“Lean 101” Fundamentos Basicos

Presentación del tema: "“Lean 101” Fundamentos Basicos"— Transcripción de la presentación:

1 “Lean 101” Fundamentos Basicos

2 Historia de la Manufactura
Participativa Compromiso y responsabilidad compartidos Grupos efectivos Dependiente La gerencia piensa y los empleados ejecutan Trabajador vs Gerencia Independiente Empresario responsable Pequeños Negocios Variado Bajo Volumen Alta varidedad Enfocado hacia el Cliente Estandarizado Alto volumen Poca variedad Efocado hacia el manufacturero Personalizado “Productos unicos” Hecho a la medida. Gran variacion en la calidad Equipos Diferentes habilidades, Adiestramiento continuo Automata Habilidades limitadas Trabajo repetitivo Mentes adormecidas Artesano Una persona hace todo el trabajo aprende solo Lean 1980 Produccion en Masa 1920 Pre-industrial 1890 Personal Producto Cultura

3 Produccion en Masa Almacen de Recibo Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Almacenaje Almacen De Productos Terminados Preparacion de Material Inspeccion Inspeccion Inspeccion

4 ¿Que es Manufactura “LEAN”?
Una manera para identificar y eliminar desperdicios (actividades que no añaden valor) a traves de mejoras continuas, haciendo fluir el producto, segun lo hale el cliente en busqueda de la perfeccion en los procesos de manufactura

5 Definicion de Actividades y Valor
Actividades que añaden valor son todas las actividades que cambian la forma o la funcion del producto o servicio y por las cuales el cliente esta dispuesto a pagar Actividades que NO añaden valor son las actividades que no cambian la forma o funcion , o que no son necesarias y por las cuales el cliente no esta dispuesto a pagar. Estas actividades deben ser eliminadas, simplificadas, reducidas o integradas

6 ¿Que es Desperdicio? Desperdicios es “todo aquello que no sea la minima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio, y tiempo de los trabajadores y que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto Shoichiro Toyoda Presidente, Toyota

7 “LEAN” = Eliminacion de Desperdicios
Tipicamente, 95% del Tiempo Total del Proceso no añade valor al produto Tiempo De Corrida Procesamiento de Ordenes, Transporte, Almacenamiento, Espera, Retrabajo (Rework), “Setup” de Equipo, Inspeccion, Averias de Equipo, etc 5% 95% Tiempo Total del Proceso

8 VA / NVA Lead Time Razón Promedio de Valor añadido en los procesos.**
95% 5% Razón Promedio de Valor añadido en los procesos.** Non Value Adding (NVA) Value Adding 2.5% 97.5% Si el enfoque es mejorar las operaciones que le añaden valor al producto. NVA VA 50% 50% Las compañias reducen dramáticamente su Lead Time al reducir las actividades que no añaden valor! NVA VA ** Objetivo de una industria de clase mundial es que al menos un 25% del tiempo total del proceso sea Valor Añadido. Lead Time

9 Examples of Non Value Added
Activities In A Plant Almacenamiento Temporero Piezas Defectuosas Esperar por Material Buscar Herramientas Manejo Pesado Sobre Inventario Falta de Piezas Sobre Produccion o manejo doble Averias del equipo y Reparaciones Mirar la maquina trabajar Movimiento de larga distancia Conteo de piezas

10 Ejemplos de los Ocho Desperdicios
Observar la maquina en operacion- Personal sub-utilizado Esperar por partes – Esperar Contar partes – Procesos que no anaden valor Hacer mas de lo que se puede vender – exceso de inventario Mover piezas a grandes distancias – transportacion Almacenar trabajo en proceso – sobre-produccion Buscar herramientas – movimiento en exceso Retrabajar – defectos, procesos que no añaden valor Inspeccion redundante – proceso que no anñaden valor Maquina Danada – esperar, defectos

11 Ejemplos de desperdicios (MUDA)
Sr. Waste Ejemplos de desperdicios (MUDA) Inventario Movimientos 1 Area de Recibo 2 Area de Inspección Movimientos Innecesarios Espera Ineficiencias en el Proceso Exceso de Producción Productos Defectuosos 3 Línea de Ensamblaje Empaque ALMOX 5 Almacen Observar la máquina en operación Esperar por piezas Contar piezas Hacer más de lo que se pueda vender Mover piezas a grandes distancias Almacenar trabajo en proceso Buscar herramientas Re-trabajar Inspección redundante Máquina dañada

12 Herramientas de “Lean”

13 ¿Que es Trabajo Estandarizado?
Operaciones consistentemente realizadas con seguridad, organizadas en la mejor secuencia, usando la mas efectiva combinacion de personal, material, maquinaria y metodos Tres Elementos de Trabajo Estandarizado Trabajo en secuencia Trabajo en proceso Demanda

14 ¿Por qué Trabajo Estandarizado?
Mantiene productividad, calidad y seguridad en niveles optimos, excelencia, etc. Provee una base para medir el desempeño contra la demanda Provee la base para el adiestramiento y desarrollo en multiples destrezas Facilita iniciativas de mejoramiento continuo

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16 Los Elementos de 6S “Seiri”- Sort –Clasificar
Cuando hay duda eliminarlo “Seiton” – Set in Order – Organizar Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar “Seiso” – Shine – Limpiar Inspeccionar a traves de la limpieza “Seiketsu” – Standardize – Estandarizar Todo listo para usarse “Shitsuke” – Sustain – Sostener Disciplina para mantenerlo en continuidad “Anzen” - Safety – Seguridad Un ambiente de trabajo Seguro

17 ¿Por que tener un lugar de trabajo organizado?
Un lugar de trabajo limpio, ordenado, seguro, eficiente y agradable resulta en : Menos accidentes Mejor eficiencia Reduccion en tiempo de busqueda Mejor control visual del area de trabajo Es la base para todas las otras actividades de mejoramiento

18 Controles Visuales

19 Controles Visuales Son simples señales visuales que le proveen al operador la informacion para tomar las decisiones correctas. Son efectivas, faciles de entender y administradas por los trabajadores. Ejemplos Las tarjetas de Kanban Colores par los moldes, herramientas, etc. Lineas en el piso que demarcan areas de almacenamiento, pasillos y areas de trabajo, etc Luces de “Andon”

20 “Deja que el proceso de manufactura te hable!”
¿Por que se hace visual? Facil de entender Apoya la diversidad de recursos humanos Apoya seguridad en el trabajo Permite el conocimiento inmediato de las condiciones del proceso, por los trabajadores, lideres de grupos y gerentes “Deja que el proceso de manufactura te hable!” -Dr. Gywn Gallsworth

21 Ejemplos de Controles Visuales Comunes
Alerta a vehiculos grandes no queden atascados Lavamanos no se pueden desbordar Ventanillas de los sobres aseguran que las cartas son entregadas al remitente

22 Trabajo en Equipo es fundamental para “LEAN”

23 Los empleados necesitan cambiar
Los empleados deben estar dispuestos a: Aprender nuevas destrezas Participar en equipos y compartir ideas Tomar decisiones, correr riesgos, aceptar y corregir errores Compartir la responsabilidad para implementar cambios Apoyar mejoramiento continuo

24 ¿Por que trabajar en Equipo?
Empleados con multiples adiestramientos y habilidades Filosofia de mejoramiento continuo Calidad del proceso Compañerismo y mejoramiento del ambiente Organizacion enfocada en un objetivo comun “Empleados Motivados Hacen Mejores Productos”

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26 Definicion de Cambios Rapidos
Definición de “Set-up” Tiempo entre la ultima pieza buena de la corrida actual y la primera pieza buena de la siguiente corrida

27 Pasos de cambios rapidos
Preparacion y Conclusion 30% Montando y Desmontando % Midiendo, “Seteando”, Calibrando 15% Corridas de prueba y ajustes finales 50%

28 Principios de Cambios Rapidos
Dos clases de tareas en los cambios: Internos (maquina apagada) Externo (mientras la maquina esta funcionando Eliminacion o reduccion de una tarea en el cambio requiere un claro entendimiento del objetivo y la funcion real de la tarea Enfocarse primero en soluciones sin costo o de costos bajos ¡El mejor cambio es ningun cambio!

29 Cambios Rapidos Elimina Desperdicios
Preparacion y planeacion adelantada Aumenta la Precision Del cambio Reduce Defectos y pruebas Mejoramiento de Calidad La corridas Cortas de produccion Reduce la Sobreproduccion Y aumenta la flexibilidad Reduce el Inventario Y requisitos de espacio Reduccion de costos Reduce el Tiempo para Entregar las ordenes Reduccion Del Tiempo De no valor Mejora La atencion al cliente Servicio al Cliente

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31 Reduccion en el Tamaño del Lote

32 ¿Por que considerar la Reduccion en el Tamaño del Lote?
Mejora el tiempo de entrega al cliente Baja el costo de mantener el inventario Reduce el espacio requerido entre operaciones Minimiza los defectos causados durante el almacenaje Aumenta la flexibilidad y produccion mas variada

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34 Almacenamiento en el Punto de Uso (POUS)
La materia prima, partes y herramientas se almacenan en la estacion de trabajo deonde se utilizan Sistema visual de lotes pequenos para reabastecimiento Funciona mejor cuando la relacion con el proveedor o el manejo de materiales permite envios pequenos, frecuentes y a tiempo

35 ¿Por que usar el Almacenamiento en el Punto de uso (POUS)?
Reduce el trabajo sin valor como clasigicar, mover y transportar partes y herramientas Da el sentido de un comienzo y un final al trabajo Permite identificar a tiempo problemas de calidad Simplifica el manejo de inventario, almacenamiento y movimiento de materiales

36 Inspeccion de Calidad en la Fuente

37 Inspeccion de la Calidad en la Fuente
Los operadores inpeccionan el producto antes de pasarlo a la proxima estacion de trabajo Los operadores estan capacitados para realizar las inspecciones Herramientas visuales – muestras o normas establecidas Documentos de apoyo – Listas de cotejo claros y procedimientos de calidad Adiestramiento en la normas de calidad y en el proceso de inspeccion

38 ¿Por que hacer la Inspeccion de Calidad en la Fuente?
Elimina o reduce inspecciones finales Reduce el paso de defectos Elimnina procesos que no añaden valor Reduce los derperdicios Aumenta la satisfaccion del empleado

39 Total Productive Maintenance

40 ¿Que es Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Un sistema preventivo, para eliminar desperdicios causados por el equipo Resumir/Analizar el desempeño del equipo para identificar la raiz de los problemas, para luego implementar acciones correctivas y preventivas permanentes Responsabilidad compartida

41 ¿Por que hacer Mantenimiento Productivo Total (TPM)
                                                                                                                Reduce daños en el equio Pocas emergencias de mantenimiento Mejora seguridad Aumenta la vida de la maquinaria Incrementa la productividad Mejora la calidad del producto Reduce inventario Baja costos de operacion Desarrolla mas habilidades en los trabajadores Disminuye el tiempo total de entrega

42 Sistema de Halar o Empujar

43 Empujar (Push) vs. Halar (Pull)
Sistema de Empujar Cada operacion produce usando pronosticos e itinerarios de trabajo sin tener en cuenta lo que necesita la operacion siguiente. Sistema de Halar Se reabastece solamente lo que el cliente ha consumido. Se unen funciones distintas a traves del uso de metodos visuales para controlar el flujo de recursos (ej. Kanban)

44 Diagrama de Flujo en el Sistema de Halar
Flujo de Informacion Proveedor Materia Prima Proceso A Proceso B Proceso C Producto Terminado Cliente Flujo de Material Posicion del Kanban

45 ¿Donde se puede usar el Sistema de Halar?
¡En cualquier lugar! No se necesita unir operaciones o maquinas Se enlazan sincronizando su produccion usando controles visuales

46 ¿Por que el sistema de Halar?
Es un metodo simple y flexible para controlar y balancear el flujo de productos Elimina desperdicios Sobreproduccion -Movimientos Defectos - Inventarios Esperas - etc Responde rapidamente a la demanda del cliente

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48 Manufactura Celular Es la combinacion mas efectiva de operaciones manuales y mecanicas para aumentar el valor anadido y reducir el desperdicio

49 ¿Donde se usa la Manufactura Celular?
En cualquier lugar donde hay actividades continuas que añaden valor, pasando una pieza a la vez, de una estacion de trabajo a otro

50 5 Pasos para diseñar una Celula de Manufactura:
Agrupar los productos Medir la demanda y establecer el ritmo de produccion (“takt time”) Revisar la secuencia de los procesos Combinar y balancear los procesos Diseñar el plano de la Celula

51 Establecimiento del Tiempo Takt
Tiempo Takt = Demanda Tiempo Takt = Tiempo de trabajo disponible Numero de Unidades vendidas Ejemplo: Tienes disponible para trabajar 900 segundos y vendes 73 unidades

52 Revisar la Secuencia de los proceso
Observar la secuencia de las tareas que lleva a cabo cada operador Dividir las operaciones en elementos observables Eliminar las actividades que no añaden valor Estudiar la capacidad de la maquinaria y el tiempo de produccion

53 Diseño y Construccion de Celulas de Manufactura
Diseño de planta flexible Tamaño de lote = 1 Almacenamiento en el Punto de Uso (POUS) Administracion visual – Kanban Modelos combinados Se permite mas flexibilidad en los trabajadores

54 Distribucion Flexible

55 Distribucion Flexible

56 Mapa de Flujo de Valor (VSM)

57 Definición de VSM: Es un metodo para visualizar el flujo de materiales e información desde el momento que el servicio o producto llega como materia prima (raw material) pasando por todos los procesos de manufactura hasta llegar al cliente. Raw Material Finished Product Stamping Process Welding Assembly Cell Customer Value Stream

58 Beneficios: 1. Te ayuda a visualizar el proceso o servicio completo, no una estacion solamente. 2. Ayuda a ver los “wastes” del sistema y la fuente del “waste” 3. Ayuda a identificar problemas en el flujo de las operaciones. 4. Es la base para el creación de un plan de mejoras. b c a A B C Finished Goods

59 Ejemplo de un Mapa de Flujo de Valor -Actual