D’idea a model de negoci: aplicant Design Thinking, Business Model Canvas i el mètode Lean Startup Dr. Paul Fox Ph.D. 15/10/2013.

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1 D’idea a model de negoci: aplicant Design Thinking, Business Model Canvas i el mètode Lean Startup
Dr. Paul Fox Ph.D. 15/10/2013

2 ¿Quién soy yo? He trabajado para Startups: Fan Asylum, intouch Group, Vision Marketing Intrapreneur: MCI Systemhouse (compró el centro de datos de Apple cuando estaban casi en bancarrota) Consultaría: Diamondcluster – creando negocios en Internet para empresas grandes “Fundador”: viajeria.com, allysguesthouse.com Profesor/Mentor: más de 50 proyectos/año. Enfoque principal: crear y desarrollar nuevos modelos de negocio.

3 @profefox paulbfox

4 Entrepreneur State of Mind http://youtu.be/exmwSxv7XJI

5 Paro en Europa por la crisis económica

6 ¿Que importancia tienen las startups para la creacion de empleo?
Kauffman Foundation Research Series: Firm Formation and Economic Growth The Importance of Startups in Job Creation and Job Destruction, kauffman.org

7 “Dicen”: 9 de cada 10 startups fracasan
Realmente, quiere decir que de cada 10 startups: 3 startups fracasan - o terminan en bancarrota o se cierran. 3 startups no tienen mucho éxito - o pierden dinero o no tienen muchos beneficios, pero siguen funcionando. 3 startups tienen éxito – o son rentables, con un retorno a la inversión, y siguen funcionando independientemente 1 en cada 10 pagan un retorno múltiple a la inversión – o salen a la Bolsa o están comprados por una empresa

8 Sarah Prevette: “Hay que enamorarse del problema, no de la solución”

9 Startups no son versiones más pequeñas de empresas grandes.
The Lean Startup Startups no son versiones más pequeñas de empresas grandes. Una Startup es una organización temporal diseñada para la búsqueda de un modelo de negocio escalable y repetible. Steve Blank Las Startups que tienen éxito son las que consiguen iterar lo suficiente antes de que sus recursos se agoten. Eric Ries Key takeaway

10 Libros Claves Business Model Generation Getting to Plan B Lean Startup Running Lean Startup Owner’s Manual The Lean Entrepreneur

11 The Lean Startup Problema: Desconocido Solución: Desconocido
Source: Eric Ries IMVU started life as an “IM add-on” product. It sounded like a brilliant strategy – on a whiteboard. 11

12 El Proceso Lean Startup
Focus Aprendizaje Velocidad

13 2 de cada 3 startups cambian su idea original
Customer Discovery Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building Pivot 2 de cada 3 startups cambian su idea original Deja de vender, empieza a escuchar! Prueba tus hipótesis Descubrimiento Continua Pivotear o Persistir Sal del edificio!

14 Definir la Idea – Introducción a Design Thinking
Mejorar la idea De Idea a Modelo de Negocio Probar la idea – Validation Board Entrevistas, MVP y experimentos Conclusiones

15 DEFINIR LA IDEA DESIGN THINKING

16 TRIBUS Nombre Interés principal : la música, danza, arte, videojuegos, farmacéutica (??) Ponte con tu tribu Dividimos en parejas

17 Situación de Problema – 5 minutos
Cada uno individualmente, piensa en un problema que has vivido recién, relacionado con tu interés También te puedes poner en el lugar de tu cliente. “La última vez que (hice algo) me costó mucho (conseguir algo). Esto fue muy (frustrante/doloroso/…)” “La última vez que buscaba a músicos para crear un grupo, me costó mucho encontrar a gente compatible. Esto fue (es) muy complicado!”

18 Rediseñar la experiencia … para tu compañero Empieza ofreciendo empatía.
Entrevistar 8 minutos (2 sesiones por 4 minutos) Toma nota! Busca detalles sobre el contexto 2. Profundizar 6 minutos (2 sesiones por 3 minutos) ¿Por qué?

19 Clarificar el problema - individualmente
3. Captura lo que has aprendido (3 minutos): Objetivos y Deseos: ¿que querría conseguir tu compañero? Insights: nuevas observaciones sobre los sentimientos y motivaciones de tu compañero. Que ves que ellos no ven? 4. Escribe tu punto de vista sobre el problema (3 minutos) (Nombre de tu compañero / descripción) necesita una nueva manera a (necesidad de tu compañero) porque (o “pero” o “sorprendemente” ________________________ ________________________

20 Idear: genera alternativas para probar.
5. Dibuja 5 maneras radicalmente innovadoras para solucionar el problema de tu compañero (5 minutos). 6. Comparte tus soluciones y captura feedback. 10 minutos (5 minutos X 2)

21 Iterar basado en el feedback
7. Reflexiona y genera una nueva solución con imágenes y texto. (5 minutos) Puedes elegir una de las soluciones, combinar aspectos de varias soluciones, o crear una completamente nueva.

22 ¿Que hemos hecho? Observar Entrevistar Profundizar Clarificar Tomar un punto de vista Idear Iterar Construir prototipo Probar …

23 MEJORAR LA IDEA

24 Crea un equipo Únete con otro grupo para crear un nuevo equipo de 4 o 5 personas. Únete con un grupo de tu tribu si es posible.

25 Asesorar Oportunidades
FEASIBILITY VALUE MARKET PERSONAL Is it worth doing? Financial feasibility Can I do it? What will it take to do it? Whom else do I need? ASSESSING OPPORTUNITY “DOABILITY” Do I want to do it? What turns me on about it? Why do I want to do it? Exit strategies Is it doable? Technological feasibility Market feasibility Economic feasibility Effectuation.org

26 Que observación (insight) tengo yo que no todos saben?
Idea Clave Que observación (insight) tengo yo que no todos saben?

27 Criterios para Ideas Innovadora – solucionar un problema! Técnicamente viable Financieramente viable Escalable Equipo es capaz de hacerlo

28 Identifica el trabajo que hay que hacer http://www. youtube. com/watch

29 Una vez identificado el trabajo que hay que hacer, busca los problemas reales!
“Mesa Sana es una app que propone recetas sanas para cualquier 3 ingredientes que tengas en la nevera.” ¿Entonces, por que la gente no quiere pagar por la app? El trabajo que hay que hacer no termina con las recetas, si no con una comida sana hecha y puesta en la mesa. ¿Quien tiene esa necesidad? ¿Como la solucionan ahora? Problemas? Falta de tiempo No sabes cocinar Faltan más ingredientes / complementos Eres vago …

30 Error: puede que una app no soluciona el problema sólo
El Producto Entero “Easy Parking es una app que te ayuda encontrar, reservar, y pagar por parking público” Error: puede que una app no soluciona el problema sólo

31 El precio y el valor La percepción que el producto es caro suele ser un síntoma y no el problema Normalmente cuando clientes dicen que el precio es demasiado alto, es porque el valor no encaja con sus necesidades

32 Elige una idea y escribe la declaración de posicionamiento (Positioning Statement) 10 minutos

33 Ejemplo: Apple iPhone (5 minutos)
For music lovers who want to travel in style who love to communicate and mix work and play, anywhere, anytime the iPhone is a smart phone AND an iPod, AND an Internet device. that offers Apple’s legendary ease-of-use, elegance, intuitive integration, and cool. Unlike RIM Blackberry and Palm Treo Apple iPhone offers great quality phone calls, faster browsing, music and movies, and photos that come to life, all on a big screen in the palm of your hand.

34 DE IDEA A MODELO DE NEGOCIO

35 Hay malas ideas … Olestra – 0 calories, but caused stomach cramps and anal leakage Cocaine – 3 times as much caffeine as Red Bull and marketed as an alternative to street drugs Colgate meals

36 … y muy malas ideas

37 Problema con la narrativa (la historia no tiene sentido)
Pero normalmente el fracaso no viene por la idea en si – hay algún problema con el modelo de negocio Problema con la narrativa (la historia no tiene sentido) (Magretta (2002): Why Business Models Matter) Las historias son importantes, y la historia tiene que tener sentido para todos. Éxito: Google tiene una muy buena historia tanto para usuarios como para los negocios que ponen publicidad Fracaso (potencial): Groupon! Los negocios pierden dinero Atrae a gente buscando gangas No construye lealtad

38 Problema con los números (La matemática financiera) (Magretta (2002): Why Business Models Matter) “Kozmo.com entrega videos, DVDs, CDs, libros, y productos de conveniencia (snacks, revistas, artículos de tocador y de la casa, flores, cerveza, etc.) a clientes dentro de una hora, sin gastos de envío y sin importe mínimo.” Fracaso: “Tiendas locales cobran más por acceso rápido a productos de último momento; ¿por que vas a dar descuentos por entrega a casa?” En 2000: $120 millones de pérdidas en $30 millones de ingresos con $35 millones en coste de entrega.

39 Normalmente el problema no es la idea, es el modelo de negocio

40 Herramienta Principal: Business Model Canvas
9 áreas que explican como funciona el negocio.

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42 Business model canvas 42 Por la derecha están los elementos que definen el valor del negocio: Value proposition Customer segments Customer relationships Channels Revenue streams Por la izquierda están los elementos que definen la infraestructura de la empresa : Key activities Key resources Key partners Cost structure

43 EJEMPLOS DE MODELOS DE NEGOCIO

44 Google

45 Free: Advertising

46 Groupon www.youtube.com/watch?v=7J-PHRNoc20

47 Hazlo visual!

48 COMO CREAR UN MODELO DE NEGOCIO

49 Objetivos Definir las 9 áreas del canvas Analizar los riesgos principales

50 Crea tu modelo de negocio

51 Example: iPod

52 ¿Quienes son los clientes?
Customer Segments ¿Quienes son los clientes? ¡Recordad que sólo monstruos como Google y Facebook pueden decir “todo el mundo”! Buscad un nicho o nichos que necesitan tu producto/servicio más que nadie – sé específico! E.g. mamás ocupadas practicantes de deportes de alto riesgo empresarios que viajan más de 3 veces por mes, etc.

53 Value Proposition Una Propuesta de Valor crea valor para un Segmento de Clientes a través de una mezcla única de elementos dirigidos a las necesidades de los clientes. Ejemplos: novedad, rendimiento, personalización, sencillez, diseño, marca/estatus, precio, accesibilidad, usabilidad, etc. Pero no pongas sólo “rápido”, “mejor”, etc. Usa la declaración de posicionamiento

54 Channels Cómo vas a llegar a los clientes finales? Por comerciales, en Internet, en tienda, por distribuidores, etc. Son los canales principales de marketing y distribución. Recuerda que tienes que explicar la propuesta de valor a tus clientes de alguna manera. Las Apps también necesitan publicidad – no puedes sólo subir tu app a la tienda de Apple y vender millones!

55 Customer Relationships
¿Qué relación tendrás con los clientes? Por Asistencia personal Auto-servicio Servicio automatizado (e.g. recomendaciones)

56 Revenue Streams ¿Cómo vas a ganar dinero? ¡Siempre es mejor tener más que un fuente de ingresos! Si tienes más que un tipo de cliente, ¿todos pagan igual? ¿Algunos pagan más que otros (o de otra manera)? ¿Algunos no pagan? E.g. iPod: clientes compran los aparatos, clientes compran música y Apple retiene un porcentaje.

57 15 minutos para definir el valor

58 Key Resources Físicos (tiendas, fábricas, sistemas, plataformas) Intelectual (e.g. patentes, conocimiento, alianzas, marca) Humano (equipo de desarrollo) Financiero (capital) E.g. iPod: aparato de alto diseño, iTunes, la marca Son cosas que si vendes tu empresa, compran esos recursos.

59 Key Partners ¿Para qué necesitamos un socio externo? Tienen capacidades que nosotros no tenemos, pero son necesarios para completar el producto/servicio y entregarlo al cliente. E.g. iPod, habría sido imposible sin los acuerdos con las empresas discográficas y los fabricantes de hardware.

60 Key Activities ¿Cuales son los Actividades Claves que requieren nuestras Propuestas de Valor? Canales? Relaciones con Clientes? Fuentes de Ingresos? iPod Ejemplo: Diseño de hardware y software, marketing

61 Cost Structure ¿Cuáles son las categorías de costes necesarios para conseguir los elementos de valor? Categorías típicas: Alquiler de oficina / tienda(s) Administración Creación y mantenimiento de plataforma técnica Marketing y venta Soporte técnico y servicio al cliente

62 15 minutos para definir la infraestructura

63 Feedback Una persona de cada grupo presenta la idea, y los otros dan feedback ¿Qué te gusta de la idea? ¿Qué no te convence? 4 rondas de 5 minutos 10 minutos para iterar

64 Validation Board

65 The Business Model Canvas: 9 Suposiciones
Guess Guess Guess Guess Guess Guess Guess Guess Guess

66 Riesgos típicos No solucionas un problema importante (para el cliente, no para ti!) El producto no soluciona el problema por completo. El cliente no está dispuesto a pagar por la solución. No es el cliente correcto. La tecnología no funciona. La empresa no generará beneficios (costes altos, precio cliente dispuesto a pagar no cubre costes, no hay suficientes clientes, etc. Es difícil (caro) llegar a clientes por los canales. El equipo no es lo adecuado. La competencia te copia, bajan precios, o hacen otra acción para contra-atacar a tu estrategia.

67 Herramienta: Validation Board
Una herramienta para controlar la validación de nuestras hipótesis. Hipótesis: aquellos hechos que consideramos como ciertos en nuestro modelo de negocio pero que realmente no estamos seguros al 100%.

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69 Validation Board: Zona Superior (Track Pivots)
69 La zona superior recoge las hipótesis más importantes de cualquier modelo de negocio y que tendremos que contrastar antes de poder validar nuestro modelo de negocio (es decir, transformar opiniones en hechos).

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71 Definir las Hipótesis Definir las hipótesis de CLIENTE (customer hypothesis): Es decir, sobre quién es nuestro cliente. Definir las hipótesis del PROBLEMA (problem hypothesis): Debemos establecer el problema que queremos resolver forma clara y sencilla, debe estar relacionada con la hipótesis de cliente Definir las hipótesis de la SOLUCIÓN (solution hypothesis): Es decir, qué tipo de producto o servicio creemos que es el mejor para resolver el problema de esos clientes. Es buena idea no incluirlo en la primera iteración, ya que nos puede limitar a la hora de salir al mercado y hablar con clientes.

72 Identifica las hipótesis (5 minutos)
Identifica las hipótesis clave de CLIENTE, PROBLEMA, y SOLUCIÓN

73 Validation Board: Zona Inferior (Design Experiment)
La zona inferior registra las suposiciones claves o saltos de fe que más riesgo entrañan para el modelo de negocio… y definir experimentos de una forma clara y concisa para validar si son ciertas o no.

74 Probar las Suposiciones Claves
SUPOSICIONES CLAVES (core assumptions): La idea es incluir lo que se conoce como hipótesis clave, es decir, aquellas hipótesis que de mostrarse incorrectas podrían poner en peligro nuestro modelo de negocio y obligarnos a pivotar SUPOSICION DE MAYOR RIESGO (riskiest assumption): Para decidirlo tendremos que utilizar nuestro criterio. Habitualmente son aquellas que más riesgo implican para el modelo de negocio, ya sea porque existe un alto grado de incertidumbre sobre ellas o porque implican un coste/riesgo que debemos controlar con cuidado. MÉTODO (method): Aunque existen más métodos para validar o descartar nuestras hipótesis, en Lean Startup Machine nos proponen Exploración, Conserje y Pitch. En nuestro caso hacemos Exploración con entrevistas de clientes potenciales. CRITERIO MÍNIMO DE ÉXITO (minimum success criterion):  Dado que los emprendedores tendemos a ser optimistas natos, y para evitar subjetividad, debemos definir a priori qué umbral es el correcto para considerar una hipótesis validada. Eso implica decidir de antemano cuántas entrevistas vamos a hacer y que umbral consideraremos como “éxito”.

75 Identifica las Suposiciones Claves, y la Suposición de Mayor Riesgo (10 minutos)

76 Feedback ¿Han identificado bien las suposiciones claves? ¿Falta algo? ¿Hay algún riesgo de mayor importancia? 3 rondas de 5 minutos

77 Entrevistas, MVP, y experimentos
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78 Haz entrevistas sobre problemas antes de hacer entrevistas sobre soluciones
Cuales son los 1-3 problemas más importantes que vas a solucionar (hipótesis de problemas)? Quien tiene la mejor necesidad de solucionar esos problemas (hipótesis de cliente(s)) ¿Cómo están solucionando los problemas ahora? ¿Cuales son las alternativas que ya existen? (competencia! Aunque también puede ser que no tienen solución, o lo hacen de forma manual/cara/insuficiente). ¿Que conclusiones puedes sacar después de la entrevista para conseguir mejoras sobre la solución actual?

79 Entrevistas

80 ¿Cuando puedes salir de la fase Customer Discovery?
¿Cuales son tus segmentos de cliente principales? ¿En cual vas a enfocar primero? ¿Cuales son tus clientes problemas principales? ¿Cuál genera más dolor para que segmento? ¿Soluciona los problemas tu concepto de solución? ¿Están de acuerdo los clientes? ¿Cuanto están dispuestos a pagar por la solución? Puedes dibujar un “día en la vida” de tus clientes Antes de usar tu producto Después de usar tu producto Dibuja la organigrama de tus clientes ¿Quien es el usuario final? Quien paga? Quien tiene influencia sobre la decisión de compra?

81 Customer Validation: Minimum Viable Product
El conjunto mínimo de características necesarias para aprender de earlyvangelists –early adopters visionarios Evitar crear algo que nadie quiere Maximizar el aprendizaje por euro gastado ¿Por qué? Clientes visionarios pueden ayudarte a terminar el producto siempre y cuando solucione un problema doloroso que tienen ellos. Podemos conseguir una visión grande incrementalmente sin perder tiempo, esfuerzo, y dinero. Require un compromiso a la iteración.

82 Lo llevó encima durante meses fingiendo:
Palm Pilot MVP Preguntas: ¿Si tuviera un aparato Palm lo usaría yo? ¿Para que lo usaría? Jeff Hawkins (fundador de Palm) corto un bloque de madera suficientemente pequeño para entrar en el bolsillo de su camisa. Lo llevó encima durante meses fingiendo: Probar su agenda Buscar números de teléfono Tomar notas it before you make it”

83 “Pruebas de humo” con landing pages, AdWords SEM por 5 euros/día
Técnicas “Pruebas de humo” con landing pages, AdWords SEM por 5 euros/día A/B split testing Prototipos en papel Sacando funcionalidad para llegar al producto mínimo (“cortar y pegar”)

84 The Video MVP: Dropbox https://www.dropbox.com/screencast

85 Food on the Table: Primer Cliente Prueba el concepto del producto antes de crearlo

86 El MVP es más “mínimo” que lo que piensas
Plan

87 Food on the Table MVP real
Realidad

88 Diseña tu MVP – 5 minutos Piensa en 3 maneras de probar la solución con un producto mínimo viable sin construir el producto final.

89 Más Lean Startup herramientas y tácticas – Eric Ries

90 Herramientas en linea – Business Model Canvas

91 Conclusiones Tu negocio es el modelo de negocio, y no sólo el producto. Empieza con los problemas que tienen tus clientes potenciales y con hacerte un experto en todo su entorno. Prueba tu concepto con clientes reales antes de crear un producto. Aplica el ciclo de construir, medir, aprender Iteración es la clave, y el objetivo es aprender, no vender. Usa el producto mínimo viable para enfocar en las características imprescindibles de tu producto.

92 ¡Muchas gracias! @profefox paulbfox