Procesos organizacionales Lic. Sara Margarita Alfaro García

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2 Procesos organizacionales Lic. Sara Margarita Alfaro García

3 Nada nuevo bajo el sol... Nicolás Maquiavelo
“No hay nada más difícil de llevar entre manos, ni más peligroso de conducir, ni con más incertidumbres sobre éxito, que el dirigir la introducción de un nuevo orden de las cosas” “Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lo han hecho bien durante la situación anterior, y como tibios defensores a aquellos que pueden hacerlo bien bajo la nueva” Nicolás Maquiavelo

4 ORGANIZACIONES EXITOSAS

5 Son lucrativas – producen riqueza.
Características de las Organizaciones Exitosas Son lucrativas – producen riqueza. Alcanzan longevidad – duran mucho tiempo. Son salutares – no tienen conflictos duraderos.

6 Son lucrativas – producen riqueza.
Características de las Organizaciones Exitosas Son lucrativas – producen riqueza. Alcanzan longevidad – duran mucho tiempo. Son salutares – no tienen conflictos duradoros. 4. Son innovadoras – tienen imaginación. 5. Son flexibles – tienen alta adaptabilidad. 6. Son admiradas – por que inspiran las otras.

7 Son lucrativas – producen riqueza.
Características de las Organizaciones Exitosas Son lucrativas – producen riqueza. Alcanzan longevidad – duran mucho tiempo. Son salutares – no tienen conflictos duradoros. 4. Son innovadoras – tienen imaginación. 5. Son flexibles – tienen alta adaptabilidad. 6. Son admiradas – por que inspiran las otras. 7. Tienen identidad – una cultura especial. 8. Son los mejores lugares para trabajar. 9. Producen retornos.

8 Conocimiento de los clientes La formula de los negocios exitosos
Saber el que los clientes quieren permite crecer donde es mas fácil y barato y en la base de los consumidores ya conquistados.

9 Conocimiento de los clientes Moderación – evitar prisa
La formula de los negocios exitosos Conocimiento de los clientes Moderación – evitar prisa Saber el que los clientes quieren permite crecer donde es mas fácil y barato y en la base de los consumidores ya conquistada. Negocios con crecimiento sostenible crecen de manera orgánica.

10 Conocimiento de los clientes Moderación – evitar prisa Sentido de
La formula de los negocios exitosos Conocimiento de los clientes Moderación – evitar prisa Sentido de oportunidad Saber el que los clientes quieren permite crecer donde es mas fácil y barato y en la base de los consumidores ya conquistada. Negocios con crecimiento sostenible crecen de manera orgánica. No basta estar en el lugar cierto en la hora cierta Es preciso husmear la oportunidad y insistir en la estrategia.

11 Conocimiento de los clientes Moderación – evitar prisa Sentido de
La formula de los negocios exitosos Conocimiento de los clientes Moderación – evitar prisa Sentido de oportunidad Innovación Saber el que los clientes quieren permite crecer donde es mas fácil y barato y en la base de los consumidores ya conquistada. Negocios con crecimiento sostenible crecen de manera orgánica. No basta estar en el lugar cierto en la hora cierta Es preciso husmear la oportunidad y insistir en la estrategia. Son las pequeñas innovaciones – y no las espetaculares – que de hecho garantizan la continuidad del crecimiento del negocio.

12 Conocimiento de los clientes Moderación – evitar prisa Sentido de
La formula de los negocios exitosos Conocimiento de los clientes Moderación – evitar prisa Sentido de oportunidad Innovación Talentos y Meritocracia Saber el que los clientes quieren permite crecer donde es mas fácil y barato y en la base de los consumidores ya conquistada. Negocios con crecimiento sostenible crecen de manera orgánica. No basta estar en el lugar cierto en la hora cierta Es preciso husmear la oportunidad y insistir en la estrategia. Son las pequeñas innovaciones – y no las espetaculares – que de fato garantizan la continuidad del crecimiento del negocio. Reconocer los mejores: las personas tienen metas ligadas al crecimiento del negócio y son remuneradas por su cumplimiento y alcance.

13 ORGANIZACIONES EXITOSAS
QUE GENERÁN VALOR

14 Generación de Valor

15 Generación de Valor

16 Generación de Valor Como hacer

17 Generación de Valor Extraído de:
Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Generación de Valor

18 Generación de Valor Extraído de:
Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Generación de Valor

19 Generación de Valor Extraído de:
Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Generación de Valor

20 Actores de la organización tradicional
Acionistas Propietários Empresa

21 Organización éxitosa Acionistas Propietarios Directores Gerentes
Clientes y Usuários Proveedores Empresa Terceros Comunidad Colaboradores

22 CÓMO SE CONSTRUYE UNA EMPRESA ÉXITOSA?

23 Primer paso: Transformar las personas en talentos

24 Competencias Individuales
Saber Conocimiento

25 Competencias Individuales
Saber Hacer Saber Habilidades Conocimiento

26 Competencias Individuales
Saber Evaluar (Diagnostico) Saber Hacer Saber Juzgamiento Habilidades Conocimiento

27 Competencias Individuales
Saber Evaluar (Diagnostico) Saber Hacer Acontecer (Mobilización) Saber Hacer Saber Actitud Juzgamiento Habilidades Conocimiento

28 Segundo paso: Transformar los talentos en Capital Humano

29 Que és Capital Humano? Talentos

30 Que és Capital Humano? Organización del Trabajo Talentos

31 Que és Capital Humano? Organización del Trabajo Modelaje del Trabajo
Talentos

32 Que és Capital Humano? Estilo de Gestión Organización del Trabajo
Talentos

33 Que és Capital Humano? Estilo de Gestión Construción de Liderazgos
Organización del Trabajo Talentos

34 Que és Capital Humano? Cultura Organizacional Estilo de Gestión
Organización del Trabajo Talentos

35 Que és Capital Humano? Cultura Creación Organizacional del Clima
Estilo de Gestión Organización del Trabajo Talentos

36 Tercer paso: Transformar el Capital Humano en Capital Intelectual

37 Que és Capital Intelectual?
Interno

38 Que és Capital Intelectual?
Interno Capital Externo

39 Que és Capital Intelectual?
Humano Capital Interno Capital Externo

40 Cuarto paso: Transformar el Capital Intelectual en Resultado Tangible

41 Resultados a través de las Personas
* Valor económico agregado * Crecimiento * Participación en el Mercado * Lucratividad

42 Resultados a través de las Personas
* Valor económico agregado * Crecimiento * Participación en el Mercado * Lucratividad * Productividad * Cualidad * Innovación * Satisfación del Cliente

43 Resultados a través de las Personas
* Valor económico agregado * Crecimiento * Participación en el Mercado * Lucratividad * Productividad * Cualidad * Innovación * Satisfación del Cliente Competencias Individuales Desempeño de la Fuerza de Trabajo Compromiso Adaptabilidad y Flexibilidad Cultura de Excelencia

44 LOS CINCO DESAFÍOS DEL RH:
Papel de Expertise Funcional en Gestión de Personas Papel de Consultoría Interna a los Gerentes como Gestores Papel de Agente Dinámico de Cambio y Transformación Papel de Consultoría en los Negocios de la Organización Papel de Preparación del Futuro de la Organización

45 Papel de Expertise Funcional en RH
Desafío 1: Papel de Expertise Funcional en RH

46 Los Procesos de Gestión de Talentos

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48 Papel de Consultoría Interna
Desafío 2: Papel de Consultoría Interna a los Gerentes como Gestores de Personas

49 Gerentes como Gestores de Personas
Consultoría Interna a los Gerentes: Procesos de Gestión de Personas Liderazgo Participativo y Renovador Coaching Mentoring Empowerment

50 Papel de Agente Dinámico de Cambio y Transformación
Desafío 3: Papel de Agente Dinámico de Cambio y Transformación

51 Modelo de Competencias en Gestión de Talentos
en GP Fuerza de Trabajo Diseño Organizacional Cultura Participativa Comunicacioness Intensas Recompensas y Incentivos

52 Modelo de Competencias en Gestión de Talentos
en GP Fuerza de Trabajo Diseño Organizacional Cultura Participativa Comunicacioness Intensas Recompensas y Incentivos Competencia en Cambio Habilidades Personales Habilidades Interpessonales Creatividad y Innovación Empowerment

53 Modelo de Competencias en Gestión de Talentos
Credibilidad Imagen Confianza Valores Coraje Competencia en GP Fuerza de Trabajo Diseño Organizacional Cultura Participativa Comunicacioness Intensas Recompensas y Incentivos Competencia en Cambio Habilidades Personales Habilidades Interpessonales Creatividad y Innovación Empowerment

54 Modelo de Competencias en Gestión de Talentos
en los Negocios Dicernimiento Orientación hacia el Cliente Relacioness Externas Credibilidad Imagen Confianza Valores Coraje Competencia en GP Fuerza de Trabajo Diseño Organizacional Cultura Participativa Comunicacioness Intensas Recompensas y Incentivos Competencia en Cambio Habilidades Personales Habilidades Interpessonales Creatividad y Innovación Empowerment

55 en los Negocios de la Organización
Desafío 4: Papel de Consultoría en los Negocios de la Organización

56 Las Competencias Requeridas por el Negocio
Competencias Organizacionales Competencias Funcionales Competencias Individuales

57 del futuro de la organización
Desafío 5: Papel de preparación del futuro de la organización

58 Importancia de conceptos como:
Misión Organizacional Visión del futuro de la organización Valores y creencias Cultura de aprendizaje Empowerment Coaching y Mentoring Innovación Renovación organizacional

59 Gestión de la Innovación
Foco en el Futuro Estrategico Gestión Estrategica Gestión de la Innovación Foco en los Procesos Foco en las Personas Gestión de la Contribución de las Personas Gestión de la Infra-Estructura de la Empresa Foco en el Cotidiano Operacional

60 Futuro Estrategico Foco en los Foco en las Procesos Personas Cotidiano
Foco en el Futuro Estrategico Estrategias: Estrategias de RH Definición de la misión y visión Definición de valores y principios Planeación de RH Pensamiento sistémico y holistico Cambio y Innovación: Diseño de la organizacion Redefinición de procesos/sistemas Facilitación del cambio Diagnostico, analisis y evaluación Analisis de competencias Desarrollo organizacional Foco en los Procesos Foco en las Personas Envolvimiento de las Personas Investigación de Actitude y de Opinión Evaluación del Desempeño Acciones correctivas y preventivas Mantenención del Clima Organizacional Comunicación con las personas Prestación de Servicios: Reclutamiento y seleción Remuneración Gestión de Beneficios Relaciones con Sindicatos Relatorios y Sistemas Información Contratación de personal Foco en el Cotidiano Operacional

61 CAMBIO ORGANIZACIONAL
Into every life, a little rain must fall… Lic. Sara Margarita Alfaro García

62 Premisas necesarias para el cambio
þ Estamos convencidos de la necesidad del cambio Si no estamos absolutamente convencidos entonces NO cambiemos. Peores resultados traerá un cambio sin convicción. (Excepto cuando las cosas están tan mal que cualquier cosa que hagamos lograra algo)

63 Tenemos recursos para poder efectuar el cambio
þ Tenemos recursos para poder efectuar el cambio Muchas empresas saben qué cambios necesitan y cómo lograrlos, pero no cuentan con los recursos para hacerlo. Quienes están en esta condición experimentan una gran impotencia y frustración.

64 4 reglas para el cambio Las personas:
Se comportan de acuerdo a sus intereses, mostrando los hechos según los conocen. Actúan para alcanzar las necesidades que consideran convenientes. Buscan satisfacer sus necesidades obteniendo recompensas y evitando los castigos. No se comportan lógicamente sino psicológicamente.

65 La Visión como una clave del Cambio
La visión impulsa el proceso de cambio. Hay que: Crearla y establecerla. Comunicarla. Construir su compromiso. Organizar a las personas y lo que hacen según ésta.

66 Liderazgo para el cambio
Todo cambio necesita de facilitadores. El líder cumple las funciones de: Transmitir la visión. Motivar a las personas. Retroalimentar sobre el performance. Dar cohesión y sentido de pertenencia al grupo.

67 Liderazgo Ganador Comprometerse con resultados ambiciosos.
Establecer sistemas de recompensa. Pensar en función de sistemas. Reconocer las tensiones entre la visión, las metas empresariales y la cultura. Correr riesgos bien pensados y sentidos. Pensar estratégicamente (revisar Omahe). Ser visionario. Se preocupa por hacer fluir la información.

68 El rol de la información
La retro información es clave ya que nos dice: “Excelente estamos avanzado bien” Entonces continuamos motivados y seguros de lo que hacemos. “Hey! Esto hay que corregirlo” Entonces replanteamos el cómo estamos cambiando, inclusive podemos replantear algunas metas.

69 La retro información es la clave para controlar el cambio

70 Capacitación Generalmente cuando cambiamos vamos a necesitar competencias que muy probablemente no hemos desarrollado o simplemente no las tenemos. Los nuevos papeles y roles que se tienen que cumplir necesitan personas que estén en condiciones de ejecutarlos correctamente.

71 Educar vs. Entrenar Entrenar se entiende como el desarrollar habilidades específicas en las personas. Ejemplo: Redactar formatos para seguros en cascos marítimos. Educar tiene por objeto asegurarse de que la persona pueda prepararse por sí sola ante retos totalmente nuevos. Ejemplo: Desarrollar planes de contingencia.

72 ¿Qué cambio necesitamos?
Esta pregunta es clave; de la respuesta depende: La conformación del equipo humano encargado de generar las estrategias y de implementar el cambio.

73 Conocimiento para el cambio
El diagnóstico organizacional es fundamental para poder elegir la estrategia de cambio.

74 Ejemplo de Diagnóstico
Un administrador de una empresa fusionada al ver que sus empleados seguían divididos y cada “empresa” tenía su baño asignado para no mezclarse con los otros empleados. Tuvo la idea de clausurar un baño de modo que el grupo se vea obligado a integrarse. ¿Cuáles creen que fueron los resultados?

75 ¿Cuáles creen que fueron los resultados?
De grupos que no se mezclaban se paso a grupos que se mezclaban pero para pelearse. La clausura del baño ocasiono conflictos graves que llegaron al extremo de causar peleas, generalmente verbales pero, al menos dos, también físicas.

76 ¿Qué cambio necesitamos?
Un mejoramiento drástico y sistémico Unas mejoras leves y aisladas

77 Cambio progresivo Se busca mejorar algo específico. Ejemplos:
Mejorar la calidad de la atención al cliente. Reducir el número de errores. Mejorar determinada toma de decisiones. Desarrollar determinados valores de la cultura organizacional. ....ejemplos de ustedes.

78 Cambio progresivo En este tipo de cambio es necesario trabajar con el personal involucrado. El modelo más conocido es el de los círculos de calidad. Es muy útil acompañar este cambio de programas de capacitación.

79 Se busca un cambio fundamental en la organización.
Cambio sistémico Se busca un cambio fundamental en la organización. Ejemplos: Desear tener una cultura organizacional muy diferente a la actual. Buscar horizontalizar la organización. Instaurar una toma de decisiones descentralizada cuando antes era muy centralizada. ...otros ejemplos

80 Cambio sistémico Este tipo de cambio se suele planificar en la alta gerencia con poca o nula participación del personal operativo, ya que por lo general ellos estarán en contra del cambio. Es usual que este tipo de cambios traigan como consecuencias reducción y reemplazo de parte importante del personal.

81 Etapas del Cambio Kurt Lewin planteó y recomendó el cambio en 3 etapas: Descongelamiento Cambio Recongelamiento Algunos planteamientos nuevos abogan por un cambio organizacional constante.

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85 Resistencia al cambio El crecimiento es la fuente de problemas, no la solución ni la eliminación de los problemas.

86 Resistencia al cambio Por lo general, los cambios sistémicos deben ser introducidos desde fuera y aparentaran ser ilógicos e impredecibles para aquellos que se vean afectados.

87 Barreras para el cambio
Pobre motivación. Interferencia de las tareas. Baja retroalimentación. Castigo.

88 7 razones para resistirse al cambio
Miedo a lo desconocido. Pobre información. Miedo a perder seguridad. Falta de razones para cambiar. Miedo a perder poder. Pocos recursos. Falta de tiempo. ¿Cómo actuamos ante cada factor?

89 REACCIONES AL CAMBIO

90 ¿Qué debemos hacer ante la resistencia?
Antes que nada la resistencia se ha debido minimizar si es que nuestro plan de cambio ha sido correctamente diseñado. Sin embargo, siempre surgirán imprevistos o subestimaremos algunos puntos. En tales circunstancias hay que hacer un rápido diagnóstico, diseñar un nuevo segmento del plan y ejecutarlo. La rapidez de reacción es importante

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92 Bibliografía Básica Perlson, M. How to understand and influence people and organizations. Beckhard, R & Pritchard, W. Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación total. Schermerhor, J. and others. Basic Organizational Behavior. Obligatorio leer todo Perlson, y los capítulos de cambio de los otros 2 libros.

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94 Quienes son los agentes de cambio?

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