“aProgresar para microempresas” Administración de personal

Presentación del tema: "“aProgresar para microempresas” Administración de personal"— Transcripción de la presentación:

1 “aProgresar para microempresas” Administración de personal
2010

2 JUSTIFICACION El gran reto que están enfrentando las empresas hoy día es como gestionar el talento humano en el momento actual y el escenario futuro que están enfrentando las organizaciones. La importancia de esta gestión del talento viene dimensionada sobre la base de la creciente competitividad de las organizaciones generadas por el proceso de la globalización, el crecimiento violento de los negocios sobre la base de la tecnología y la virtualidad, la permanente complejidad e incertidumbre que viven las empresas, los cambios sociales y demográficos que viven las sociedades producto del mismo proceso y la guerra que enfrentan las empresas por el talento de alto desempeño. Es en este contexto donde se requiere establecer un claro conocimiento frente a cómo seleccionar el personal más adecuado para la empresa y lograra establecer un desarrollo del mismo que permita un beneficio mutuo.

3 OBJETIVOS GENERAL: Desarrollar la capacidad de comprender la Gestión del Capital Humano, como una variable de la organización tanto de sus procesos operativos como de su contribución estratégica e impacto para el negocio. ESPECIFICOS: Comprender la contribución estratégica de la Gestión del capital humano Reconocer los procesos de la administración del Capital Humano desde las normas de calidad ISO Identificar los elementos esenciales referentes a la normatividad y aplicación de la seguridad social.

4 CONTENIDOS El talento humano como fuente de ventajas competitivas.
La administración del talento humano como proceso: Desde las normas de Calidad ISO Provisión de personal Desarrollo de Capital Humano. Normatividad y aplicación de la Seguridad social: EPS ARP

5 ESTIMADO ESTUDIANTE Para el éxito de este módulo y con el propósito de visualizar lo que implica gerenciar el Talento Humano, se requieren de algunas actividades: Aportar al grupo las experiencias propias Participar en las actividades propuestas Bienvenidos a este nuevo espacio de aprendizaje e integración Mg. Nimia Arias Osorio Docente

6 EL TALENTO HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

7 DEL SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES A LA GESTIÓN HUMANA
La teoría sistémica explica las diferentes fuerzas que confluyen el sistema de Relaciones Industriales. Las Relaciones Industriales se basan en tres grupos de actores y sus relaciones: los trabajadores y sus organizaciones, los gerentes y sus organizaciones, y los organismos del Estado. NORMAS CONTEXTO AMBIENTAL GERENTES y sus organizaciones ORGANISMOS DEL ESTADO IDEOLOGÍA TRABAJADORES

8 DE LA GESTIÓN HUMANA A LA COMPETITIVIDAD Elementos de la Competitividad
El país Mayor bienestar Mejor ambiente de negocios Más sensibilidad ambiental La organización Mayores ventas Mayor calidad Más responsabilidad social La persona Desempeño profesional superior Iniciativa Habilidad para resolver problemas

9 DE LA GESTIÓN HUMANA A LA COMPETITIVIDAD Elementos de la Competitividad

10 DE LA GESTIÓN HUMANA A LA COMPETITIVIDAD Elementos de la Competitividad
Es altamente productiva. Ofrece calidad. Ofrece excelencia en servicio al cliente interno y externo. Valora la ética y la transparencia. Valora la responsabilidad social para con la comunidad y los trabajadores. Busca ser cada día mejor. La empresa competitiva …

11 DE LA GESTIÓN HUMANA A LA COMPETITIVIDAD Elementos de la Competitividad
Todos estos elementos pueden ser fomentados mediante las políticas de Gestión Humana … ¿Cómo? Atributos competitivos PRODUCTIVIDAD CALIDAD SERVICIO ÉTICA Y TRANSPARENCIA RESPONSABILIDAD SOCIAL MEJORA CONTINUA En la medida en que las políticas de Gestión Humana favorezcan estos atributos, se estará adoptando un enfoque de valoración de la Gestión Humana, y se estará contribuyendo con la competitividad del negocio

12 ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
“Son las personas las que con su actuación, su desempeño, su manera diaria de hacer las cosas, permiten cristalizar la estrategia con cada una de sus acciones. Así, unas crean Valor, ayudando con su conducta a hacer realidad la estrategia del negocio, y, sin embargo, hay otras personas, que con su conducta, destruyen Valor” Dave Ulrich Harvard Business School

13 ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
La gestión humana es un proceso de creación de valor, definido por una cadena. La gestión humana está presente en todos los procesos organizacionales, en tanto la gerencia de cualquier función empresarial supone la gestión de las personas y su talento. En tal sentido, su impacto sobre la Competitividad de la empresa es indiscutible. Las tendencias mundiales de gestión humana apuntan a la alineación de estrategias con la estrategia del negocio ante los retos de la regionalización y la globalización.

14 ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
Realidades Respuestas Retos Velocidad de los Cambios Mayores Presiones: - De los Competidores - De los Accionistas - De los Clientes - De los Empleados Reinventar Reglas del juego Transformaciones: - Adaptación - Aprendizaje - Innovación - Velocidad Crear Valor Futuro: - Crecimiento Rentable - Productividad - Redes de Valor Lo Intangible Interno: - Liderazgo - Capital Intelectual - Competencias - Cultura Externo: - Reputación, Imagen, Marca El Valor de lo Intangible

15 ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
Innovar el Modelo de Negocios Desde las Organizaciones Responder a los requerimientos del Entorno Innovar el Modelo de Gerencia del Capital Humano Desde las Personas “ Las Organizaciones son el Recurso de las Personas” Dee Hock

16 ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
INCIDENCIA DE LOS FACTORES AMBIENTALES EN LA PRODUCTIVIDAD 30´ Control del ambiente sobre las personas Elton Mayo Douglas MacGregor Maslow Herberg POTENCIAL DEL TRABAJADOR 50´ Factores motivacionales Conceptos de : Gestión del conocimiento Orientación al cliente Liderazgo Gestión por competencias Organización INteligente TEORIA X Y Douglas MacGregor 60´

17 ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
FUNCION Sistemas de medición del desempeño Individual 70´ Control de las Personas Empleados, Cargos, Antigüedad y Cumplimiento Sistemas de medición del desempeño de los procesos 80´ PROCESOS Control de los Procesos Dueños de Procesos, Roles, Productividad Sistemas de medición del Valor Agregado 90´ NEGOCIOS Creación de Valor Socios de Negocios, Roles, Competitividad Sistemas de medición del impacto ambiental 95´ SUSTENTABILIDAD Restauración de Equilibrios Preservación e Inversión en Conservación Ambiental Sistemas de medición del Capital Intelectual 00´ E- BUSINESS Innovación, Capital Intelectual Virtualidad, Conectividad Redes, AlIanzas ETICA, GOBIERNO CORPORATIVO Y RSE Ciudadanía Global, Gobierno y Actuación Corporativa Sistemas de medición del Capital Social Empresarial y Ciudadanía Corporativa 02´ Capital Social

18 ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
INCIDENCIA DE LOS FACTORES AMBIENTALES EN LA PRODUCTIVIDAD 30´ Control del ambiente sobre las personas Elton Mayo Douglas MacGregor Maslow Herberg POTENCIAL DEL TRABAJADOR 50´ Factores motivacionales Conceptos de : Gestión del conocimiento Orientación al cliente Liderazgo Gestión por competencias Organización INteligente TEORIA X Y Douglas MacGregor 60´

19 ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
FUNCION Sistemas de medición del desempeño Individual 70´ Control de las Personas Empleados, Cargos, Antigüedad y Cumplimiento Sistemas de medición del desempeño de los procesos 80´ PROCESOS Control de los Procesos Dueños de Procesos, Roles, Productividad Sistemas de medición del Valor Agregado 90´ NEGOCIOS Creación de Valor Socios de Negocios, Roles, Competitividad Sistemas de medición del impacto ambiental 95´ SUSTENTABILIDAD Restauración de Equilibrios Preservación e Inversión en Conservación Ambiental Sistemas de medición del Capital Intelectual 00´ E- BUSINESS Innovación, Capital Intelectual Virtualidad, Conectividad Redes, AlIanzas ETICA, GOBIERNO CORPORATIVO Y RSE Ciudadanía Global, Gobierno y Actuación Corporativa Sistemas de medición del Capital Social Empresarial y Ciudadanía Corporativa 02´ Capital Social

20 ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
“Cualquier compañía que esté tratando de replantear su estrategia para poder competir en el siglo XXI tiene que encontrar la forma de comprometer la mente de cada persona” Jack Welch C.E.O. General Electric Corporation

21 ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
Cadena de Valor del despliegue estratégico Decidir la dirección estratégica Implantar la Estrategia Medir la entrega de Valor Misión y Visión Plan Estratégico BSC CAPACIDADES y COMPETENCIAS Definir la Estrategia

22 ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
Capacidad Organizacional ADN Corporativo Es la “facultad medular” que posee la organización para identificar, captar, integrar y aplicar competencias y recursos que le permiten “ejecutar eficazmente” un proceso gerencial, o de negocio de un modo significativamente distintivo, traduciéndose en una palanca de creación de Valor superior a la competencia: Claro desarrollo, implantación y ejecución de la intención y objetivos estratégicos Dominio tecnológico y óptimo manejo de nuestra Cadena de Valor Excelencia Humana y Organizacional A diferencia de los activos, una capacidad organizacional medular no se deprecia con su uso sino que “se revaloriza con el aprendizaje” que se desarrolla en su aplicación. En su conjunto, las capacidades organizacionales representan la base de la competitividad presente y futura del negocio.

23 ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
Capacidad Organizacional ADN Corporativo Una capacidad organizacional medular debe tener “impacto corporativo”, es decir su aplicación a lo largo de toda la organización se traduce en el desarrollo de sinergias positivas. Su rasgo distintivo es “la búsqueda de la diferenciación significativa en su aplicación y ejecución” como resultado de un proceso continuo de aprendizaje organizacional, producto de la aplicación de estrategias para el fortalecimiento de tales capacidades. Debe ser “difícil de imitar” por implicar una estrategia “unica” para generar sinergia e interrelación de múltiples factores clave: Arquitectura Organizacional y Procesos de Negocio, Modelo de Gobierno y Toma de decisiones, Modelo Corporativo de Competencias, Apalancamiento en Tecnología, etc. Una capacidad organizacional presupone por parte de la organización, un “perfil propietario” de los elementos que la conforman.

24 LA ARQUITECTURA DEL CAPITAL HUMANO
ACTIVO ESTRATEGICO El conjunto de recursos y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasas y especializadas, que conceden a la empresa una ventaja competitiva.

25 ARQUITECTURA ESTRATEGICA
DEL CAPITAL HUMANO Capacidades y contexto de trabajo alineado con la estrategia Prácticas de Gestión del Capital Humano Conductas estratégicas de los trabajadores VENTAJAS COMPETITIVAS RESULTADOS DEL NEGOCIO

26 ¿DÓNDE PODEMOS INFLUIR?

27 LA ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO COMO PROCESO

28 TIPOS DE PROCESOS PROVISIÓN APLICACIÓN MANTENIMIENTO DESARROLLO
CONTROL

29 LOS PROCESOS DE LA ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

30 PROVISION. Reclutamiento y selección de personal APLICACIÓN
PROVISION * Reclutamiento y selección de personal APLICACIÓN * Descripción y análisis de cargos * Evaluación del Desempeño MANTENIMIENTO * Compensación * Planes de beneficios sociales * Salud Ocupacional DESARROLLO * Formación y entrenamiento

31 CONTROL 1. NOMINA Compensación seguridad social liquidación prestaciones sociales liquidación contratos trabajo 2. BASES DE DATOS gestión documental 3. AUDITORIAS A GESTIÓN HUMANA

32 ADMINISTRACION DE TALENTO HUMANO DESDE LAS NORMAS DE CALIDAD ISO

33 QUÉ BUSCAN Y ...QUE DESARROLLAN LAS EMPRESA
PERSONAS COMPETENTES

34 LAS COMPETENCIAS LABORALES

35 ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?
Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, en términos de conductas observables cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio.

36 COMPETENCIAS Conductas Habilidades Conocimientos Actitudes
Personalidad Valores

37 COMPONENTES Conocimientos Técnicos Teoría del color
Información acumulada en un área particular Conocimientos Técnicos Teoría del color SABER Funcionales Habilidades innatas o fruto de la experiencia y el aprendizaje Pintar cuadros al óleo SABER HACER Funcionales Autoimagen, roles, valores, intereses, rasgos de carácter Soy un pintor feliz y reconocido. SER Comportamentales

38 ¿Qué son las Competencias?
Atributos + = Conocimiento Entendimiento Habilidad Personalidad Motivación Actitud Valores Competencias Conductas Aplicación Entorno de Trabajo Desempeño Efectivo en el Trabajo Resultados

39 LOS PROCESOS DE LA GESTION HUMANA Selección contratación Evaluación
del desempeño Diseño y evaluación del puesto de trabajo Modelo de competencias Valoración del potencial Planes de carrera Planificación de la sucesión Remuneración Formación y desarrollo

40 MODELO DE COMPETENCIAS
CONJUNTO DE COMPETENCIAS IDENTIFICADAS COMO NECESARIAS PARA LA ORGANIZACIÓN,QUE SE RELACIONAN ENTRE SI PARA DEFINIR PATRONES DE CONDUCTA EXCELENTES EN LOS TRABAJADORES PARA QUE ALCANCEN UN MÁXIMO DESEMPEÑO Y PERMITAN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

41 MODELO DE COMPETENCIAS
CLAVES O FUNDAMENTALES INSTITUCIONALES GENERICAS O TRANSVERSALES AREAS OBJETIVOS Y POLITICAS DE LA ORGANIZACION TECNICAS O ESPECIFICAS CARGO

42 ESTRUCTURA DE UN MODELO DE COMPETENCIAS Ej: Servicio Integral
Para todos COMPETENCIAS CLAVE FUNDAMENTALES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN Dan ventajas competitivas, garantizan el éxito de la organización. Son decisivas en el funcionamiento de la empresa. Con ellas responden a la oferta de valor que la empresa hace a sus clientes. ESPECÍFICAS EXCLUSIVAS DE PERSONAS QUE SE DESEMPEÑAN EN AREAS DETERMINADAS Garantizan la aplicación correcta de un procedimiento COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Para posiciones específicas COMPETENCIAS TÉCNICAS Ej: Análisis Financieros Notas:er ……………………………………………………………………………………………….. COMPETENCIAS GENÉRICAS TRANSVERSALES NECESARIAS PARA EL CONJUNTO DE PROFESIONALES DE LA ORGANIZACIÓN Generan Cultura Organizacional Ej: Atención al Cliente Para áreas y niveles MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

43 Niveles de las competencias
Comunicación: Habilidad del individuo para escuchar lo que otros dicen y comunicar en forma clara, oral y/o escrita, lo que piensa Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Habilidad para dar y recibir información en forma clara y precisa, en forma oral y escrita Habilidad para percibir e indentificar los mensajes no verbales implícitos en la comunicación y ser capaz de identificar las necesidades de otros Habilidad para presentar y argumentar sus puntos de vista manejando un discurso estructurado, estar abiertos a puntos de vista diferentes a los suyos y ser capaz de enfrentar diferentes nivels de interlocutores Habilidad para emitir información en forma afirmativa y segura, haciendo respetar su posición sin agredir a otros, convencer con sus argumentos y manejar auditorios amplios y de diversa naturaleza

44 LA SELECCIÓN DE PERSONAL
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45 SELECCION DE PERSONAL “ Un conjunto de actividades estructuradas y planificadas que permite atraer, evaluar, identificar con carácter predictivo, las características personales de un conjunto de candidatos, que les diferencian de otros y los convierten en más idóneos o aptos a un conjunto de características y capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una tarea en una organización ”. Álvaro de Anzorena Cao

46 FASES DE UN PROCESO DE SELECCION ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
ANALISIS DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA REQUERIMIENTOS DEL PUESTO / ROL RECLUTAMIENTO PRESELECCION DE CANDIDATOS APLICACIÓN DE TECNICAS DE SELECCIÓN : ENTREVISTA – TEST CONFIRMACIÓN DE INFORMACION : REFERENCIAS – VISITA FAMILIAR TOMA DE DECISION CONTRATACION Y SEGUIMIENTO

47 TECNICAS DE EVALUACION
1. Métodos basados en signos Pruebas o test abstractos Juego de roles Canasta de papeles Juegos de negocios Ejercicios o test de grupo Presentaciones orales Presentaciones escritas Entrevistas situaciones Discusión en grupos Centros de evaluación. 2. Métodos basados en muestras

48 TECNICAS DE EVALUACION
Evaluación de 360 ° Biodata Historial de logros Entrevista Referencias laborales 3. Métodos basados en Referencias

49 DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO:
FORMACION PERMANENTE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

50 FORMACIÓN PERMANENTE Proceso sistemático y continuo a través del cual se tratan de modificar o desarrollar las competencias y comportamientos de los formandos, a través de distintas acciones formativas, dentro del marco definido por los objetivos y planes estratégicos de la empresa. Buckley y Caple (1991)

51 MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD
VALOR ESTRATEGICO DE LA FORMACIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN PARA LAS PERSONAS Mejora de la productividad. Mejora de la calidad. Mejora de la salud mental. Disminución de la conflictividad. Mejora de la imagen - Interna. - Externa. MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD Mejora del nivel de competencia. - Experticia. - Multivalencia. - Polivalencia. Mantener nivel de empleabilidad. Aumento de la satisfacción. Mejora de la salud laboral.

52 OBJETIVOS DE LA FORMACION
ADQUISICION DE NUEVOS CONOCIMIENTOS. ACTUALIZAR LAS HABILIDADES. PREPARAR A LA GENTE PARA CAMBIOS EN SU CARRERA. RECTIFICAR LAS DEFICIENCIAS DE HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS. MEJORAR LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS HACIA EL TRABAJO Y LA ORGANIZACIÓN.

53 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Es un proceso que permite reconocer potenciales y áreas de mejora en los colaboradores

54 PARA QUE SIRVE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACION MEJORA EL RENDIMIENTO DE LOS EMPLEADOS DESCUBRIR PERSONAS CLAVES PARA TOMAR DECISIONES DE SALARIOS Y PROMOCIONES DESCUBRIR INQUIETUDES DEL EVALUADO. MEJORA LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA MOMENTO PARA ANALIZAR COMO SE ESTAN HACIENDO LAS COSAS. ENCONTRAR PERSONAS PARA UN PUESTO MOTIVACION A LAS PERSONAS

55 PROPÓSITOS ADMINISTRATIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Los programas de evaluación brindan información útil para toda la variedad de actividades de administración de recursos humanos, como son las decisiones de promoción, transferencia y despido. El éxito de todo programa de recursos humanos depende de saber cómo se compara el desempeño de los empleados con las metas que se establecieron para ellos.

56 PROPÓSITOS DE DESARROLLO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
Brindar la retroalimentación esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el desempeño. Identificar los puntos de análisis, eliminar cualquier problema potencial y establecer nuevas metas para alcanzar un desempeño mayor.

57 QUIENES DEBEN EVALUAR EL DESEMPEÑO.

58 EVALUACION DE COMPETENCIAS
INSTRUMENTOS:

59 NORMATIVIDAD Y APLICACIÓN DE LA SEGURIDAD SOCIAL

60 La Ley 100 de 1993 Determina la estructura de la Seguridad Social en el país, la cual consta de tres componentes como son: El Régimen de Pensiones, la atención en Salud y el Sistema General de Riesgos Profesionales.

61 SISTEMA GENERAL SEGURIDAD SOCIAL
EPS AFP ENFERMEDAD GENERAL MATERNIDAD INVALIDEZ VEJEZ MUERTE APORTE 12.5% 2/3 PATRONO 1/3 TRABAJADOR APORTE 16% 75% PATRONO 25% TRABAJADOR

62 SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL
ARP APORTE A CARGO DEL PATRONO

63 CLASES DE RIESGO

64 EL PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL
Consiste en la planeación, organización, ejecución, control y evaluación de todas aquellas actividades tendientes a preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores con el fin de evitar accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. El principal objetivo de un programa de Salud Ocupacional es proveer de seguridad, protección y atención a los empleados en el desempeño de su trabajo.

65 CONCEPTOS CLAVES EN SALUD OCUPACIONAL
1. Política de Salud Ocupacional Como punto de partida del Programa, las directivas de toda compañía se deben pronunciar formalmente, a través de una política reflejando su interés por un trabajo realizado en forma segura y su compromiso hacia la Salud Ocupacional. 2. El Comité Paritario de Salud Ocupacional COPASO Es el organismo de participación, ejecución y apoyo en todo lo concerniente al Programa de Salud Ocupacional de una compañía. De la mano con el Coordinador de Salud Ocupacional y la Brigada de Emergencia, los miembros del COPASO son los encargados de llevar a cabo todas las actividades programadas en fin del desarrollo del Programa de Salud Ocupacional.

66 Dependiendo del tamaño de la empresa
el COPASO estará conformado por:

67 SUBPROGRAMAS DE LA SALUD OCUPACIONAL MEDICINA DEL TRABAJO
MEDICINA PREVENTIVA HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

68 MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO
Conjunto de actividades dirigidas a la promoción y control de la salud de los trabajadores. En este subprograma se integran las acciones de Medicina Preventiva y Medicina del trabajo, teniendo en cuenta que las dos tienden a garantizar óptimas condiciones de bienestar físico, mental y social de las personas, protegiéndolos de los factores de riesgo ocupacionales, ubicándolos en un puesto de trabajo acorde con sus condiciones psico-físicas y manteniéndolos en aptitud de producción laboral.

69 HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
La Higiene industrial es la disciplina dedicada al reconocimiento, evaluación y control de aquellos factores y agentes ambientales originados en o por el lugar de trabajo, que puedan causar enfermedad e ineficiencia entre los trabajadores o entre los ciudadanos de una comunidad.

70 ACCIDENTE DE TRABAJO (Decisión 584 Comunidad Andina de Naciones)
Es accidente de trabajo todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo, y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte. Es también accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecución de órdenes del empleador, o durante la ejecución de una labor bajo su autoridad, aun fuera del lugar y horas de trabajo.

71 ENFERMEDAD PROFESIONAL
Es el daño a la salud que se adquiere por la exposición a uno o varios factores de riesgo presentes en el ambiente de trabajo. El Gobierno adopta 42 enfermedades como profesionales, dentro de las cuales podemos mencionar la intoxicación por plomo, la sordera profesional y el cáncer de origen ocupacional. También es Enfermedad Profesional si se demuestra la relación de causalidad entre el factor de riesgo y la enfermedad.

72 Los individuos astutos son aquellos capaces de visualizar el camino al éxito
Los individuos exitosos son aquellos capaces de recorrer ese camino

73 Multicontacto Bancóldex
Tel. (1) Bogotá Línea nacional gratuita

74 NIMIA ARIAS OSORIO Psicóloga – Universidad de los Andes – Bogotá. Magíster en Administración de Empresas. UNAB- ITESM. Especialista en Psicología Clínica. Uninorte. Estudiante de la Especialización en Relaciones Laborales UNAB. Docente de Postgrado en la Universidad Autónoma de Bucaramanga UNAB, Universidad Pontificia Bucaramanga y Universidad Tecnológica de Bolívar. Actualmente, Directora de Gestión Humana UNAB. Consultora en Cultura y Clima Organizacional, Selección de personal y competencias laborales. Capacitadora y facilitadora en temas de Gestión Humana. Ha apoyado procesos en el Ministerio de Salud, Ecopetrol, Fundación Cardiovascular, Freskaleche, Finsema, Ecogas, Electrosoftware, Saceites, UIS, FOSCAL, UNAB y Transejes. – ext 123 Bucaramanga