Gestión de Ciclo de Vida una Guía de Negocios para la Sostenibilidad Sesión de capacitación 2 de 4 Noviembre 2006.

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1 Gestión de Ciclo de Vida una Guía de Negocios para la Sostenibilidad Sesión de capacitación 2 de 4 Noviembre 2006

2 Capacitación en Gestión de Ciclo de Vida - Resumen
Introducción al GCV Primera Sesión Cómo se usa la GCV en la práctica Esta Sesión Comunicando los resultados de GCV Tercera Sesión GCV y las Expectativas de las Partes Interesadas y Afectadas Cuarta Sesión

3  hecho Introducción a GCV Sesión anterior
Objetivo de Aprendizaje: Comprender las bases teóricas de la Gestión de Ciclo de Vida y su historia. ¿Qué es un ciclo de vida? Impacto y valor creado a lo largo del ciclo de vida de un producto o servicio Definiciones Historia Uso ¿Por qué es necesaria la GCV en los negocios y en el gobierno? Motivadores ¿Qué abarca la GCV? ¿Cuáles son los aspectos únicos dla GCV? Ejercicio de Grupo Descanso para café y refrigerios. Introducción a GCV Sesión anterior  Aquí tenemos un recordatorio de lo que hemos aprendido, discutido y logrado en la sesión previa … hecho

4 Gestión de Ciclo de Vida
Objetivo de Aprendizaje: Comprender los aspectos prácticos dla GCV en el desarrollo de políticas y operaciones de negocios, a través de discusiones de cómo integrarlo en la toma de decisiones & a través de ejemplos de casos. Gestión de Ciclo de Vida Definición & Beneficios la GCV implica … Aprender de una gama de ejemplos. Un proceso para implementar la GCV Planear – Hacer – Revisar – Ajustar Un enfoque en el diseño Ejemplos adicionales para ilustrar Ejercicio de grupo Descanso para comida Cómo se usa la GCV en la práctica Esta Sesión! Aquí está nuestra agenda para esta sesión, y un enunciado con los objetivos de aprendizaje – La sesión no durará más de 2.5 horas

5 ¿Por qué comunicar la GCV? ¿A quién?
Objetivo de Aprendizaje: Proveer una buena comprensión de las herramientas y estrategias de comunicación. ¿Por qué y cómo pueden ser valiosas para los negocios? ¿Por qué comunicar la GCV? ¿A quién? Definición y alcance, Motivadores, grupos objetivo de comunicación Herramientas de Comunicación Principales características y vínculo con GCV Ejemplos y difusión de herramientas Estudio de casos Motivadores específicos de sector Estrategias de Comunicación Combinación de herramientas Ejercicio de grupo Descanso para café & refrigerios Comunicar los resultados de GCV Tercera Sesión Aquí tenemos una vista previa de la agenda de la tercera y próxima sesión – para darles una perspectiva de lo que se cubrirá después

6 ¿Por qué comprometer a las partes interesadas y afectadas?
Objetivo de Aprendizaje: Comprender como identificar a los participantes, así como sus prioridades y preocupaciones ¿Por qué comprometer a las partes interesadas y afectadas? Identificando Partes Interesadas Partes Interesadas Potenciales Invitar a la gente correcta Jerarquía Importancia de Incluir a las Partes Interesadas y Afectadas Prevención de Riesgos Creación de Oportunidad Caso de ejemplo Ejercicio de grupo Descanso para comer GCV y las expectativas de las partes interesadas y afectadas Cuarta Sesión Aquí tenemos una vista previa de la agenda de la cuarta sesión --

7 la GCV como parte de Buenas Prácticas
Considere las siguientes preguntas a lo largo de la sesión: ¿ Cuáles son los obstáculos principales al incorporar la GCV en su organización? ¿Quién en su organización le gustaría que se involucrara en la iniciativa GCV? ¿Cuáles son las cinco áreas principales de impacto de sus operaciones? ¿Dónde radican las mayores oportunidades para su organización en esta área? ¿Cuáles son los riesgos principales en su compañía y en su industria en esta área? Considere estas preguntas conforme avanzamos a través de estas diapositivas y esté listo para discutirlas al final de la sesión.

8 PARA EMPEZAR DISCUSIÓN DE GRUPO –
Pase 10 minutos involucrando a los participantes. Pídales pensar por un minuto acerca de cómo definirían la GCV a una persona nueva y qué dirían que es valioso de la GCV. Una vez que los participantes hayan tenido un minuto para pensar, pida a los voluntarios que compartan sus ideas en voz alta … permita preguntas y clarificación de dudas. Alternativamente, pida a los participantes que simplemente escriban sus respuestas y las guarden. Asegúrese de preguntar las mismas preguntas al final de la sesión – nuevamente los participantes pueden pensar sus respuestas y compartirlas en voz alta o escribir sus ideas/respuestas en silencio… Pueden comparar lo que pensaron (escribieron) al principio de la sesión con lo que piensan (o escriben) al final. PARA EMPEZAR

9 La Gestión de Ciclo de Vida es …
… la aplicación del pensamiento de ciclo de vida a las prácticas empresariales, con el propósito de gestionar sistemáticamente el ciclo de vida de los productos y servicios de una organización. … la gestión sistemática de los ciclos de vida de producto y material, para promover patrones de producción y consumo más sostenibles que los que tenemos actualmente. … Un marco flexible e integrado de conceptos, técnicas y procedimientos de gestión, para enfrentar aspectos ambientales, económicos y sociales de productos, procedimientos y organizaciones. Para cerrar la DISCUSIÓN DE GRUPO dé a los participantes un minuto para leer esta definición --- O léaselas en voz alta. Luego pase a las siguientes diapositivas, las cuales describen cómo puede implementar GCV una organización.

10 GCV – Poniéndolo en Práctica
Objetivo Comprender los elementos y etapas fundamentales que necesita una organización para iniciar a poner en práctica la GCV. Puntos clave Cualquier organización puede aplicar GCV No es necesario iniciar por lo más elevado. GCV envuelve todos los niveles de una organización Asegúrese de ver más allá de los límites tradicionales Cómo Planear – Hacer – Revisar – Ajustar para mejora continua! Esta diapositiva destaca lo que se cubrirá en la siguiente sección de esta Sesión. Cada uno de estos temas será discutido en detalle en las próximas diapositivas.

11 1. Cualquier organización puede aplicar GCV
Cualquier organización puede aplicar GCV, desde el más pequeño vendedor hasta las corporaciones mundiales más grandes. Cómo estructura y sigue cada una la GCV variará significativamente, especialmente en relación a la velocidad y al enfoque. GCV es un proceso dinámico; las organizaciones deben empezar con metas y objetivos pequeños con los recursos de los que disponen y volverse más ambiciosos con el paso del tiempo. Las organizaciones no deben necesariamente “dar el salto” a herramientas avanzadas o complicadas o a programas intensivos en datos; en su lugar pueden tomar un enfoque paso a paso – empezar desarrollando una perspectiva de ciclo de vida y encontrando posibilidades razonables para mejorar las características ambientales de un producto, proceso o servicio. En las próximas diapositivas discutiremos las mejores prácticas para aplicar GCV para cualquier organización interesada en adoptarla.

12 2. No se necesita empezar por lo más alto
Donde sea que se empiece en la espiral de mejora de desempeño, el aspecto crítico es continuar con las mejoras. Para tener exito hay algunas consideraciones contextuales importantes con las que se debe empezar. Primero, GCV debe involucrar muchos niveles de la organización y segundo, las organizaciones deben estar deseosas de reconsiderar cómo definen el alcance de sus impactos. Con estos elementos las organizaciones pueden empezar a seguir el ciclo planear>hacer>revisar>actuar/ajustar/mejorar

13 3. GCV envuelve todos los niveles de la organización
Coordinación y Construcción de Capacidad Comunicación y Responsabilidad Social Corporativa Producción y Distribución Limpia y Sostenible Ambiente y Sostenibilidad Relación Con Partes Interesadas y Afectadas Producción y Distribución Gestión de Ciclo de Vida Desarrollo de Producto Ventas y Mercadotecnia Mercadotecnia Verde Diseño para la Sostenibilidad Nota para el Capacitador: Las Herramientas listadas fuera del círculo en esta figura son sólo ejemplos – cámbielos para adecuarlos a las herramientas que su audiencia está usando, o que le son familiares – Tome otros ejemplos de las herramientas y enfoques presentados en las diapositivas de la Sesión I. Hay muchas condiciones para tratar de promover cuando se implementa un programa GCV. (1) Involucrar a todos los departamentos; (2) Soporte de gestión e Interés; (3) Comprometer a los Empleados: Involucrar a todos los departamentos- - Una iniciativa GCV puede impactar todas las funciones y departamentos de una empresa. Por ejemplo, un programa de diseño para el ambiente tendrá menos potencial para implementar nuevas ideas de diseño sin el apoyo de compras y mercadotecnia … Puede ver que una decisión de cambiar la composición material de un producto no sólo afecta los aspectos ambientales del producto, sino también a la compra de suministros, mercadotecnia del producto a los consumidores, así como la logística de distribución, quizá al embalaje y almacenamiento, entre otros. Por ello, la comunicación y el compartir ideas entre y a través de los departamentos en una organización es clave para GCV. La comunicación e interacción ayuda a generar nuevas ideas, y ayuda a que estas ideas se realicen. Asegúrese también de reconocer las iniciativas ambientales y sociales que ya existen en algunos departamentos. Involucrar a todos los departamentos en GCV significa aprender de lo que ha pasado antes. (2) Gestión de Soporte e Interés - - Presentar la GCV en una compañía, es ideal si es una decisión de la alta gerencia y si es acorde a las políticas y estrategias de la compañía. El apoyo continuo de la alta gerencia durante la implementación también se necesita. Este apoyo de la Gestión requiere en la práctica de que: Los recursos necesarios hayan sido separados para la iniciativa GCV, incluyendo tiempo y recursos educacionales. La Gerencia de la organización participe activamente en establecer las metas estratégicas. La comunicación sea explícita a través de la organización en cuanto al nivel de ambición y las metas. Las ideas y sugerencias de los empleados involucrados son tomadas seriamente. (3) Comprometer a los Empleados - - La participación de una serie de empelados asegura que las iniciativas de GCV esten profundamente implantadas en la organización y que el enfoque será en mejoras concretas al perfil ambiental de un producto, en lugar de programas no coordinados y recolección de datos que no son parte de un plan de mejora sistemática. Además, la amplia participación asegura que el programa GCV no `muera´ si un empleado clave involucrado deja la empresa. Fuente: Una guía de UNEP para Gestión de Ciclo de Vida, PUBLICACIÓN DE NACIONES UNIDAS, DTI/0889/PA, ISBN: Título en idioma original: A UNEP Guide to Life Cycle Management, UNITED NATIONS PUBLICATION, DTI/0889/PA, ISBN: Administración y Finanzas Compras Política ambiental y Estrategia de producto basada en Ciclo de vida Abastecimiento Sostenible Priorizar recursos financieros

14 4. Ver más allá de los límites tradicionales
Gestores de Basura Proveedores de Materia Prima Proveedores de Componentes Recicladores Consumidores Productores Detallistas Para capitalizar oportunidades y hacer mejoras significativas, las organizaciones pueden ver más allá de los límites tradicionales de sus instalaciones y expandir la colaboración y comunicación a proveedores, clientes, empleados y comunidades, colegas y otras partes interesadas u afectadas en la cadena de valor. De esta forma, las organizaciones aceptan que los impactos de sus operaciones, productos o servicios pueden ocurrir fuera del sentido tradicional de su responsabilidad – trayendo esto consigo algunos retos y creando también oportunidades. Caso de estudio de soporte, “Good Coffee” - ver la sección “Casos de estudio y Recursos” del manual – ilustra cómo son considerados y tratados los problemas sociales a lo largo del ciclo de vida del café. [CLICK] Las áreas particulares a considerar incluyen: El ciclo de vida del producto: flujo de materiales desde la adquisición de materias primas hasta la producción, transporte y deposición. El mercado: un flujo de valor y moneda desde el consumidor hasta el productor. Comunicación y cooperación en forma de intercambio de conocimientos y experiencia. Transportistas Gestión de la Cadena de Suministro Materiales y Energía Gestión de la Cadena de Valor Dinero e Información Adaptado del Informe Contextual de la Guía de la UNEP para GCV – Un puente hacia los productos Sostenibles. Feb 2006

15 Implementar GCV: el ciclo Planear-Hacer-Revisar-Actuar
Mejora Continua Hemos aprendido que la GCV es un proceso dinámico --- ¿Cómo implementarlo? Considere un enfoque Planear-Hacer-Revisar-Actuar, como el seguido por muchos otros tipos de sistemas de gestión. Busque un enfoque que permita la mejora continua a lo largo del tiempo, y progreso con el cual los empleados, clientes y otros puedan estar entusiasmados! Un ciclo Planear-Hacer-Revisar-Actuar proporciona a una organización un enfoque sistemático de gestión a lo largo del ciclo de vida del producto. Caso de Estudio de Soporte, “Involving the supply chain in Peruvian Mining Activities”, en la sección “Casos de estudio y Recursos” del manual – da un acercamiento a la implementación de un sistema de gestión ambiental, y del enfoque Planear-Hacer-Revisar-Actuar, el cual es recomendado para la GCV. “ Adaptado del Informe Contextual de la Guía de la UNEP para GCV – Un puente hacia los productos Sostenibles. Feb 2006

16 Implementar GCV: el ciclo Planear-Hacer-Revisar-Actuar
PASO UNO – PLANEAR Establecer políticas Organizar Encuestar e Investigar Establecer metas PLANEAR: Identificar su nivel de ambición actual, asegurando que se tienen los recursos apropiados –llamados soporte de gestión – encuestar impactos y oportunidades de mejora y establecer metas. Establecer políticas – determinar el nivel de ambición de la organización Organizar – obtener compromiso y participación Encuestar e investigar – identificar los impactos ambientales y sociales clave y decidir dónde quiere estar la organización. Establecer metas – seleccionar un área/s a la cual se dirigirán los esfuerzos, determinar meta/s y elaborar un plan de acción Fuente: Una Guía de UNEP para Gestión de Ciclo de Vida, PUBLICACIÓN DE NACIONES UNIDAS, Título en idioma original: A UNEP Guide to Life Cycle Management, UNITED NATIONS PUBLICATION, DTI/0889/PA, ISBN: Planear

17 Implementar GCV: el ciclo Planear-Hacer-Revisar-Actuar
PASO UNO – PLANEAR Establecer políticas Nivel de ambición Capacidad interna/ compromiso con la mejora continua Mejora de ciclo de vida de productos Perfiles ambientales de productos Organizar Encuestar e Investigar Establecer metas GCV debe ser parte de las políticas de una organización por lo que su importancia cubre todos los niveles de gestión. Las políticas GCV deben ser visionarias y a largo plazo a la vez que concretas y realistas, paralelas a su nivel de ambición. Sin embargo, en ausencia de todo esto –EMPIECE POR LO PEQUEÑO. Enfóquese en un proyecto, como las compras verdes de los proveedores, o compras de ecualizadores de uso de energía, o hacer declaraciones o compromisos públicos para mejorar su desempeño. Más tarde, construya experiencias y éxitos para graduarse a niveles de ambición y compromiso más altos. Establezca metas de acuerdo al nivel de ambición para asegurar la conformidad entre políticas y acciones. Considere tres diferentes niveles de ambición, para ayudarse a comprender por dónde puede empezar: Capacidad Interna/compromiso con la mejora continua Este nivel significa una conciencia de que las mejoras ambientales y sociales pueden llevarse acabo usando marcos de gestión como ISO 9001 y/o ISO 14001, y que el compromiso para las mejoras es el primer paso para un sistema más integrado. Mejora de ciclo de vida de productos Una organización comprende el valor de tratar sus productos más allá del nivel de manufactura, por ejemplo en la adquisición de materiales, uso del producto, distribución y fin de vida Perfiles ambientales de productos Un paso más allá al reportar y promocionar las actividades para con ello crear éxitos organizacionales generales, ej. Eco-etiquetado. Fuente: Una Guía de UNEP para Gestión de Ciclo de Vida, PUBLICACIÓN DE NACIONES UNIDAS, Título en idioma original: A UNEP Guide to Life Cycle Management, UNITED NATIONS PUBLICATION, DTI/0889/PA, ISBN: Plan

18 Implementar GCV: el ciclo Planear-Hacer-Revisar-Actuar
PASO UNO – PLANEAR Establecer políticas Organizar Encuestar e Investigar Establecer metas Ideas para Empezar Pregunte a todos los jefes de departamento: Dónde radican los problemas importantes Dónde están las oportunidades Qué se ha hecho en el pasado Cree un equipo de personas interesadas La experiencia con GCV y otras herramientas de gestión muestra el valor de contar con personas interesadas, entusiastas en todos los niveles de la organización. Como un ejemplo, el éxito en esfuerzos de sostenibilidad de “Interface Flooring” y “Patagonia” puede vincularse directamente con la habilidad de sus líderes de contagiar a otros con el poder de su visión y compromiso. EJEMPLO: E’Terra Inn es un hotel de 6 habitaciones ubicado en un pintoresco lago de Ontario sur, Canadá. Cuando fue construido el dueño estaba comprometido con los principios de Construcción Verde y estaba decidido a minimizar el impacto de la construcción del edificio en el ambiente local. Como resultado cada pieza fue seleccionada cuidadosamente de la fuente de materiales (para minimizar los impactos de transporte) hasta las plantas naturales localizadas en el jardín (para eliminar la necesidad de un sistema de riego). Aunque este fue un proyecto de pequeña escala, el cuidado y compromiso mostrado por el dueño fue crítico al “ir contra la corriente” para encontrar soluciones no convencionales que pudieran mejorar el resultado final: minimizar el impacto del hotel, crear un destino de viajes popular y único y minimizar los costos de operación y mantenimiento del Inn. Planear

19 Implementar GCV: el ciclo Planear-Hacer-Revisar-Actuar
PASO UNO – PLANEAR Establecer Políticas Organizar Encuestar e Investigar Impactos Ambientales Condiciones de mercado/ comerciales Aliados Establecer Metas “Existen dos maneras de perderse. Una es no saber hacia dónde vas, la otra es no saber por dónde empezar” – anónimo “Existen dos maneras de perderse. Una es no saber hacia dónde vas, la otra es no saber por dónde empezar” – anónimo Busque información existente que le ayude a resaltar el desempeño actual: dónde están los impactos/ problemas ambientales más grandes, y qué oportunidades existen para mejorar o cambiar. Muchas compañías ya poseen información sobre los impactos de los procesos de producción y operaciones, pero están inseguros sobre cómo aumentar su comprensión del problema. Algunos pueden encontrar útil pensar en términos de productos en lugar de procesos, para identificar los flujos de materiales a través del sistema de ciclo de vida completo. Esto incluiría los impactos/ problemas asociados con los proveedores, los materiales o componentes comprados, el almacenamiento y la distribución, uso del producto y flujo de desperdicios. Más allá, es útil controlar los puntos de vista de partes interesadas externas – acercarse a académicos, grupos de interés y elaboradores de políticas, quienes pueden actuar como quasi indicadores de áreas de preocupación futuras. Específicamente, intentar reunir los siguientes tipos de operación para definir su desempeño actual: Impacto Ambiental Fases de ciclo de vida – ¿dónde están los impactos ambientales y sociales más importantes? (VER LA MATRIZ MET EN LA SIGUIENTE DIAPOSITIVA) Tecnología – ¿hay tecnología nueva disponible que pueda reducir impactos o está siendo desarrollada? Estos impactos pueden ser evaluados cuantitativa o cualitativamente (Para un ejemplo de cómo puede hacerse ver Materiales, Energía y la Herramienta Matriz de Tóxicos en el Manual de Delegados) Condiciones de Mercado o Comerciales Oferta – ¿qué es característico del perfil del producto? Demanda – ¿Qué tan importante es la conciencia social y ambiental del consumidor? Valor – ¿qué ventajas pueden lograrse al agregar características ambientales y sociales positivas como una cualidad extra del producto? Aliados Cadena de Producto – ¿Están los proveedores, tiendas detallistas u otros, interesados en colaborar en iniciativas sociales o ambientales? Autoridades – ¿cuáles son las demandas de las autoridades? ¿qué programas de apoyo están llevando a cabo? Dentro del sector – ¿qué están haciendo los competidores? ¿Códigos de conducta dentro del comercio? Asociaciones de Consumidores - ¿Cuáles son sus intereses? ¿Cuáles son sus valores? Fuente: Una Guía de UNEP para Gestión de Ciclo de Vida, PUBLICACIÓN DE NACIONES UNIDAS, Título en idioma original: A UNEP Guide to Life Cycle Management, UNITED NATIONS PUBLICATION, DTI/0889/PA, ISBN: Planear

20 PASO UNO – PLANEAR Encuestar e Investigar impactos ambientales clave
Ciclo de Materiales Entrada/Salida Uso de Energía Emisiones tóxicas Salida Producción y Surtido de todos los Materiales y Componentes Producción interna Distribución Uso Operación Servicio Sistema de Fin de vida Recuperación Desecho La Matriz de Materiales – Energía – Sustancias Tóxicas La Matriz MET es un medio para organizar la información sobre los impactos ambientales de un producto para el análisis. Es un ejemplo de una herramienta cualitativa simple que las organizaciones pueden usar para resumir información de los aspectos ambientales de un producto, a través de su ciclo de vida. El propósito de la Matriz MET es identificar los “puntos calientes” de preocupación ambiental que requieren mayor investigación, y los “puntos fríos” para soluciones nuevas e innovadoras. Motorola - - Motorola usa esta matriz cualitativa para identificar oportunidades de diseño para el ambiente. A lo largo del tiempo, Motorola ha observado que los diseñadores han empezado a reconocer y considerar todos los aspectos del ciclo de vida a lo largo del proceso de diseño, lo que los lleva a nuevas ideas y soluciones para mejorar el desempeño de un producto. Motorola también conduce una matriz de ECV más cuantitativa para uso en la fase de diseño detallado. Antes de usar la matriz MET: Definir los límites del sistema para el producto – definir exactamente qué será incluido en el sistema del producto y qué no. Esto también se debe enfocar en productos auxiliares y consumibles asociados con el espectro de vida total del producto. Realizar un análisis de necesidades – Esto envuelve dos cuestiones centrales: ¿Cómo satisface el producto las necesidades que se supone debe satisfacer? Y ¿Puede ser desarrollado un sistema para satisfacer las mismas necesidades en una forma radicalmente más efectiva y eficiente? Esto no es para indicar que se buscará cambiar radicalmente la premisa completa de su negocio cada vez que se considere un diseño de producto PERO preguntas como estas hacen pensar al equipo de diseño de producto más allá de lo usual y más frecuentemente. Ahora, use la matriz MET … La columna Ciclo de Materiales es para información sobre problemas ambientales que conciernen a la entrada/salida de materiales – Esta columna es donde el equipo capturará información sobre: Materiales no renovables Materiales que crean emisiones durante la producción Materiales incompatibles Uso ineficiente o falta de reutilización de materiales/ componentes en todas las cinco etapas de ciclo de vida del producto La columna de Uso de Energía es para información sobre consumo de energía – Esta columna es donde el equipo registrará información sobre: Lista de entradas de materiales con contenido extremadamente elevado en energía en la primera celda Incluir el consumo de energía para el propio producto así como para transporte, operación, mantenimiento y recuperación Incluir gases producidos como resultado del uso de energía La columna de Emisiones Tóxicas identifica las emisiones que son potencialmente tóxicas para la tierra, agua y aire.

21 Implementar GCV: el ciclo Planear-Hacer-Revisar-Actuar
PASO UNO – PLANEAR Establecer políticas Organizar Encuestar e Investigar Establecer metas Relevancia Potencial Influencia Construir la política, compromiso en la organización y descubrimientos de investigación, establecer metas. Considerar: Relevancia: ¿Dónde están los problemas sociales o ambientales más significativos en el ciclo de vida del producto? Potencial: ¿Dónde es posible lograr mejoras ambientales y sociales? Influencia: ¿Dónde puede la empresa hacer una diferencia? Una empresa puede tener muchas oportunidades para mejoras, y debe escoger varias áreas de iniciativa para involucrar a muchos departamentos de la organización – por ejemplo, compras y logística, mercadotecnia, desarrollo de producto. Buscar metas concretas y planes de acción – definir quién será responsable por qué acción, y para cuándo. EJEMPLO – GRANDES METAS: “interface Flooring” establece la meta de la “Misión Cero”: “Cada decisión creativa, de manufactura y de construcción que hacemos nos moverá más cerca de nuestra meta de eliminar cualquier impacto negativo que nuestras compañías de fabricación y recubrimientos puedan tener en el ambiente para el año 2020”. ( EJEMPLO – PEQUEÑAS METAS: Fulcrum Consulting, una pequeña compañía en Inglaterra decidió establecer la meta de reducir sus emisiones de carbón al volumen equivalente de su edificio de oficinas. Durante 100 días a través de numerosas actividades, incluyendo elevar la conciencia, apagar las luces cuando no las estuvieran usando, y comprar equipo más eficiente en uso de energía, ellos lograron su meta. Cuando se les preguntó sobre su logro Susie Diamond, Ingeniera Física de Construcción comentó “estamos orgullosos de los cambios hechos en la compañía en 100 días y somos entusiastas en que no pararemos aquí. Hemos cambiado nuestros hábitos de compra y desecho como organización y hemos dado pasos para reducir los desperdicios y para reducir nuestros recibos de energía. Se pretende que estos sean cambios permanentes y estamos estableciendo objetivos para reducir más el impacto ambiental durante los próximos años”. ( Caso de estudio de Soporte, “Green Management as Sony” en la sección “Casos de estudio y Recursos” del manual – incluye metas específicas que la compañía estableció para mejorar el desempeño del ciclo de vida del producto. Hay objetivos específicos para reducir el peso del producto, el número de partes usadas, y para incrementar la proporción de materiales reciclados en los productos, para usar materiales libres de halógeno. Planear

22 Implementar GCV: Planear-Hacer-Revisar-Actuar
PASO DOS – HACER Hacer mejoras ambientales Poner en acción el plan Reportar Documentar los esfuerzos & sus resultados Ahora es tiempo de “hacer” – De revisar, hemos hablado de cómo arreglar las bases para la acción efectiva (primero, no necesita empezar por lo más elevado; luego, necesita ver más allá de los límites tradicionales de las operaciones para encontrar impactos, oportunidades y riesgos; luego vienen las fases iniciales del ciclo Planear-Hacer-Actuar: la de Planear, durante la cual es importante hacer un compromiso claro, encontrar gente comprometida, especificar impactos, riesgos y oportunidades para mejorar, y establecer metas para realizar las mejoras). Con estos elementos en su lugar podemos pasar a “Hacer” Los resultados prácticos crean credibilidad, entusiasmo, y apoyo activo para una iniciativa de producto y ayudan a asegurar el soporte continuo conforme uno incrementa su ambición. De eventos tales como incrementar el contenido de papel reciclado usado en la oficina, hasta reducir el desperdicio de agua en el proceso de producción, o la desmaterialización de un producto, lo que es importante es establecer metas claras, lograrlas, comunicar las lecciones aprendidas y establecer el siguiente grupo de metas. Caso de estudio de Soporte “3M - a pioneer in LCM”, en la sección “Casos de estudio y Recursos” del manual – muestra cómo es apoyado la GCV en 3M por “Informes de estudio de tecnología e historias de éxito” las cuales promueven compartir ideas y resultados ambientales/de salud/ de seguridad entre la comunidad técnica 3M. La parte “Hacer” del ciclo puede incluir tanto las “recompensas fáciles” como los nuevos retos a alcanzar. Por ejemplo, ¿Qué pasaría si una directiva de la UE que requería que una compañía elminase todos sus desechos se volviera obligatoria en un año? Al ser un requisito legal, por supuesto, sería añadida a la lista de iniciativas y metas de la empresa y a un plan de acción. La compañía podría implementar el pensamiento de ciclo de vida para emplear un rediseño del producto para cumplir con los requisitos de la directiva, incluyendo el reciclaje sencillo, el desensamblado más fácil, la nueva selección de materiales, etc. Fuente: Una Guía de UNEP para Gestión de Ciclo de Vida, PUBLICACIÓN DE NACIONES UNIDAS, Título en idioma original: A UNEP Guide to Life Cycle Management, UNITED NATIONS PUBLICATION, DTI/0889/PA, ISBN: Hacer

23 Implementar GCV: Planear-Hacer-Revisar-Actuar
Para mantener el entusiasmo y el compromiso de los gerentes y empleador, documente logros y retos. Haga esto público cuando sea posible ya que añade credibilidad, captura el interés de los clientes y otras partes interesadas y afectadas, deja que los proveedores interesados sepan dónde encontrarlo y mantiene el ímpetu! La Documentación también provee soporte y credibilidad al responder dudas de los clientes, proveedores, inversores, agencias de gobierno. La forma de documentación depende del nivel de ambición en la empresa. Es ventajoso para las empresas tener un acercamiento a los impactos sociales y ambientales que son prioridad para las partes interesadas y afectadas, para que la comunicación pueda ser la esperada por este grupo. Observe lo que sus colegas y competidores estén documentando en su sitio Web o en sus Informes anuales. ¿Cómo Documentar? Establezca metas ambientales, el progreso en las metas e historias de éxito dentro de los Informes anuales. Publicaciones de prensa, artículos de periódico o entrevistas con medios de comunicación Etiquetas de producto Caso de Estudio de Soporte “Green Management at Sony” – ver la sección de “Casos de estudio y Recursos” del manual – Ilustra cómo examina la compañía el ciclo de vida completo de un producto, con el fin de identificar puntos en el ciclo de vida én los cuales los impactos ambientales son mayores y con ello, establecer prioridades de mejora Folletos de producto o panfletos informativos. ¿Qué documentar? ¿Hasta que grado ha sido reducido el consumo de energía del producto en la fase de uso? ¿Qué cantidad del producto puede reciclarse? ¿Hasta que grado ha sido optimizado el trasporte? ¿Cuánta energía fue consumida durante la producción del producto? El tópico de Comunicación es cubierto a detalle en la Sesión III de esta capacitación – Echen un ojo a su Manual de formación! O busquen ejemplos en la sección Casos de Estudio y Recursos de su manual Hacer

24 Implementar GCV: Planear-Hacer-Revisar-Actuar
PASO TRES - REVISAR Evaluar Revisar Revisar políticas y estructuras organizacionales como se necesite Habiendo evaluado la situación inicial, establecido metas, iniciado un plan para lograrlas y reportado sus esfuerzos a las partes interesadas, una organización está en posición de considerar sus logros y aprender de sus errores. Los tipos de preguntas que uno debe preguntarse en esta fase incluirían: ¿Qué funcionó y qué no? ¿Cómo puede mejorarse el esfuerzo? ¿Deben involucrarse más trabajadores en la iniciativa? ¿Deben enfocarse los esfuerzos hacia una dirección diferente? ¿Se usaron los métodos y medios apropiados? ¿Deben involucrarse más aliados? ¿Debe elevarse el nivel de ambición? Hacer

25 Implementar GCV: Planear-Hacer-Revisar-Actuar
PASO CUATRO - ACTUAR Actuar. Ajustar. Mejorar. Llévalo al siguiente nivel!! En base a la experiencia, redefina y actualice metas: Empiece una nueva vuelta de plan, ejecución y revisión. Siempre, manténgase enfocado en lograr mejoras ambientales y sociales concretas al producto y en apoyar las operaciones o servicios. Empiece (o continúe) a ampliar las relaciones en la cadena del producto – es mucho más fácil desarrollar una base de conocimiento si hay buena cooperación y una atmósfera de confianza entre productores, proveedores, dueños de tiendas detallistas, instalaciones de desecho y otras partes interesadas y afectadas en la cadena del producto. Tome la decisión de incrementar su ambición. Esto puede ser tan simple como expandir el alcance de las políticas existentes o tan agresivo como establecer unas “Grandes Metas Audaces” EJEMPLO: “Boeing establece “Grandes Metas Audaces” ( BHAGS) que son tan audaces que literalmente vencen a la compañía. Cuando construyeron el 707, lo hicieron de tal forma que la industria pensó que no era un avión adecuado para la industria de aerolíneas, nadie más lo está haciendo, y Boeing dijo “Vamos a construirlo”, y así lo hicieron. Y fue exitoso, y transformó la industria de las aerolíneas”. Noten que el avión para pasajeros comerciales Boeing 707 fue desarrollado en 1950s. Aunque no fue el primer jet comercial en operar, fue un gran éxito comercial y está acreditado como un líder en la “Edad del Jet”. Sony también estableció BHAG: Cambiar la imagen mundial de los productos japoneses de baja calidad; crear un transistor de radio portátil. (Fuente: profesor J. Porras, Profesor de Comportamiento y Cambio Organizacional, Universidad de Stanford, Escuela de Negocios. Coautor con James C. Collins de “Nacido para durar: Hábitos exitosos de compañías visionarias”, 1994). Hacer

26 Implementar GCV: Planear-Hacer-Revisar-Ajustar
Mejora Continua

27 Estudios de Caso Los siguientes estudios de caso proporcionan ejemplos de cómo las compañías están coordinando diferentes conceptos y herramientas entre departamentos – para crear un enfoque de GCV, o para moverse hacia la GCV. Los casos de estudio de Químicos Ciba y el Café Utz Kapeh ilustran cómo las compañías también están buscando mejoras en su cadena de suministro. Si se desea, encamine a los participantes hacia algunos o todos los siguientes casos de estudio. Pida preguntas de los participantes. Motive la discusión de los diferentes elementos de estrategias/ conceptos, sistemas/ procesos, programas, herramientas/ técnicas, y datos/ información que presenta cada caso de estudio y de cómo ligarlos entre departamentos en una organización. Conduzca la discusión hacia: Los elementos de la GCV presentados en la Sesión I Los conceptos, programas y herramientas específicas que existen en las organizaciones de los participantes, o que han observado en otras organizaciones, o sus ideas para nuevas iniciativas en sus organizaciones. 3) Los estudios de caso escritos en los manuales No trate de cubrir todos los casos de estudio. Escoja aquéllos que sean más relevantes para la audiencia (por sector, por concepto o herramienta, por tamaño o situación geográfica). Agregue otros ejemplos significativos para la audiencia. Pida a los participantes hablar sobre otros ejemplos que han visto u oído. Discuta si son ilustrativos de GCV o de sus elementos y por qué.

28 Caso de estudio – Mercedes Clase-S
Diseño Consideraron el ciclo de vida completo del producto, incluyendo: Producción de materiales y componentes Una vida de servicio de 300,000 km Desecho Consideraron 40,000 procesos individuales Usaron un software de evaluación de ciclo de vida (software Gabi 4.0) para tomar en cuenta 200 parámetros de entrada y 300 parámetros de salida. Este caso de estudio ilustra los conceptos del eco-diseño … La Gestión de Ciclo de Vida conlleva coordinar muchas herramientas existentes efectivas para establecer una gestión sistemática del ciclo de vida de productos y servicios, lo que permitirá a las organizaciones que continuamente mejoren su desempeño ambiental, económico y social. la GCV debe ser, al final, un marco flexiblemente integrado de conceptos, técnicas y procedimientos que promuevan patrones de producción y de consumo innovadores, más sostenibles que los que tienen lugar hoy en día. Así, para establecer la GCV, las organizaciones seleccionan herramientas y conceptos (presentados en la Sesión I) que son apropiados para sus operaciones, principales preocupaciones ambientales, retos sociales que ejercen presión, intereses actuales del cliente, oportunidades de mercados emergentes, nivel de ambición interna y otros factores. El Eco-diseño o diseño para el ambiente es uno de estos conceptos. Cuando se coordina con otras herramientas en otros departamentos de una organización (por ejemplo la gestión de la cadena de suministro en el departamento de compras, o el costeo de ciclo de vida en el departamento financiero), es un elemento clave de GCV para muchas compañías. EJEMPLO: El proceso de desarrollo para el Clase-S (“Diseño para el Ambiente”) satisfizo todos los criterios descritos en el documento guía internacional ISO TR14062, por la inclusión de aspectos ambientales en el desarrollo del producto. El análisis ambiental – o “balance ambiental” – incluía el ciclo de vida completo del nuevo Clase_S, desde la producción de materiales y componentes hasta una vida de servicio de 300,000 km, y el desecho. Con el fin de establecer este balance ambiental los especialistas de Mercedes consideraron más de 40,000 procesos individuales. El resultado final incluía un total de más de 200 parámetros de entrada (recursos) y alrededor de 300 parámetros de salida (emisiones). Una completa evaluación de ciclo de vida fue iniciada de acuerdo a los estándares ISO usando un software modelador de ciclo de vida (software Gabi 4.0)

29 Caso de estudio – Mercedes Clase-S
Certificado Ambiental Mercedes Benz p. 16 ww.daimlerchrysler.com/Projects/c2c/channel/documents/776132_environmental_certificate_s_class_w221.pdf

30 Caso de estudio – Mercedes Clase-S
Resultados Primer carro con un certificado ambiental Excede las reglas de emisión de óxidos de nitrógeno la UE y las regulaciones de emisión de hidrocarburos en un 85 y 75% Eficiencia de combustible mejorada y reducción de ruidos Utilizaron pintura a base de agua para reducir la emisión de solventes Cubre los índices de reciclaje requeridos de 2006 y de 2012 Los modelos Clase-S de Mercedes Benz son los primeros automóviles en el mundo con un certificado ambiental (de 44 páginas) confirmando la orientación ambiental del desarrollo de este carro, durante el cual se hizo un progreso significativo en varias áreas ecológicas importantes. Por ejemplo, las emisiones del nuevo S 350 están un 85% por debajo del límite actual de la UE para óxidos de nitrógeno y 75% debajo del límite para hidrocarburos. Además, el consumo de combustible se redujo un 9%, y el ruido de manejo bajó 2 decibelios (dB(A)). El uso de pinturas a base de agua reduce las emisiones de solvente. Se usa nanotecnología para recubrimiento creando una superficie más resistente al rasgado que antes. Además, Mercedes Benz ofrece un servicio a sus clientes – “formación Eco Conductor”. La formación puede reducir el consumo de combustible en un 15% en promedio. Los modelos diesel pueden ser operados con combustible SunDiesel. Más que nunca la materia prima está hecha de recursos naturales o reciclados.

31 Caso de Estudio – 3M ¿Por qué está usando la Gestión de Ciclo de Vida 3M? 3M produce cerca de 500 nuevos productos cada año En los 1990s empezaron a gestionar todos los aspectos de un producto desde la fase de idea hasta el uso y desecho. De acuerdo al CEO de 3M: “[La Gestión de Ciclo de Vida es] un compromiso que debemos tomar para mantener nuestro liderazgo ambiental y para reforzar nuestra posición competitiva”

32 Caso de Estudio – 3M ¿Cómo está usando la Gestión de Ciclo de Vida 3M?
3M usa una matriz para identificar el impacto de productos y procesos en su ciclo de vida completo

33 Caso de Estudio – 3M ¿Cómo está usando la Gestión de Ciclo de Vida 3M?
Lo usan para identificar tanto riesgos como oportunidades Riesgos: peligros del producto, grado de incertidumbre y viabilidad de controlar la exposición Oportunidades: tratar soluciones para estos temas

34 Caso de estudio - BASF BASF tiene la herramienta “Análisis de Eficiencia Socio-Eco” (SEEbalance®) Usan este análisis para: Decisiones estratégicas sobre inversiones, productos y mercados. Comparación de sitios de producción y mercados. Priorización de investigación y desarrollo de productos. Discusión con líderes de opinión en decisiones políticas. Mercadotecnia, apoyo a clientes externos y aceptación social de productos. Para propósitos de comunicación ej. Informes de sostenibilidad corporativa. GCV es... : ... “la aplicación del pensamiento de ciclo de vida en las prácticas empresariales” – BASF usa datos de la herramienta SEEbalance para informar sobre decisiones estratégicas de negocio. Aplica el pensamiento de ciclo de vida a sus prácticas empresariales. ... “con el propósito de gestionar sistemáticamente el ciclo de vida de los productos y servicios de una organización ... Para promover patrones de producción y consumo más sostenibles que los que tenemos hoy en día” – BASF en este caso utiliza SEEbalance para comparar diferentes escenarios de producto (y escenarios de proceso), para promover la mejora y priorizar la investigación & desarrollo. La herramienta BASF analiza los productos desde el ángulo del consumidor final y sopesa los aspectos económicos, ecológicos y sociales equilibradamente. La siguiente diapositiva presenta algunos ejemplos de los resultados.

35 Caso de estudio - BASF El resultado de la herramienta proporciona a BASF numerosos criterios de comparación de productos

36 Caso de estudio - BASF Factores de éxito en BASF:
Compromiso de alto nivel Combinación de ECV y aspectos sociales Resultados cuantitativos con evaluación clara Ilustración de resultados sencilla Posibilidad de análisis de escenarios y de sensibilidad Marco de corto plazo (2 meses) y bajo costo del análisis (<30,000 €).

37 Caso de estudio – Gestión verde en SONY
Establecimiento de metas Metas para el desempeño ambiental son establecidas en el plan anual divisional directo hacia las metas a largo plazo de la empresa SONY usa una ecuación de eco eficiencia para rastrear el progreso Eco-Eficiencia = Ventas / Impacto Ambiental Las metas incluyen: Reducción del peso del producto Reducción del número de partes usadas Incremento de la proporción de materiales reciclados Prohibición de conexiones de mercurio Uso de materiales libres de halógeno Los impactos son considerados y rastreados a lo largo de su ciclo de vida También apoyan la responsabilidad social corporativa y tienen un código de conducta de proveedores Se recomienda el uso de un ciclo Planear – Hacer – Revisar – Actuar para estructurar la GCV en una organización. Una parte clave de “Planear” incluye establecer metas significativas para la mejora. El enfoque de SONY ilustra el establecimiento de metas, un ejemplo de metas enfocadas en el producto, las cuales cubren el ciclo de vida del producto …

38 Caso de estudio – Gestión verde en SONY
Reducción del consumo de energía durante la espera Reducción de consumo de energía durante la operación Reducción de peso de partes y materiales Reciclaje fácil Uso positivo de materiales reciclados y plásticos con bases vegetales Uso de conexiones libres de mercurio Reducción de PVC Reducción y eliminación de retardadores de flama halogenados Reducción de espuma de poli estireno Utilización de papel usado o reciclado Uso de tinta bajada en aceite vegetal Conservación de Recursos y Reciclaje Conservación de Energía Reducción y eliminación de materiales peligrosos Empaque ambiental-mente conciente SONY cree que es crítico que los clientes sean capaces de ponderar consideraciones ambientales en sus decisiones de compra. Por ello, SONY informa a los clientes sobre el desempeño ambiental de los productos a traves de la marca “Eco Info” Fuente:

39 Caso de Estudio – Grupo Hartmann
Produce empaques para huevos, fruta y productos industriales, principalmente en base a papel reciclado Ha estado usando Gestión de Ciclo de Vida desde 1997 Desarrolló y usa la herramienta Sistemática para el Progreso Ambiental o STEP®-model Lleva a cabo ECV para sus principales productos Da una vista previa de todos los aspectos ambientales y conduce las decisiones de negocio desde el planteamiento hasta las ventas En 2006 introdujo un concepto de evaluación de proveedores La Gestión de Ciclo de Vida … Refleja los elementos estrategias/conceptos, sistemas/procedimientos, programas, herramientas/técnicas, y datos/información presentados en la sesión I (recuerde a los participantes que pueden volver a las diapositivas en sus manuales) – Identifiquen, y discutan, cuántas de ellas son mencionadas en el ejemplo Hartmann: El Grupo Hartmann produce empaques para huevos, fruta y productos industriales basados principalmente en papel reciclado. La compañía conduce evaluaciones de ciclo de vida en sus principales productos, y también tiene una herramienta para modelar el “progreso ambiental”. Hartmann tiene alrededor de 2,600 empleados en 21 países en todo el mundo y tiene ganancias anuales de cerca de 1,500 millones de euros. Hartmann tiene también una larga tradición de iniciativas ambientales preventivas, y en 2002 recibió el Premio a la Gestión para el Desarrollo Sostenible de la Comisión Europea. Hartmann es miembro del Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) y se ha unido al United Nations Global Compact. Nueve sitios de producción están certificados de acuerdo a los sistemas de gestión ambiental ISO y cinco sitios de producción están certificados de acuerdo a OHSAS para la gestión ocupacional de salud y seguridad.

40 Caso de Estudio - ABB ABB ha integrado la sostenibilidad en cada aspecto de sus negocios incluyendo: Desarrollo de Producto Proveedores Producción Flujo de Materiales y Desperdicios GCV es...: “… la aplicación del pensamiento de ciclo de vida a las prácticas empresariales” – ABB ha integrado el pensamiento de ciclo de vida al desarrollo de producto, gestión de proveedores, producción/fabricación “…un marco flexiblemente integrado de conceptos, técnicas, procedimientos para tratar aspectos ambientales, sociales y económicos de productos, procedimientos y organizaciones” – La estructura de ABB incluye: análisis de ciclo de vida, herramientas de costeo de ciclo de vida, Declaraciones Ambientales de producto publicadas/ certificadas, un conjunto de estándares mínimos para proveedores y un proceso para calificarlos, sistemas de gestión en todos los sitios de manufactura, herramientas para rastrear desperdicios/emisiones/ flujo de materiales en la compañía, metas para eliminar sustancias peligrosas de la manufactura. ABB es un líder global en tecnologías de automatización y energía que permite a los clientes y a la industria mejorar su desempeño al disminuir el impacto ambiental. ABB tiene alrededor de empleados en más de 100 países y tuvo ingresos de 22,400 millones de dólares en 2005. Desarrollo de producto: Se requiere una perspectiva de ciclo de vida en todo el desarrollo del producto. Provee una guía y un análisis de ciclo de vida adaptado y herramientas de costeo de ciclo de vida Como parte de esto han llevado a cabo más de 100 Evaluaciones de Ciclo de Vida, muchas de las cuales fueron desarrolladas en Declaraciones Ambientales de Producto. Proveedores Un proceso de calificación de proveedores asegura que los proveedores cumplan con estándares mínimos definidos Producción Sistemas de gestión han sido establecidos en todos los sitios de fabricación Flujo de Materiales y Desperdicios Desperdicios, emisiones y flujo de materiales son rastreados en toda la compañía El uso de sustancias prohibidas está siendo eliminado de la fabricación

41 Caso de estudio – Procter & Gamble
Produce una amplia variedad de productos, desde baterías hasta lentes Evalúa la sostenibilidad de los productos usando su propia Herramienta Evaluadora de Sostenibilidad del Producto PSAT Responsabilidad social Riesgos y beneficios para el consumidor/ sociedad. Seguridad humana Responsabilidades sociales a lo largo de la cadena de suministro Perfil Ambiental Seguridad Ambiental Manejo de desperdicios sólidos Eficiencia de recursos Esfuerzos de reducción de riesgos Desarrollo económico Aspectos económicos de la compañía Aspectos económicos consumidor/sociedad La compañía multinacional Procter & Gamble Company está comprometida con la sostenibilidad. En todos los años , Procter & Gamble se ha colocado en primer lugar del Índice de Sostenibilidad Dow Jones en el sector de mercado no cíclico, y P&G es también un patrocinador original de los Principios Globales Sullivan de Responsabilidad Social Corporativa. P&G, como uno de los pioneros en Evaluación de Ciclo de Vida (LCA), está introduciendo una Herramienta de Evaluación de la Sostenibilidad del Producto (PSAT) para evaluar el perfil de sostenibilidad de nuevos productos. Ve completamente a los sistemas, considera el ciclo de vida completo y trata datos basados en la ciencia y en las percepciones. Puede guiar opciones de diseño, ayudar a comunicar datos e identificar oportunidades y problemas/ riesgos potenciales.

42 Caso de estudio – Procter & Gamble
PSAT provee resultados medibles de la siguiente forma Ejemplo: Swiffer Swiffer es un producto para limpiar suelos/pisos …

43 Caso de Estudio – Químicos Ciba Specialty
Ciba tiene operaciones en 22 países, gran número de ellos en países en desarrollo Mantienen un estándar ambiental, de salud y seguridad que aplican a sus operaciones sin importar dónde se localicen. Esto se aplica a temas de derechos humanos, trabajo infantil, corrupción, empleo y salud comunitaria, seguridad, así como consideraciones de los estándares de salud y seguridad ambiental. Dependiendo de su gravedad, la violación de las reglas puede resultar en la terminación de un contrato o en asistencia para ayudar a que el proveedor cumpla los criterios. La Gestión de Ciclo de Vida conlleva coordinar muchas herramientas efectivas existentes para establecer la gestión sistemática del ciclo de vida de productos y servicios, que permitirá a la organización mejorar continuamente su desempeño económico, ambiental y social. Se ha dicho, ya, que para establecer GCV las organizaciones deben seleccionar y escoger herramientas y conceptos (presentados en la Sesión I) que sean apropiados a sus operaciones, principales preocupaciones ambientales, retos sociales, intereses actuales de los clientes, oportunidades en mercados emergentes, nivel de ambición interno y otros factores. La Gestión de la Cadena de Suministro es uno de estos conceptos. Al coordinarse con otras herramientas, en otros departamentos de la organización (ej. Eco-diseño en el proceso de desarrollo de producto, o costeo de ciclo de vida en el departamento financiero), es un elemento clave de GCV en muchas compañías. Ciba se ha comprometido a cubrir un estándar de desempeño, pero también mantiene a sus proveedores en el mismo nivel de desempeño.

44 Caso de estudio – Certificado de café responsible Utz Kapeh
Certifica social y ambientalmente la producción y oferta responsable de café Establece un conjunto de criterios para prácticas de cultivo de café responsables, incluyendo: Ambiental: minimizar y documentar el uso de agroquímicos, gestión del agua y seguridad alimenticia Social: protección de derechos laborales y acceso al cuidado de la salud y a la educación para los empleados y sus familias GCV es ...: “gestionar sistemáticamente el ciclo de vida de los productos y materiales para promover patrones de producción y consumo más sostenibles que los que tenemos hoy en día” – Utz Kapeh coordina esfuerzos entre los actores a lo largo de la cadena de suministro del café, para optimizar mejoras y soluciones. La fundación “Utz Kapeh” que significa “buen café” en el lenguaje Maya, fue formada por tres productores de café guatemaltecos y la compañía alemana Ahold en Es una organización independiente, no lucrativa, mundialmente, con el propósito de desarrollar un programa para garantizar el cultivo responsable de café como un medio para reconocer y diferenciar a los cultivadores alternativos. Una oficina se abrió en Guatemala en 1999 y la oficina central fue establecida en Holanda en 2002. El programa de certificación mundial Utz Kapeh establece e implementa los estándares globales para la producción y oferta de café social y ambientalmente responsable. Es el programa de certificación de café con mayor crecimiento en el mundo. Utz Kapeh asegura la calidad social y ambiental en la producción de café que los bebedores de café esperan. La certificación Utz Kapeh proporciona la respuesta a dos preguntas clave: ¿De dónde viene el café? ¿Cómo fue producido? Un “Sistema Seguir y Rastrear” en la Web sigue el café certificado por la cadena desde el cultivador hasta el tostador. Esto da a los compradores un acercamiento hacia de dónde viene realmente su café. El criterio “Cadena de Custodia” de Utz Kapeh asegura que el café certificado no está mezclado con café no certificado. El programa de certificación está basado en un “Código de Conducta” de 32 páginas de largo con un conjunto de criterios sociales y ambientales para prácticas responsables de cultivo de café y administración eficiente de la granja. Incluye elementos como estándares para el mantenimiento de datos, el uso minimizado y documentado de agroquímicos para la protección de la cosecha, gestión del agua, seguridad alimenticia, protección de derechos laborales y acceso al cuidado de la salud y a la educación de los empleados y sus familias. Certificadores independientes llevan a cabo inspecciones anuales para asegurar que los productores cumplan con los requisitos. En Septiembre de 2005 Utz Kapeh trabajó con más de 100 productores y grupos productores a través de América Latina, Asia y África, además de 57 compañías tostadoras y 146 compradores registrados.

45 Caso de Estudio – Certificado de Café Responsable Utz Kapeh
Utz Kapeh monitorea el café a través de su sistema completo para asegurarse que los beneficios sean maximizados y para que su reputación esté protegida. Los números siguientes indican el proceso para otorgarle un certificado a los cargamentos de café. 1) Es en la venta del café donde un productor certificado informa a Utz Kapeh quién es el comprador. 2) Envían de regreso un certificado por ese cargamento. 3) El mismo proceso toma lugar en la etapa de tostado y ahí se audita para asegurarse que el café no se mezcle con otro no certificado. 4) Si es necesario este paso puede ser repetido con el intercambio/venta final del café equivalente al número de compras. Imagen de Sistema de Rastreo Utz Kapeh (

46 Caso de Estudio – Motivación para la innovación sostenible
Descubrimientos 95% de las compañías creían que la innovación sostenible tenía el potencial de brindar valor al negocio. Casi el 25% creía que esto definitivamente brindaría valor al negocio. Este tipo de innovaciones esta comenzando a ofrecer verdadero valor al negocio, pero los beneficios son aún intangibles. Los lideres están ahora enfocándose más en las oportunidades que sólo en los riesgos Una pequeña minoría de compañías lo han integrado en sus dos estrategias, diseño del producto y diseño del proceso. Unas pocas compañías están explorando a través de oportunidades en Sostenibilidad e Innovación Motivada. Este caso de estudio demostró algunos de los valores que se perciben a traves de la aplicación del criterio de Sostenibilidad en la toma de decisiones en los negocios. En el 2005 la compañía consultora Arthur D Little condujo un estudio sobre cómo 40 compañías lideres están usando el sistema de Sostenibilidad-Innovación Motivada, lo que significa la creación de un espacio nuevo en el mercado, productos y servicios o procesos motivados por cuestiones Sociales, Ambientales o de Sostenibilidad. El Informe completo esta disponible en:

47 Caso de Estudio – Motivación para la innovación sostenible

48 Caso de Estudio – El Zabbaleen en El Cairo, Egipto.
El Cairo produce 10-12,000 toneladas de desperdicios por día. El Zabbaleen recolecta basura de puerta en puerta y gana un ingreso por retirar materiales reciclables de la basura. El Zabbaleen recicla un 60-90% de la basura. La compañía Contratada sólo recicla un promedio del 20% de la basura. Este caso de estudio demuestra los tipos de oportunidades que existen para un enfoque no convencional correspondiente a algunos de los impactos económicos, ambientales y sociales por la aplicación de la ley. El Cairo es una de la cuidad más poblada en el Medio Oriente y África. La Basura Sólida Municipal, BSM, es generada diariamente en cantidades que van entre las 10,000 y 12,000 toneladas. Un número de compañías nacionales e internacionales están involucradas en la recolección del 60 – 70 % de la BSM generada a diario, mientras Zabbaleen cuenta con la recolección del 30 – 40 % restante. El Zabbaleen de El Cairo se ha involucrado en la recolección, reciclado y reutilizado del desperdicio doméstico como manera de sobrevivir. El trabajo del Zabbaleen involucra intensa labor en la recolección de puerta en puerta, la mayoría de las veces utilizando carretas jaladas por burros. La recolección es seguida sorteando los distritos vecinos. Los desperdicios inorgánicos reciclables, incluyendo vidrio, papel, plásticos, huesos, metales y textiles son usados para proveer al mercado con productos y artículos de consumo a un menor precio. Mientras tanto, el desperdicio orgánico es usado en la industria encargada de la engorda de cerdos. Un porcentaje de 60 – 90% de BSM recolectada por Zabbaleen es reciclada o reutilizada, mientras que el % termina en tiraderos y/o basureros. Las compañías nacionales e internacionales utilizan camiones de varios tamaños para recolectar el desperdicio doméstico de basureros establecidos o de edificio en edificio. Lo recolectado es transportado a lugares donde lo comprimen mecánicamente para transpórtarla a las instalaciones donde se separa para fabricar compost (Fertilizante Orgánico). Un promedio de 20% de la basura recolectada es compostada, mientras que el 80% restante es después transportado en grandes camiones a basureros localizados en áreas remotas preferentemente lejos de los sitios de recolección y separación de composta. La recolección de El Zabbaleen tiene diferentes ventajas, entre estas se incluyen, Insignificante emisión de gases Minimación de desperdicios Ahorro de energía Mayor vida útil a los basureros Alto índice de recuperación Mano de obra barata Bajos costos fijos El abastecimiento de productos baratos a los consumidores En contraste, las compañías nacionales e internacionales involucradas en BSM tiene un características poco deseables, entre las que están, Contaminación del aire Emisión de gases Excesivo uso de la energía Generación de desperdicios Bajo índice de recuperación Altos costos Fijos Alto costo de mano de obra por tonelada Otros

49 Caso de Estudio - Sayman & Danks Acabados en Metal.
Localizada en Durban, Sudáfrica Motivadores Cambios Regulatorios Demanda del Cliente Actividades Reducir la excesiva utilización de químicos Eliminación de sustancias tales como el Cromo 6 Reducción del consumo de agua en un 50% En proceso de obtención de Certificado ISO 9000 Resultados Ha incrementado su ventaja competitiva Ve como oportunidad el desempeño ambiental Se ha vuelto un promotor para prevenir la contaminación Este es un ejemplo de una compañía afectada por el cambio en la legislación y los beneficios derivados de esforzarse para vencer este nuevo desafío. La industria en Sudáfrica está comenzando su transformación ambiental. Las industrias enfrentan muchos retos derivados de la reintegración del país a la economía global después de la caída de su régimen de no-integración. El cambio es lento pero se puede observar que algunas industrias están empezando a buscar soluciones más integradas a la protección ambiental en sus operaciones. Sayman & Danks, una compañía dedicada al acabado del metal, ilustra los cambios de algunas medianas, pequeñas y micro empresas en Sudáfrica en su conversión hacia el enfoque de gestión de ciclo de vida. Sayman & Danks, es una pequeña compañía en la cuidad de Durban, Sudáfrica, que ejemplifica las mejoras ambientales dirigidas por las presiones de los clientes y la legislación ambiental del gobierno. CAMBIOS REGULATORIOS El sector de acabado de metal ha sido tradicionalmente una industria muy contaminante y problemática en Durban. eThekwini Municipality, la autoridad local a cargo de la ciudad, incrementó sus regulaciones para las compañías de acabado de metal mientras les ofrece una alternativa para lograr nuevos estándares a través de uno de los clubes de minimización de desperdicios en el país. DEMANDA DEL CLIENTE La compañía es proveedora de la industria del automóvil, la cual ha puesto una presión directa hacia ellos para que mejores sus operaciones; reduzcan los desperdicios, reciclen y reutilicen, y para que eliminen sustancias tóxicas. ACTIVIDADES El cambio no fue fácil para la compañía debido a la falta de capital para invertir, de recursos humanos y de experiencia previa en manejo del desempeño ambiental. La presión originó una nueva curva de aprendizaje para la compañía ya que habían estado trabajando usando la misma técnica durante 15 años e inicialmente no veían ninguna razón para cambiar. La compañía ha logrado numerosos beneficios gracias al nuevo enfoque de sus operaciones; han reducido el uso de químicos mientras producen tres veces el volumen, una reducción de 50% de uso de agua y la eliminación de sustancias tóxicas como el Cromo 6. La compañía está en proceso de añadir una certificación ISO 9000, tiene una salud ocupacional robusta y un sistema de seguridad, una función poco común entre la industria y cumple con las regulaciones gubernamentales cómodamente. Adicionalmente a estos beneficios, Sayman & Danks está construyendo plantas de desperdicios gracias a la experiencia ganada con la minimización de residuos y actividades para producción más limpia. RESULTADOS Saymand & Danks es uno de los promotores de prevención de contaminación entre su sector y su ejemplo ha influido positivamente a la industria del acabado del metal. La compañía ha incrementado su ventaja competitiva sobre sus competidores y ahora ve la mejora del desempeño ambiental como una ventana de oportunidad más que como una limitación.

50 Ejercicio: Reflexionar en tu organización

51 Describan una iniciativa actual
Coordinación y Construcción de Capacidad Comunicación y Responsabilidad Social Corporativa Producción y Distribución Limpia y Sostenible Ambiente y Sostenibilidad Relación Con Partes Interesadas y Afectadas Producción y Distribución Gestión de Ciclo de Vida Desarrollo de Producto Ventas y Mercadotecnia Mercadotecnia Verde Diseño para la Sostenibilidad Propósito y Objetivos: Este ejercicio está diseñado para permitir a los participantes pensar acerca de una iniciativa ambiental/social que existe en su organización actualmente –específicamente dentro de un departamento. Y luego pensar acerca de una nueva iniciativa ambiental/social que puea ser establecida (o argumentada) en otra parte de la organización el día de mañana, con el fin de soportar la GCV. Materiales: Bloc de notas para que cada individuo escriba sus ideas y un método para documentar la discusión grupal al final del ejercicio. Facilitando la Actividad: Pida al grupo trabajar individualmente (o en pares si son de la misma organización) Pida a cada participante pensar en un programa actual en su organización que esté enfocado al desempeño ambiental y/o social Pida a los participantes responder cuatro preguntas sobre el programa que han identificado: ¿A qué departamento pertenece el programa /iniciativa? ¿En qué parte del ciclo de vida se enfoca el programa? ¿El programa es parte de un sistema más amplio? (ej. ¿lo son sus objetivos y tiempos límite? ¿es un programa apartado?) ¿Está estructurado para promover la mejora continua y estimular nuevas ideas? Escriba estas cuatro preguntas en un pizarrón para que los participantes puedan verlas Una vez que los participantes han tenido tiempo suficiente (10 minutos) pida voluntarios para hablar sobre el programa/iniciativa que vino a su mente. Pídales que lo describan al grupo y discutan las respuestas a cualquiera de las cuatro preguntas que escogieron. Permita que otros hagan preguntas y ofrézcales ideas. Capture las ideas o los puntos clave en el pizarrón. Muestre la diapositiva siguiente mientras los participantes trabajan & escriben … Administración y Finanzas Compras Abastecimiento Sostenible Priorizar recursos financieros

52 La Gestión de Ciclo de Vida es…
… la aplicación del pensamiento de ciclo de vida a las prácticas empresariales, con el propósito de gestionar sistemáticamente el ciclo de vida de los productos y servicios de una organización. … la gestión sistemática de los ciclos de vida de producto y material, para promover patrones de producción y consumo más sostenibles que los que tenemos actualmente. … Un marco flexible e integrado de conceptos, técnicas y procedimientos de gestión, para enfrentar aspectos ambientales, económicos y sociales de productos, procedimientos y organizaciones. Piense en un programa actual en su organización, enfocado en el desempeño ambiental/ social … Escriba respuestas a lo siguiente … ¿A qué departamento pertenece el programa /iniciativa? ¿En qué parte del ciclo de vida se enfoca el programa? ¿El programa es parte de un sistema más amplio? (ej. ¿lo son sus objetivos y tiempos límite? ¿es un programa apartado?) ¿Está estructurado para promover la mejora continua y estimular nuevas ideas?

53 Imaginen una iniciativa futura
Coordinación y Construcción de Capacidad Comunicación y Responsabilidad Social Corporativa Producción y Distribución Limpia y Sostenible Ambiente y Sostenibilidad Relación Con Partes Interesadas y Afectadas Producción y Distribución Gestión de Ciclo de Vida Desarrollo de Producto Ventas y Mercadotecnia Mercadotecnia Verde Diseño para la Sostenibilidad Facilitando la actividad, continuación: Ahora pida a los participantes pensar acerca de (1) una parte diferente de su organización, un departamento diferente al que acaban de describir; y (2) un concepto, programa o herramienta que han aprendido y les ha interesado hasta el momento –Con estas dos cosas en mente, pida a los participantes responder a las siguientes preguntas: Si su organización fuera a implementar un nuevo programa/iniciativa en un departamento hoy, ¿cómo sería este programa? ¿Qué departamento estaría involucrado? ¿Y por qué? Describa cómo esto puede promover la GCV ¿Este programa vincularía, o soportaría, al programa existente que describieron con anterioridad? Escriba estas cuatro preguntas en un pizarrón para que los participantes puedan verlas Una vez que los participantes han tenido tiempo suficiente (10 minutos) pida nuevamente voluntarios para hablar de la nueva idea de programa/iniciativa que vino a su mente. Pídales que la describan ante el grupo, incluyendo la respuesta a cualquiera de las cuatro preguntas. Permítales explicar de dónde surgió esa idea y porqué piensan que es interesante/valiosa. Permita a otros hacer preguntas y presentar las ideas generadas durante el ejercicio. Capture ideas, o puntos clave, en un pizarrón. Administración y Finanzas Compras Abastecimiento Sostenible Priorizar recursos financieros

54 CIERRE DISCUSIÓN DE GRUPO – CIERRE DE LA DISCUSIÓN
Este es el mismo ejercicio corto por el que los participantes pasaron en la apertura de esta sesión. Pida a los participantes, ahora que ya han tomado parte de esta Sesión, pensar cómo definirían la GCV a una nueva persona, y qué le dirían que es valioso de la GCV. Una vez que los participantes han tenido un minuto para pensar, pida voluntarios para decir sus ideas en voz alta. Permita preguntas y aclaraciones. Alternativamente, pida a los participantes que simplemente escriban sus respuestas, preferentemente en una hoja de papel diferente a en la que escribieron sus primeras respuestas. Ahora pida a los participantes que comparen esto con lo que pensaron (o escribieron) al inicio de esta sesión. Pida voluntarios para que establezcan diferencias, similitudes u otras observaciones interesantes de sus dos respuestas. CIERRE

55 Ejemplo: Implementación de Eco-Diseño en una Compañía con GCV
REVISE ESTE EJEMPLO DE “Eco-Diseño” EXAMPLE, y decida si este nivel de detalle es apropiado para la audiencia que está capacitando - - No es obligatorio incluir las diapisitivas restantes en esta Sesión. La Gestión de Ciclo de Vida trae consigo coordinar muchas herramientas existentes efectivas para establecer una gestión sistemática de ciclo de vida de productos y servicios, que permita a la organización mejorar continuamente su desempeño económico, ambiental y social. la GCV debe ser, al final, un marco flexiblemente integrado de conceptos, técnicas y procedimientos para promover patrones de producción y de consumo innovadores más sostenibles que los que tenemos actualmente. Así, para establecer GCV; las organizaciones seleccionan y escogen herramientas y conceptos (presentados en la Sesión I) que son apropiados para sus operaciones, sus principales preocupaciones ambientales, los retos sociales que ejercen presión, los intereses actuales del cliente, las oportunidades de mercados emergentes, el nivel de ambición interno y otros factores. El Eco-diseño o diseño para el ambiente, es un concepto ya existente. Cuando se coordina con otras herramientas, en otros departamentos de una organización (Ej. Gestión de la cadena de suministro en el departamento de compras, o costeo de ciclo de vida en el departamento financiero), es un elemento clave de GCV para muchas compañías. Ejemplo: Implementación de Eco-Diseño en una Compañía con GCV

56 La Importancia del Diseño
Impacto Matl. Prod. Uso EOL Impacto Matl. Prod. Uso EOL Sin importar dónde ocurre el impacto de un producto, es comúnmente aceptado que el diseño determinará el 70-80% de los costos totales de ciclo de vida, y como consecuencia la mayoría de los impactos de ciclo de vida. La evaluación temprana de aspectos ambientales desde la cuna hasta la tumba del sistema del producto pueden llevar a una integración efectiva de las consideraciones ambientales en el proceso de diseño. Esta es también la etapa más efectiva en costos para integrar esas consideraciones ya que los productos modificados pueden generar costos adicionales. Caso de estudio de Soporte, “First car with an environmental certificate”, en la sección ”Casos de estudio y Recursos” de los manuales - ilustra cómo el pensamiento de ciclo de vida integrado tempranamente al diseño & desarrollo del producto influye nuevos productos, como el Mercedes Clase S Producto A Producto B

57 Diagrama Etapa-Puerta del proceso de desarrollo de un nuevo producto
Planeación Meta & Políticas de la Compañía G Diseño Conceptual G Diseño Detallado Pruebas/ Prototipo Lanzamiento De Producción Revisión de Producto G G G Mientras que el proceso de diseño es único para cada industria y organización, este diagrama etapa-puerta caracteriza el proceso genérico de desarrollo de un nuevo producto. (Los cuadros verdes representan las etapas o pasos que necesitan ser tomados mientras que los diamantes azules representan las puertas o puntos de decisión). Al incorporar la recolección de datos económicos, ambientales y sociales es posible integrar consideraciones de estos aspectos en las puertas de toma de decisiones. Actividades de Apoyo Fuente ISO/TR 14062: 2002

58 Eco-Diseño El Eco-Diseño se puede aplicar para productos existentes o nuevos Adáptelo al perfil de ciclo de vida del producto en cuestión … Pero también a la estrategia de negocios de la compañía, cultura y capacidades de la organización Existen diferentes conceptos que la organización utiliza para estimular a los diseñadores a considerar criterios de sostenibilidad durante el diseño y desarrollo de un producto nuevo (o revisado): Eco-Diseño, Eco-Eficiencia y Bio-mimética están entre ellos … En este ejmplo examinaremos el Eco-Diseño…

59 Eco-Diseño Definición de Producto (Sistema) Evaluación Ambiental
Perspectiva de Ciclo de Vida de partes interesadas Eco diseño Comunicación Ambiental El Eco-diseño puede seguir un patrón general como el presentado aquí. ISO ha publicado un Informe técnico resaltando la integración de los aspectos ambientales al diseño y desarrollo del producto (TR14062:2002). En la Sesión I, aprendimos cómo las organizaciones combinan diferentes Conceptos, Programas, Herramientas, Técnicas y Datos para soportar la GCV. El Informe técnico de ISO, documento de guía en eco-diseño sirve como un ejemplo de cómo un documento guía aceptado internacionalmente puede servir para soportar y promover la GCV en una organización. La Comisión Europea ha emitido un marco legislativo de Eco-Diseño en Productos que Utilizan Energía. Este marco, que no es voluntario, sino obligatorio para las compañías que venden en la Unión Europea, sirve también como un ejemplo de cómo una política internacional puede motivar y soportar ciertos elementos de la GCV en una organización. Fuente: ISO/TR 14062: 2002

60 En la Práctica – Eco-Diseño
Definición de Producto (Sistema) Evaluación Ambiental Perspectiva de Ciclo de Vida de partes interesadas Eco diseño Comunicación Ambiental Impacto Los Resultados de esta etapa incluirán: La composición del producto El sistema del producto Datos de la etapa de ciclo de vida Parámetros técnicos de lo relevante del producto para los aspectos ambientales significativos o parámetros ambientales

61 En la Práctica – Eco-Diseño
Definición de Producto (Sistema) Evaluación Ambiental Perspectiva de Ciclo de Vida de partes interesadas Eco diseño Comunicación Ambiental Extracción de materia prima Uso y mantenimiento Empaquetado y distribución Reutilización Reciclaje Materiales/componentes Recuperación Incineración y desecho y reciclaje Evaluación Ambiental: Perspectiva de Ciclo de Vida- Evalúa los aspectos ambientales de un sistema de producto basado en los impactos causados por el sistema. Las herramientas que pueden usarse incluyen al pensamiento de ciclo de vida y evaluaciones, tanto formales como informales. Compromiso de las partes interesadas y afectadas - Evalúa los aspectos ambientales de un producto basado en el punto de vista de las partes interesadas y afectadas, como requisitos legales, demanda de mercado y productos de los competidores.

62 En la Práctica – Eco-Diseño
Definición de Producto (Sistema) Evaluación Ambiental Perspectiva de Ciclo de Vida de partes interesadas Eco diseño Comunicación Ambiental Bienes durables, (ej. electrodomésticos) Conservación de energía Eliminación de tóxicos y otros constituyentes menores que complican el mantenimiento y las actualizaciones Impacto Uso-único, (ej. pañal) Una vez que los criterios de impacto ambiental han sido establecidos es posible aplicar los criterios de diseño apropiados a las áreas de mayor impacto. En estos casos se puede ver que las estrategias de diseño tratan las áreas de mayor impacto. Debajo tenemos un procedimiento paso a paso para implementar una tarea de eco-diseño con herramientas relevantes identificadas entre paréntesis.(Wimmer, Zust, and Lee, 2004). Vincular los parámetros ambientales significativos a las estrategias ambientales relevantes. (Cualquier conjunto de guías y estrategias ambientales). En los ejemplos de arriba se puede ver la diferencia entre impactos de electrodomésticos y de pañales. Identificar las medidas de implementación relevantes para la mejora de los parámetros ambientales pertenecientes a cierta estrategia ambiental (Cualquier lista de verificación que permita evaluar las medidas de implementación). A la derecha de la diapositiva e arriba se encuentran posibles medidas para tratar estos impactos. Desarrollar especificaciones de producto. Consiste en especificaciones fijas y deseadas. Identificar la función de referencia de producto y entonces agregar nuevas funciones y/o modificar la función existente basados en la especificación del producto (Análisis de Función). Generar ideas para realizar la función (TRIZ, lluvia de ideas, escritura de ideas, búsqueda de patentes, etc.). Generar variantes. Unir la idea correspondiente a cada función de el nuevo producto mejorado genera las variantes. Desarrollar el concepto de producto al seleccionar una variante. Las variantes son evaluadas conforme a los criterios económicos, técnicos sociales y ambientales. Continuar el desarrollo detallado del diseño, disposición, pruebas, prototipo, producción y lanzamiento al mercado. biodegradabilidad Eliminación de cualquier material problemático después de su desecho Impacto

63 En la Práctica – Eco-Diseño
Comunicación Ambiental Definición de Producto (Sistema) Evaluación Ambiental Perspectiva de Ciclo de Vida de partes interesadas Eco diseño Comunicar los aspectos ambientales de un producto mejorado ambientalmente o eco-producto al mercado con la esperanza de incrementar la participación de mercado o por lo menos mejorar la imagen del producto y de la compañía.

64 Formación de Gestión de Ciclo de Vida - Resumen
Introducción al GCV Esta Sesión! Cómo se usa la GCV en la práctica Segunda Sesión Comunicando los resultados de GCV Tercera Sesión GCV y las Expectativas de las Partes Interesadas y Afectadas Cuarta Sesión