizen en toda la empresa. Al revisar el mecanismo de Kaizen, se debe tener en cuenta los siguientes aspectos: Quién realiza actividades de Kaizen. Si el tiempo para Kaizen está asegurado en el trabajo. Si se coordinan actividades de Kaizen entre el personal de producción y el de administración. Si se incrementa la capacidad de Kaizen en este mecanismo. También se debe diagnosticar si están establecidas adecuadamente las etapas de Kaizen (etapa de kaizen del trabajo individual, etapa de kaizen del proceso, etapa de kaizen de la instalación, etc.)

13 Método de solución de problemas en Toyota
TPS, TQM, formación de recursos humanos y Kaizen Octubre, 2012 9月22日　9:00～10:30 Asesor, ChuSanRen Kuniaki KATO Taiichi Ohno 1912～1990 13

14 Sistema Ford En el nivel de fábrica En el nivel de fábrica
En los años 40 y 50 Introducido y modificado KAIZEN de la década 80 Sistema Ford Henry Ford KAIZEN de la década 70 KAIZEN de la década 60 Sistema de Producción Toyota Studied and modified En el nivel de fábrica En el nivel de fábrica Taiichi Ohno

15 ITM Teoría Práctica Sistema Lean Manufacturing 1980s
Instituto Tecnológico de Massachusetts Sistema de Producción Toyota Teoría Sistema Lean Manufacturing 1980年調査して理論化した。 Práctica 1980s Estudiaron el Sistema Toyota y estructuraron una teoría

16 Sector académico y otros sectores
ITM Sector académico y otros sectores Instituto Tecnológico de Massachusetts Teoría Sistema Lean Manufacturing

17 Sistema de Producción Toyota
Meta Incremento de la productividad Justo a tiempo Automatización Formación del personal Kaizen Concepto básico Eliminación de desperdicios

18 Justo a tiempo Kanban (orden de producción)
1. Sistema de halar (pull- system) 2.Streamlining (adecuar el flujo) 3.Tact time 4.Producción de lote pequeño Simplificación del flujo Ubicación de facilidades según las secuencias del proceso Reducción del tiempo de espera (lead time) Justo a tiempo Trabajo estandarizado (Se tiene en cuenta el tiempo que se tarda) Reducción de estancamiento 1 lote = 1 producto

19 1. Separar el trabajo de operarios del trabajo de la máquina
Kiichiro Toyoda Hiroshi Okuda 1. Separar el trabajo de operarios del trabajo de la máquina 2.No pasar productos defectuosos al proceso posterior El operario tiene derecho a detener el proceso al encontrar anormalidad Ahorrar el trabajo y optimizar el recurso humano Automatiza-ción Asegurar la calidad en cada proceso

20 ５Ws y 1H de Toyota Why (Por qué) Why (Por qué) What (Qué) Who (Quién)
When (Cuándo) Where (Dónde) How (Cómo) How much (Cuánto cuesta) Why (Por qué) How (Cómo) ¿Sabes 5Ws y 1H de Toyota? Rico Ricón

21 Cinco “porqués” No. Pregunta por qué, por qué y por qué. ¿Por qué?
La máquina no funciona. No. Pregunta por qué, por qué y por qué. ¿Qué pasó? Compremos una nueva máquina. ¿Por qué? What happened? The machine does not work. So? Let’s buy a new machine. No no. Ask yourself why why why ¿Por qué? ¿Por qué?

22 Primer “¿Por qué?” Encontré la causa. ¿Y?
El fusible se funde por la sobrecarga. ¿Y? ¡No, no! Cuestiona otra vez “por qué”. Por lo tanto, cambiaremos el fusible. ¿Por qué? I found the cause. Because of the overload, the fuse melted. So, let’s change the fuse. No no! Think, think why again

23 La lubricación del rodamiento no era suficiente.
Segundo “¿Por qué?” Y ¿qué piensas tú? La lubricación del rodamiento no era suficiente. ¡No, no! Piensa otra vez “por qué”. Entonces, pensándolo científicamente, ¿Por qué? The lubrication of the bearing was not sufficient. So, what do you think? So, scientifically thinking, we need to buy the new bearing. No no! Think, think why again. Debemos comprar nuevo rodamiento.

24 Tercer “¿Por qué?” Ya veo. ¿Cuál es tu idea científica?
¡No, no, no, no, no! Eso no es la verdadera causa. ¡Ya encontré la causa! La bomba de lubricación no estaba funcionando bien. Mi idea científica es… I found. I found. The lubrication pump did not work well. Oh, I see. So shat is your scientific idea? So, my scientific idea is, exchange the pump to a new one. No no no no no! That is not the real cause. Cambiar la bomba.

25 La bomba no funciona bien, porque el eje de la bomba está desgastado.
Cuarto “¿Por qué?” Te has acercado a la verdadera causa. Y ¿Qué planteas? La bomba no funciona bien, porque el eje de la bomba está desgastado. Debes pensar por qué el eje de la bomba se ha desgastado. Claro que sí. Mi idea es The pump did not work well, because the axis of the pump was worn away. O you approache the real cause. So what? Yes, of course. My idea is to buy a new axis. No! You must think why the axis was worn away. comprar nuevo eje.

26 Quinto “¿Por qué?” y “¿Cómo?” (1H)
¡Instalamos el filtro! Te felicito. Encontraste la verdadera causa. La causa del desgaste del eje es la falta de filtro (strainer ). Entonces, ¿qué debemos hacer? Porque las partículas metálicas entraba en la bomba. The cause of the worn away was inexistence of a strainer (filter). Because of that the 切り粉 entered the pump. Do I have to think why again? Oh, you found the real cause. So, what do we need? ¿Debo preguntarme porqué otra vez?

27 Las ideas básicas para eliminar desperdicios completamente
El mejoramiento de la eficiencia tiene sentido sólo cuando esto conduce a la reducción del costo. 　⇒Cómo fabricar la misma cantidad de productos con menos personal La productividad debe incrementar en las siguientes tres etapas: En el nivel de: cada operario cada línea la fábrica entera

28 7 desperdicios según Toyota
No producir sin tener en cuenta la demanda del siguiente proceso Es malo entregarlo tarde pero es peor entregarlo antes 7 desperdicios según Toyota Tiempo de espera Transporte de material Procesos Sobreproducción Inventarios Movimientos innecesarios Defectos Guardar el ritmo de la producción El sudor no es trabajo. “Buscar” y “transportar” no se consideran trabajos Bajar el costo y subir la calidad El Kaizen no tiene final.

29

30 Uno o más hombres por una máquina
En 1947 Occidente Japón Uno o más hombres por una máquina Un hombre por una máquina

31 Para alcanzar a Estados Unidos
Que un operario se encargue no sólo de una máquina o un proceso sino de varias máquinas o varios procesos 1947 1949～1950 一人の作業者に一台の機械でなく、多数台かつ多工程の機械を担当してもらおう。 Taiichi Ohno

32 Kanban (el proceso posterior va al proceso anterior para reclamar productos)
En los años 50 en Japón En los años 50 en E.U. ¿Cuál lleva el producto, el proceso anterior o el proceso posterior? (¿Quién tiene la iniciativa?)

33 Ejemplo de Kaizen en Colombia

34 El tiempo promedio es el estándar.
Frases de Toyota (1) No debes juzgar las cosas con el valor promedio. La verdad está dentro de las fluctuaciones. Tiempo de producción Tiempo de producción No, no. Piensa cómo podrás hacerlo en el menor tiempo. Haz que el menor tiempo sea el estándar. 平均でものを見ない。バラツキにこそ本当の意味がある。 No, no. Think hard how you can do in the shortest time. Make the shortest time the standard El tiempo promedio es el estándar. El tiempo promedio es el estándar.

35 Frases de Toyota (2) No es interesante sólo obedecer a las decisiones tomadas. Si lo piensas así, define el estándar tú mismo. Mejorar el método y definir el nuevo estándar tú mismo, éso es el Kaizen. It is not interesting just to obey the decisions. If you think so, decide the standard yourself To improve the method and to decide the new standard yourself. That is the Kaizen.

36 Frases de Toyota (3) ¿Por qué lo hiciste tal como te lo dije?
Al día siguiente a las 8:00 a.m. Sí, señor. A las 5:00 p.m. El problema de esta fábrica es XXX. Mejora el proceso de esta manera. ¿Has solucionado el problema? Sí. Hice lo que usted me dijo y trabajé toda la noche. The problem of this factory is ….mprove the process in this way. Yes, sir. Did you solve the problem? Yes. I did as you told me all night long. Why did you do just as I told you? Don’t just do as you are told! ¿Por qué lo hiciste tal como te lo dije? No hagas el trabajo sólo siguiendo las ordenes.

37 Frases de Toyota (4) ¿Qué tal que lo hagas de esta manera? Lo hice de esa manera antes, pero fracasé. Entonces, lo haces nuevamente y me muestras ese fracaso aquí delante de mí. この方法でやってみたらどうか？ その方法は以前やってみましたが失敗しました。 それならその失敗を、もう一度私の目の前でやってくれ。

38 Frases de Toyota (5) Tú no estás haciendo nada.
¡Estoy muy ocupado! Tú no estás haciendo nada. Si vienes a la fábrica, por lo menos trabajas una hora. Frases de Toyota (5) Oficina del Director de Fábrica La producción va muy bien. Estoy realmente muy ocupado. La producción va muy bien. Defectos de calidad Oficina Principal Fábrica 忙しい、忙しい。本当に忙しい。 会社に来たら、せめて一日に一時間くらい働いてくれよ。 No tenemos ningún problema en la fábrica.

39 Resumen de la Sistema de Producción Toyota
Frases de Toyota Historia Meta Incremento de la productividad Justo a tiempo Automatización Formación del personal Formación del personal Kaizen Kanban Cinco porqués Concepto básico Eliminación de desperdicios 7 desperdicios según Toyota

40 ¡Gracias! ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?