5’S Organización y Estandarizacion Visual en el Lugar en de trabajo

Presentación del tema: "5’S Organización y Estandarizacion Visual en el Lugar en de trabajo"— Transcripción de la presentación:

1 5’S Organización y Estandarizacion Visual en el Lugar en de trabajo
Carla López Lean Healthcare Certified I.E.

2 ¿Qué es Lean? Lean es una metodología para la reducción de desperdicios o actividades que no añaden valor y busca la perfección de los procesos a través de la mejora continua. Esta metodología se basa en el Sistema de Producción Toyota.

3 “Lean Healthcare” No es un proyecto, es una manera de transformar la organización en su totalidad de forma segura y de alta calidad. Es una estrategia de Mejora Continua para optimizar como se lleva a cabo el trabajo. Elimina obstáculos para alcanzar la excelencia. Por ejemplo: sistemas de información, frustración del personal, errores y defectos, que pueden aumentar el riesgo de seguridad de los pacientes. Muy pocas de las intervenciones requieren una alta inversión en sistemas de información o maquinaria. La mayoría de las mejoras se logran a través de mejoras rápidas de poca o ninguna inversión y que se enfocan en revisar el proceso actual. Lean no elimina personas sino que las utiliza donde es apropiado.

4 Beneficios de “Lean Healthcare”
Reduce costos operacionales por hasta 40%. Mejora el flujo de los procesos, información y pacientes. Reduce defectos y errores para evitar poner en riesgo la seguridad de los pacientes. Crea un compromiso a través de toda la organización. Mejora la satisfacción de los pacientes, familiares y personal.

5 Beneficios de “Lean Healthcare” (Cont.)
Ayuda en el cumplimiento de regulaciones. Reduce el tiempo de estadía de los pacientes. Evita incurrir en remodelaciones y expansiones antes de agotar los recursos disponibles. Aumenta la capacidad de las facilidades. Cumplimiento en métricas de calidad. No es un “one time shot” sino una metodología de sostenimiento.

6 ¿Por qué Establecer un Programa de Mejora Continua?
Para que los pacientes lo vean como su primera opción en cuidado médico. Reducir costos a través de toda la cadena de valor. Para estar en cumplimiento con organizaciones como el Departamento de Salud y la “Joint Commission”. Aumentar la competitividad y los ingresos del negocio. Los planes médicos y programas de salud se están volviendo insolventes con el patrón de gastos actuales. Aumenta el tiempo dedicado a cuidado médico y reduce el tiempo de operaciones que no añaden valor para el paciente. Por cada dólar invertido en el cuidado de la salud, mas de $0.75 centavos son debido a actividades no relacionadas directamente al paciente– comunicar, programar, coordinar, supervisar, documentar.

7 Pasos para la implementación:
Evaluar- En la medicina los conocimientos profesionales son utilizados para evaluar los pacientes. En Lean se necesitan destrezas similares de evaluación para evaluar un área o proceso y preparar un análisis detallado. Características- Trabajo en equipo, resumen del problema, identificar quienes están siendo afectados, responsabilidades. Identificar la herramienta a utilizar y el tiempo estimado de su implementación.

8 Pasos para la implementación:
II. Diagnosticar- Las herramientas Lean son utilizadas para identificar y colectar información para tomar las medidas adecuadas. Se necesita un equipo multidisciplinario para obtener un diagnostico apropiado y no obviar ningún elemento. Características- En esta sección se obtiene una breve descripción de la posible herramienta a utilizar. Provee una transición mediante el análisis desde la evaluación hasta tomar el tratamiento adecuado.

9 Pasos para la implementación:
III. Tratamiento- La receta representa el tratamiento a seguir después de que la evaluación y el diagnóstico han sido completados. En lean esto envuelve la aplicación de una herramienta como en la medicina se necesita una receta. La meta final es el obtener un estado permanente de mejora continua.

10 Pasos para la implementación:
IV. Prevención/Sostenimiento- En lean la prevención es alcanzado aplicando estrategias para la estandarización y creando un compromiso de los empleados a través de toda la organización.

11 Añadir Valor versus No Añadir Valor
Actividades y Valor para el Cliente Añadir Valor versus No Añadir Valor Añadir Valor: Cualquier actividad o procedimiento necesario para mejorar la condición del paciente. Hacerlo bien desde la primera vez. Actividades que el cliente está dispuesto a pagar. No Añadir Valor: Cualquier actividad o procedimiento que no mejora la condición del paciente o no es necesario. Estas actividades deben eliminarse, simplificarse, reducirse o integrarse. Regulatorias Necesarias Mientras más tiempo está el paciente en el sistema de salud, más alto será su costo. 11

12 “Lean”= Agilidad, Eliminar Desperdicios
Sobre procesos Esperas Movimientos innecesarios Transportación Procesos innecesarios Inventario Defectos/Errores Sub-utilización de personal Ambiental Los números nacionales indican que los desperdicios en Healthcare son entre un 30%-40%, sin embargo las observaciones indican que los desperdicios son cercanos a un 60%.

13 Sobre Procesos Realizar trabajos o actividades antes de que sean necesarios o hacer más de lo requerido. Administrar medicamentos antes de tiempo para ajustar al turno del personal. Realizar pruebas innecesarias y/o redundantes. Comunicación inefectiva entre personas y departamentos. Duplicar información- formularios, documentos, informes y métricas. Papel y electrónico This is the greatest of all wastes. If you overproduce or provide an unnecessary service some type of work or service, it will encompass many of the other wastes. It is imperative that work or a service is provided when there is a request; otherwise, you may be sending information only to find out it is not required or needed. For example, dietary may send extra meal trays when a patient has been discharged or moved to another floor or unit. This would include waste in: excessive processing, transport, motion, overproduction, etc. Lean Healthcare Pocket Guide pages 13 13

14 ¿Enfocado en el cliente?
Esperas y/o Retrasos Tiempo perdido creado cuando las personas, información, equipos o materiales no están listos. Atrasos en la asignación de camas. Esperar para admisión en Emergencias. Firmas y aprobaciones en exceso. Atrasos en los resultados de laboratorios. Pacientes en espera por equipo defectuoso. This is probably the most prevalent waste in healthcare. Ask the “touch” question: “How many times does something actually get touched before it is finished?” Many times paperwork or a patient will sit (wait) for a variety of reasons. Lean Healthcare Pocket Guide pages ¿Enfocado en el cliente? 14 14

15 Movimientos Cualquier movimiento de persona que no agregue valor al paciente, servicio, etcétera. Buscar pacientes fuera del lugar indicado. Buscar resultados y/u órdenes médicas. Llevar documentos a procesos equivocados. Caminar hacia equipos mal localizados. Material fuera del punto de uso This waste can be created by poor physical layout or design, which can be responsible for more walking, reaching, or bending than is necessary. Lean Healthcare Pocket Guide page 15 15

16 Transportación Todo tiempo innecesario o adicional asociado en mover un paciente, documentos o trabajo de un proceso a otro. Transportar pacientes a otros servicios. Localizar una camilla en un pasillo y moverla de sitio constantemente. Mover muestras, especímenes y equipos a una localización incorrecta. Transportar pacientes a otro hospital porque el servicio no está disponible. This is the movement or conveyance of work or a patient to a procedure that does not add value. Transport waste can be considered similar to Motion waste, in that, the work movement itself is considered waste, rather than the person’s time in delivering information/patient to an area. Do not make a big distinction between the two. The important point is focus on the extra time it takes to transport or move something. Pose the following question to the participants: “Transporting a patient from the Emergency Room (ER) to Radiology for an X-ray; would that be considered a transport waste?” The answer is No for the actual transport time, but the following questions can be raised: Who is doing the transporting? Will the patient be waiting once they get to Radiology? How long will the patient need to wait after the X-ray? Is there adequate communications between the ER and Radiology? Is there portable X-ray machine that is not being used that could be used some ER patients? Use questions such as these when identifying waste in your organization. Lean Healthcare Pocket Guide page 171 16 16

17 Procesos Innecesarios
Ejercer más trabajo o esfuerzo que el requerido. Procesos que no añaden valor al producto o servicio, desde el punto de vista del cliente. Repetir pruebas Ordenar más pruebas que las que el diagnóstico recomienda. Completar documentación excesiva y/o redundante. Duplicidad de revisiones. Someter informes que nadie lee. This excessive processing does not add value and eventually the patient (i.e., the customer) will not pay for it. Ask the following questions: Are you copied on an distribution list that you do not have to be? Do you use the same information that another process has already entered? Lean Healthcare Pocket Guide page 172 17 17

18 Inventario Materiales y/o documentos en exceso de lo requerido por el proceso. Duplicidad de medicamentos y suministros en exceso al uso establecido. Revistas, manuales y boletines adicionales a los necesarios, fuera de fecha o expirados. Suministros de oficina en exceso. Archivos, cartas, políticas y equipos obsoletos. Equipo de oficina obsoleto. The time for someone to process the paperwork or provide a service is what needs to be evaluated. There is a limited amount of time to accomplish a task or provide a service. This is much like manufacturing when there is only a certain amount of inventory to make a part. Patients can also be consider an inventory of required capacity (time). Lean Healthcare Pocket Guide pages 18 18

19 Defectos y/o Errores Trabajo con errores y/o incompleto que requiere corregir. Errores en medicamentos Información incorrecta del paciente Procedimientos incorrecto Información incompleta Defects are the result of a mistake by a process. Defects, internal or external, result in additional administrative processes that add no value to the work or service. It takes a shorter time to do anything correctly the first time than the time it would take to do it over again. Rework is waste and adds most cost to any work or service, which reduces any profit to the bottom line. Lean Healthcare Pocket Guide pages 19 19

20 Defectos y/o Errores Ejemplo- Recetas en Target
Cada miembro de la familia tiene una banda de un color particular asignado. Diseño plano permite leer toda la información de una sola vez sin necesidad de girar la botella. El nombre de la medicina se encuentra en tres áreas del envase. Lupa en la parte trasera para leer las indicaciones claramente.

21 Sub-Utilización del Personal
No utilizar el personal en posiciones donde no puedan utilizar sus conocimientos, habilidades y destrezas al máximo. Normas inadecuadas de reclutamiento Carencia de análisis de competencias Enfermeras transportando muestras de sangre al laboratorio. Tareas no balanceadas apropiadamente. This can be considered an 8th waste. Lean Healthcare Pocket Guide page 174 21 21

22 Ambiental Uso inadecuado de los recursos energéticos y naturales que contaminan y afectan el sostenimiento del medio ambiente. Consumo de agua mayor de lo requerido. Equipos prendidos por más tiempo de lo necesario. Pérdida de materiales y/o químicos. Equipos ineficientes. Basura regular depositada en zafacón de basura contaminada. 22

23 Provee la base para un sistema Lean
5’S es un proceso para asegurar que las áreas de trabajo están sistemáticamente limpias y organizadas lo que provee mayor seguridad para el los pacientes, empleados y familiares. Provee la base para un sistema Lean 5S is a process to ensure work areas are systematically kept clean and, thus organized, ensuring patient and staff safety while providing the foundation on which to build a Lean Healthcare system. 5S is an improvement process that should involved everyone in the organization. Right form is an example of a 5S audit form. Lean Healthcare: 5 Keys to Improving the Healthcare Environment details the step-by-step methodology in a workbook format (available theleanstore.com, amazon.com) Right photo: A well-organized exam room that had 5S applied in a Kaizen Event. Lean Healthcare Pocket Guide pages 1,11 23

24 Objetivos de 5S Conocer la Regla de Oro de 5S.
Conocer el significado de cada S y su aplicación. Identificar oportunidades de mejora en áreas de trabajo utilizando la Hoja de Auditoría de 5S. Entender cómo un programa de 5S apoya la Misión/Visión de la organización.

25 Organización en el Lugar de Trabajo 5S
Tener disponible en el área de trabajo sólo lo necesario en un lugar específico de manera estandarizada y proveer la disciplina para mantenerlo

26 Regla de Oro en 5S Poder encontrar cualquier cosa en su propia área de trabajo en menos de 30 segundos y en cualquier otro lugar del área de trabajo en menos de 5 minutos sin tener que hablar con nadie, abrir un libro o prender una computadora.

27 Beneficios de 5S Reducción en: Aumento en: Defectos Lead time Costos
Inventario Espacio Desperdicios Aumento en: Productividad Satisfaccion de los clientes Capacidad Compromiso y responsabilidad Calidad Ganancias

28 Auditoría Inicial

29 Diagrama para clasificación de 5S
Número de Problemas Nivel 5 ó más Problemas 3 - 4 Problemas 1 2 Problemas 2 1 Problema 3 0 Problemas 4

30 Clasificar Organizar Limpiar Estandarizar Sostener

31 Clasificar Clasificar o Seleccionar-“Cuando haya duda, remuévelo del área” Determinar lo necesario vs. lo no necesario Establecer un área de retención. Revisar y utilizar listados de artículos innecesarios y disposición como el criterio para colocar una etiqueta roja.

32 Artículos Innecesarios
Clasificar Eliminar Artículos Innecesarios Inseguros Defectuosos Obsoletos Sin uso En exceso Mantener Artículos Necesarios Uso diario Uso periódico Usados por otros en el grupo

33 Forma Visual para Identificar
Clasificar (Cont.) Forma Visual para Identificar La Etiqueta Roja es una forma para identificar artículos innecesarios o fuera de sitio. Identifique con etiqueta roja lo que no necesita o está fuera de lugar. Mueva a un área de control. Disponga de artículos innecesarios.

34 Sugerencias sobre qué hacer
Clasificar (Cont.) Quién lo identificó Nombre: Fecha: Localización: Razón para identificar: Disposición: Fecha de disposición: Cuándo lo identificó Dónde fue encontrado Por qué se identificó Sugerencias sobre qué hacer Para cuándo se toma acción

35 Reglas para el Área de Control
Almacenaje de corta duración Visible y central Identificada y con reglas de uso visibles Identificar un responsable de administrar el área. Procedimiento de disposición de artículos Nombre: Fecha: Localización: Razón para etiqueta:

36 Organizar 2. Organizar- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Organizar para facilitar el uso. Identificar para encontrar, utilizar y regresar al lugar correcto. Escoger la mejor localización “POUS” – Ubicar en el punto de uso Utilizar controles visuales. Enfocar en la seguridad.

37 Organizar ¿Cómo escoger buenas localizaciones?
Disponibilidad, proximidad Frecuencia de uso, visibilidad Facilidad de acceso Altura, peso, tamaño, seguridad Ergonomía

38 Limpiar 3. Limpieza- Limpie e inspeccione al mismo tiempo.
Identifique situaciones anormales y áreas a mejorar. Establezca un programa de mantenimiento. Asigne responsabilidades. Haga la limpieza parte integral del trabajo diario. Un lugar de trabajo limpio es indicativo de calidad y buen servicio al cliente.

39 Estandarizar 4. Estandarizar- creación de guías para mantener las áreas organizadas y limpias a través de mejores practicas. Preparar tabla de estandarización. Hacer los estándares claros y visibles. Mantener y dar seguimiento a las condiciones establecidas como estándar. Estándares típicos Localización de herramientas, equipos, archivos, etc. Instrucciones Visuales, fotos Itinerarios de limpieza Listados de cotejo Identificación por colores

40 Estandarizar Establecer reglas para mantener las primeras 3 S’s.
Etiquetas rojas Localizaciones temporeras y sus reglas Organización de artículos Procedimientos e itinerario de limpieza Sistemas de almacenaje Compartir la información con todos utilizando controles visuales.

41 Estandarizar Identificar la condición estándar: Solo archivos de
Pacientes de más de 60 años Condición Estándar Ideas de Control Idea Adoptada Categoría Clasificar La altura de las archivos almacenados no debe exceder la altura de 5 pies Organizar Todos los meses se deberá limpiar y verificar filtraciones de agua dentro del almacén Limpiar

42 Ideas de Estandarización
Estandarizar (Cont.) Ideas de Estandarización Categoría Estándar Condición Estándar Ideas de Control Idea Adoptada Línea de Control color rojo en la pared. Clasificar Letrero que diga: Archivos no más de 5 pies de alto. Organizar Limpiar

43 Código de Colores para Seguridad según OSHA
Estandarizar (Cont.) Código de Colores para Seguridad según OSHA Amarillo Negro, blanco Rojo Anaranjado Verde Azul Violeta Precaución Tráfico, limpieza Emergencia, Peligro, Equipo de incendio Puntos de Peligro Equipo de Seguridad Equipo en reparación Rayos X, Alpha, Beta

44 Estandarizar (Cont.)

45 Estandarizar (Cont.)

46 Estandarizar (Cont.) Letreros y Etiquetas OIL
Etiqueta de Calibración Equipo: _______________________ Fecha de Calibración: _________________ Próxima Fecha de Calibración: _____________ Comentarios: _______________________ _________________________________ Iniciales: _____ Fecha: _____ Hora: ____ Peligro de Radioactividad OIL Información de Seguridad “No Utilice Aceite Aquí”

47 Mantener 5. Mantener- Mantener el sistema activo a través del adiestramiento, la práctica, repetición y apoderamiento para que ejecuten de la manera esperada. Pasos a seguir: Adiestrar personal. Practicar lo aprendido. Seguir los procedimientos, políticas correctas. Desarrollar sistemas de medidas de limpieza y organización. Cambiar hábitos de trabajo

48 Mantener (Cont.) Condiciones necesarias:
Desarrollo de nuevos conocimientos y destrezas Compromiso de la Gerencia Comunicación constante 5S como un lenguaje común en ambas direcciones Hacer 5S parte del trabajo diario Compromiso total del empleado

49 Mecanismos de Sostenimiento
Mantener (Cont.) Mecanismos de Sostenimiento Practicar Adiestrar Ejemplos (fotos y videos) Inspeccionar Retroalimentar Facilitar Reconocer

50 Cambiar la Manera de PENSAR
Regla de los 30 segundos y 5 minutos. Cambie el concepto propiedad individual vs. propiedad de grupo. El proceso es el “dueño” de las herramientas que necesita. 5S - parte esencial del día a día de trabajo. “Controlar” vs. “arreglar”. Empleados a cargo.

51 EJERCICIO DE PRACTICA

52 Claves para el Éxito en la Implementación
Compromiso total – Cultura 5S Apoyo gerencial Motivación Reconocimiento Comunicación Educación Métricas de 5S en cada área Rutina - parte del estándar de trabajo Disciplina y mantenimiento

53 5S como Rutina Dedique 5 minutos a 5S. Efectúe 5S semanalmente.
Establezca 5S como parte de sus deberes. Evalúe y muestre visualmente los resultados.

54 Ejemplos de Implementación:

55 Ejemplos de Implementación
Reducción de desperdicios en la tómbola Estandarización de canastas.

56 Ejemplos de Implementación

57 Claves del Éxito Enfocar en satisfacer al cliente interno y externo
Adiestrar, motivar y respetar a los integrantes Compartir información Enfatizar en la mejora continua Desarrollar y facultar líderes Dirigir con trabajo en equipo Fomentar apoderamiento y delegación Ejercer la toma de decisión Resolver los obstáculos y controversias Activar métricas de desempeño ¡Celebrar! 57 57

58 ¿Preguntas?