REINGENIERIA Administración General Docente: Dr. Efrain Flores

Presentación del tema: "REINGENIERIA Administración General Docente: Dr. Efrain Flores"— Transcripción de la presentación:

1 REINGENIERIA Administración General Docente: Dr. Efrain Flores
Alumno: MVZ Sonia Aldana Esparza

2 REINGENIERIA REINGENIERÍA es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar con inteligencia.

3 REINGENIERIA Bajo el pensamiento tradicional de la administración, muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización. Actualmente tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio desconocido, estos son:CLIENTES, COMPETENCIA Y CAMBIO.

4 REINGENIERIA Para realizarla no solo hay que conocer la empresa, sino también al mercado, el mundo, la economía, la tecnología, los competidores y la política del país. Para explicar la complejidad de la reingeniería hay que considerar muchos detalles y datos.  Algunos de ellos son: Para ganar más dinero no hay que tocar los precios sino manejar los costos. (hacia abajo por supuesto)

5 REINGENIERIA Los costos no hay que considerarlos gastos sino inversión y no se deben tocar.  Hasta hay casos en que es necesario aumentarlos. Hay que analizar los ingresos y los egresos área por área y ver que sección es más eficiente, que productos son "estrella" y cuales no. Cuando se transita un ciclo económico negativo o de recesión es cuando se toman decisiones estratégicas que en los ciclos buenos se evitan.

6 REINGENIERIA No olvide motivar a su personal, a sus clientes y a sus proveedores.  De nada sirve que Ud. haga un importante inversión en tecnología para un área de su empresa si no estudia hacerla en las otras y de la mano con sus proveedores y clientes.  Recuerde que la confianza se logra paso a paso, o sea lentamente y nunca de un día para el otro. Hay costos que son difíciles de medir, como por ejemplo la publicidad, pero son necesarios y se pueden analizar dentro del proyecto general.

7 CLIENTES Los clientes toman el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Los clientes se han colocado en posición ventajosa en parte por el acceso a mayor información. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

8 COMPETENCIA Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora la globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extrajera. Empresas americanas, japonesas, europeas, tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosos de ganar una porción de nuestro mercado.

9 COMPETENCIA Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas tendencias del mercado. Las compañías no siguen las reglas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. La tecnología transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica.

10 EL CAMBIO El cambio se vuelve una constante, la naturaleza de cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Las compañías no siempre están equipadas para detectar el cambio, lo que detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una empresa son los que ocurren fuere de sus expectativas.

11 ¿Que se va a rediseñar? Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería. Para identificar y entender mejor los procesos se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho; Desarrollo de producto: desde su concepto hasta su prototipo; Ventas: de comprador potencial a pedido; Despacho de pedidos: de pedido a pago; Servicio: de indagación a resolución.

12 Selección del proceso a rediseñar
1. Procesos quebrantados: tienen dificultad en tener un producto final. Se pueden identificar mediante varias formas: Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Inventarios, reservas y otros activos. Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Repetición del trabajo: retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. Complejidad, excepciones y casos especiales.

13 Selección del proceso a rediseñar
2. Procesos importantes: son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería. 3. Procesos factibles: se basa en el radio de influencia en cuanto a ala cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de influencia.

14 Reconstrucción de los procesos
A.Varios oficios se combinan en uno: desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos, se integran y comprimen en uno solo. Los beneficios son: Eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Reduce costos indirectos de administración      La compañía estimula a los empleados a encontrar formas creativas en solución de problemas Sefacilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

15 Reconstrucción de procesos
B. Los empleados toman las decisiones: en lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte e parte del trabajo.   C. Los pasos del proceso de ejecutan en orden natural. Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas. En los procesos rediseñados el trabajo es secuenciado. Se aceleran los procesos en dos formas: 1        Muchas tareas se hacen simultáneamente. 2        Reduce el tiempo que transcurre entres los primeros y los últimos pasos de un proceso.

16 Reconstrucción de procesos
D. Los trabajadores tienen múltiples versiones: es el fin de la estandarización. En cambio un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo E. El trabajo ser realiza en el sitio razonable: el trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. F. Se reducen las verificaciones y controles: los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económica-mente. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos.

17 Reconstrucción de procesos
G. La conciliación se minimiza: se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso. H. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. El gerente de caso funge como “defensor de oficio” del cliente. I. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas: las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso.

18 ¿Que cambia al rediseñar los procesos?
Cambian las unidades de trabajo: Los oficios cambian: El papel del trabajador cambia: La preparación para el oficio cambia: El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: De departamentos fun-cionales a equipos de proceso De tareas simples a trabajo multidimen-sional De controlado a facultado De entrenamiento a educación De actividad a resultados

19 ¿Que cambia al rediseñar los procesos
Cambian los criterios de ascenso: Los valores cambian: Los gerentes cambian: Estructuras organizacionales cambian: Los ejecutivos cambian: De rendimiento a habilidad De proteccionistas a productivos De supervisores a entrenadores De jerarquías a planas De anotadores de tanto a líderes

20 Roles de la Reingeniería
LIDER: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. DUEÑO DEL PROCESO: Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.

21 Roles de la Reingeniería
EQUIPO DE REINGENIERÍA: Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo. COMITÉ DIRECTIVO: Es quien formula políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.

22 Roles de la Reingeniería
ZAR DE LA REINGENIERÍA: Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

23 Exito en la Reingeniería
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería:

24 Exito en la Reingeniería
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo No concentrarse en los procesos No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos No hacer caso de los valores y creencias de los empleados Conformarse con resultados de poca importancia Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que comience la reingeniería Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba

25 Exito en la Reingeniería
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería Escatimar los recursos destinados a la reingeniería Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa Disipar la energía en un gran número de proyectos Prolongar demasiado el esfuerzo Tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo le faltan pocos años para jubilarse No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora Concentrarse exclusiva-mente en diseño Tratar de hacer reingeniería sin hacer a alguien desdichado Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia

26 Consideraciones Adicionales
A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería? Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. ¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez? Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. ¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería? Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar.

27 Bibliografía Llanova Galvan, Melchor. Porque fracasan con frecuencia los esfuerzos de reingeniería. V Seminario sobre tendencias informáticas del sector público. INAP Nieto Irigoyen, Ricardo. Reingeniería de procesos con enfoque en el benchmarking. V Seminario sobre tendencias informáticas del sector público. INAP Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería. Editorial Norma.1994