Dirección y Organización

Presentación del tema: "Dirección y Organización"— Transcripción de la presentación:

1 Dirección y Organización
Escuela Superior de Guerra Conjunta de las Fuerzas Armadas Dirección y Organización 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

2 1RA. PARTE: CRISIS FINANCIERA GLOBAL Y ESCÁNDALOS CORPORATIVOS.
¿Por qué no se predijo? ¿Qué pasó con los estados? ¿Qué pasó con los directivos de las grandes empresas? ¿Qué valores hay en juego? ¿Cómo pueden prevenirse nuevas crisis? 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

3 LA CRISIS EN LOS ESTADOS NACIONALES.
¿Qué pasa en Europa?. Capacidad de pago y solvencia de los estados nacionales. Diferencias con las empresas. ¿Qué pasa en USA? El interés por la reactivación y el empleo. ¿Qué puede enseñar la Argentina? Diferencias y similitudes con la crisis del 2001/2. Explicaciones y herramientas macroeconómicas empleadas en el país. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

4 Los esfuerzos por mantener la actividad y el empleo.
El efecto de la baja de tasas (enfoque monetarista). El impacto del incremento del gasto (enfoque keynesiano). Recesión (baja de actividad) o contracción (además de la baja de actividad pérdidas en valor de créditos y deudas) Tesis de K. Rogoff y C. Reinhart. ¿Por qué todos los países quieren devaluar sus monedas? 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

5 LA CRISIS EN EL MANAGEMENT DE LAS GRANDES CORPORACIONES Y BANCOS.
Las empresas y su información a terceros. ¿Qué se espera de ellas? Información veraz sobre sus negocios y su situación económico-financiera. Con esa información, los terceros toman decisiones, en particular, los mercados bursátiles y financieros. ¿Qué pasó con los grandes bancos? Desarrollo del negocio bancario. El rol del estado como regulador y en los rescates financieros. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

6 Caso Lehman Brothers, artilugio contable Repo 105 (informe Valukas)
PASO 1 SITUACIÓN INICIAL (in millions) ASSETS LIABILITIES Cash 7.500 Short term borrowings Financial Instruments collateralized Collateralizad financings Agreements Long term borrowings Receivables 20.000 Payables 98.000 Other 72.500 Stockholders´ Equity 27.000 Total Gross leverage 30 Net leveerage 17 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

7 Caso Lehman Brothers, artilugio contable Repo 105 (informe Valukas)
PASO 2: OPERACIÓN REPO POR ENTREGA TÍTULOS Y RECIBE EFECTIVO (in millions) ASSETS LIABILITIES Cash 57.500 Short term borrowings Financial Instruments collateralized Collateralizad financings Agreements Long term borrowings Receivables 20.000 Payables 98.000 Other 72.500 Stockholders´ Equity 27.000 Total Gross leverage 30 Net leveerage 17 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

8 Caso Lehman Brothers, artilugio contable Repo 105 (informe Valukas)
PASO 3: CANCELA DEUDAS CON EL EFECTIVO OBTENIDO. (in millions) ASSETS LIABILITIES Cash 7.500 Short term borrowings Financial Instruments collateralized Collateralizad financings Agreements Long term borrowings Receivables 20.000 Payables 98.000 Other 72.500 Stockholders´ Equity 27.000 Total Gross leverage 28 Efecto buscado: reducir apalancamiento. Net leveerage 15 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

9 Apalancamiento de bancos argentinos (a 10/2012)
BANCO RÍO (en millones de pesos) ACTIVOS 47.173 PASIVOS 41.569 Patrimonito neto 5.604 Gross leverage 8 BANCO FRANCÉS 39.593 35.053 4.540 9 GRUPO GALICIA 55.166 50.399 4.767 12 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

10 ¿Qué ideas, valores o creencias están en juego?
9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

11 ¿Qué ideas, valores o creencias están en juego? (cont.)
9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

12 ¿Qué ideas, valores o creencias están en juego? (cont.)
9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

13 ¿Qué ideas, valores o creencias están en juego? (cont.)
9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

14 LA CRISIS FINANCIERA GLOBAL (2008-2009)
Productos financieros aparentemente seguros que finalmente no lo eran (por ejemplo, “securitización” de hipotecas “subprime”). Apalancamiento exagerado de los bancos de inversión. Incentivos de los directivos enfocados a los resultados de corto plazo y no a la seguridad de las operaciones. Falta de control de los reguladores. Intervención estatal para evitar caídas de entidades (¿fin del “riesgo moral”?. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

15 LA CAÍDA DE LAS PUNTO COM (2000-2001).
Se habló de una “nueva economía”. Los start up de las empresas obtuvieron fondos millonarios. Una gran parte de ellas fracasaron. Apareció un nuevo perfil del “empresario tecnológico”. Solo unas pocas sobrevivieron y en muchos casos adaptándose a las empresas “tradicionales”. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

16 Evolución Índice NASDAQ
Los valores de la burbuja del 2000 no se igualaron aún. La caída del 2008/9 ya fue recuperada (18/11/2011, índice = 2572). 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

17 ¿QUÉ PASÓ CON LAS ANTIGUAS “ENSEÑANZAS”?:
Después de la crisis de Enron (12/2001) se pensó en: Corporate governance: Controles sobre auditores. Reglas sobre conflictos de intereses entre directivos y empresa. Mayores penalidades. ¿Harían más lento el proceso de toma de decisiones? 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

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LAS ENSEÑANZAS: De la crisis financiera: Los productos financieros deben ser “claros”. El control de los reguladores deben cubrir aspectos “sistémicos”. La retribución de los directivos debe moderarse. En 1980 el director general en EEUU cobraba en promedio 42 veces más que el trabajador medio. En 1990, 85 veces y en 2000, 531 veces. Khurana, R. “Searching for a corporate savior”, Princeton U. Press, 2002 Las teorías acerca de la eficiencia y la racionalidad de los mercados deben revisarse. Fox, Justin, “The Myth of the Rational Market,” HarperCollins, 2009. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

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LAS ENSEÑANZAS: De las crisis de las punto com: La euforia no debe teñir la elaboración de un plan de negocios. No necesariamente todo lo nuevo funciona. Los lanzamientos de empresas deben ser honestos y no solo buscar la riqueza de los fundadores. Los mercados deben ser cautos y evitar financiar aventuras. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

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2DA. PARTE: EL CONTEXTO Y EL MANEJO DE LAS CRISIS DESDE LA PERSPECTIVA DEL MANAGEMENT EL ENTORNO El contexto social El contexto económico El problema ambiental El factor tecnológico. Ver fichas con estos temas. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

21 GERENCIAMIENTO DE CRISIS.
Qué enseñan los expertos sobre manejo de situaciones de crisis Etapas de los procesos de crisis. Los tipos de crisis más frecuentes. Cómo se arma un plan de crisis. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

22 VARIABLES DE ANÁLISIS Y “MODELOS”
9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

23 VARIABLES DE ANÁLISIS Y “MODELOS” (cont.)
9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

24 VARIABLES DE ANÁLISIS Y “MODELOS” (cont.)
9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

25 3RA. PARTE: LA CONFIANZA COMO VALOR EN LA GESTIÓN.
Enfoque contractual en la economía y los negocios. Instituciones económicas. Costos transaccionales. Ver ficha sobre el tema. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

26 LA CUESTIÓN DE LA PROPIEDAD Y EL CONTROL.
Una mirada desde las teorías políticas. Ver ficha: “Capitalismo vs. Comunismo: ¿cómo influyen en el management? 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

27 4TA. PARTE: TOMA DE DECISIONES
Ver ficha: “¿Quién sabe tomar decisiones?” 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

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Proceso decisorio Poder identificar las características de la decisión a tomar. Conocer las etapas del proceso decisorio. Aplicar las mejores técnicas. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

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Tipos habituales de decisiones (clasificación de aceptación generalizada) 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

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Proceso decisorio Poder y autoridad. Experimento de Yale (Stanley Milgram). Poder: Recompensa, coercitivo, legítimo, experto, referente. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

31 Aspectos que analizaremos:
Proceso decisorio. Los errores más habituales. Estilos para la toma de decisiones. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

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Proceso decisorio Amistad y lealtad. Experimento de Tibor Fabian (citado de Ackoff). El valor de cada opinión en un equipo de trabajo. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

33 Aspectos que analizaremos:
Proceso decisorio. Los errores más habituales. Estilos para la toma de decisiones. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

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Otros errores. Dificultades de evaluación. Recursos disponibles. Oportunidad. Expectativa de aceptación y cumplimiento. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

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Otros errores. Fallas en la conducción. Exceso de autoritarismo o de tolerancia. Poca actitud motivadora. Fallas en la delegación y en la comunicación. Control débil. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

36 Aspectos que analizaremos:
Proceso decisorio. Los errores más habituales. Estilos para la toma de decisiones. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

37 Estilos: Cuestiones adicionales.
Decisiones de “gabinete”. Un decisor con asistencia del staff. Mayor posibilidad de aplicar técnicas de decisión. La “mejor” decisión es la más racional. Evaluar aceptación de la decisión. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

38 Estilos: Cuestiones adicionales.
Decisiones de “equipo”. Un grupo o comité con miembros pares. La mayor participación al decidir lleva a un mayor compromiso al aplicar. La “mejor” decisión es la de mayor consenso. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

39 Estilos: Cuestiones adicionales.
Decisiones de “asamblea”. Colectivos con numerosos participantes de intereses disímiles. Síntesis (dos alternativas). Refuerzo de aspectos axiológicos de las alternativas. La “mejor” decisión es la que cuenta con más votos. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

40 5TA PARTE: REPASO DE LAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE GESTIÓN.
QUÉ DEBE “SABER” Y CÓMO DEBE “SER UN “BUEN” DIRECTIVO PARA GESTIONAR ORGANZIACIONES: Peter Drucker: El líder debe reunir dos sencillas condiciones: Conocer sobre lo que hace y tener un discurso consistente con sus actos. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

41 INNOVACIÓN, CREATIVIDAD Y CAMBIO.
¿En que medida el management está comprometido con ellos? Resistencia al cambio. “Si siempre lo hicimos así y funcionó, ¿para qué cambiar?” “Los directivos tienen a mantener el status quo porque están satisfechos” Andy Grove. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

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LIDERAZGO. Las viejas discusiones y dilemas siguen sin resolverse: Tipo de liderazgo de acuerdo con: Cultura de la organización. Actividad de la empresa. Ámbito social en el que se mueve. Época en que se actúa. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

43 EMPOWERMENT, MOTIVACIÓN Y COACHING.
¿En qué medida efectiva se delega el poder de decisión? En RRHH persisten viejas cuestiones, por ejemplo: “Rendimiento restringido” experiencias de E. Mayo en Hawthorne (años ´30) “Sueños de evasión”, Eli Chinoy. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

44 DESCENTRALIZACIÓN, TAMAÑO DE LA ORG. Y FLEXIBILIDAD.
“Lo pequeño es hermoso”. Sin embargo, una gran empresa puede crear áreas que operen como PYME. Una PYME no se transforma en gran empresa. Se distribuyen las operaciones pero se concentran las decisiones y el core business. Se realizan fusiones para ganar en economías de escala. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

45 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES.
Armonizar y estandarizar el uso de sistemas. En gestión, en oficina y en aplicaciones más específicas. Interfases para transferir información con clientes y proveedores. Concentración de ciertas funciones y de bases de datos. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

46 CRM Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES.
Utilización de herramientas de sistemas para manejo de relación con los clientes (Customer relationsihip management). Más allá de “satisfacer” a los clientes, “fidelizarlos”. Ver: “El efecto de la lealtad”, F. Reichheld. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

47 TECNOLOGÍA. INV. Y DESARROLLO. CONOCIMIENTO
Dominio de la tecnología junto con el mercado son las claves del éxito. Tendencia a tercerizar la investigación, especialmente la “básica”. Operaciones y logística totalmente controladas por sistemas y “trazables”. Capital intelectual y management del conocimiento. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

48 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO
GESTIÓN DE CALIDAD. Herramienta de gestión. Normas ISO 9000 en las últimas versiones con un enfoque volcado al gerenciamiento. Modelos de los premios a la calidad. Valor diferenciador clave. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

49 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO
BALANCED SCORE CARD. Para transformar estrategia en acciones y para controlar la gestión. Perspectivas: Financiera, del cliente, del proceso interno y de formación y crecimiento. “Cuadro de mando integral”, Kaplan, R. Y Norton, D. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO

50 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO
FINAL. El management pasará de prácticas, recetas y leyendas a una disciplina con mayor base científica. Eso requiere elaborar leyes, teorías y modelos que puedan tener validación empírica. En los próximos años, debería investigarse con mayor intensidad. 9/10/2012 FERRARI Y GONZÁLEZ ESCUDERO