Teoría y Sistemas Organizacionales

Presentación del tema: "Teoría y Sistemas Organizacionales"— Transcripción de la presentación:

1 Teoría y Sistemas Organizacionales
Plan borrador para ajustar a Pemex Gas Petroquímica Básica al Cambio (Proyecto Trasformación e Innovación de su Cadena de Valor) Maestro: Dr. Vicente Suárez Zendejas Alumno: Sergio López Pérez

2 I. Introducción II. Marco conceptual III. Proyecto TICV IV. Visión por Procesos V. Administración del cambio

3 Introducción El Plan de Negocios de PGPB identifica los objetivos estratégicos para alcanzar los estándares de rentabilidad, resultados y maximización de su valor. Adoptar las mejores prácticas de negocio y utilizar la nueva tecnología disponible en el mercado, son oportunidades con las que se puede responder a un entorno dinámico: Globalización de los mercados Mayor liberalización del sector en el que participa Demandas de mayor efectividad y transparencia en su relación con la comunidad - autoridades, proveedores, clientes y sus propios empleados Medio ambiente y la seguridad Después de hacer un análisis profundo, se plantea instrumentar un proyecto para transformar y mejorar toda la cadena de valor de la empresa - desde la recepción del gas hasta la comercialización de sus productos -, basado en las mejores prácticas internacionales soportadas a través de la tecnología de SAP.

4 I. Introducción II. Marco conceptual III. Proyecto TICV IV. Visión por Procesos V. Administración del cambio

5 ¿Qué es la cadena de valor?
Pemex Gas Pemex Clientes Producción Transporte Comercialización Proveedores Distribuidores Clientes Procesos de soporte Es un grupo de compañías que trabajan juntas para satisfacer las necesidades del mercado, de productos o servicios específicos, creando y entregando este valor al cliente final. Integra el conjunto de pasos y eventos que se realizan para crear un valor. Proceso integrado, coordinado y eficiente más allá de las fronteras de la empresa. Flexibilidad para cubrir las necesidades cambiantes de los clientes. También se le conoce como cadena de suministro. ¿Qué es la cadena de valor? Es un grupo de compañías que trabajan juntas para satisfacer las demandas del mercado de productos o servicios específicos, creando y entregando valor al cliente final. Integra el conjunto de pasos y eventos que se realizan para crear un valor, que es un producto o servicio, desde el suministro inicial, la planeación, producción, hasta que es entregado al cliente final. Este enfoque extiende el proceso más allá de las fronteras de la empresa, busca el trabajo integrado, coordinado y eficiente de todos los participantes en el proceso para crear valor, tanto dentro como fuera de la organización. Solo estando sincronizadas las organizaciones para actuar como una unidad, pueden tener la flexibilidad para responder rápidamente y cubrir las necesidades cambiantes de los clientes.

6 Eficientando la cadena de valor
Actividades dentro de una cadena de valor Proveedores Pemex Gas Clientes 1 Actividad manual 2 Actividad en sistema no integrado 3 Actividad que no agrega valor 4 Actividad en sistema integrado 5 Actividad en sistema no integrado 6 Actividad manual Sólo se deben incluir las actividades que agregan valor. Se obtiene mayor eficiencia, reduciendo tiempo y costos de las operaciones. Se debe monitorear y medir la ejecución de la cadena de valor. Cambiar la manera de ver a los clientes y proveedores. ¿Cómo se eficienta la cadena de valor? Se analiza el flujo de todas las actividades que forman la cadena de valor, y definen sólo las actividades que agregan valor, eliminando las actividades que no agregan valor y conectando las que no están integradas. De esta manera se unen estrechamente todos los puntos donde hay desconexión en el flujo del proceso para lograr una cadena eficiente, ágil y sin interrupciones. Es muy importante monitorear y medir constantemente la ejecución de la cadena de valor, de esta manera se detectan posibles problemas y mejoras al proceso. Para crear cadenas integradas las compañías deben de cambiar la manera en que ven a sus clientes y proveedores, para trabajar de una forma coordinada buscando maximizar el éxito de toda la cadena. La eficiencia es mayor en ambientes integrados; con sistemas fragmentados se requiere de grandes esfuerzos para reunir toda la información necesaria. Reducción del tiempo y los costos de todas las operaciones de la cadena. 1 Actividad en sistema integrado 1.1 NUEVA 2 3 eliminada 4 5 6

7 Evolución de los sistemas
Procesos y sistemas multi- empresa Objetivos de negocio comunes Información compartida en un flujo continuo Colaboraciones automatizadas e interactivas Reinvención del negocio Procesos y sistemas que cruzan funciones Sistemas integrados en tiempo real Interacciones uno a uno Interfases integradas Soluciones de comercio electrónico con enfoque funcional Sistemas con información diferente Intefases externas no integradas Sistemas independientes Comunicación manual e ineficiente Recaptura de información interna La evolución de los sistemas se ha dado como un proceso hacia la integración, se describen las etapas. ETAPA UNO Inicialmente las empresas tenían sistemas independientes para cada función aislada, un sistema de contabilidad, otro de compras, otro de mantenimiento. El intercambio de información se realizaba de manera manual y la información se tenía que volver a capturar en cada sistema. ETAPA DOS Después se desarrollaron interfases que enviaban información de un sistema a otro, dentro de las empresas y hacia fuera. Se sigue con un enfoque funcional que abarca solo cierta área dentro de la empresa y todavía con las interfases los sistemas tienen información diferente que se tiene que conciliar lo cual implica un gran esfuerzo. ETAPA TRES En esta etapa se da una itegración interna y una integración hacia fuera limitada. Se ven las empresas de un modo diferente, se vé la función de la empresa a través de procesos integrados que atraviesan las diferentes áreas funcionales. Los sistemas están integrados y manejan información en tiempo real. ETAPA CUATRO Los procesos se ven considerando no sólo una empresa, se incluyen a todas las empresas que trabajan juntas en un proceso, al grado de que las empresas comparten objetivos de negocio comunes. Comparten la información de manera contínua, no solo dentro de la empresa, sino también hacia fuera. Se trabaja de manera colaborativa. ETAPA UNO Sistemas desconectados ETAPA DOS Interfases internas y externas ETAPA TRES Integración interna e integración externa limitada ETAPA CUATRO Integración y colaboración multiempresas Con el proyecto TICV, Pemex Gas evolucionará hacia la tercera y cuarta etapa

8 Evolución de los sistemas
Etapa Uno. Inicialmente las empresas tenían sistemas independientes para cada función aislada. Etapa Dos. Después se desarrollaron interfases que enviaban información de un sistema a otro, dentro de las empresas y hacia afuera. En Pemex Gas tenía diversos sistemas entre los cuales se construyeron interfases. Etapa Tres. En la etapa siguiente se da una integración interna y una integración hacia afuera limitada. Los sistemas están integrados y manejan información en tiempo real. Etapa Cuatro. Finalmente los procesos se ven considerando no sólo una empresa, sino que se incluyen a todas las empresas que trabajan juntas en un proceso, al grado de que las empresas comparten objetivos de negocio comunes. Comparten la información de manera continua, no solo dentro de la empresa, sino también hacia afuera. La evolución de los sistemas se ha dado como un proceso hacia la integración, se describen las etapas. ETAPA UNO Inicialmente las empresas tenían sistemas independientes para cada función aislada, un sistema de contabilidad, otro de compras, otro de mantenimiento. El intercambio de información se realizaba de manera manual y la información se tenía que volver a capturar en cada sistema. ETAPA DOS Después se desarrollaron interfases que enviaban información de un sistema a otro, dentro de las empresas y hacia fuera. Se sigue con un enfoque funcional que abarca solo cierta área dentro de la empresa y todavía con las interfases los sistemas tienen información diferente que se tiene que conciliar lo cual implica un gran esfuerzo. ETAPA TRES En esta etapa se da una itegración interna y una integración hacia fuera limitada. Se ven las empresas de un modo diferente, se vé la función de la empresa a través de procesos integrados que atraviesan las diferentes áreas funcionales. Los sistemas están integrados y manejan información en tiempo real. ETAPA CUATRO Los procesos se ven considerando no sólo una empresa, se incluyen a todas las empresas que trabajan juntas en un proceso, al grado de que las empresas comparten objetivos de negocio comunes. Comparten la información de manera contínua, no solo dentro de la empresa, sino también hacia fuera. Se trabaja de manera colaborativa.

9 ¿Como hacer más eficiente la cadena de valor?
Las empresas atraviesan diferentes etapas para construir una cadena de valor. Integración Tener una visión completa del proceso extendido. Los procesos y su información son visibles a través de la cadena, primero dentro de la empresa y después hacia fuera. Promover el compartir toda la información posible que permita, a los diferentes miembros de la cadena, tomar mejores decisiones. Incrementar la velocidad para accesar y distribuir información rápidamente a través de la cadena. Colaboración La colaboración eficiente es la habilidad de intercambiar información cerca del tiempo real. Involucrar a otras entidades en el proceso, tales como proveedores y clientes. Las empresas atraviesan diferentes etapas para construir una cadena de valor. Integración Tener una visión completa del proceso extendido; los procesos y su información son visibles a través de la cadena dentro de la empresa y hacia fuera con otras entidades con las que interactúa Pemex Gas. Promover el compartir toda la información posible que permita a los diferentes miembros de la cadena, tomar mejores decisiones. Incrementar la velocidad para accesar y distribuir información rápidamente a través de la cadena. Colaboración La colaboración eficiente es la habilidad de intercambiar información cerca del tiempo real. La información en tiempo real es capturada y compartida en el momento en que las actividades se están realizando, de esta manera se puede tener una ejecución mejor y tomar decisiones más rápidas. Medio ambiente colaborativo accesible a la organización así como a clientes, socios y proveedores autorizados, incrementando así la efectividad total del negocio.

10 I. Introducción II. Marco conceptual III. Proyecto TICV IV. Visión por Procesos V. Administración del cambio

11 El Proyecto TICV Pemex Gas buscara fortalecer su cadena de valor, incorporando innovaciones tecnológicas y transformando la solución actual de negocios, soportada por el sistema empresarial SAP. El proyecto TICV permitirá optimizar los procesos de la cadena de valor identificando aquellas actividades que no aportan valor, eliminando o simplificando las tareas, dentro del marco normativo que regula la actividad empresarial de PGPB.

12 Objetivos del proyecto
Complementar la actual solución de negocios de Pemex Gas, mediante el rediseño y la automatización de los procesos de la cadena de valor para contar con una solución de negocios eficiente, que apoye los objetivos estratégicos y operativos de la empresa, incorporando mayor control y transparencia en su cadena de valor. Proporcionar las herramientas para que la toma de decisiones se pueda realizar en el momento (tiempo real). Contar con una plataforma de negocios integrada, que disminuya y automatice las interfases, reduciendo el costo total de pertenencia de los sistemas.

13 Beneficios Conocer los procesos de los cuales cada empleado forma parte. Eficientar los procesos de la empresa y aportar valor adicional, logrando así reducir los tiempos del proceso y disminuir los costos. Satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Tener una mayor visibilidad de información de calidad dentro de la empresa y hacia fuera, dando a las personas las herramientas que necesitan para tomar acciones efectivas. Crear un ambiente de apertura, colaboración y transparencia hacia el interior y exterior del organismo. Favorecer que el capital humano esté asignado a tareas que generen un mayor valor agregado, eliminando actividades que no agregan valor y transfiriendo tareas rutinarias y manuales al nuevo sistema.

14 Roles en el proyecto Rol Cargo Descripción Patrocinador
Director General Patrocinar el proyecto en toda la organización Comité Directivo Director General / Subdirectores Gerente de Proyecto Apoyar al Gerente del Proyecto para alcanzar los objetivos establecidos Administrador del Cambio Subdirector de Planeación Dirigir las estrategias de comunicación y transformación en Pemex Gas Dueños de Procesos Subdirectores / Gerentes de líneas de negocio Aprobar los nuevos procesos de negocio y los entregables del proyecto Gerente de Proyecto Gerente Centro de Competencia Dirigir la estrategia de implementación integral del proyecto Enlaces Subdirecciones / Líderes del cambio Gerentes / Subgerentes de líneas de negocio Facilitar la comunicación entre las líneas de negocio y el equipo de proyecto para la toma de decisiones Estos son los roles y responsabilidades dentro del proyecto TICV Líderes de Integración Líderes Técnicos CC Coordinar la integración con todas las áreas funcionales y con los sistemas externos Líderes de Equipo Líderes Especialistas de las líneas de negocio Asegurar que los objetivos de negocio están siendo alcanzados por el equipo de proyecto

15 Metodología del proyecto
En la primera fase se realiza la planeación inicial y se da inicio al proyecto Los nuevos procesos entran en operación, se da soporte a las nuevas operaciones y el proyecto termina En la tercera fase se configura el sistema, se desarrollan programas e interfases y se hacen las pruebas del sistema Preparación del Proyecto Preparación Final Arranque de Operaciones y Soporte Planos del negocio Realización En la cuarta fase se hacen los preparativos para entrar en operación, aquí es donde se dará el entrenamiento Esta es la metodología de SAP con sus diferentes etapas. En este momento del proyecto se iniciaron ya los trabajos para diseñar los planos de negocio para cada una de las iniciativas, los cuales servirán de base para la construcción de la solución integral orientada al modelo de procesos. El entrenamiento se llevará a cabo en la etapa de preparación final. En esta fase se definen los nuevos procesos y se prepara el sistema de desarrollo

16 Plan de trabajo Inicio 3. Arranque operaciones 1. Arranque operaciones
I Entrega Licencias 2. Arranque operaciones II Entrega Licencias Soporte Post implementación Preparación Del Proyecto Realización Planos de negocio Prep Arranque SRM 1 APO TSW Prep Arranque Planos de Negocio Realización 2 Planos de Negocio Realización Transformación e Innovación Prep Arranque 3 El plan de implementación de los diferentes módulos del proyecto se realizará en tres etapas, con diferentes tiempos de terminación: SRM APO – TSW Los demás módulos Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abri May Jun Sep 03 Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene

17 I. Introducción II. Marco conceptual III. Proyecto TICV IV. Visión por Procesos V. Administración del cambio

18 Estrategia orientada a procesos de negocio
El enfoque por procesos sigue el flujo de la información y los diferentes eventos de la cadena de valor, que atraviesa las diferentes áreas de la empresa. Presente Futuro PROCESOS DE NEGOCIO Finanzas Producción Transporte Comercialización Cuentas X Cobrar Cuentas X Pagar Contabilidad Fiscal Al tener un enfoque de procesos, se vén las funciones de la empresa ya no por áreas funcionales, sino por procesos que atraviesan y entrelazan las diferentes áreas de la empresa. FINANZAS MANTENIMIENTO SEGURIDAD SUMINISTRO Enfoque vertical Enfoque de procesos

19 adquisición inmobiliaria
Procesos de Pemex Gas Se definieron los 19 principales procesos actuales de la empresa a un nivel macro que cubren toda la cadena de valor, como punto de partida para su análisis y la asignación de los especialistas al proyecto. Clientes Operación Comercialización gas natural Comercialización gas licuado y PB Transporte gas natural Transporte gas licuado Primarios Proyectos Soporte técnico Soporte a instalaciones Mantenimiento sistema de transporte por ducto Seguridad, salud y medio ambiente Soporte Contratación bienes, obras y servicios Egresos Información financiera Administración de inventarios Ingresos Recursos humanos Planeación Control patrimonial patrimonial y adquisición inmobiliaria Administrativos Proveedores

20 Visión por proceso Se estudiaron los procesos de Pemex Gas a la luz de las mejores prácticas de la industria del petróleo y gas y se definieron los procesos que deberá cubrir el proyecto TICV. Con este modelo, se enfocará en agregar valor a cada uno de los pasos dentro de cada uno de los procesos y eliminar aquellos que no den ningún valor agregado, creando así una organización horizontal y por procesos, lo que permitirá reducir costos y tiempos, así como incrementar la motivación y la participación del personal.

21 Macro-procesos que considerará en el proyecto TICV
Futuro Planeáción Suministro Mantenimiento Seguridad Rec Humanos Finanzas Contabilidad y Costos Producción Transporte Procesos de Soporte Comercialización Estos son los macro-procesos considerados en el proyecto TICV, los cuales se clasificaron en dos grupos: Procesos Primarios de la empresa, Producción, Transporte y Comercialización Procesos de Soporte que dan soporte a los procesos primarios y a toda la empresa Procesos Primarios

22 ¿Como el proyecto TICV apoya los procesos?
A partir de esta definición, se identificaran las soluciones para eficientar los procesos de Pemex Gas, definiendo así las principales iniciativas el proyecto TICV con los módulos del sistema empresarial SAP a implantar, donde un módulo puede apoyar uno o más procesos de la empresa. Tomando como base las soluciones ya implementadas con SAP, el proyecto Transformará módulos de SAP ya existentes, agregando nueva funcionalidad, e Innovará implementando nuevas soluciones integradas de SAP que apoyan los procesos de Pemex Gas.

23 I. Introducción II. Marco conceptual III. Proyecto TICV IV. Visión por Procesos V. Administración del cambio

24 Administración del cambio
Posiblitar Involucrar Convencer Clarificar Informar Intensidad del proceso Tiempo Conocimiento en los ojos ”!Ahora sabemos de lo que se trata!“ Entender en la mente ”!Necesitamos hacerlo!“ Aceptar en el corazón ”!Esto es necesario y debemos apoyarlo!“ Compromiso en comportamiento ”Es de mi interés “ Implementar con acciones ”Lo practicaré activamente en mis tareas diarias.“ Objetivo: Maximizar la efectividad, eficiencia y aceptación del proyecto en tiempo, presupuesto y alcance, contribuyendo significativamente a los objetivos globales del proyecto. La administración del cambio dará apoyo a la implementación del proyecto en PGPB. Se nombrarán lideres del cambio para apoyar la transformación dentro de las subdirecciones, así como el patrocinio, la comunicación y retroalimentación entre el proyecto y las subdirecciones. La administración del cambio dará apoyo a la implementación del proyecto en Pemex Gas.