Construyendo el modelo de negocios

Presentación del tema: "Construyendo el modelo de negocios"— Transcripción de la presentación:

1 Construyendo el modelo de negocios
Business Model Canvas FRANCISCO PIZARRO 2011

2 El contexto startup Las startups no son versiones pequeñas de grandes empresas El objetivo de una startup es generar aprendizajes/descubrimientos , no se centra en la ejecución

3 ¿QUÉ ES UN EMPRENDIMIENTO?
START-UP TRANSICIÓN EMPRESA Modelo de negocios viable Producto o Servicio que sirve un mercado suficiente y creciente Modelo de ingresos/ventas repetible Gerentes contratados START-UP ES LA ORGANIZACIÓN UTILIZADA PARA BUSCAR UN MODELO DE NEGOCIOS ESCALABLE Fuente:

4 Fuente: www.steveblank.com
START-UP BUSCAN UN MODELO DE NEGOCIOS VIABLE EN CAMBIO LAS EMPRESAS EJECUTAN EL MODELO Búsqueda del Modelo de Negocios Ejecución del Modelo de Negocios START-UP ESCALABLE TRANSICIÓN EMPRESA Modelo de negocios viable Producto o Servicio que sirve un mercado suficiente y creciente Modelo de ingresos/ventas repetible Gerentes contratados Break-even operacional Rentabilidad Escalamiento rápido Nuevo equipo de gestión Fuente:

5 ¿Qué entienden ustedes por “Modelo de Negocios”?

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7 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS
“Un modelo de negocios” es el set de las actividades que la firma hace, como las realiza, y que cuando se realizan, como ellas usan los recursos para desarrollar las actividades, dada su industria, creando un valor superior al cliente, y poniendo a la empresa en una posición de apropiarse de ese valor. Allan Afuah (2004) Business models: a strategic management approach MAPA DEL ENTORNO DEL EMPRENDIMIENTO

8 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS
Explicar cuáles son y cómo se obtienen los beneficios del proyecto Diagrama de flujos de conocimiento (información/ productos/servicios) y recursos MAPA DEL ENTORNO DEL EMPRENDIMIENTO

9 Elementos de Plan de Negocios
Modelo de ingresos, modelo de beneficio bruto (gross margin), modelo de operación, modelo de capital de trabajo y modelo de inversión Revenue Model: How to make money (eg Venta directa del producto, advertising, fremium .. Etc) Gross margin model : Costos variables/precio de venta Operating model: An Operating Model is the abstract representation of how an organization operates across process, organization, technology domains in order to deliver value defined by the organization in scope. Working capital model: How much, when Investment model: How much, when, for what - Less is better ( Mullins & Komisar – Getting to plan B

10 Startup business model checklist
Oportunidad ¿De donde viene la idea? Innovación ¿Donde está la innovación? Cliente ¿Quién es el usuario/pagador? Competencia ¿Quién es el competidor/complemento? Ventas ¿Cuál es el canal para llegar al cliente? Marketing ¿Cómo crear la demanda en el usuario final? Desarrollo de negocio (Biz dev) Acuerdos, Alianzas, Ventas Modelo de Ingresos Organización para generar dinero PI/Asuntos regulatorios Que y por cuanto tiempo Time to market Cuanto tiempo Modelo de desarrollo de producto Ingeniería de desarrollo Manufactura Que se requiere para construirlo Financiamiento semilla ¿Cuanto y cuando? Financiamiento de continuidad ¿Cuanto y cuando? Liquidez ¿Cuanto y cuando? Fuente: Steve Blank

11 BUSINESS MODEL TEMPLATE
Relación con clientes Actividades/ procesos Segmento de clientes Alianzas Propuesta de valor Recursos Canales de distribución INFRAESTRUCTURA, OFERTA DE VALOR, CLIENTES, FINANZAS Dibujar un mapa del entorno del emprendimeinto: Usuarios, clientes, canales de distribución, socios técnicos, estratégicos, publicidad, clientes de mis clientes, etc. Todos aquellos que te entregan valor y reciben valor de tu producto. Quien paga a quien y como se mueve tu producto para llegar a destino Definir una propuesta de valor para cada actor. Son solo miembros quienes reciben beneficios por participar. Hay que definir que gana quien y cuanto está dispuesto a pagar o ceder por ese beneficio. Estas corresponden la base de las hipótesis C-P-S Segmento de clientes: An organization serves one or several Customer Segments Estructura de costos Estructura de ingreso Osterwalder, Business model generation

12 4 Cómo Qué Quién ÁREAS $

13 Segmentación de clientes
Customer groups represent separate segments if: Their needs require and justify a distinct offer They are reached through different Distribution Channels They require different types of relationships They have substantially different profitabilities They are willing to pay for different aspects of the offer Tener clientes es fundamental para la sobrevivencia del negocio. In order to better satisfy customers, a company may group them into distinct segments with common needs, common behaviors, or other attributes Se debe decidir a que segmentos atender – y a cuales ignorar! B2C, B2B

14 Segmentación Gente afín con intereses comunes, con acceso a comunicación mutua y que se tienen como referentes de confianza. Una segmentación apropiada permite: Aprender rápidamente como calza el producto en el mercado (market fit) Encontrar segmentos no ocupados (con baja o nula competencia) Transformarse en un líder de mercado Conquistar otros segmentos de mercado (efecto bolos) Maximizar la eficiencia de uso de recursos limitados

15 Propuestas de valor La propuesta de valor es la razón por la cual los clientes elije a una empresa sobre otra.  Resuelve un problema o satisface una necesidad del cliente.  Cada propuesta de valor consiste en un seleccionado  paquete de productos y / o servicios que atiende a los requisitos  específicos del segmento de cliente.  En este sentido, la Propuesta de Valor  corresponde al paquete de beneficios que una empresa ofrece a sus clientes.  Pueden ser innovadoras y representan una  oferta nueva y disruptiva. Otras pueden ser similares a lo existente en el mercado, pero con más funciones y atributos. Values may be quantitative (e.g. price, speed of service) or qualitative (e.g. design, customer experience). De que formas: Novedad: Resolviendo algo que no se había hecho antes Performance: Haciendolo mejor (e.g. computer) Customización: Traje a la medida Hacer la pega: Outsourcing de trabajos tediosos, complicados, etc) Diseño: Apple Precio: Raynair. Efecto sobre todo el modelo de negocios! Reducción de costos: Ej. NBP, Salesforce (CRM SAAS) Reducción de riesgo: Por ej garantías extendidas – Falabella Accesibilidad: eg Fondos mutuos, FOREX Conveniencia: iTunes, Grooveshark

16 Canales Como la empresa comunica y llega a sus clientes para entregar la propuesta de valor Canales de: Comunicación Distribución Venta Directos e indirectos • Raising awareness among customers about a company’s products and services • Helping customers evaluate a company’s Value Proposition • Allowing customers to purchase specific products and services • Delivering a Value Proposition to customers • Providing post-purchase customer support Efectos sobre los márgenes y costos de implementación (ventajas y desventajas de partner externos). Buscar balance para optimizar ingresos

17 Relaciones con los clientes
Establece que se busca de cada segmento de clientes Adquisición de clientes Retención de clientes Aumento de las ventas Las relaciones pueden ser desde automatizadas a personalizadas Que tipos de relaciones se han establecido, cuanto cuestan y cómo se integran con el resto del modelo Tipos: Asistencia personal Asistencia personal dedicada: Representante dedicado para el cliente Autoservicio: Servicios automatizados - eg Amazon recommends Comunidades Co creacion: se usan los clientes para crear valor – e.g. Amazon solicita evaluaciones (reviews)

18 Ingresos Representa el dinero obtenido de cada segmento de clientes
Se pueden distinguir: Ingresos puntuales por venta Ingresos recurrentes Precios fijo o dinámicos For what value is each Customer Segment truly willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? Modelos: Venta directa Cobro por uso (celulares) Subscripción (gimnasio) Renta/leasing NBP Licenciamiento Brokeraje (tarjetas de crédito) Avisaje Precio

19 Recursos clave Recursos que permiten crear y ofrecer la propuesta de valor, llegar a los mercados, relacionarse con los clientes y generar ingresos Pueden ser Físicos, financieros, intelectuales, humanos Key resources can be physical, financial, intellectual, or human. Key resources can be owned or leased by the company or acquired from key partners.

20 Actividades clave Actividades necesarias para que funcione el modelo de negocios For software maker Microsoft, Key Activities include software development. For PC manufacturer Dell, Key Activities include supply chain management. For consultancy McKinsey, Key Activities include problem solving.

21 Alianzas clave Red de socios y proveedores para hacer funcionar el modelo: Optimización Reducción de riesgo Adquisición de recursos Distintos tipos: Alianzas estratégicas con no-competidores Coopetencia Joint ventures Relaciones con proveedores Alianzas estratégicas: Economias de escala Coopetencia: Reducción de riesgo: BluRay alliance Rel con proveedores: Licencia de sistema operativo de teléfonos moviles. NBP: Maestranza Joint Ventures: Sony Ericcson

22 Estructura de costos Todos los costos incurridos para operar el modelo de negocios ¿Cuáles son los costos más importantes del modelo de negocios? ¿Qué recursos claves son los más caros? ¿Qué actividad claves es las más costosa? Fácilmente identificables una vez determinados los elementos anteriores Cost-driven: Cost-driven business models focus on minimizing costs wherever possible Value-driven: Hoteles de lujo Costos fijos, variables Economías de escala y de ámbito (empresas grandes un canal para varios productos)